İŞLETMELERDE YENİ MAMUL GELİŞTİRME SÜRECİ VE HIZLI
TÜKETİM ÜRÜNLERİ SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
Can ARSLAN
OCAK 2018 DENİZLİ
İŞLETMELERDE YENİ MAMUL GELİŞTİRME SÜRECİ VE HIZLI
TÜKETİM ÜRÜNLERİ SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dönem Projesi İşletme Anabilim Dalı
Üretim Yönetimi ve Pazarlama Programı
Can ARSLAN
Danışman: Doç. Dr. Duygu KOÇOĞLU
OCAK 2018 DENİZLİ
Doç. Dr. Duygu KOÇOĞLU
Danışman
YÜKSEK LİSANS TEZİ ONAY FORMU
İşletme Anabilim Dalı, Üretim Yönetimi ve Pazarlama Bilim Dalı öğrencisi Can ARSLAN tarafından Doç. Dr. Duygu KOÇOĞLU yönetiminde hazırlanan “İŞLETMELERDE YENİ MAMUL GELİŞTİRME SÜRECİ VE HIZLI TÜKETİM
ÜRÜNLERİ SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA” başlıklı Yüksek Lisans Projesi
tarafımdan okunmuş, kapsamı ve niteliği açısından Yüksek Lisans Projesi olarak kabul edilmiştir.
Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim Kurulu’nun ………. tarih ve ………..sayılı kararıyla onaylanmıştır.
Prof. Dr. MEHMET VEFA NALBANT Enstitü Müdürü
i
BİLİMSEL ETİK SAYFASI
Bu tezin tasarımı, hazırlanması, yürütülmesi, araştırmalarının yapılması ve bulgularının analizlerinde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini; bu çalışmanın doğrudan birincil ürünü olmayan bulguların, verilerin ve materyallerin bilimsel etiğe uygun olarak kaynak gösterildiğini ve alıntı yapılan çalışmalara atıfta bulunulduğunu beyan ederim.
İmza:
ii
ÖNSÖZ
Çalışmada, yeni ürün geliştirme süreci teorik ve pratik yönden incelenmiştir. Başarılı bir yenilik sürecine ulaşmanın nasıl mümkün olacağının ortaya konması amaçlanmıştır. Aynı zamanda günümüzde yaşanan rekabet ve değişimin gözler önüne serilmesi amaçlanmıştır.Beni yeni ürün geliştirme süreci üzerine yaptığım çalışma için teşvik eden, uzun süren tez çalışmam esnasında desteğini, birikimini ve ilgisini esirgemeyen sayın Doç.Dr. Duygu Koçoğlu’na, tezin uygulama bölümünde her türlü teknik desteği vererek gerekli bilgilere ulaşmamda yardımcı olan Eczacıbaşı Girişim Pazarlama AŞ.’deki değerli pazarlama uzmanlarına teşekkürlerimi sunarım.
iii
ÖZET
İŞLETMELERDE YENİ MAMUL GELİŞTİRME SÜRECİ VE
HIZLI TÜKETİM SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
Can ARSLAN
Yüksek Lisans Dönem Projesi İşletme ABD
Üretim Yönetimi ve Pazarlama Programı Tez Danışmanı: Doç. Dr. Duygu KOÇOĞLU
Ocak 2018, 77 sayfa
Bu çalışma ile son yıllarda değeri hızla artmakta olan yeni ürün geliştirme süreci ile ilgili literatür taraması yapılmış, farklı sektörlerden örnekler yardımıyla açıklanmaya çalışılmıştır. Araştırma kısmında ise var olan kitlelerini korumaya önem verdiği ve yenilik çalışmalarında müşteri odaklı anlayışı merkez edindiği görülmüştür. Küreselleşen ve uluslar arası arenalarda yaşanan pazar rekabetlerinin ne boyutlara ulaştığı açıkça ortaya konmuştur.
