T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI
TERS TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ BAĞLAMINDA
YENİDEN ÜRETİM UYGULAMALARI: KONYA
OTOMOTİV YAN SANAYİ ÖRNEĞİ
Emel GELMEZ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Prof. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ
ÖNSÖZ
Çalışmalarımın her aşamasında beni destekleyen ve kendisinden ilk günden bugüne kadar çok şey öğrendiğim ve öğrenmeye devam edeceğim, engin bilgilerinden faydalandığım, yardımlarını ve desteğini her daim üzerimde hissettiğim, kendisini gerek akademik ve mesleki konularda gerekse bireysel olarak örnek aldığım, kendisiyle çalışmaktan her zaman onur duyduğum saygıdeğer danışman hocam sayın Prof. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ’e sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Her daim yanımda olduğunu hissettiren ve bizlere birlikte hareket etmeyi öğreten saygıdeğer hocam sayın Prof. Dr. Mahmut TEKİN’e teşekkür ederim.
Güler yüzü ile her konuda yanımda olan, bilgi ve tecrübelerini bizlere her daim aktaran, çalışmalarımda beni destekleyen ve teşvik eden saygıdeğer hocam sayın Doç. Dr. Muammer ZERENLER’e sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Aynı anabilim dalında çalışıyor olmaktan her zaman mutlu olduğum, kendisiyle çalışma fırsatı yakaladığım ve bu zamana kadar olduğu gibi bundan sonraki süreçlerde yanımızda hissedeceğimiz saygıdeğer hocam merhum Yrd. Doç. Dr. Mehmet YILDIZ’a teşekkürü bir borç bilirim. Mekanınız cennet olsun hocam…
Gerek yüksek lisans ders aşamamda gerekse tez aşamamda kendisinden birçok şey öğrendiğim ve öğrenmeye devam edeceğim, engin bilgilerinden faydalandığım, çalışmaya teşvik eden ve yüreklendiren ve emeklerini esirgemeyen saygıdeğer hocam sayın Doç. Dr. Vural ÇAĞLIYAN’a sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Heyecanı ve sevecenliğiyle kendisiyle tanıştığım günden bu yana her konuda yanımda olan, teşvik eden, destekleyen, varlığıyla mutlu eden kıymetli hocam sayın Yrd. Doç. Dr. Derya ÖZİLHAN’a; “İyiki varsınız hocam her şey için çok teşekkür ederim”.
Güler yüzleri ve içtenlikleriyle gerek mesleki anlamda gerek akademik anlamda kendilerinden birçok şey öğrendiğim, her konuda yardımcı ve destek olan Arş.Gör. Dr. Esen ŞAHİN’e ve Arş.Gör. Emel CELEP’e sonsuz teşekkür ederim.
Tanıştığım günden bu yana hep birlikte hareket ettiğimiz, her konuda desteğini, paylaşımlarını ve dostluğunu esirgemeyen, her süreçte yanımda olan arkadaşım Arş. Gör. Mehtap FINDIK’a çok teşekkür ederim.
Son olarak hayatımın tüm süreçlerinde yanımda bulunan, bana inanan, güvenen ve emeklerini hiç esirgemeyen fedakar aileme sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Emel GELMEZ
T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö ğr enc ini n
Adı Soyadı Emel GELMEZ Numarası: 094227021001 Ana Bilim/ Bilim
Dalı
İşletme Ana Bilim Dalı
Üretim Yönetimi ve Pazarlama Bilim Dalı
Danışman Prof. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ
Tezin Adı Ters Tedarik Zinciri Yönetimi
Bağlamında Yeniden Üretim Uygulamaları: Konya Otomotiv Yan Sanayi Örneği
ÖZET
Günümüz artan rekabet ortamında üretici işletmeler, müşteri memnuniyetini sağlamakla birlikte maliyetlerini azaltacak, kârlılıklarını artıracak girişimlerde bulunmaktadırlar. Bu süreçte yeniden üretim, işletmeler için önemli bir iş modeli olarak karşımıza çıkmaktadır. Çevreyi koruyucu bir faaliyet olması, çevreye duyarlı üretim sistemlerinin öneminin artması ile birlikte özellikle son yıllarda işletmeler tarafından daha fazla uygulama alanı bulmaktadır. Dolayısıyla yeniden üretim uygulamalarının işletmelere önemli avantajlar sağlayacağı söylenebilmektedir. Bu bağlamda çalışma üç bölümden oluşmaktadır.
Çalışmanın birinci bölümünde tedarik zinciri yönetimi kavramı açıklanarak tersine lojistikle ilgili teorik bilgiler verilmiştir. İkinci bölümde yeniden üretim kavramı, kapsamı ve yeniden üretim süreci, yeniden üretimden beklentiler ve sorunlara ilişkin literatür bilgileri verilmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümünde ise Konya Sanayi Odası (KSO) veri tabanı kullanılarak, otomotiv yan sanayicileri üzerinde gerçekleştirilen bir saha araştırmasının metodolojisi ve çalışma sonucunda elde edilen bilgiler aktarılmaktadır.
T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö
ğr
enc
ini
n
Adı Soyadı Emel GELMEZ Numarası: 094227021001 Ana Bilim/ Bilim
Dalı
İşletme Ana Bilim Dalı
Üretim Yönetimi ve Pazarlama Bilim Dalı
Danışman Prof. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ
Tezin İngilizce Adı
Remanufacturing Implementations in the Context of Reverse Supply Chain Management: The Example of Konya
Automotive Supply Industry
SUMMARY
Manufacturers in today's increasingly competitive business environment, make some attempts that will reduce the costs and improve profitability while providing customer satisfaction. In this process, remanufacturing emerges as an important business model for businesses. With the increasing importance of environmentally friendly production systems, remanufacturing as an environmental protection activity is applied by more businesses especially in recent years. Therefore, it is argued that remanufacturing applications will provide businesses with significant benefits. In this context, the study consists of three parts.
In the first part of the study, the theoretical information about the concepts of supply chain management and reverse logistics is explained. In the second part, a literature review pertaining to the concept and scope of remanufacturing, remanufacturing process, expectations and issues relating to the remanufacturing is given. In the third part of the study, the methodology and results of a field survey performed on the automotive supplier industry by using the database of Konya Chamber of Industry (KSO) are investigated.
İÇİNDEKİLER
Sayfa No
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ... i
YÜKSEK LİSANS TEZ KABUL FORMU ... ii
ÖNSÖZ ... iii
ÖZET ... v
SUMMARY ... vi
İÇİNDEKİLER ... vii
TABLOLAR LİSTESİ ... x
ŞEKİLLER LİSTESİ ... xii
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM TERS TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 1.1. Tedarik Zinciri ve Yönetimi... 4
1.2. Tedarik Zinciri Yönetimi Tarihsel Gelişim Süreci ... 8
1.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi ... 9
1.4. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları ve Faydaları ... 11
1.5. Tedarik Zinciri Yönetimine İlişkin Yanlış Anlayışlar ... 13
1.6. Tedarik Zinciri Yönetiminde Alıcı Tedarikçi İlişkileri ... 14
1.6.1. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkileri ... 15
1.6.2. İşbirliği Esasına Dayalı Alıcı Tedarikçi İlişkileri ... 16
1.7. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri ... 18
1.7.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi ... 19
1.7.2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi ... 20
1.7.3. Talep Yönetimi ... 21
1.7.4. Sipariş İşleme ... 21
1.7.5. Üretim Akış Yönetimi ... 22
1.7.6. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi ... 22
1.7.7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme ... 23
1.7.8. İade Yönetimi (Dönüşler) ... 23
1.8.1. Tersine Lojistik Kavram ve Kapsamı ... 24
1.8.2. Tersine Lojistiğin Önemi ... 27
1.8.3. İleri Lojistik ve Tersine Lojistik Arasındaki Faklılıklar ... 29
1.8.4. Tersine Lojistik ve Kapalı Döngü Tedarik Zinciri Yönetimi ... 32
1.8.5. Tersine Lojistikte Mamül Geri Dönüş Sebepleri ... 34
1.8.6. İşletmelerin Tersine Lojistik Uygulama Nedenleri ... 36
1.8.6.1. Ekonomik Amaçlar ... 37
1.8.6.2. Yasal Yükümlülükler ... 38
1.8.6.3. Artan Üretici İşletme Sorumlulukları ... 39
1.8.7. Tersine Lojistik Uygulamasını Zorlaştıran Nedenler ... 40
1.8.8. Tersine Lojistikte Güncel Uygulamalar ... 41
İKİNCİ BÖLÜM YENİDEN ÜRETİM FAALİYETLERİ 2.1. Yeniden Üretim Kavramı ve Kapsamı ... 44
2.2. Yeniden Üretim Faaliyetlerine İlişkin Literatür İncelemesi ... 46
