KRİZLERE KRİZ YOK İKEN HAZIRLANMAK VE SAĞLAM İŞLETME OLMAK

(1)

GÜVENLİ YARINLARA

www.teolupus.com Sayfa 1

Bülteni

Ocak 2021- 3

KRİZLERE KRİZ YOK İKEN HAZIRLANMAK VE “SAĞLAM İŞLETME”

OLMAK

Ülkemizin ekonomi kültürü için şöyle bir önermem var, bilmem katılır mısınız: “Nakit fazlalığı veya yüksek kȃrlılık oranı, işletmelerdeki potansiyel riskleri gizleyen kalın bir perdedir”

Keza, stratejik bir planlamadan ziyade anlık piyasa koşullarına bağlı ve sürdürülebilirliği tartışmalı olan “obez büyüme” de bir başka handikaptır.

ALP BULUÇ T e o l u p u s Pa rt n e r a l p . b u l u c @ t e o l u p u s . c o m

Kriz denildiğinde bugün de içinde bulunduğumuz COVID-19 salgını benzeri beklenmeyen ve hızlı karar alınması gereken özel dönemleri anlıyoruz. Operasyonel, sektörel, makroekonomik, iklimsel, itibarla ilgili vb farklı krizlerden ekonomik kriz türlerine baktığımızda ise çoğumuzun aklına nihai olarak genellikle nakit yönetimini öne çıkaran makroekonomik krizler gelir.

Alınacak dersleriyle geçecek olan ve içinde bulunduğumuz COVID-19 salgını krizi özelinde ise şu ana kadarki gelişmelere bakarak şunları ifade edebiliriz: Salgın toplam üretim ve harcamalarda azalmaya yol açmış, şu ana kadar konaklama ve ulaştırma sektörlerinin cirosunu azaltırken e-ticaret, kargo taşımacılığı, bilgi teknolojisi gibi sektörlerin cirosunun artışına yol açmış gözükmektedir. Yaşananların şirket stratejilerine, yetenek yönetimine, iş-hayat dengesine, iş yeri kültürüne ve eğitim yöntemlerine kalıcı etkiler bırakacağını tahmin edebiliriz.

Aslında, adını koymadığımız ve sadece nakit yönetiminden değil de işlerin yolunda gittiğinin düşünüldüğü zamanlardaki yanlış, eksik veya güncel olmayan uygulamalardan kaynaklanan ve ölçülmesi zor olan “öncü kriz göstergeleri” de vardır. Bu yazıdaki amacım makroekonomik krizlere öncülük eden ve aslında ekonomik rakamlara hemen değil zamanla yansıyan bu tür durumlara işaret etmek ve özellikle KOBİ’lerin ve aile işletmelerimizin dikkatine sunmaktır.

Son dönemde daha çok duyulan davranışsal finansın açıklamaya çalıştığı gibi kişisel iş hırslarının ve hesapsız isteklerin kontrol altında tutularak mümkün olduğu kadar gerçekçi kararlar alınması da kritik bir konudur, ancak bu yazının konusu değildir.

(2)

www.teolupus.com Sayfa 2 Başarı Kavramı ve Öncü Kriz Göstergeleri

İş hayatındaki “başarı” kavramına yakından baktığımızda özellikle KOBİ hissedarı olan iş insanlarının ve yöneticilerinin önemli bir kısmının aldıkları kararlara esas olarak satışlar, kȃrlılık, büyüme ve tahsilat oranı gibi temel göstergeleri referans aldığını görmekteyiz.

Bir de yerine getirilmediğinde krizlere hazırlıksız yakalanmamıza neden olan ve işler iyi giderken yokluklarının pek de farkına varılmayan ancak kriz zamanlarında veya rekabetin yoğunlaştığı zamanlarda daha fazla akla gelen “şimdiki aklım olsaydı” tarzında “öncü kriz göstergeleri” vardır, yapısal nitelikteki bu göstergelere yakından bakalım:

1- Profesyonel ve kurumsal altyapının oluşturulması, işlevsel bir yönetim kurulu bulunması, stratejik plan ve bütçe ile politikaların, prosedürlerin ve süreçlerin hazırlanması,

Aile içi özel durumların, ilişkilerin ve kişisel nakit ihtiyaçlarının şirket yönetimine yansıtılmaması, bu anlamda bir Aile Anayasası yanında uygulama ilkelerinin standartlara bağlanması,