Anahtar Kelimeler: Yeni Ürün Geliştirme, Pazarlama Stratejileri, Küresel Rekabet, Hızlı Tüketim Malları
iv
ABSTRACT
A NEW PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS İN ENTERPRİSES
AND AN APPLİCATİON FROM THE FAST MOVİNG CONSUMER
GOODS SECTOR
Can ARSLANTerm Project
Business Administration Department
Production Management and Marketing Programme Adviser of Project: Doç. Dr. Duygu KOÇOĞLU
January 2018, 77 page
With this study, the inner mechanisms of new product development process, the value of which has seen a rapid increase in the recent years, has been analyzed and the application results of the theoretical strategies introduced in the past years have been aimed to be explained via examples from various sectors. Regarding the research part, the practical mechanisms of the whole process have been addressed trough an example from the fast moving consumer goods sector, and the significance of the theoretical information that were put forward has been clearly demonstrated. It has been observed that when it comes to the product development process, the significance of financial capability increases considerably. It’s been determined that the concepts of sales data and profitability are expected to swiftly reach high levels. It has been detected that companies put emphasis on retaining existing customers rather than gaining new ones and focus on a customer-oriented approach in their innovation efforts. To what extent globalizing and international market competitions reached has been clearly demonstrated.
Key words: New Product Development, Marketing Strategies, Global Competition, Fast Moving Consumer Goods
v
İÇİNDEKİLER
BİLİMSEL ETİK SAYFASI i
ÖNSÖZ ii ÖZET iii ABSTRACT iv İÇİNDEKİLER v TABLOLAR DİZİNİ viii GİRİŞ 1 BİRİNCİ BÖLÜM (KAVRAMSAL ÇERÇEVE)
İŞLETMELERDE YENİ MAMUL GELİŞTİRİLMESİ
1.1.Yeni Mamul Kavramı 2
1.1.1 Buluş Anlamında Yeni Mamul 4
1.1.2 İşletme için Yeni Mamul 5
1.1.3 Pazar için Yeni Mamul 5
1.2. Yeni Mamul Geliştirmenin Önemi 6
1.3. Yeni Ürün Geliştirmede Temel Fonksiyonlar 9
1.4. Yeni Mamul Geliştirmede Örgütlenme 10
1.4.1. Yeni Mamul Yöneticisinin/Yöneticilerinin Görevlendirilmesi 10 1.4.2. Yeni Mamul Komiteleri 11 1.4.3. Yeni Mamul Bölümleri 12 1.4.4. Yeni Mamul Geliştirmede Takım Çalışması 12 1.5. Yeni Mamul Geliştirmede Başarının Değerlendirilmesi 12 1.5.1. Yeni Mamullerde Başarısızlık Nedenleri 14 1.5.2. Yeni Mamullerde Başarı Faktörleri ve Başarı Ölçütleri 15
1.6. Yeni Mamul Geliştirme Süreci 16
1.6.1. Yeni Mamul Fikirlerinin Toplanması ve Fikir Kaynakları 17
1.6.1.1. Araştırma Geliştirme 18
1.6.1.2. Çalışanlar 20
vi
1.6.1.4. Müşteriler 21
1.6.1.5. Dağıtım Kanalı Üyeleri 23
1.6.2. Ön Eleme 23
1.6.3. Kavram Geliştirme ve Test Etme 25
1.6.4. Ticari Analiz 28
1.6.5. Mamul Geliştirme 30
1.6.6. Pazar Testi 30
1.7. Yeni Mamul Stratejileri 32
1.7.1. Yeni Mamul için Hedef Pazar Seçimi 32
1.7.2. Yeni Mamul için Konumlandırma 33