2.3. Yeniden Üretimin Artan Önemi ... 49
2.4. Yeniden Üretim Süreci ... 51
2.4.1. Ayrıştırma (Demontaj) Aşaması ... 54
2.4.2. Yeniden Üretim Aşaması... 55
2.4.3. Yeniden Montaj Aşaması ... 57
2.5. Yeniden Üretim Faaliyetleri ... 58
2.5.1. Demontaj (Ayrıştırma) ... 59
2.5.2. Yenileme ... 59
2.5.3. Tamir ... 59
2.5.4. Geri Dönüşüm ... 60
2.5.5. Tekrar Kullanım ... 61
2.5.6. Ürünün Kısmi Kullanımı (Ürün Yamyamlaştırma) ... 61
2.6. Yeniden Üretilebilirlik Kriterleri ... 63
2.7. Yeniden Üretimden Beklentiler ... 65
2.8.1. Yeniden Üretim Ortamlarında Karşılaşılan Güçlükler ... 66
2.8.2. Yasal Sorunlar ... 67
2.8.3. Diğer Eksiklikler ... 68
2.9. Türkiye'de Yeniden Üretim Uygulamaları ... 69
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KONYA OTOMOTİV YAN SANAYİNDE FAALİYET GÖSTEREN İŞLETMELERDE YENİDEN ÜRETİM FAALİYETLERİNİN İŞLETME PERFORMANSINA ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ 3.1. Konya Otomotiv Sanayi ... 74
3.2. Araştırmanın Amacı ve Önemi ... 79
3.3. Araştırmanın Kavramsal Modeli ... 80
3.4. Araştırmanın Hipotezleri ... 80
3.5. Araştırmanın Kısıtları ... 82
3.6. Araştırmanın Metodolojisi ... 83
3.6.1. Araştırmaya Dahil Edilen İşletmelerin Seçilmesi ... 85
3.6.2. Anket Formunun Hazırlanması ... 85
3.6.3. Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi ... 87
3.6.4. Veri Toplama Aracının Güvenirliği ... 88
3.7. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi ... 88
3.7.1. Araştırmaya Katılan İşletmeler Hakkında Genel Bilgiler ... 89
3.7.2. Araştırmanın Hipotezlerine İlişkin Bulgular ... 93
SONUÇ VE ÖNERİLER ... 102
KAYNAKÇA ... 106
EKLER ... 121
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1.1. Tedarik Zinciri Optimizasyonunun İşletmeye Sağladığı Katma Değer ... 13
Tablo 1.2. İleri ve Tersine Lojistik Arasındaki Farklar ... 31
Tablo 1.3. İleri ve Tersine Lojistik Arasındaki Farklar ... 32
Tablo 1.4. Ürünlerin Geri Dönüş Nedenleri ... 35
Tablo 1.5. Kaynağa Göre Geri Dönüş Nedenleri ... 36
Tablo 2.1. Montaj ve Ayrıştırma (Demontaj ) Sistemlerinin Karşılaştırılması ... 57
Tablo 2.2. Yeniden Üretimin Diğer Kavramlarla Karşılaştırılması ... 62
Tablo 2.3. Yeniden Üretim Ürün Alanları ... 63
Tablo 2.4. Yeniden Üreticilerin Listesi ... 64
Tablo 3.1. 2008–2012 Dönemi Ülkelere Göre Motorlu Araç Üretim Rakamları…...76
Tablo 3.2. Otomotiv Sektörü İhracat ve İthalatı (1000 $) ... 77
Tablo 3.3. İhracat ve İthalatta Türkiye - Konya Karşılaştırması ... 78
Tablo 3.4. Araştırma Hipotezlerinin Geliştirilmesinde Yararlanılan Çalışmalar ... 81
Tablo 3.5. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Tanıtımı ... 86
Tablo 3.6. Ölçeklerin Güvenirlik Katsayıları ... 88
Tablo 3.7. Anketleri Cevaplayanların Unvanlarının İşletmelere Göre Dağılımı ... 89
Tablo 3.8. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Çalışan Sayılarına Göre Dağılımı ... 90
Tablo 3.9.Araştırmaya Katılan İşletmelerin Faaliyette Bulundukları Süreye Göre Dağılımı ... 90
Tablo 3.10. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Pazar Paylarına Göre Dağılımı ... 91
Tablo 3.11. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Rekabet Düzeyi ... 92
Tablo 3.12.İşletmelerin Yeniden Üretim Faaliyetlerini Gerçekleştirme Düzeyi ... 93
Tablo 3.13. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Yeniden Üretime Bakış Açılarına İlişkin Bulgular ... 94
Tablo 3.14. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Tedarik Zinciri Performansına İlişkin Bulgular ... 96
Tablo 3.15. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Genel İşletme Performansları ... 98
Tablo 3.17. Yeniden Üretim Faaliyetleri-Tedarik Zinciri Performansı Regresyon Analizi ... 99 Tablo 3.18. Tedarik Zinciri Performansı-İşletme Performansı Regresyon Analizi . 100 Tablo 3.19. Yeniden Üretim Faaliyetleri-İşletme Performansı Regresyon Analizi 101
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1.1. Basit Bir Tedarik Zinciri Yapısı ... 5
Şekil 1.2. Tersine Dağıtım ve İleri Dağıtım Arasındaki İlişki ... 30
Şekil 1.3. Tersine Lojistiğe Neden Olan Faktörler ... 37
Şekil 1.4. Bütünleştirilmiş Tedarik Zinciri ... 42
Şekil 2.1. Yeniden Üretim Süreci ve Kapalı Döngü Tedarik Zinciri Yönetimi ... 52
Şekil 2.2. Yeniden Üretim Süreci ... 53
Şekil 2.3. Yeniden Üretim Tesisinde Faaliyetlerin Akışı ... 56
Şekil 3.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli ... 80
Şekil 3.2. Araştırmanın Kavramsal Modeli ve Hipotezleri ... 81
Şekil 3.3. Araştırmada İzlenen Metodoloji ... 84
Şekil 3.4. Anketleri Cevaplayanların Unvanlarının İşletmelere Göre Dağılımı ... 89
Şekil 3.5. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Çalışan Sayılarına Göre Dağılımı ... 90
Şekil 3.6. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Faaliyette Bulundukları Süreye Göre Dağılımı ... 91
Şekil 3.7. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Pazar Paylarına Göre Dağılımı ... 92
GİRİŞ
Günümüz işletmelerinin nihai amacı müşteri memnuniyeti sağlamakla birlikte karlılıklarını artırmaktır. Dolayısıyla işletmeler değişik iş modellerine yönelmekte ya da rekabet ortamına uyum sağlamak amacıyla işletme faaliyetlerini yeniden yapılandırmaktadırlar. Bu sürecin bir devamlılığı olan çevre bilinci, artık işletmelerin bir üst model olarak uygulamaları gereken unsurlardandır. Özellikle “yeşil üretimin” değişen işletme yapılarına girmesiyle birlikte çevreyi koruyucu faaliyetlere verilen önem artmaktadır. Bu süreçte özellikle üretim sonrasında atık, zehir gibi çevreye zarar verici unsurları içinde barındırmayan yeniden üretim, işletmelere günümüzde maliyetten kazanç, kaynak tasarrufu, enerjinin etkin kullanımı gibi avantajlar sağlamaktadır. Bir başka ifadeyle işletmeler, atık, hurdaya çıkmış, kullanılmayan ürünlerin yeniden üretimini gerçekleştirerek yeni ürün kalitesinde iyileştirmeler yapılması ile sağlanacak karlılıkların ve tasarrufların farkına varmışlardır. Dolayısıyla yeniden üretim özellikle son yıllarda uygulama alanı bulmuştur.
Bu çalışmada otomotiv sektöründe yeniden üretim faaliyetlerinin düzeyini ve sanayicilerin bakış açısını belirlemek ve yeniden üretim faaliyetleri ile tedarik zinciri performansı ve işletme performansı arasındaki ilişkileri belirlemek amaçlanmıştır. Bu çalışmada, araştırma kapsamındaki işletmelerden elde edilen bulgular ışığında yeniden üretim uygulamalarının işletme performansı üzerinde bir etkisinin olup olmadığı araştırılmıştır.
Çalışma üç bölümden oluşmaktadır ve ilk iki bölüm literatür incelemesi, üçüncü bölüm konuyla ilgili alan araştırması üzerine kurulmuştur.
Çalışmanın birinci bölümünde, tedarik zinciri yönetimi kavramı, kapsamı detaylı bir şekilde ele alınmıştır. Bir süreç olarak ele alınan yeniden üretimin özellikle içerisinde tersine akışı barındırmasından dolayı, tersine lojistik kavramı, ileri lojistikle farklılıkları, tersine lojistiğin önemi ve işletmelerin tersine lojistik uygulama nedenleri bu bölümde açıklanmıştır.
Çalışmanın ikinci bölümünde yeniden üretim kavramının genel çerçevesi çizilmiş ve yeniden üretimle ilgili literatür incelemesine yer verilmiştir. Yeniden üretimin artan önemi, yeniden üretim süreci, yeniden üretilebilirlik kriterleriyle birlikte, yeniden üretimden beklentiler ve uygulama sorunlarına değinilmiş, yeniden üretimin Türkiye açısından durumu irdelenmiştir.
Çalışmanın üçüncü bölümü uygulama kısmı olup bu bölümde Konya Sanayi Odası (KSO) veri tabanına kayıtlı 68 işletme ile gerçekleştirilen anket uygulamasının sonuçları üzerinde durulmuştur.
Çalışmanın son bölümü sonuç ve değerlendirme bölümü olup, bu bölümde araştırma sonuçlarına paralel olarak işletmeler için önerilerde bulunulmaktadır.
BİRİNCİ BÖLÜM
TERS TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
İşletmeler son yıllarda küreselleşme olgusuyla meydana gelen değişikliklerden büyük ölçüde etkilenmektedir ve bu değişikliklere sektörde var olabilmek için uyum sağlamak zorunda kalmaktadır. Dolayısıyla küreselleşme dünyayı yeniden yapılandırmakta ve işletmeleri rekabete zorlamaktadır.