2-Girişimcinin ruhunun kurumsal altyapıyla harmanlanması ve bürokrasiye boğulmaksızın yazılı kültürün geliştirilmesi, kurum kültürüne ve etik ortama verilen önem,

3-İşletmede temiz veri ve güvenilir bilgi üretilmesi, her düzeyde karar destek ve yönetim raporlama sisteminin geliştirilmesi,

4-Karar destek sisteminin unsurlarından olan doğru kurumsal kaynak planlaması (ERP) ve belge yönetim sistemlerinin kurulması ve uygulamanın izlenmesi,

5- Stratejik, operasyonel, finansal, mevzuat, bilgi teknolojisi, itibar ve kurum kültürü risklerinin sistematik olarak ölçülmesi, risklere doğru cevaplar verilmesi ve gerekli iç kontrollerin oluşturulması ve güncel tutulması, hile ve suiistimal risklerine karşı önlem alınması,

Duyarlılık ve senaryo analizlerinin yapılarak “en iyi, iyi, orta, zayıf, kötü, en kötü” senaryoların hazırlanması ve olası riskleri kabul/red/paylaşma/azaltma kararlarının verilmesi,

Aylık Nakit Akış Planının ve bilanço aktif-pasif yapısının farklı senaryolarda hazırlanması ve özsermaye ve gerekli kredi/fon kaynaklarına erişme imkânlarının şirketin iyi zamanlarında oluşturulması,

Normal zamanlarda kȃrlılık ve FAVÖK/EBITDA (Faiz, Amortisman, Vergi Öncesi Kar / Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) yüksek olsa dahi nakit sorunları işletmelerin hayatının sona ermesine yol açabilir.

Kriz dönemlerinde ise işletmeler genellikle nakit ve kredi yetersizliği nedeniyle ve buna bağlı olarak tahsilatlarda ve ödemelerde aksaklık yaşanması, maliyetlerde ani yükseliş, ani talep düşüşü gibi sorunlar yaşarlar ve bu durumlar işletmenin hayatının durmasına kadar varabilir.

6-Müşterinin ve ihtiyaçlarının yakından tanınması, müşteri memnuniyetinin takibi, doğru marka yönetimi ve satılan ürünün maliyetinin sağlıklı ölçülmesi,

7- Sistematik bir sektör, rakip ve mevzuat analizi,

Başta ciro ve tahsilat olmak üzere mevcut müşteri performanslarının sürekli izlenmesi ve sonuçların aksiyonlara bağlanması,

MAKALE

(3)

www.teolupus.com Sayfa 3 Mevzuat takibi şirketlerin tabi olduğu vergi planlaması, teşvikler,

mevzuat denetimi, iş yapış biçimi ve benzeri konular açısından son derece hayatidir.

8-Teknolojinin yakından takibi ve doğru ürün geliştirme,

9-Çalışanların işyerindeki adalete güven duymalarının temini, işletmeye bağlılıklarının ölçülmesi ve işe alım, çalışma ve terfilerinde liyakate önem verilmesi,

10-Güvence hizmetleri çerçevesinde işletmede düzenli iç denetim yapılması, süreçlerin geliştirilmesi ve acil durumlara hazırlıklı olunması.

Yukarıdaki alanlarda atılacak adımlarda işletmelerde bulunmayan uzmanlık ve tecrübe ihtiyaçlarında eş veya dış kaynağa başvurmayı doğal görmekte fayda bulunmaktadır.

Yukarıda on başlıkta özetlediğimiz ve yerine getirilmediğinde daha fazla hissedilecek olan “öncü kriz göstergeleri”

esasen işlerin iyi gittiği zamanlarda yapılması beklenen ve serbest piyasanın kaçınılmaz sorunlarından olan makroekonomik ve sektörel kriz dönemlerine hazırlıklı girmek ve kurumsal rekabet gücünü arttırmak açısından önem taşırlar.

