Günümüzde farklı coğrafyalarda ve ürün gruplarında başarı ile uygulanan Toyota Üretim Sistemi (TPS) nin ve felsefesinin tanıtımı amacıyla, 28 Mayıs 2010 – 07 Haziran 2010 tarihleri arasında, Dış Ticaret Müsteşarlığı, Otomotiv İhracatçıları Birliği, TAYSAD ve Yalın Enstitü Derneği işbirliği ile bir program gerçekleştirilmiştir.
Bu etkinliğe derneğimiz adına Genel Sekreter Yardımcımız Sayın Cüneyt KALKAN iştirak etmişlerdir.
Bu programa üyelerimiz, DTM, UİB ve YED adına;
katılmışlardır.
Toyota’da uzun yıllar çalışarak, şirketin üst düzey üretim ve ürün geliştirme yöneticiliklerine yükselmiş yöneticilerin oluşturdugu bir kuruluş olan Toyota Engineering Corporation (TEC) tarafından hazırlanan, çeşitli uygulamalar ve fabrika ziyaretleri ile zenginleştirilen programda;
Toplam Toyota Üretim Sistemi
Birey ve Fabrikaların Dinamikleştirilmesi
İş Kaizeni
Takt-Time
Standart İş / Standard İş Birleştirme Çizelgesi
İş Aktarma Çizelgesi
Lojistik Kaizeni
Ekipman Kaizeni
Gelişmiş Kaizen Yöntemleri
Kanban İhtiyaç Sayısı Hesaplama Yöntemi
Kalite Kaizeni
Ürün Geliştirme – Toyota Development System (TDS) konularda bilgiler verilmiş ve uygulamalar gerçekleştirilmiştir.
Yıllık 8 milyonun üzerinde araç üretimi ile dünyanın 1 numaralı otomotiv üreticisi olan Toyota Motor Corporation, bu özelliğinin yanında Japon modeli “Toyota Üretim Sistemi”nin doğduğu, geliştiği ve dünyaya yayıldığı şirket olarak ayrıcalık kazanmıştır.
“Toyota, 1950 yılında araç satamadığı, ekonosiminin kötü olduğu, çalışanların maaşlarının ödenmediği, tedarikçiden parça satın alamayacak konumda bir şirket idi. Ardından yaşanan grev süreci ve işçi-işveren tartışmaları 1 yıl kadar devam etti. Bankalar Toyota’ya ihtiyacı olan krediyi sağlama karşılığında, uzun yıllardır şirkette çalışan ”Üst Yöneticiler”in emekli edilmesi, 2.200 çalışanın işten
çıkarılması, Satış ve Üretim birimlerinin birbirlerinden ayrılmasını istediler. Bu birimleri ayırmanın amacı bankanın vereceği kredinin üretimde mi yoksa satışta mı kullanılacağını görmek istemesi idi. Bu istekleri belirli bir süre sonunda kabul eden Toyota krizi atlattı.
İşte TPS in başlangıcı bu olaylardır.
Kiichiro TOYODA, 1952 yılında öldüğünde Toyota henüz TOYODA’nın
hedeflerinin uzağındaydı ancak tüm çalışanlar hedefleri doğrultusunda yılmadan çalışıyorlardı.
“Toyota üretime başladığında diğer Japon otomotiv üreticilerinin çok gerisindeydi.
Japonya’da iyi eğitim almış ve gelir olarak daha üst seviyede olan insanlar çalışmak için bu firmaları seçiyorlardı. Buna karşılık yeteri kadar iyi eğitim alamamış, zorluklar içinde yaşayan kişiler ise Toyota’da çalışmak için işe
başvuruyorlardı. Diğer firmalarda çalışanlar kendilerini ve şirketlerini en iyi olarak gördükleri için gelişime ve yeniliğe kapalı tutum sergiliyorlar buna karşılık
Toyota’da çalışanlar ise, her yeniliği öğrenmeye çalışıyor, yetersiz olduklarını düşünüyor ve her seferinde öğrenecekleri daha çok şey olduğunu düşünüyorlardı.
Hiçbir zorluktan yılmadan, usanmadan çalışıyorlardı. “ Bu cümleler uzun yıllar Toyota’da çalışarak emekli olduktan sonra Toyota Engineering Corporation CEO’su Toshio HORİKİRİ’ye ait. Horikiri-san Bay TOYODA’nın “Firmada hangi kademede olursanız olun, hergün mutlaka toplam çalışma sürenizin % 30’unu ellerinizi makina yağı ile yıkayarak geçirin” dediğini ifade etmektedir.