İşletmeler küresel rekabet ortamında, yaşanan hızlı değişim ve teknolojik gelişmeler karşısında rekabetçi üstünlük sağlamak için müşteri merkezli hareket etmektedir. Bu süreçte işletmeler yer aldıkları değer zincirindeki bütün üyelerle birlikte hareket etmektedir. Birçok işletme daha kaliteli ürün ve hizmet sunmak, pazardaki değişimlere daha iyi yanıt verebilmek için tedarikçilerden müşterilerine kadar oluşan bağlantıları bir bütün olarak ele almaya yönelmişlerdir. Küreselleşmeyle birlikte yaşanan hızlı değişim toplumları, ülkeleri, işletmeleri yeniden yapılanmaya zorlamıştır. Bu değişimle birlikte işletmeler emek yoğun yerine bilgi yoğun sermayeye doğru kaymıştır. Bilginin giderek artması bilişim sistemlerinin yaygınlaşması beraberinde rekabetin yoğunlaşmasını getirmiştir. İnternetin kullanımı işletmeler ve ülkeler için bir devrim niteliğinde olmuştur. Özellikle işletmeler uluslar arası pazarlara açılma ve yeni pazarlarda yeni müşterilere hizmet verme yarışına girmişlerdir. Bu yaşananlara paralel olarak günümüzdeki tedarik zinciri yönetimi yeniden şekillenmeye başlamıştır. Küresel rekabet ortamında tedarik zinciri yönetimi, müşteri beklentilerini karşılamak ve etkili olabilmek için teknoloji yardımıyla tedarikçiler, üreticiler, dağıtıcılar ve müşterilerin entegrasyonunu sağlamaktadır.
Son yıllarda gerek çevresel faktörler, gerekse ürün ve maliyetlerdeki iyileştirmeler sebebiyle ters tedarik zinciri yönetimi kavramı ön plana çıkmış ve işletmeler tarafından uygulanmaya başlanmıştır.
Çalışmanın bu bölümünde, tedarik zinciri yönetimi ve ters tedarik zinciri yönetimi hakkında bilgiler verilecektir.
1.1. Tedarik Zinciri ve Yönetimi
Küreselleşmenin neden olduğu yoğun rekabet ortamında işletmeler mücadelelerini artık sadece kendi öz yapıları ile değil, ortaklaşa çalıştığı tüm işletmelerle birlikte bir ekip olarak yürütmekte ve böylece rekabette tedarik zincirine karşı tedarik zinciri olarak adlandırılan yeni bir boyut ortaya çıkmaktadır (Paksoy, 2004: 1). Tedarik zincirleri, iş ortakları, tedarikçiler, imalatçılar, perakendeciler ve müşteriler arasında; iletişim, projeleri ortak bir alan üzerinden takip etme ve yönetme, müşteri isteklerinin en etkin ve verimli bir şekilde karşılanabilmesi, kaynakları en etkin bir biçimde kullanmak, verimliliği artırmak, maliyetleri azaltmak, planlı, hızlı ve esnek bir tedarik, üretim ve dağıtım zincirini ortaya çıkarabilmek ve gerçekleştirmek temelleri üzerine ortaya çıkmış bir kavramdır (Lysons, 2000; Güleş vd., 2012: 6).
Tedarik zinciri, tedarikçileri, lojistik hizmet sağlayıcılarını, üreticileri, dağıtıcıları ve perakendecileri içine alan ve bunlar arasında malzeme, ürün ve bilgi akışı sağlanan elemanlar kümesi olarak tanımlanmaktadır (Kopczak, 1997: 227). Bir başka ifade ile tedarik zinciri, hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır (Lee ve Billington, 1992: 66).
Günümüz rekabetçi küresel pazarlarında tedarik zincirlerinin problem ve olanaklarını göz ardı ederek başarıya erişmek mümkün değildir. Gelecek odaklı yöneticiler bu konuda başarılı olabilmek için tüm sistemi bütünleşik şekilde yönetecek yeni bir takım teknik ve kantitatif yöntemleri, tedarik ve satın almadan tasarıma, imalat ve stoktan dağıtıma kadar tüm sistemi bütünleşik şekilde ele almalıdırlar (Lee vd., 2002: 2). Basit bir tedarik zinciri, ara ürün sağlayıcısı, üretici, dağıtıcı ve alıcı olmak üzere Şekil 1.1’de görüldüğü gibi dört bileşenden oluşmaktadır (Atakan ve Kayacık, 2001; Çağlıyan, 2009: 463).
Şekil 1.1. Basit Bir Tedarik Zinciri Yapısı
Ürün Akışı Bilgi Akışı
Kaynak: Atakan ve Kayacık, 2001; Çağlıyan, 2009: 463.
Tedarik zinciri, lojistik ağlar, tedarikçiler, üretim merkezleri, depolar, dağıtım merkezleri, perakende yerleri arasında hammadde, envanter sürecini sağlayan ve faaliyetler arasında akış içinde bulunan tamamlanmış ürünleri kapsamaktadır (Simchi-Levi vd., 2003: 1).
Bir tedarik zincirinde malzemeler hammadde kaynaklarından hammaddeleri yarı mamullere dönüştüren üretim seviyesine aşağıya doğru akarlar. Bunlar son ürünlere şekil vermek üzere bir sonraki aşamada birleştirilmektedirler. Ürünler dağıtım kanallarına yüklenirler ve daha sonra perakendecilere ve müşterilere aktarılırlar (Teigen, 2000: 16).
Gerek tedarik zinciri gerekse tedarik zinciri yönetimi literatürde farklı açılardan değerlendirilmiş dolayısıyla kavramsal olarak farklı şekillerde çerçevesi çizilmiştir.
Başlangıçta tedarik zinciri yönetiminin tanımı, entegre pazarlama kanallarını yönetmeye yeni bir bakış açısı ve yaklaşım gerektiği tartışılmaya başladığı zaman ortaya çıkmıştır. Bartels (1976) pazarlamanın ve dağıtımın farklı şeyler olmadığını savunmaktadır. Forrester (1958), pazarlama kanalları içindeki iş aktivitelerinin kendi aralarında bağlantıları bulunduğunu onaylamıştır. Bilgi, materyal, para, işgücü, sermaye araçları akımları arasındaki etkileşim bu aktivitelere örnek olarak gösterilebilir (Svensson, 2002: 234-235).
Lojistik Yönetimi Konseyi Tedarik Zinciri Yönetimini; müşteriye değer yaratmak amacıyla hammaddelerin, üretim sürecindeki stokların, nihai ürünlerin ve
Ara Ürün Sağlayıcıları Üretici Firma Dağıtıcı Firma Alıcılar
başlangıçtan tüketime kadar ilişkili bilgilerin maliyet etkin akışının ve depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrolü süreci olarak tanımlamıştır (Güleş vd., 2012: 12). Johnson ve Pyke (2003) ise tedarik zinciri yönetimini, tüm tedarik zinciri boyunca malzeme, bilgi ve sermaye akışının, tedarikçilerden parça üreticilerine, montaj şirketlerinden dağıtıcılara kadar yönetilmesi (Johnson ve Pyke, 2003: 2) olarak ifade etmişlerdir. Bir diğer ifadeyle tedarik zinciri yönetimi, tedarik planlamasına ve talebe, hammadde kaynaklarına ve muhtevasına, mamul üretimi ve parçalarına, yenilik ve direktiflerin uygulanmasına, müşteriye ve son kullanıcıya yönelik hiyerarşik ve stratejik bir hedeftir (Chow vd., 2008: 666).
Tedarik zinciri yönetimi, bir ürün ya da hizmetin üretilip teslim edilinceye kadar olan iş akışını kapsamaktadır. Söz konusu iş akışı hammaddenin temin edilmesiyle başlayıp müşteriye teslim edilinceye kadarki tüm işlemleri içermektedir. Kullanılan tesisler, depolar, fabrikalar, işlem merkezleri, dağıtım merkezleri, perakendecilerin satış yerleri ve ofislerden oluşmaktadır. Fonksiyon ve işlemler; öngörü, satın alma, kalite güvencesi, planlama, üretim, dağıtım, teslim, bilgi yönetimi, envanter yönetimi ve müşteri servislerinden oluşur (Stevenson, 2007: 503). Tan (1998), materyal ve tedariklerin, temel hammadde aşamasından nihai ürün aşamasına kadar yönetimini içermekte olduğunu belirtmiştir ve işletmelerin tedarikçilerine ait süreçler, teknoloji ve yeteneklerden rekabet avantajlarını artırabilmek için nasıl yararlanabileceklerine odaklanmıştır. Bu bağlamda tedarik zinciri yönetimi, geleneksel işletme içi faaliyetlerin ortak işletmelerle optimizasyon ve verimlilik ortak amacına ulaşabilmek için birleştirilmesi ile ilgili bir yönetim felsefesidir. Berry (1994) tedarik zinciri yönetiminin, işletmeler arasında anlamlı, uzun dönemli ilişkiler geliştirebilmek için, güven geliştirmek, pazar ihtiyaçları doğrultusunda bilgi alış verişinde bulunmak, yeni ürünler geliştirmek ile ilgili bir felsefe olduğunu ileri sürmektedir. Jones ve Ripley (1985)’e göre materyallerin tedarikçilerden nihai kullanıcılara doğru akışını planlamak ve kontrol etmek ile ilgilenen entegre bir yaklaşımdır. Lee (1997) tedarik zincirini, ürün ve hizmetlerin üretilmesi ve dağıtılması ile ilgilenen ve tedarikçinin tedarikçisi ile başlayıp müşteriler ile biten kuruluşlar ağı şeklinde tanımlamaktadır (Croom vd., 2000: 69).
Tedarik zinciri yönetimi bir bütünleştirme felsefesi olarak ele alınmaktadır. Bu bağlamda bütünleşik tedarik zinciri yönetimi, öncelikle müşteriyi merkeze koyarak yatay bir yolla müşteriye değer sağlayacak gerekli tüm süreçlerin yönetimi olarak ifade edilmektedir (Ellram ve Cooper, 1993).