Zamanın Ruhu

Bazen zamanın ruhu veya konjonktür, adeta bir sörf dalgasını dengede tesadüfen yakalamış gibi işletme sahiplerinin bir yere yükselmesinde önemli bir rol oynar. Buna ülke içindeki korumacı teşvikleri / vergi avantajlarını / kredi imkȃnlarını da eklersek bu süreç işletmeleri uzun süre başarılı gösterebilir. Ancak, belki de o sırada içten bir paslanma / verimsizlik sürmektedir. Artan uluslararası rekabet ve risklere karşı hazırlıklı olma isteği, o gelinen yerde kalıcı olmak için yukarıda bahsedilen çeşitli yetkinliklerin geliştirilmesi ihtiyacını doğurur. Arkadan gelecek bir başka dalga ile yıkılmamak için “iyi zamanlarda” buna göre yapılanmak ve stratejileri oluşturarak gözden geçirmek gerekir.

Nesil farkının neredeyse 10 yıla indiği, şirketlerin başarı ve başarısızlık arasında hızlıca gidip geldiği zamanlarda yaşıyoruz. Vekȃlet teorisinde bahsedilen şekilde kurucularının henüz daha işleri profesyonellere devretmeden önce kısa sürede küresel başarıya ulaşan şirketleri görüyoruz. Kısacası, toplumsal ve ekonomik paradigma değişikliklerini günümüzde artık daha hızlı yaşıyoruz. Küreselleşmenin ileri safhalarını yaşadığımız bu dönemlerde para / ticaret / üretim / bilim arasındaki ilişkilerin çok daha koordinasyon içinde hareket etmesi gerekmektedir. Hukuk, muhasebe, bilgi teknolojisi yapılarının birbirine yaklaştığı ve serbest pazar yapısının yaygınlaştığı bugünlerde verimlilik ve etkili çalışma yöntemleri, işletmeler arasındaki farkları belirleyen unsurlar olmada çok daha fazla önem kazanmaktadır.

Bu durumda, işletmelerimizin de bu rekabetin getirdiği karlılıkta zorlanmalar, pazar daralması ve daha zor ikna olan müşteriler gibi gerçeklere karşılık, rekabette öne geçecek farklı “yönetim aletlerini, yöntemleri, standartları, ilkeleri ve bakış açılarını” benimsemek, geliştirmek ve değişmek gerektiğini kriz zamanlarından önceki “iyi zamanlarda”

idrak etmeleri sürdürülebilirliklerine katkı yapacaktır.

MAKALE

(4)

www.teolupus.com Sayfa 4 Yeni Hayat, Yeni Hayat, Yeni Hayat…

Kurumların ömrünün kişilerin ömründen daha uzun olması gerektiğini varsaydığımızda ve “işletme tüzel kişiliğinin”

“işletme sahipliğinden” ayrı bir varlık olduğunu düşündüğümüzde yukarıda bahsedilen aksiyonların faydasının uzun vadeli olduğunu söyleyebiliriz. Unutmamalıyız ki, gerek kamu gerek özel sektör gerekse üçüncü sektörden olsun örgütler bir ekonomide sağladıkları istihdam, üretim, katma değer ve oluşturdukları sosyal dinamiklerle başta hissedarlar, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, finans kuruluşları ve kamu idare ve kurumları olmak üzere tüm paydaşları kapsayan toplumsal bir etki yaratırlar, mevcut ve gelecek nesillere karşı sorumluluk taşırlar ve bu sorumluluk çerçevesinde uzun vadeli bakış içinde yönetilmeleri gerekir. Bir başka deyişle kurumlar / şirketler / örgütler topluma ait kaynakları (insan, enerji, hammadde, toprak, para, teknoloji vb.) kullanırlar, çıktı üretirler ve toplumun ihtiyaçlarını karşılamada hayati bir konumda bulunurlar.

Aşağıdaki Dipnot 1’de yeralan Ağustos 2020 tarihli araştırmada da belirtildiği üzere ülke milli geliri ve istihdamında çok önemli bir yer tutan KOBİ’lerin iyi yönetilmesi ekonomik ve toplumsal fayda açısından hayati önem taşımaktadır.