1984 yılında General Motors ile Toyota Motor Corporation ortak bir şirket kurarak NUMMI’de üretim yapmaya başladılar. GM ile yapılan bu ortaklıkta, GM Toyota Üretim Sisteminin felsefesini öğrenmek amacında idi. Böylelikle TPS Amerika’da öğrenilmeye başlandı. Amerika’da TPS üzerine çeşitli kitaplar yazıldı ve TPS yerine “Yalın Üretim” adı kullanılmaya başlandı.
Ardından TPS, Avrupa’da da “Yalın Üretim” adıyla yayılmaya başladı.
TPS’in tüm dünyada duyulmaya başlandığı 1984 yılından 26 yıl sonra Toyota da TPS “TOTAL TPS” olarak değiştirildi. Bu değişikliğin sonucunda üretimde
uygulanan TPS’e Geliştirme, Satış ve Yönetim birimleri de dahil edildi.
Toyota’nın Kalite Sisteminin gelişimi;
QC (Kalite Kontrol) , TQC (Toplam Kalite Kontrol) , TQM (Toplam Kalite Yönetimi), QCP (Proses’te Kalite Kontrol)
şeklindedir.
TQM (Toplam Kalite Yönetimi), ilk olarak General Electric’in uyguladığı ve dünyaya yayılan 6 SİGMA’nın muadilidir.
Sonuçta da günümüzde TPS ile 6 SIGMA’nın birleştiği “Yalın 6 SİGMA”
uygulanmaları görülmektedir.
Eğitim süresinde;
Toyota Motor Company MOTOMACHI fabrikası
Toyota KAIKAN Müzesi
MAKITA Elektronik Fabrikası
ASAI Bira Fabrikası
CHIYADO Koltuk Fabrikası
Toyota Endüstri Müzesi ne ziyaretler gerçekleştirilmiştir.
İsrafı azaltmaya, müşterinin istediği ürünü ve fiyatı müşterinin istediği zaman, istediği kadar, yüksek kalite ile üretmeye yönelik bir sistem olan “TPS” ve uygulamaları hakkında bilgiler alınmıştır.
Eğitim haricinde kalan günlerde ise “TPS” e kaynak olan Japon kültürü ve yaşam tarzına tanıklık etmek için zaman bulunmuştur.
Bir işletmede, israf olarak tanımlanan noktaların tespit edilerek minimize edilmediği, üretimde kayıplara neden olan makina duruşları, arızalar, üretim değişim süreleri, kalitesiz üretim vb. kayıpların tespit edilerek ortadan kaldırılmadığı durumlarda “KANBAN” uygulamalarını yapmanın zor olduğu anlaşılmıştır.Toyota %99 seviyelerinde KANBAN ile çalışmaktadır.
KAİZEN, TPS ‘in temelinde yer alan bir diğer felsefedir. “Sürekli gelişim” demektir.
Bir şirkette gelişim sadece Üst Yönetimin isteğiyle ve düşüncesiyle olmaz.
Şirketteki tüm çalışanların düşüncelerini ortaya koyması gerekmektedir. Hedefler her kademedeki tüm çalışanlar tarafından benimsenmeli ve ortaklaşa
belirlenmelidir. Belirlenen hedefleri yakalamak için iyileştirmeler ortaklaşa tespit edilmelidir. Hedefler çok uzak ve gerçekleştirilmesi güç olacak şekilde seçilmemeli hedefe ulaşıldığı vakit Üst Yönetim personeli takdir etmelidir. Daha sonra yeni hedefler belirlenmeli ve bu hedefleri sağlayabilmek için yeni iyileştirmeler tespit edilmelidir. Bu sistem sürekli şekilde devam etmelidir. Gelişimin sonu yoktur.
Hedefler ve bu hedeflere ulaşmak için yapılacak iyileştirmeler “Görsel Yönetim”
olarak adlandırılan bir şekilde büyük görsel panolarla herkesin görebileceği ve bir bakışta anlayabileceği şekilde fabrikanın çeşitli yerlerinde sergilenmelidir.
Çalışanların her birinin birden çok işi yapabilir hale getirilmesi çok önemlidir. Her bir çalışanın minimum 3 farklı işi yapabilmesi amacıyla eğitimleri sağlanmakta, personel için oluşturulan “beceri matrisi”nde bu işler tanımlanmaktadır. Böylece anlık sipariş dalgalanmalarında personel sıkıntısı yaşanmamakta ve üretim kaybı olmamaktadır.