Söz konusu bu tanımlardan yola çıkarak tedarik zinciri yönetimini Tan vd. (1998) en genel anlamda, malzeme ve ürünlerin, hammaddenin elde edilmesinden nihai ürün aşamasına kadar (olası geri dönüşüm ve yeniden kullanım dahil) yönetimini kapsayan; işletmelerin tedarikçilerinin süreçlerinden, rekabet avantajlarını destekleyecek teknoloji ve yeteneklerinden nasıl yararlanacağı üzerine odaklanan ve geleneksel işletme içi faaliyetleri, optimizasyon ve etkinlik ortak amacı ile ticari ortaklıklar kurarak yayan bir yönetim felsefesi olarak tanımlamaktadır (Güleş ve Çağlıyan, 2010: 32).
Tedarik zinciri yönetimi (TZY), alt tedarikçiler, tedarikçiler, işletme içi operasyonlar, ticari müşteriler, perakendeci müşteriler ve son kullanıcıdan oluşan geniş bir yelpazeye sahiptir. Tedarik zinciri dışında kullanılan diğer kavramlar “talep zinciri” ya da “değer zinciri”dir. Hangi kavramın kullanıldığına bakmaksızın, bu kavramlarla kastedilmek istenen, bütünleşik süreç yönetimi sayesinde nihai müşteri olan son kullanıcı için değer yaratmaktır. Bu açıklamalar ışığında tedarik zinciri yönetiminin amacı sadece işletme içindeki süreçlerin entegrasyonu değil, değer zincirini oluşturan tüm işletmelerin entegrasyonunu gerçekleştirmektir (Paksoy ve Özceylan, 2010: 270-271).
Tedarik zinciri, herhangi bir ürün veya hizmetin, tasarım ve üretim aşamasından, tüketiciye ulaştırılmasına kadar devam eden iş süreçlerinin tamamı olarak ifade edilirken işletmeler sadece karlarını artırmak için değil aynı zamanda hayatta kalmak için etkin bir yönetim stratejisi geliştirerek, rekabet avantajı elde edecekleri uygulamalara yönelmek zorundadır. Bu yolda ciddi bir güç sağlayan tedarik zinciri yönetimi etkin kullanıldığı takdirde işletmeleri geleceğe taşıyan ve yöneticilere karar destek sistemi sağlayan önemli bir araçtır (Zerenler, 2007: 354).
1.2. Tedarik Zinciri Yönetimi Gelişimi Süreci
TZY konusu 1960’lı yıllara kadar uzanmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin ilk aşaması olarak kabul edilen fiziksel dağıtım aşaması ile ilgili ilk önemli çalışmayı Bowersox yapmıştır. Bowersox, fiziksel dağıtım konusundaki çalışmalarının yanında, dağıtım fonksiyonunun firma dışında, kanal-içi entegrasyonla, rekabetçi bir avantaj sağlayacağını öne sürmüştür (Özdemir, 2004: 89).
1970’lerde Malzeme İhtiyaç Planlaması sisteminin tanıtılmasından sonra yöneticiler; süreç içi çalışmaların, üretim maliyeti, kalite, yeni ürün geliştirme ve teslimde tedarik zamanları üzerine olan önemli etkisini anlamışlardır. Bu dönemde, firmalar kendi içlerinde pazarlama, üretim ve finansman ile ilgili dağıtım faaliyetlerini yürütecek merkezi bir fiziksel dağıtım bölümü oluşturmuşlar ve her bir faaliyetin lojistiğini ayrı olarak en iyi konuma getirtmek yerine, bütün sistemin lojistik yönetimini birleştirmek gerekliliği anlaşılmıştır. Böylece, her bir operasyonun maliyetini azaltmak yerine, bütün sistemin maliyetini bir bütün olarak ele alan tüm lojistik hizmetleri maliyeti yaklaşımı geliştirilmiştir. Bunun sonucunda, farklı depolar arası, depolama ve taşıma fonksiyonları ve müşteri hizmet seviyeleri bütünleştirilmiş ve tedarik zinciri yönetimi gelişiminin, ilk safhası olarak adlandırılan fiziksel dağıtım yönetimi aşamasına geçilmiştir Bu dönem, “malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtım safhası” olarak da adlandırılmaktadır (Ross, 1998; Özdemir, 2004: 90).
1980’li yıllara gelindiğinde küresel rekabetin artması, firmaları daha düşük maliyetle, yüksek kalitede ve daha çok tasarım esnekliği ile güvenilir ürünler sunmaya zorlamıştır. Bu dönemde tedarik zinciri yönetiminin ikinci aşaması olan lojistik safhasına geçilmiştir. Bu aşamaya lojistiğin entegrasyonu da denilmektedir (Tan, 2002: 43).
Bu dönemden sonra 1985’lerde, tedarik zincirinin ilk öncüsü sayılan Hızlı Cevap Sistemi geliştirilmiştir. Hızlı Cevap Programı bir tedarik zinciri öncüsü olarak ilk defa tekstil endüstrisinde başlatılmış ve onu 1990’larda, perakendecilik sektöründeki uzantısı olan Etkin Müşteri Cevabı programları izlemiştir. Etkin
Müşteri Cevabından bir sonraki gelişme, Sürekli İkmal Planlaması olarak ortaya çıkmıştır (Özdemir, 2004: 90).
1990’ların ortasından sonra yöneticiler, tedarikçilerden alınan mal ve hizmetlerin, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama yeteneği üzerinde önemli bir etkisinin olduğunu fark etmişlerdir. Yöneticiler aynı zamanda kaliteli mal üretmenin de tek başına yeterli olmadığını anlamışlardır. Ürünleri müşteriye ne zaman, nerede, nasıl ve istenen miktarda, maliyet-etkin bir yöntemle ulaştırmak yeni başarı yöntemi olmuştur. Bütün bu gelişmeler sonucunda, firma yöneticileri yalnızca kendi firmalarını yönetmenin yeterli olmadığının farkına varmışlardır. Böylece, kendilerine girdi temin eden yukarı yöndeki bütün firmaların yer aldığı ağın ve aynı zamanda son müşteriye ürünleri ulaştıran ve satış sonrası hizmetleri veren aşağı doğru bütün firmaların yer aldığı ağın bütününün yönetiminde yer almaları gerektiğini anlamışlardır. Bu döneme literatürde, tedarik zinciri yönetimi aşaması denilmektedir (Handfield and Nicholas, 1999; Özdemir, 2004: 90).
1.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi
Küresel ekonominin getirdiği rekabet baskısı işletmelerin fiyatları artırmak yerine ürün yenilikleri, daha iyi kalite ve daha hızlı cevap zamanı, düşük maliyet gibi araçlarla rekabet etmelerini zorunlu kılmaktadır. Bu şartlarda rekabet, etkili bir tedarik zinciri yönetimi olmadan gerçekleştirilemez. Dolayısıyla rekabetçi bir tedarik zinciri yapısı ile işletmeler çağdaş iş dünyasının büyük kazananları olmaya devam edeceklerdir. Bu bağlamda tedarik zinciri, hammaddelerden son kullanıcıya kadar olan süreçte ürünlerin taşınması ve akışıyla ilgili tüm aktiviteleri kapsadığından; tedarik zinciri yönetimi kapsamında rekabet avantajının yaratılmasında, tedarik zincirindeki ilişkilerin geliştirilmesiyle ilgili tüm bu aktivitelerin entegrasyonu zorunlu hale gelmektedir (Presutti, 2003; Akgemci ve Güleş, 2009: 187).
İşletmeler tüm dünyada yoğun rekabetle karşı karşıyadır. Değişen pazar şartlarıyla birlikte müşteriler işletmelerden daha iyi ve ucuz ürünler, daha kısa cevap verme süresi, daha fazla ürün grubu ve daha yüksek hizmet seviyesi beklemektedirler. Yöneticiler ise firmalarının başarısının üretim kabiliyeti ve
kapasitesine değil, tedarik zincirinin kabiliyetine bağlı olduğunu anlamışlardır (Chow vd., 2008: 665-666).
Tedarik zinciri yönetiminin geleneksel bakış açısı, tedarik temin ederken, en düşük başlangıç fiyatını oluşturabilmektir. Temel özellikleri, çoklu partnerler, satın alma fiyatına dayalı partner değerlendirmesi, maliyet kaynaklı bilgi temelleri, mesafeli müzakereler ve merkezi satın almadır. Bu şartlar artında işlerin yürütülmesi şiddetli rekabet yaratırken, bir tedarikçinin diğerlerine karşı oyunu sürdürmesini gerektirir. Bu süreçte performansa dayalı ödüller ve cezalar kullanılmaktadır. Böyle bir çerçevede iş yapılan partnerlerin değişken olması avantajlı olmaktadır. Ayrıca açık pazar koşulları altında maksimum rekabet görüşü vardır ve bu rekabet sağlıklı ve güçlü tedarik temelini desteklemektedir. Dolayısıyla, tedarik zinciri yönetiminin geleneksel bakış açısı “en güçlü olanın yaşamını sürdürme ilkesi’’ olarak ifade edilmektedir (Speakman vd., 1998: 631).
Rekabet üstünlüğü dinamikleri ve tedariğin oynadığı rolde yeni bir çağa girilmiş bulunulmaktadır. Günümüzde tedarikçilere ve müşterilere ayrı birimler gibi davranılmaktadır ve ayrı birimler olduğundan bahsedilmemektedir. Buna ilaveten tedarikçilerin ve müşterilerin ayrılmaz bir şekilde birbirine bağlı olduğu, hammaddenin kaynağından alınışından çeşitli değer ekleme aktiviteleri boyunca son müşteriye ulaşması dönüşümüne şahitlik edilmektedir. Başarı artık bir işlemle ölçülmemektedir. Rekabet, ortak çalışan işletmelerin tüm tedarik zinciri boyunca diğer işletmelerle yaptığı bir rekabet şebekesi olarak tanımlanmaktadır (Speakman vd., 1998: 630).