Şirketlerin / kurumların hayatındaki değişiklikleri insan hayatındaki değişiklerle açıklamaya çalışırsak şu benzetmeyi yapabiliriz:

• Hastalandıkça doktora gideriz, rahatsızlık teşhisi yapıldıktan sonra tedaviye geçilir, hastalanmamak için önleyici adımlar olan sağlıklı beslenme, doğru uyku düzeni, spor, sevdiklerimizle birlikte olma, sevdiğimiz faaliyetleri yapma, hobilerimizi seçme ve yapma, işimizi iyi yapma ve benzeri faaliyetlerin, şirketlerdeki / kurumlardaki yukarıda açıkladığımız ve karşılığı yerine getirilmediğinde “öncü kriz göstergeleri” olarak adlandırdığımız 10 maddeye karşılık geldiğini söyleyebiliriz. Bunlar bünyenin bağışıklık sistemini güçlendiren önleyici tedbirlerdir.

Şirketlerin zamanla küçük veya büyük ölçekteki değişimi onların hayat çizgisini ve ömrünü belirler. Bazen teşhis çalışması sonucu ameliyat gerekir bazen kalp nakli gerekir bazen estetik cerrahiyle görüntü değiştirilir bazen farklı hayati organlar ve bazen de omurilik nakli gerekir. Bu durum, bazen şirketlerde hedeflerin, risk algısının, stratejinin ve yönetişim yapısının bazen rakip tanımının bazen operasyonel iş yapış tarzının bazen de mevcut kültürün değişmesini gerektirir.

Bu değişim zaman içinde somut anlamda, hissedarların değişimi, çalışanların değişimi, paydaş beklentilerinin değişimi, ürünlerin ve markaların değişimi, iş süreçlerinin değişimi, iş yapış yöntemlerinin değişimi, görev tanımlarının değişimi ve prosedürlerin değişimi gibi pek çok farklı şekilde ortaya çıkabilir. Zamanla şirketin misyonu ve vizyonu da güncellenebilir. Şirket açık bir sistem olarak dış dünya ile olan doğru iletişim ile ve iç çevre dengesini doğru yürüterek entropisini yönetebilir, kendisini yeniden üretebilir ve ömrünü uzatabilir.

MAKALE

(5)

www.teolupus.com Sayfa 5 Kȃrlılığın, pazardaki konumun, ürünlerin müşterilerce beğenilmesinin veya FAVÖK / EBITDA’nın büyüsüne kapılmadan, iç pazara ve iç dinamiklere fazlaca sırt yaslamadan, kısacası mevcut statükoyu değişmez sayarak ilk ciddi sarsıntıda sendeleyecek bir “yaşayan ölü olmadan” iyi dönemlerde krizlere hazırlık yapmak, işinin ehli olmak, bir başka deyişle çıkabilecek her türlü krize karşı iyi günlerde hazırlık yapacak felsefede olmak işletmelerimizin geleceğini daha sağlam, dayanıklı ve güvenli kılacaktır.

Dipnot 1:

Halkbank Kobi Ağustos 2020 Araştırmasına Göre;

Sosyal Güvenlik Kurumu ve Türkiye İş Kurumu verileri kullanılarak hazırlanan bültende, KOBİ'lere de yer verildi.

KOBİ iş yeri sayısı Ağustos ayı itibarıyla son bir yılda %4,4 oranında, 72,000 artarak 1,703,000’e ulaştı.

KOBİ iş yeri sayısındaki bu artış istihdama yansıdı.

KOBİ'lerin istihdamı bir yılda 508,000 kişi artarak 11,256,000 kişiye ulaştı.

Türkiye genelinde toplam istihdam sayısı olan 14,021,000 kişi içindeki KOBİ istihdamının payı

%80 olarak belirlendi.

1550000 1600000 1650000 1700000 1750000

Oca.19 Oca.20

Ağu.19 Ağu.20 Türkiye 1631000 1703000

Türkiye'de Kobi İşyeri Sayısı

Türkiye

İstihdam

Ağu.19 10748000

Ağu.20 11256000

10400000 10600000 10800000 11000000 11200000 11400000

Kobilerin Sağladığı İstihdam Sayısı

Ağu.19 Ağu.20

2804200

11216800

2020 Yılı İstihdam Sayısı

Diğer Kobiler

MAKALE

(6)

Uzaktan İç Denetim Faaliyetimiz

Antalya'da turizm sektöründe faaliyet gösteren müşterimizin faaliyet süreçleri gözden geçirilerek iç kontrollerinin verimlilik düzeyi değerlendirildi. Tabi olduğu mevzuat ve düzenlemelere uygunluğu incelendi ve süreçlerin taşıdığı riskler tespit edildi. Covid-19 salgınına karşı alınan tedbirlere uyumlu olarak uzaktan yapılan iç denetim süreci boyunca müşterimizi ziyaret edemesek de dijital ortamda alınan veriler ve görüşmeler ile etkili bir çalışma yürütüldü.