1.7.3. Yeni Mamul için Pazarlama Karması Unsurları 35
1.7.3.1. Mamul Stratejisi 35
1.7.3.2. Fiyat Stratejisi 37
1.7.3.3. Tutundurma Stratejisi 39
1.7.3.4. Dağıtım Stratejisi 41
İKİNCİ BÖLÜM
HIZLI TÜKETİM MALLARI SEKTÖRÜNDE YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ: ECZACIBAŞI GİRİŞİM PAZARLAMA AŞ
ÖRNEĞİ
2.1. Eczacıbaşı – Girişim Pazarlama A.Ş. Hakkında Genel Bilgiler 44
2.2. Çalışmanın Amacı ve Yöntemi 45
2.3. Eczacıbaşı – Girişim Pazarlama A.Ş. Temel Pazarlama Stratejileri 46
2.3.1. İnovasyon 46
2.3.2. Mavi Okyanus Stratejisi 48
2.4. Eczacıbaşı – Girişim Pazarlama A.Ş.’de Yeni Mamul Fikirlerinin Toplanması 50 2.5. Eczacıbaşı – Girişim A.Ş.’de Ön Eleme, Kavram Geliştirme ve Test Etme
52 2.6. Eczacibasi – Girişim A.Ş.’de Ticari Analiz ve Mamul Geliştirme 53
2.6.1. Türkiye’deki Kolonya Pazar Analizi 55 2.6.2. Türkiye’deki Sıvı Sabun Pazar Analizi 57
vii 2.7. Eczacibaşı – Girişim A.Ş.’de Selin Koku Giderici Serisi’ne Ait Pazarlama Karması Stratejileri 59
2.7.1.Selin Koku Giderici Serisi Mamul GeliştirmeStratejileri 59 2.7.2. Selin Koku Giderici Serisi Fiyatlandırma Stratejileri 61 2.7.3. Selin Koku Giderici Serisi Tutundurma Stratejisi 64 2.7.4. Selin Koku Giderici Serisi Dağıtım Stratejisi 66
2.8. Genel Değerlendirme 67
SONUÇ 70
KAYNAKÇA 72
EKLER (Eczacıbaşı / şirket onay yazısı) 76 ÖZGEÇMİŞ 77
viii
TABLOLAR DİZİNİ
Tablo 1. Apple’ın 2007-2013 yılları arasında ar&ge harcamalar 7 Tablo 2. Microsoft’un 2002-2013 yılları arasında ar&ge harcamaları 7 Tablo 3.Dell’in 2000-2013 yılları arasında ar&ge harcamalar 8 Tablo 4.Akıllı Telefon Üreticilerinin 2009-2014 yılları Pazar payı 9
Tablo 5.Başarı Kriterleri Literatürü 16
Tablo 6.Fikir Kaynakları Araştırması 18
Tablo 7.Fikirlerin Elenme Kriterleri 25
Tablo 8.Tutundurma Süreci 40
Tablo 9.Mavi ve Kırmızı Okyanus Ayrımı 49
Tablo 10.Kolonya Pazarının Büyüklüğü 55
Tablo 11.Kolonya Pazarı Gelişim Hızı 56
Tablo 12.Kolonya Pazar Payı Bilgileri 56
Tablo 13.Sıvı Sabun Pazarı 57
Tablo 14.Sıvı Sabun Pazarının Büyüme Sebepleri 58
1
GİRİŞ
Küresel rekabetteki gelişmeler, sadece çok uluslu işletmeler için değil, aynı zamanda yerel olarak doğan ve dışarıya açılma fırsatları kovalayan işletmeler için de takip edilmesi zorunlu bir yol haritası ortaya koymaktadır. Bu harita üzerinde işletmelerin bulundukları noktayı doğru şekilde saptamaları ve bu nokta üzerinden varılması gereken noktaya olan uzaklığı gerçekçi şekilde hesaplayarak kat edilmesi gereken mesafe için gerekli stratejileri geliştirmeleri, büyüme ve gelişmenin temel doğrusu olarak nitelendirilebilir. İşte bu stratejiler, günümüz ekonomik ve ticari dengeleri içerisinde, işletmelerin ürün ve hizmet sundukları pazarlarda farklılaşmaları gerektiğini ortaya koymalı; bu farklılaşma kapsamında hedef pazarların net ve yerinde analiziyle, bu pazarlardaki ihtiyaçlara uygun ürün ve hizmet geliştirmenin rekabetçi kalmak açısından olmazsa olmaz nitelikte olduğunu vurgulamalıdır.