Tedarik zinciri yönetimi geliştikçe, “rekabet benim işletmem ile rakip işletme arasında değil, benim tedarik zincirim ile rakip işletmelerin tedarik zincirleri arasındadır” görüşü yaygınlaşmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi konusunda önde gelen işletmeler lojistik ve satın alma fonksiyonlarını yeniden yapılandırmaktadırlar. Önde gelen işletmeler yalnızca lojistik fonksiyonlarını yapılandırmakla yetinmemekte, rekabet avantajı sağlamak için diğer fonksiyonları da ele almaktadır (Güleş vd., 2012: 14).
Tedarik zinciri yönetiminin önemi 1990’lı yıllarda daha güçlü hissedilmiştir. Bunun temel nedeni bazı işletmelerin dikey entegrasyonu devam ettirmekte olduğu gerçeğidir. İşletmeler kendi tedarik kaynaklarını kullanmak yerine, daha düşük maliyetli ve kaliteli malzemeler sağlayan tedarikçileri araştırmakta ve kendi konularında daha fazla uzmanlaşmaktadırlar. İşletmeler için tedarik ağının tamamının yönetilmesiyle tüm işletme performansının optimizasyonunun sağlanması kritik bir duruma gelmiştir. Bu organizasyonlar kazanılan başarıdan, iki tarafın da yarar sağladığının farkındadır. Bir diğer neden, rekabetin ulusal ve uluslar arası zeminde giderek artmasıdır. Müşterilerin taleplerini karşılayabilecekleri birçok seçenekleri bulunmakta ayrıca ürünlerin dağıtım kanalı boyunca maksimum erişilebilirliğinin, minimum maliyetle sağlanabilmesi büyük önem taşımaktadır. Tüketicilerin satın alma alışkanlıkları sürekli değişmekte ve rakip işletmeler sürekli ürünlerini geliştirmekte veya yeni ürünleri pazara sürmekte ya da bazı ürünlerini pazardan çekmektedirler. Envanter bulundurmanın maliyeti ürünlere yansımaktadır. Üçüncü neden, birçok işletme tarafından, bir bölüm veya fonksiyonun performansının maksimize edilmesinin, tüm işletmenin optimal performansa erişmesi demek olmadığının farkına varılmış olmasıdır. Satın alma bölümü pazarlık ederek bir parçayı daha uygun bir fiyatla temin edebilirken, fabrikadaki etkinsizlikler tamamlanmış ürünün fiyatının yükselmesine sebep olabilmektedir. Bu yüzden işletmeler, herhangi bir alanda vermiş oldukları kararların etkisini, detaylı olarak tüm tedarik zincirini göz önüne alarak ölçmelidir (Lummus ve Vokurka, 1999: 12-13).
1.4. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları ve Faydaları
Tedarik zincirinin temel amacı, her bir üyenin sahip olduğu en iyi ve en yeni bilgiyi zincirdeki diğer işletmelere sunarak daha iyi bir arz ve talep dengesinin sağlanmasına katkıda bulunmaktır. Tedarik zinciri üyeleri kısa vadede gereksiz stokları azaltmaya hatta mümkünse ortadan kaldırmaya ve üretim ile müşteriye cevap hızını artırmaya çalışmaktadırlar. Tedarik zincirinin stratejik amacı ise, müşteri beklentilerini doğru yerde teslim edilmiş doğru ürünle karşılamak ve bu şekilde pazar payını ve karları artırmaktır (Akgemci ve Güleş, 2009: 199).
Tedarik zinciri yönetiminin geleneksel amacı, sabit ve verilen talebi karşılayan, hammadde ve diğer girdi maliyetleri, gelen lojistik maliyetleri, tesis yatırım maliyetleri, doğrudan ve dolaylı imalat maliyetleri, doğrudan ve dolaylı dağıtım merkezi maliyetleri, stok taşıma maliyetleri, tesisler arası taşıma maliyetleri, giden lojistik maliyetleri gibi maliyet kalemlerinden bir veya bir kaçını içeren toplam tedarik zinciri maliyetini enazlamaktır (Paksoy, 2004: 11).
Birden fazla işletmeyi kapsayan tedarik zinciri yönetimi yapısı, tek bir işletme gibi davranarak kaynakların (süreç, insan, teknoloji ve performans ölçümleri) ortak kullanımı sayesinde bir sinerji yaratmayı hedeflemektedir. Amaç, işletmenin imalat kapasitesinin artırılması, pazardaki değişimlere karşı duyarlılığın geliştirilmesi ve tüketici ile tedarik işlerini üstlenenler arasında ilişkilerin iyileştirilmesi yoluyla işletmenin çalışmasının ileriye götürülmesidir (Paksoy vd., 2003: 4).
Etkin bir tedarik zinciri yönetimi, işletmenin üretim ve pazarlamaya ilişkin faaliyetlerini olumlu yönde etkileyerek; müşteri memnuniyetini artıracak, daha etkin ve verimli olmayı sağlayacak, daha düşük maliyetler ve daha yüksek kar ile birlikte istikrarlı büyümenin yolunu açacaktır. Tedarik zinciri yönetiminin etkin olması işletmeler açısından (Şen, 2006: 10-11):
Girdilerin teminini garantileyerek, üretimin devamlılığını sağlama, Tedarik süresini azaltarak, pazardaki değişikliklere kısa sürede cevap
verilmesini sağlama,
Tüketici taleplerini en iyi şekilde karşılayarak kaliteyi artırma, Teknolojiyi kullanarak, yeniliği teşvik etme,
Toplam maliyetleri azaltma,
İşletenin tüm bilgi, materyal ve para akışını yönetilebilir duruma getirme gibi faydalar sağlamaktadır.
Etkin bir tedarik zinciri yönetiminin işletmeye sağladığı faydaları ortaya çıkarmak üzere yürütülen bir çalışmada tedarik zinciri optimizasyonu ile işletmeye sağlanan katma değer aşağıda Tablo 1.1’de sunulmuştur.
Tablo 1.1. Tedarik Zinciri Optimizasyonunun İşletmeye Sağladığı Katma Değer
İyileşme Sağlanan Alanlar Net Katkı %
Teslim performansının iyileştirilmesi % 15-28
Stokların azaltılması % 25-60
Sipariş karşılama oranının iyileştirilmesi % 20-30
Talep tahmin başarısı % 25-80
Tedarik çevrim süresinin kısaltılması % 30-50
Lojistik masrafların azaltılması % 25-50
Verimlilik ve kapasite artışı % 10-20
Kaynak: www.imege.org.tr/tur/pratik/tedarik.pdf; Güleş vd, 2012: 18
En genel şekliyle tedarik zinciri yönetiminin temel faydası, zincirdeki işletmelerin tüm faaliyetlerini içerecek şekilde planlama yapması ve bu sayede hepsini ortak bir faydada buluşturmasıdır. Bu ortak fayda ise işletmeler arasındaki işbirliği ve yoğun iletişim sonucunda günümüzün rekabet öncelikleri olarak kabul edilen kalite, maliyet, hız ve güvenilirlik gibi konularında zincirin bütünü için avantaj elde edilmesidir (Güleş vd., 2012: 17).
1.5. Tedarik Zinciri Yönetimine İlişkin Yanlış Anlayışlar
Günümüzde birçok işletmede tedarik zinciri kavramı sadece satın alma fonksiyonu olarak değerlendirilmektedir. Oysa tedarik zinciri yönetimi satın almanın aksine ürünlerin tedarik edilmesinden daha fazla anlam taşımaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, stok yönetimi, lojistik yönetimi, tedarikçi ortaklıkları, yükleme stratejisi, dağıtım yönetimi, lojistik hattı, bilgisayar sistemi kavramlarından farklılık arz etmektedir (Lummus ve Vokurka, 1999: 15). Tedarik zinciri yönetimi söz konusu bu kavramların üzerinde bir yönetim biçimini ifade etmektedir.
Bu yanlış anlamalara bağlı olarak tedarik zinciri yönetimi yavaş gelişmektedir. Sistemin yavaş gelişmesinin nedenleri (Lummus ve Vokurka, 1999: 15):
• Tedarik zinciri ortakları ile birleşmek için rehberlik hizmetlerinin olmaması,
• İşletme yönetmelikleri arasındaki uyumun sağlanamaması, • İşletme içinde ve dışında sisteme yönelik oluşan güvensizlik,
• Kavrama karşı örgütsel direnç,
• Uyumlu bilgi sistemlerinin oluşturulmasındaki eksiklikler olarak ifade edilmektedir.
1.6. Tedarik Zinciri Yönetiminde Alıcı Tedarikçi İlişkileri
Tedarik sürecinde, alıcı ve tedarikçi ilişkileri sürecin en önemli unsurlarından birisidir. Etkin bir tedarik zinciri oluşturma ve rekabet avantajı sağlamada alıcı tedarikçi ilişkilerinin doğasının ve öneminin irdelenmesi gerekmektedir (Güleş vd., 2012: 19).
Bir işletmenin rekabet başarısını belirleyen kilit unsur alıcı-tedarikçi ilişkileri olarak belirlenmiştir. Birçok endüstride tedarikçilerin performansını ölçmek için toplam maliyet kullanılmaktadır. Toplam maliyet; birim ürün fiyatı ve işlem maliyetlerini, ürün ve servis kalitesini içeren dağıtım performansını, sipariş tamamlama hızını, sipariş tamamlanmasına güvenilirliği ve tedarikçi ile alıcı arasındaki ilişki özelliklerini kapsamaktadır (Lee ve Kincade, 2003: 35).