Makinaların koruyucu bakımlarını o makinada çalışan operatörler yapmaktadır.
Bunun nedeni operatörün çalıştığı makinayı en iyi tanıyan kişi olmasıdır.
Amerika’da ve Avrupa’da makina ve elektrik bakımcısı ayrı ayrı olmasına rağmen Toyota’da büyük arızalar ve bakımlar haricindeki tüm arızalar ve bakımları makina operatörünün yapabilir hale geldiği görülmektedir. Bu sayede aynı anda
oluşabilecek arızalarda bekleme süreleri ortadan kaldırılmıştır.
Bir diğer önemli konu da “Standartlaştırma”dır. İşlerin standart hale getirilmesi ve standartlaştırılmış iş tablolarının oluşturulduğu tespit edilmiştir. Bu tabloda hangi operasyonun ne şekilde yapılacağı görsel olarak da belirtilmektedir. Standardı olmayan yerlerde KAİZEN yapılamayacağı belirtilmektedir.
İnsana bağlı hataları ortadan kaldırmak için mümkün olan her yerde “Poka-Yoke”
kullanılmaktadır.
Proseste ergonomiye oldukça fazla önem verilmekte montaj yapılacak ürünler operatörlerin eliyle kolayca temas edebileceği şekilde göz hizasında tutulmaktadır.
Dizaynın başlangıç aşamasından itibaren, daha önceden devreye giren projelerdeki zorluklar ve üretim esnasında oluşabilecek zorluklar göz önüne alınmaktadır. Dizayn aşaması bittikten sonra dahi tespit edilen aksaklıklar ve iyileştirmeler mutlaka dizayn bölümüne iletilmekte ve gerekli değişiklikler yapılmaktadır. Amerika’da dizayn yapıldıktan sonra öneriler iyileştirmeler
yapılmamakta, dizayna göre üretim iyileştirilmektedir. Halbuki Toyota Sisteminde tüm iyileştirici öneriler dizayna yansıtılmakta ve gereki dizayn değişiklikleri
yapılmaktadır.
Montaj hattındaki “Lay-out” lara üretim bölümü ve operatörler karar vermektedir.
Toyota Üretim felsefesinde, müşterisi olmayan araç üretilerek stoğa
konulmamaktadır.”Takt-time” talebin karşılanması için gereken üretime ayrılan maksimum süre olarak tanımlanabilir. “Takt-time” a göre üretim temposu belirlenmekte böylece stoğa üretim yapılmamaktadır. Stoklar günlerle değil saatlerle ölçülecek seviyelerdedir. Bir şirketin stok tutmaması, mevcut sorunlarını tespit ederek ortadan kaldırmasını sağlar. Stok olması durumunda ise şirketteki sorunlar tespit edilememekte ve bu sorunları yok etmek için iyileştirmeler yapılamamaktadır. Sonuç olarak “Just In Time” felsefesinde; istenen ürünü, gereken miktarda, gerektiği zamanda üretmek esastır.
Tüm dünyada benimsenmiş ve ilgi gören, sürekli gelişimi esas alan “TPS” in ve felsefesinin temelinde yer alan insan ve insana olan saygının bir sonucu olarak, Toyota ekonomik açıdan zarar etmiş olmasına rağmen Ar-Ge yatırımları en yüksek olan şirket olmaya devam etmektedir.
Yalın Enstitü Derneği adına etkinliğe katılan;
Yönetim Kurulu Üyesi ve Danışman Sayın Cevdet ÖZDOĞAN’ın tecrübeleri ve destekleri,
Çevirmen Sayın M.Deniz BALABAN’ın gerek eğitimler gerekse eğitim haricinde kalan iletişim konusundaki destekleri,
Organizasyon Sorumlusu Sayın Buket KANBER’in planlama, programın akışı konusunda destekleri
ve YED yetkililerinin başarılı çalışmaları sonucunda, 29 kişinin katılımları ile gerçekleşen programda hiçbir aksaklık olmadan tüm katılımcıların memnuniyeti ile program gerçekleşmiştir.
2010 yılının Ekim ayında tekrarlanması planlanan bu organizasyona katılımlarınız derneğimiz tarafından tavsiye edilmekte ve elde edeceğiniz deneyimleri iş
hayatınızda kullanabileceğiniz düşünülmektedir.