Bu düşünceden hareketle, bu çalışmada Eczacıbaşı Girişim Pazarlama A.Ş. şirketinin kurumsal pazarlama stratejileri içerisinde yeni ürün geliştirme stratejileri, bu süreçte elde edilen pazar analizleriyle birlikte ortaya konmaya çalışılmıştır.
2
BİRİNCİ BÖLÜM
İŞLETMELERDE YENİ MAMUL GELİŞTİRİLMESİ
1.1.Yeni Mamul Kavramı
Bilgiye ulaşma hızını günden güne arttıran dünya düzeni yenilenme ihtiyacının ve hızının da artmasına yol açmıştır. Ekonomik hayatın temel yapı taşlarından olan firmalar, rekabet sahasında yerlerini en azından korumak ve etkinliklerini arttırabilmek için belli bir süreklilikle yeni kavram ve ürünleri piyasaya sürmek gereksinimi duymaktadır. Tushman ve Anderson (1986: 435-469)'ya göre, kısmen pazarların, teknolojilerin büyümesinin ve olgunlaşmasının sonucu olan bu değişimler, örgütlerin mevcut yeteneklerini yok edecek dalgalanmalar yaratabilir. Bununla birlikte örgütler mevcut strateji, ürün ve öz yeteneklerinin hitap ettikleri çevrelerinde etkili olmadığının farkına varabilirler. Bu sürecin sonunda ”yeni” kavramına yönelim gösterme zorunluluğu hisseden organizasyonlar piyasaya eskisinden bir takım ve ya tamamen farklı ürünler sürmektedir (Prahalad ve Hamel, 1990: 4-7).
Yeniliğin göreceli bir kavram olması nedeniyle bu alanda yayımlanan kaynakların pek çoğu yeni mamul kavramına farklı bir boyutta yaklaşmıştır. Örneğin, Philip Kotler (1984: 58), “yeni mallar” denilince “işletme için yeni olan mallar” anlaşılmalıdır denilmektedir. Leduc (1977)'ye göre, yeniliğin tüketiciye hitap edebilmesi ve tüketici tarafından tanınıp takdir edilmesi büyük önem teşkil etmektedir. Yenilik; yeni bir biçim, yeni bir renk, yeni bir koku, yeni bir fiyat, yeni bir takdim şekli, mamulün kullanılışında sağlanan yeni bir kolaylık, mamulün başarabileceği yeni bir hüner, hatta yeni bir dağıtım tarzı ya da alışılanın dışında bir kullanım metodu gibi türlü elemanlardan çıkabilir (Leduc, 1977: 11-12). Bu görüşe paralel bir başka tanım; bir mamüle yeni bir görüş vermek, mamule bağlı hizmetler sağlamak, mamulü yeni pazarlara sunmak veya yeni dağıtım kanalları kullanmak, mamulü daha kullanışlı hale getirmek, mamulün fiyatında değişiklik yapmak, yeni mamul ortaya koyma demektir (Cemalcılar vd, 1974: 164). Bu tanımlardan yola çıkarak ekonomik rekabet düzeyinde “yenilik”; mal ve hizmet çeşitliliğinin arttırılmasıyla ortak pazarların genişletilmesi, yeni üretim
3 metotların oluşumu, arzı ve dağıtımı ve son olarak yönetimde çalışma şartları ve iş organizasyonun gelişimini içeren bir kavramdır (Neely, 1999: 205-207).