Alıcı-tedarikçi ilişkilerine ilişkin literatürde yapılan sınıflandırmalarda geleneksel (rekabetçi) ve işbirliği esasına bağlı ilişkiler olmak üzere iki temel grup ön plana çıkmaktadır. Ancak uygulamada her iki modelin tek başına uygulanması şeklinde bir yaklaşımın olmadığı, alıcı-tedarikçi ilişkilerinin bu iki model etrafında yoğunlaştığı kabul edilmektedir. Dolayısıyla uygulama rekabetçi yaklaşıma daha yakınsa rekabetçi, işbirliği yaklaşımına daha yakınsa işbirliği modeli olarak nitelendirilmektedir. Bununla birlikte batı tarzı tedarikçi ilişkilerinin daha çok rekabetçi modele, Japonya’daki ilişkilerin ise işbirliği modeline yakın olduğu kabul edilmekte ve ilişkilerin giderek daha işbirlikçi olduğu belirtilmektedir (Güleş ve Akgemci, 2009: 189).
İşletmeler, bilginin ve sermayenin işletmeye ve işletmeden dışarıya hareketlerini eş güdümlemek için etkin yöntemlere gereksinim duymaktadır. Bu koordinasyonda tedarikçi ve alıcıların yakın ilişki ve etkileşimleri önem kazanmaktadır. Önceleri zaman ve kalite temelli yürütülen rekabette, artık hatasız
ürünü alıcıya hızlı ve güvenilir şekilde ulaştırmak rekabet avantajı olarak değil, pazarda yer alabilmenin bir şartı olarak görülmektedir (Mentzer vd., 2001: 22).
1.6.1. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkileri
Shapiro (1985)’e göre geleneksel alıcı tedarikçi ilişkilerinde temel amaç, satın alınan mamul veya hizmetin fiyatını minimize etmektir. Modelin temel varsayımı ise tedarikçiler arasında sattıkları ürünlerin fiyatı dışında herhangi bir fark olmadığıdır. Morris’e (1992) göre geleneksel alıcı tedarikçi ilişkilerinde bir tedarikçinin sipariş kazanması diğer tedarikçinin siparişi kaybedeceği anlamına gelmektedir. Bu tür ilişkilerde tedarikçilerin mamul tasarımı üzerinde çok az veya hiç etkisi yoktur. Saunders’a (1994) göre ise bu modelde resmi ve yazılı haberleşmeye kişisel temastan daha çok ağırlık verilmekte iken Sako (1992), taraflar arasında karşılıklı güven ve risk paylaşımının çok düşük olduğunu ve yapılan ticari sözleşmelerin genellikle kısa vadeli olduğunu belirtmektedir (Güleş vd., 2012: 21).
Bu çeşit bir satın alma stratejisi aşağıdaki unsurlara dayanmaktadır (Güleş, 1997, Güleş,1999, Ersin 1997; Çağlıyan, 2009: 465-466):
• Tedarikçi seçimi geniş çapta ihaleye ve pazarlığa dayalıdır. Alıcı belirli bir mal ya da hizmeti çok sayıda tedarikçiden alır. Bu şekilde alıcı tedarikçileri fiyat ve fiyat dışı unsurlar konusunda birbirleri ile rekabet ettirebilir ve tedarik sürecinde sürekliliği sağlar. Fiyat odaklı görüşmelerde “kazanma-kaybetme” yaklaşımı hakim olup fiyat temel karar etmenidir,
• Tedarikçileri disiplin altında tutmak amacıyla, her bir tedarikçiye belirli miktarlarda iş verildiğinden karşılıklı yarar ve ortak amaçlar söz konusu değildir,
• Tedarikçilerle yapılan sözleşmeler genellikle kısa vadelidir. Nadiren çok uzun süreli ilişkiler olabilse de, bunlar kısa süreli bağlantıların bileşkesi durumundadır,
• Tedarikçilerin ürün tasarımı konusunda herhangi bir yetkisi yoktur; olması da istenmez. Bilgi paylaşımı söz konusu değildir,
• Taraflar arasında iletişim azdır. Resmi bir iletişim yaklaşımı hakimdir. Ürünün teknolojisi, finansman kaynakları, üretim programı ve üretimin projeksiyonu gibi konularda bilgi alışverişi alışkanlığı yoktur. Yüksek teknolojiler dışında, yan sanayilerin tasarımı ve araştırma ve geliştirme etkinliği söz konusu değildir,
• Karşılıklı güven, risk paylaşımı ve teknolojik destek azdır. Dizayn ve tasarım aktivitelerinde çok az doğrudan görüşme ve katılım söz konusudur.
Rekabetin artması, ürün özellikleri ve üretim süreçlerindeki teknolojik gelişmeler, mamulün hayat seyrinde meydana gelen kısalmalar alıcı tedarikçi ilişkilerinde uygulanmakta olan modelin yetersiz kalmasına ve işletmelerin Japon tarzı alıcı tedarikçi ilişkisi adı da verilen işbirliği modelini uygulamalarına yol açmıştır (Paksoy ve Özceylan, 2010: 276).
1.6.2. İşbirliği Esasına Dayalı Alıcı Tedarikçi İlişkileri
İş birliği esasına dayalı alıcı tedarikçi ilişkileri, satın alınan girdilerin fiyatından ziyade işletmeler arasında daha sıkı işbirliği, geliştirilmiş kalite güvencesi ve esnek dağıtım esasları üzerine kuruludur (Güleş vd., 2010: 2000). Tedarikçi sayısının fazla olması, işletmelerde hantal bir yapı oluşturmakla birlikte önemli ölçüde zaman kaybına da neden olmaktadır. Bu sorunların önlenebilmesi için teknik çözümler uygulanabilmektedir. Nishiguchi’nin geliştirdiği “Alp Dağları” bunlardan birisidir. Söz konusu bu yapıda dört katman mevcuttur. İlk katmanı tedarikçiler oluşturmakta ve bu katmanda tedarikçiler, ürünün temel sistem parçalarını üretmektedirler. İkinci katmanda ise tedarikçiler, ölçekleri küçük olsa bile genellikle gelişmiş işletmeler olup farklı birçok işlemi gerçekleştirebilecek donanıma sahiptir. Üçüncü katmanda tedarikçiler, üretimle ilgili basit işleri gerçekleştirmektedir. Son katman olan dördüncü katman ise yan sanayiciler, doğrudan üretimle ilgisi olmayan ve endirekt maliyetleri oluşturan işleri yapmaktadır. Bu yapının en önemli avantajlarından birisi, ana sanayinin tedarikçilerle olan ilişkilerinde maliyetlerini en aza indirerek kaynakları en iyi şekilde kullanmasıdır. Tedarikçilerin sayısını
azaltmaya çalışırken şirketlerin uygulayabileceği yöntemler şunlardır (Bahçıvan, 2000; Çağlıyan, 2002; Zerenler, 2007):
1) Pareto İlkesi: Bu modele göre, ana sanayi işletmesi yan sanayileri içinde
maliyetlerinin %80’inin oluşturan %20’lik kısmı korumakta, geri kalanlardan ise aşamalı olarak vazgeçmektedir. Ancak görüldüğü gibi, bu tip bir yaklaşım küçük yan sanayileri elimine edeceğinden tavsiye edilmemektedir. Çünkü, birçok işletmenin yan sanayi maliyetlerinin %80’lik kısmını genellikle büyük ölçekli işletmeler oluşturmaktadır.
2) Hewlett Packard Yaklaşımı: Bu yaklaşım Pareto ilkesine alternatif olarak
ortaya çıkmıştır. Hewlett Packard Yaklaşımı’na göre, işletmeler tedarikçileriyle görüşerek, tedarikçilerinde bir değişim ve iyileşme beklemektedir. Tedarikçilere istenen düzeye gelebilmeleri için belli bir süre verilerek, bu süre sonunda bu düzeye gelemeyen tedarikçilerle ilişkilerinin kesileceği mesajı verilmektedir.
3) Xerox Yaklaşımı: Bu yaklaşımda tedarikçiler adım adım elimine edilmekte
ve her bir adımda uygulanan prosedür ve kurallar bir öncekinden farklı olmaktadır. Örneğin ilk adımda, teknolojik altyapısı uygun olmayan tedarikçiler elimine edilmektedir. İkincim adımda ise üretim sistemi yeterli olmayan tedarikçilerle çalışmama kararı alınmaktadır. Bir diğer adımda mali açıdan yeterli olmayan işletmeler elenmektedir.
4) Üç Grup Yaklaşımı: Bu yaklaşım tarzına göre, tedarikçiler üç grupta
toplanmaktadırlar. Birinci grupta yer alan sanayiciler, kötü performans gösterenlerdir. Bu grup, eliminasyonun temelini oluşturur. İkinci grupta yer alanlar, ilk grubun tersine iyi performans gösteren tedarikçilerdir. Üçüncü grup tedarikçiler ise, bu iki grubun arasındadır. Bu grubun performansı iyi değildir ancak istenilen düzeye gelebilecek tedarikçiler vardır. Ana sanayi işletmesi, tedarikçileri iyileştirmek için kullanacağı tüm kaynakları bu gruba aktarır.
5) Modüler Yaklaşım: Bu yaklaşım tarzında amaç, işletmelerin üreteceği
parça sayısını azaltmaktır. Buna göre, işletmeler ürünlerini belli başlı sistem parçaları halinde toplamaktadır. Örneğin bir işletmenin 15.000’in üzerinde parça üretmesi
durumunda, işletmenin bu parçaları 150 grupta toplaması, yalnızca 150 adet tedarikçi ile çalışacağı anlamına gelebilmektedir.