https://teolupus.com/teo/referanslar/

Gayrimenkul Sektöründe İç Denetim

Covid-19 salgınının getirdiği değişikliklerden biri de işyerinde ve uzaktan çalışmanın birlikte planlanması olmakta. Gayrimenkul kiralama sektöründe faaliyet gösteren müşterimizin yapılan iç denetim sürecinde incelenen iş süreçlerinin verimliliği değerlendirilerek süreçlerdeki risklere dikkat çekildi. Önerilen tedbirler ile birlikte iş süreçleri için iyileştirme önerileri sunuldu. İç denetim faaliyeti sürecinde Covid-19 tedbirlerine uygun şekilde planlanan denetim için ekibimizin ve müşterimizin sağlığı göz önünde bulunduruldu.

COVİD-19 Tedbirleriyle Birlikte İç Denetim Projemiz

Müşterimizin dış kaynak kullanımı yoluyla talep ettiği iç denetim hizmetini, Covid-19 tedbirlerine uygun şekilde planladık ve icra ettik. Bu dönemde idari personeli kısmen uzaktan çalışma yöntemine geçiş yapan müşterimizin sadece üretim hattında görev yapan personeli fabrikada çalışmaktadır. Bu durum, iç denetim faaliyeti için zorlayıcı ve kısıtlayıcı olsa da dijitalleşen süreçlerin desteği ile uzaktan görüşmeler ve bilgi belge inceleme yoluyla verimli bir denetim süreci tamamlandı.

GÜNDEM

(7)

Covid-19 ‘la Birlikte Önem Kazanan Uzaktan Denetim İhtiyacı

İç denetime yeni bir bakış açısı getirecek teknoloji kullanımını da içeren uzaktan denetim yaklaşımları konusunda birkaç yıldır bir arayış mevcut idi. Nitekim son iki yılda yapılan şirket anketlerinde bir kısım firmanın bu konuda test aşamasının ötesine geçtiği öğrenilmiştir. COVID-19’un ortaya çıkması ve bununla ilgili dünya çapındaki seyahat kısıtlamaları, mevcut düzenleyici, yasal veya acil ihtiyaçlara dayalı denetimler yapma ihtiyacı ile birleşince, şimdi uygulanmakta olan geleneksel yerinde denetime alternatif bulma çabaları üzerinde odaklanılmasına neden olmuştur. Makalemiz, yurtdışında uzaktan iç denetim kullanan bazı kuruluşların deneyimlerinden de faydalanılarak, uzaktan iç denetimin avantaj ve dezavantajları ile birlikte; denetim sürecinde yapılması gereken planlama, açılış ve kapanış toplantıları, görüşmeler, belge incelemesi, saha çalışmaları gibi hususların nasıl gerçekleştirilebileceği konusunda yardımcı olmaya çalışmayı amaçlamaktadır.

U z a k t a n İ ç D e n e t i m B i l e ş e n l e r i 1.1. Görev Planlaması

1.2. Açılış (Paydaş) Toplantısı

1.3. Döküman (Yazılı bilgi ve belge incelemesi) 1.4. Yer Keşfi

1.5. Uzaktan Görüşmelerle Bulgu Paylaşımları 1.6. Kapanış Toplantısı

Yenilik ve dönüşüm, günümüzde dünya genelinde işletmelerin ve denetim programlarının odak noktasıdır. Uzaktan denetim de böyle bir şeydir. Canlı video akışı, artırılmış ve sanal gerçeklik, insansız uçak araçları (İHA- drone) ve yapay zeka kullanımı da dahil olmak üzere bu alanda büyük umut vaat eden birkaç gelişen teknoloji var. Ancak yeni teknolojinin cazibesi, bizleri mevcutları kullanmaktan da alıkoymamalıdır. İnsansız hava araçları deneyimli ve lisanslı operatör gerektiri.r Canlı akış ve artırılmış gerçeklik, özel ekipman ve yüksek bant genişliği gerektirir.

Bunların yerine akıllı telefonlar ve video paylaşımları da uzaktan denetim araçları olarak kullanılabilir.