Modelin dayandığı temel esaslar aşağıdaki şekilde ifade edilmektedir (Çağlıyan, 2009: 467-468):
• Alıcı belirli bir mal ya da hizmeti az sayıda (genellikle iki) tedarikçiden almaktadır,
• Parça bazında mal almak yerine sistem alma esası uygulanmaktadır. Bu iki unsur tedarik sürecinde kademeli bir yapılanmaya yol açmaktadır, • Sözleşmeler genellikle orta ve uzun vadelidir,
• Tedarikçiler mamulün tasarımından doğrudan sorumludur,
• Taraflar arasında yoğun bir bilgi alış verişi vardır. Taraflar arasında karşılıklı değişimi sağlanan bilgi miktar ve çeşit bakımından yüksektir. • Karşılıklı güven, risk paylaşımı ve teknolojik destek yüksektir,
• Ticari sözleşmeler esnektir ve taraflar arasındaki sorunlar karşılıklı görüşmeler yoluyla giderilmektedir. Yapılan sözleşmeler genellikle orta ve uzun vadelidir. Bir araba modelinin ömrü boyunca yapılan bir anlaşma bu olaya örnek teşkil etmektedir,
• Tedarikçilerin sıfır hatalı mamul sağlamaları beklenmektedir, • Hem resmi hem de gayri resmi görüşmeler oldukça sıktır,
• Toplam maliyet yönetiminin önemsenmesi ile birlikte; problem çözücü, “kazanım-kazanım” anlayışı hakimdir,
• Herhangi bir ticari ilişkide olduğu gibi işbirliği esasına dayanan ilişkilerde de taraflar arasındaki güç dengesini geleneksel ilişkilerden ayıran özellik, sorunların yapıcı bir şekilde çözülmesidir.
1.7. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri
Küresel Tedarik Zinciri Forumu tedarik zinciri yönetimini oluşturan süreçleri sekiz bölüme ayırmıştır. Bu süreçler (Croxton vd., 2001: 13) aşağıda maddeler halinde sıralanmış olup devamında detaylı bir şekilde açıklanmıştır.
1. Müşteri İlişkileri Yönetimi 2. Müşteri Hizmet Yönetimi 3. Talep Yönetimi
4. Sipariş İşleme
5. Üretim Akış Yönetimi 6. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi 7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme 8. İade Yönetimi (Dönüşler)’dir.
1.7.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi
Müşteri ilişkileri, kuruluş ile müşteri arasında kurulan, satış öncesi ve satış sonrası tüm eylemleri kapsayan, karşılıklı yararı ve ihtiyaç tatminini içeren bir süreçtir (Odabaşı, 2000: 3). Bir başka ifadeyle, müşteri ilişkileri yönetimi, pazarlama anlayışının günümüzde ulaştığı noktayı göstermekte ve müşteri odaklı pazarlama anlayışından çok farklı özellikler taşımaktadır. Müşteri odaklı pazarlama anlayışında, kitlesel üretimin etkisiyle pazar payını artırmak önemli iken, müşteri ilişkileri yönetimin de pazar payı yerini müşteri payını artırmaya bırakmaktadır. Müşteri payı aynı müşteriye birden fazla ürün satabilmeyi ve müşteriyi aktif ve sadık bir müşteriye dönüştürmeyi amaçlamaktadır (Kırım, 2001: 51-54).
Müşteri ilişkileri yönetimi, merkezli stratejiler ile bu stratejileri destekleyebilecek satış ve pazarlamayla beraber, müşteri hizmetleri, muhasebe, üretim ve lojistik gibi yeni fonksiyonları kapsayan ve bu yeni fonksiyonlardan etkilenecek herkes için tüm iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesini içeren ve bunları gerçekleştirirken de teknolojiden yararlanan bir yönetim stratejisidir (Kırım, 2001: 148). Müşteri ilişkileri yönetimi, işletmelerin kanal üyeleriyle geliştirdikleri yakın ilişkileriyle birbirlerini daha iyi tanıyarak, birbirlerine daha çok destek olabileceklerini ve sağlıklı, uzun vadeli ilişkiler geliştirebileceklerini ifade etmektedir. Dolayısıyla, kurulacak olan ilişkilerle kanal üyeleri arasındaki fikir alışverişi daha iyi yapılabilecek ve geleceğe yönelik yapılacak çalışmalar konusunda iş birliğine gidilerek daha etkili çalışmalar gerçekleştirebilecektir. Kanal üyeleri arasındaki herhangi bir sorun söz konusu olduğunda, kurulan yakın ve iyi iletişim
sonucunda sorunlar daha çabuk çözülebilecektir. Aracıların, müşterilerle uzun vadeli ilişkiler geliştirmesi de son derece önemlidir. Müşteriyle kurulan yakın ilişki sayesinde, onların istek ve ihtiyaçları daha iyi belirlenecek, satışların arttırılmasında ve maliyetlerin azaltılmasında çeşitli katkılar sağlanabilecektir (Hartley ve Starkey, 1996; Akgemci ve Güleş, 2009: 100).
1.7.2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi
Müşteri hizmetleri yönetimi, işletmenin müşteri ile yüz yüze olduğu bir süreçtir. Bu süreç, ürünün elde edilebilirliği, yükleme zamanı ve siparişin durumu gibi konularda müşterileri bilgilendirmede birincil bilgi kaynağı olma hizmetini sağlamaktadır. Müşteriye sağlanan tam zamanlı gerçek bilgiler, işletmenin üretim ve lojistik gibi süreçleri ile ortak bağlantılarla oluşturulan ara yüzler sayesinde sağlanmaktadır. Aynı zamanda müşteri hizmet yönetimi müşterilerle yapılan ürün ve hizmet anlaşmalarının yürütülmesinden sorumludur (Özdemir, 2004: 92).
Müşteri hizmetleri konusunda firmalarca alınan üç temel karar bulunmaktadır. Söz konusu bu temel karalar; müşteri hizmetlerine hangi ürünün dahil edileceği, hizmet düzeyinin ne olacağı ve müşteri hizmetlerinin ne şekilde sunulacağıdır (Tek, 1999: 654).
Müşteri hizmetlerini aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Gattorna ve Walters, 1996: 47):
• Teslim sıklığı,
• Sipariş çevrim zamanı, • Teslimde inanılırlık,
• Yeniden tazelemedeki esneklik, • Sipariş karşılama doğruluğu, • Dokümantasyon doğruluğu,
• Dokümantasyonun organizasyonel gereksinimlere uygunluğu, • Tedarikin sürekliliği,
• Tedarik ile ilgili problemlerdeki şikayetler ve danışma imkanı, • İşletmenin satış, teknik ve servisindeki kalite.
1.7.3. Talep Yönetimi
Talep yönetimi süreci, müşterilerin ihtiyaçları ile firmanın arz imkanlarını dengelemeye çalışmaktadır. Ayrıca talep tahmini ve bu tahminle üretim, satın alma ve dağıtımı uyumlaştırmayı kapsamaktadır. Bu süreç aynı zamanda faaliyetlerin durduğu beklenmedik durumlara dönük alternatif planlar geliştirmek ve bu planları yönetmekle de ilgilenmektedir (Özdemir, 2004: 92).
Talep tahmininde kullanılan veriler mamul ve hizmete olan talebin belirli zaman aralıklarında gözlenmesi sonucunda elde edilir. Tahmin, geçmişin geleceğe yansıması şeklinde de düşünülebilir. Basit ve istatistiksel olarak kararlı durumlarda geçmiş veriler doğrudan doğruya değerlendirilip, geleceğe dönük tahminler kolaylıkla yapılabilir (Acar, 1998; Güleş vd., 2010: 55). Daha kompleks sistemler ve daha ayrıntılı çözümler için ise farklı paket programların talep tahmini için geliştirilmiş modülleri kullanılabilmektedir. Bu modüller tahmin edilecek unsurlar için hangi istatistiksel araçların uygun olacağını kendisi seçebilmekte, farklı senaryolarla tahminleri değerlendirebilmektedir (Güleş vd., 2012: 55).
1.7.4. Sipariş İşleme
Tedarik zinciri yönetiminde siparişlerin karşılanması oldukça önemlidir. Tedarik zincirini harekete geçiren müşteri siparişleridir. Müşteri siparişlerinin etkili bir şekilde karşılanması müşteri hizmeti sağlamanın ilk adımıdır. Ancak, sipariş karşılama süreci sadece siparişleri karşılamak olarak algılanmamalıdır. Aynı zamanda, işletmenin, müşteri ihtiyaçlarını en üst düzeyde karşılarken, toplam sipariş teslimi maliyetlerini de en aza indirebilecek bir ağ kurulmasını da içermektedir. Sipariş işlemenin amacı, tedarikçiden işletmeye ve daha sonra da pazar bölümlerine doğru tam bir sürecin geliştirilmesidir (Lambert ve Stock, 2001: 10).
Etkin bir tedarik zinciri yönetiminin kilit konulardan biri sipariş işleme bazında müşteri beklentilerinin karşılanması olarak karşımıza çıkmaktadır. Etkin sipariş işleme işletmenin üretim, lojistik ve pazarlama planlarının entegrasyonunu gerektirmektedir. Bu bağlamda işletme, müşteri beklentilerini karşılamak ve
müşterilere toplam ulaştırma maliyetini azaltmak için tedarik zincirinin kilit üyeleri ile ortaklık geliştirmelidir (Croxton vd., 2001: 20).
1.7.5. Üretim Akış Yönetimi
Üreticilerin tedarik zinciri içerisindeki rolleri tüm zincirin verimliliği açısından hayati öneme sahiptir. Çünkü tedarikçilerle olduğu kadar, müşterilerle de aralarında direk ilişki kurabilmeleri ve tüm arabirimleri verimli bir şekilde yönetebilmeleri gerekmektedir (Lee ve Kincade, 2003).