Uzaktan denetim, herkese uyan tek bir çözüm değildir. Yerinden denetimin yerini tutmaz. Ancak, yıllar boyunca devam eden bir güvence programının parçası olarak, salgın hastalıklar, seyahat kısıtlamaları, terörizm vb. özel koşullar nedeniyle başvurmak gerektiğinde alternatif güvence sağlayabilir.

https://teolupus.com/teo/covid-19-la-birlikte-onem-kazanan-uzaktan-denetim-ihtiyaci/

GÜNDEM

2021'de Risklere Benzersiz Bir Bakış Açısından Faydalanın

Riski Anlama, Hizalama ve Optimize Etme Rehberi, kuruluşların riski görme ve anlama şeklini değiştirecek. Bu rapor sadece bu benzeri görülmemiş zamanlarda daha derine inmekle kalmıyor, aynı zamanda COVID-19 salgını ve teknolojiye artan bağımlılığın getirdiği yeni riski de ortaya koyuyor.

http://theiia.mkt5790.com/OnRisk2021/

?webSyncID=cda3d993-65e7-9235-d7c1- 6042760dca03&sessionGUID=c82db0ea- 7ee3-211c-51e6-976ae05439c7

(8)

Teolupus İç Denetim ve Risk Yönetim Danışmanlığı

Adres: Gayrettepe Mah. Yıldız Posta

Cad. Akın Sitesi 2. Blok No: 8/34 34349 Beşiktaş İstanbul TÜRKİYE

T e l : + 9 0 2 1 2 3 1 8 0 1 6 0 F a k s : + 9 0 2 1 2 2 7 5 7 5 3 5 E-Posta: bilgi@teolupus.com

www.linkedin.com/company/teolupus/

www.teolupus.com

Sayfa 8

Uzaktan Çalışma Usul ve Yöntemleri

İstanbul Serbest Muhasebeci Mali Müşavirler Odası (İSMMMO) İş ve Sosyal Güvenlik Komitesi olarak yaşadığımız COVİD-19 salgını nedeniyle istihdamın olumsuz etkilerini ortadan kaldırmaya yönelik uzaktan çalışmanda yönetmelik, usul, esas, personelin denetlenmesi ve kullanabileceğimiz teknolojik araçları yazarak meslek mensubu arkadaşlarımıza yol haritası sunmaya çalıştığı çalışmaya aşağıdaki bağlantıdan ulaşabilirsiniz.

https://archive.ismmmo.org.tr/YAYINLAR/e_kitap/uzaktan_calisma_usul_ve_yontemleri.pdf

GÜNDEM

Finansal Kurumlarda Piyasa Riskinin Denetimi

Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (The Institute of Internal Auditors - IIA) tarafından yayımlanan Finansal Kurumlarda Piyasa Riskinin Denetimi adlı uygulama rehberi finansal hizmet kuruluşlarına yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Piyasa riski, finansal hizmet kuruluşları için her zaman önemli bir risk olarak görülmüştür. Düzenleyiciler ve denetleyiciler, piyasa faaliyetlerinin kurumun finansal uygulanabilirliği üzerindeki sermaye etkisini ölçebilecek doğru modellere olan ihtiyacı vurgulayarak bu riske odaklanır.

Bu gereksinimler ve denetçilerin genişletilmiş beklentileri, iç denetime piyasa riskinin değerlendirilmesinde daha uygun ve aktif bir rol vermektedir.

Bu rehber, iç denetçilerin şunları anlamasını sağlayacaktır:

• Finansal hizmetler bağlamında piyasa riskinin önemi.

• Piyasa riskiyle ilgili düzenleyici ortam ve gereksinimler.

• Piyasa riskini çevreleyen risk yönetimi ve risk yönetimi süreçleri.

• Faiz oranı riski, öz sermaye riski ve döviz riski dahil olmak üzere piyasa riskinin temel bileşenleri nasıl ifade edilir.

• Kuruluşlarında piyasa riskini değerlendirmek ve denetlemek için Uluslararası Mesleki Uygulama Çerçevesi (UMUÇ) ve risk temelli iç denetim tekniklerinin nasıl uygulanacağı.

https://na.theiia.org/standards-guidance/recommended-guidance/practice- guides/Pages/Auditing-Market-Risk-in-Financial-Institutions.aspx

(9)