Üretim akış yönetimi süreci, ürünleri yapmak ve hedef pazara en iyi hizmet edecek şekilde gerekli olan üretim esnekliğini tesis etmekle ilgilenmektedir. Üretim akış yönetimi süreci, üretim faaliyetleri ve ürünün elde edilmesi, esnekliğin uygulaması ve yönetilmesi ile ilgili ürün akış yönetimi için gerekli olan bütün faaliyetleri kapsamaktadır (Özdemir, 2004: 93).
1.7.6. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, firmanın tedarikçileri ile nasıl ilişkiler geliştireceğini tanımlayan bir süreçtir. İsminden de anlaşılacağı üzere bu süreç müşteri ilişkileri yönetiminin bir yansımasıdır. Firmaların müşterileri ile olan ilişkilerini geliştirmeleri gibi tedarikçileri ile olan ilişkilerini de geliştirmesi gerekir. Bu süreçte firma, tedarikçilerinden önemli gördüğü bir alt grup ile ileri derecede yakın bir ilişki içine girmeli ve diğerleri ile daha sıradan bir ilişki sürdürmelidir. Her bir tedarikçi ile ilişkinin kurallarının tanımlandığı bir ürün ve hizmet anlaşması yapılmalıdır. Tedarikçilerin yapılan bu anlaşmaya uymaları zorunlu olmalıdır. Bu süreci yöneten tedarikçi ilişkileri yönetimi bu ürün ve hizmet anlaşmasının tanımlanması ve yürütülmesinden sorumludur (Özdemir, 2004: 93).
Günümüzün en başarılı üreticileri, tedarik zinciri içerisinde gerçek zamanlı bilginin yukarı-aşağı anında akışına izin vererek, tedarikçileriyle sıkı ilişkiler içinde bulunmaktadırlar. Bunun sonuçları, iyi koordine edilmiş envanter hareketleri, istenilen yere, istenilen zamanda seri ve güvenilir teslimi gerçekleştirilen ürünler,
kısa sürelerde yüksek yanıt verilen siparişler ve geliştirilmiş işletme performansı olarak karşımıza çıkmaktadır (Sanders, 2005: 6).
1.7.7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme
Ürün geliştirme süreci firmanın başarısını sürdürebilmesi için kritik öneme sahiptir. Yeni ürünleri hızla geliştirip etkin bir yolla onları pazara sunmak işletme başarısının en önemli bileşenidir. Bu sürecin kritik amacı pazara zamanında girmektir. Tedarik zinciri yönetimi, pazara yeni ürünü sunma süresini azaltmak amacıyla ürün geliştirme sürecine müşterilerin ve tedarikçilerin de dahil edilmesini kapsamaktadır. Ürün yaşam eğrilerinin kısa olması nedeni ile firmaların rekabetçi kalabilmeleri için doğru ürünleri geliştirmeleri ve kısa zaman dilimleri içinde başarıyla pazara sunmaları gerekmektedir (Özdemir, 2004: 93).
Ürün geliştirme ve ticarileştirme süreci yöneticileri aşağıdaki unsurlara dikkat etmelidir (Lambert ve Stock, 2001: 11):
• Belirlenebilen ve belirlenememiş müşteri ihtiyaçlarını belirlemek için sürekli müşteri ilişkileri yönetimi ile birlikte hareket edilmelidir,
• Tedarikçi ilişkileri yönetimi, süreçler ile materyallerin ve tedarikçilerin seçimi için entegre olmalıdır,
• Üretim akışı süreçleri ile ürün pazar kombinasyonunu sağlamak için en iyi tedarik zinciri akışı sağlanmalıdır.
1.7.8. İade Yönetimi (Dönüşler)
Etkili iade yönetimi, tedarik zinciri yönetiminin önemli bileşenlerinden birisidir. Bu süreci iyi uygulayan işletmeler sürekli bir rekabet avantajı kazanma şansına sahip olacaklardır (Lambert ve Stock, 2001: 11). Birçok işletme yönetimi, iade ürünlerin yönetimi sürecinin önemsiz olduğuna inandığı için bu süreci göz ardı etmektedir. Ancak bu süreç işletmelere sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamada yardımcı olmaktadır. İade ürünlerin etkin yönetim süreci, işletmelere üretkenlik artışı fırsatlarını vermekle birlikte ve atılım projelerini belirlemesinde yardımcı olmaktadır (Croxton vd., 2001: 28). Dolayısıyla etkin bir iade yönetimi süreci, işletmelere
verimliliklerini artırma yollarını bulmalarında ve projelerini gerçekleştirmelerinde yardımcı olabilmektedir. İade yönetimi, iadeler, ters lojistik gibi işletmeler içerisinde ve arasındaki faaliyetleri ifade etmektedir (Giuntini, 2001: 3).
İade yönetimi (dönüşler) ile ilgili süreç, literatürde “tersine lojistik” (Karaçay, 2005: 318) olarak yer almaktadır. Bu bağlamda tersine lojistikle ilgili ifadelere aşağıda yer verilecektir.
1.8. Ters Tedarik Zinciri Yönetimi
Günümüzde çevre kirliliğindeki artış ve bunun olumsuz etkilerinin görülmeye başlanmasıyla birlikte toplumun tüm kesimlerinde çevreye karşı yükselen bir duyarlılık söz konusudur. Tüketiciler başta olmak üzere devletler, resmi kuruluşlar ve sivil toplum örgütleri her geçen gün, işletmelere çevreyi korumaya yönelik daha ağır yaptırımların uygulanması için baskılarını artırmaktadır. Ayrıca, hammadde ve malzemelerin doğada azalması ve fiyatlarındaki artış da işletmeleri kullanılmış malzeme ve mamulleri geri kazanmaya zorlamaktadır (Güleş vd., 2012: 105).
Lojistik faaliyetlere üçüncü bir boyut ekleyen tersine lojistik, son müşteriden satıcıya veya hizmet sağlayıcıya geri gelen ürünlerin hareketi, depolanması ve elleçlenmesidir. Bu bağlamda tersine lojistik, tüketici pazarında veya örgütsel pazardaki işe yaramayan ürünlerin geri dönüşümü ve doğaya zarar vermemesi için parçalara ayrılması ile yeniden üretim ortamına sokularak işlem görmesi süreçlerini de kapsamaktadır (Keskin, 2008: 39).
1.8.1. Tersine Lojistik Kavram ve Kapsamı
Geleneksel tedarik zinciri, müşterilerden gelen talep doğrultusunda malzemelerin ve ürünlerin tedarikçilerden, üreticilere, üreticilerden dağıtıcılara ve dağıtıcılardan da son müşterilere doğru akışını izleyen faaliyetler kümesi şeklinde ifade edilebilmektedir (Yüksel, 2006: 1).
Tedarik zinciri yönetimi, son 15-20 yıldır iş ve akademik çevreden büyük ilgi görmüştür ve bununla birlikte bu ilgide odak noktası çoğu zaman ileri yönlü tedarik zinciri olmuştur. Bunun temelinde ise ileri yönlü tedarik zincirinin işletmelerin
rekabet üstünlüğü elde etmelerinde önemli bir araç olarak görülmesi ve aksine tersine tedarik zincirinin atık toplamak ve bir maliyet unsuru olarak kabul edilmesinin bulunduğu söylenebilmektedir. Bununla birlikte her ne kadar TZY’nin esasını bilginin, paranın, parçaların ve bitmiş mamulün tedarikçiden son tüketiciye doğru hareketi oluştursa da günümüzde sadece ileriye doğru hareket istenilen sonuçları tam olarak elde etmede yetersiz kalabilmektedir. Nitekim şiddetlenen küresel rekabetin işletmelerin çevreye karşı duyarlılıklarını arttırmalarına neden olmasıyla bu görünüm daha net olarak ortaya çıkmaya başlamıştır. İşletmelerin çevreyle ilgili davranışlarının müşterilerin satın alma kararları üzerinde etkili olması ters TZY’nin gelişmesine ve günümüzde işletmelerin kendi içinde geri dönüş programları geliştirmesine ve stratejik bir araç olarak kullanılmasına yol açmaktadır (Güleş vd., 2012: 106).
Ters tedarik zinciri faaliyetlerinin tersine lojistik olarak literatürde yer aldığı görülmekle birlikte ters tedarik zincirinin kapsadığı en geniş alan olan tersine lojistik kavramı çoğunlukla ters tedarik zinciri yönetimi yerine kullanılmaktadır (Güleş vd., 2012: 107). Bu bağlamda bu çalışmada ters tedarik zinciri yönetimi yerine tersine lojistik kavramı kullanılacaktır.
Tersine lojistikle ilgili literatürde çeşitli tanımlamalara rastlamak mümkündür ve aşağıda farklı yazarların tersine lojistik tanımlamalarına yer verilmiştir.
Tedarik Zinciri Yönetimi Profesyonelleri Derneği tersine lojistiği, planlama, uygulama, kontrol, hammaddenin maliyet etkisi, envanter süreçleri, nihai ürünler ve ilgili bilgilerin tüketim noktasından başlangıç noktasına tekrar değer kazanma ve uygun bir şekilde elden çıkarma amacıyla akış süreci şeklinde tanımlamaktır (Uslu ve Akçadağ, 2012: 153).
Tersine lojistik genellikle lojistiğin geri dönüşüm, atıkların imhası ve zararlı maddelerin yönetimi konuları ile ilgili olan görevlerini belirtmede kullanılırken, daha geniş bir bakış açısı ise kaynak kısıtlaması, geri dönüşüm, değiştirme, malzemenin yeniden kullanılması ve imha edilmesi sırasında gerçekleşen lojistik işlemleri ile ilgili konuları kapsamaktadır (Salema vd., 2007).