Görüldüğü gibi, bu tanımlar klasik anlamda pazara daha önce hiç sunulmamış mal tanımını daha da genişletmektedir. Doğaldır ki, dinamik ortamlarda faaliyet gösteren işletmeler için değişen tüketici tercihlerini gözlemlemek, bu gözlemler doğrultusunda yenilikler yapmak, şiddetli rekabet şartları altında bir zorunluluktur.
Pazara kullanım ve kazanç için sunulan ve müşterilerde istek ve ihtiyaç uyandıran malzemelere mamul denir. Mamuller kullanıcılarına göre, müşteri mamulleri, endüstriyel mamuller ve hizmet mamulleri olmak üzere üçe ayrılır (Kotler ve Armstrong, 2001: 13-14). Yenilik, fayda sağlayan yeni teknolojiler veya teknolojik kombinasyonlar olarak tanımlanmaktadır (McDermott and O’Connor, 2002: 424). Yeni mamul, oldukça geniş bir kavramdır. Daha önce hiç kullanılmamış, hiç görülmemiş her yönüyle farklı bir mamulün pazara sürülmesi, mevcut bir mamulün üzerinde revizyonlar yapılarak farklılaştırılması ya da farklı bir alanda kullanımının sağlanması sonucunda ortaya çıkabilir. Bu nedenle yenilik kriteri ile neyin ele alınacağı birçok kez karışıklık yaratmakta ve tartışma konusu olmaktadır (Kozlu, 1995: 12).
Yeni mamul türlerini daha detaylı olarak sınıflandırıldığında, konu altı başlık altında incelenebilir. Bunlar (Kotler ve Armstrong, 2001: 11);
• Dünya için yeni mamuller • Yeni mamul hattı
• Mevcut mamul hatlarına ilaveler; bir firmanın mevcut mamul hattına yeni özellikler eklemesiyle elde edilen mamuller
• Mevcut mamullerin geliştirilmesi • Yeniden konumlandırılmış mamuller • Maliyet indirimleri
Dünya için yeni mamuller, mevcut mamul kategorisinin kökten yenilenmesi ile elde edilmiş mamulleri veya tamamı ile yeni ve de farklı mamulleri tanımlarlar. Genellikle bu mamuller sayesinde daha önce mevcut olmayan yeni pazarlar oluşur. İlk polaroid fotoğraf makinesi, ilk araba ve ilk cep telefonu gibi mamuller, dünya için yeni mamuller kategorisinde ele alınan mamuller arasındadır.
Yeni mamul kategorileri veya mevcut mamul hattına eklemeler, dünya için yeni mamuller değillerdir. Fakat firma için yeni mamullerdir (Crawford ve
4 DiBenedetto, 2003: 13). Genel olarak değerlendirecek olursak yeni mamul kavramını üç farklı başlık altında ele almak uygun olacaktır.
• Buluş anlamında yeni mamul • İştetme için yeni mamul • Pazar için yeni mamul
1.1.1. Buluş Anlamında Yeni Mamul
Buluş anlamında yeni mamul, hiçbir pazarda bulunmayan ve herkesin buluş olarak nitelendirdiği bir mamuldür. En heyecan verici yenilik kategorisidir ve pazarda o zamana kadar gizli kalmış talebi harekete geçirmeyi amaçlar (Annachino, 2006: 52).
Buluş anlamında yeni mamuller yüksek bilgi ve teknoloji gerektirdikleri gibi, satış başarısı bakımından da zengin pazarları gerektirirler (Tektaş, 2006: 58). Ayrıca yeni oldukları için tasarım maliyetlerinin yanı sıra tanıtım içinde ciddi harcamaların yapılmasını gerekli kılacaktır. Bundan dolayı söz konusu mamuller, genellikle büyük firmalar tarafından yaratılır (İslamoğlu, 1999: 51) ya da çalışmanın başında da bahsedildiği gibi; bilginin yayılım hızı ve etkisi gereği buluş olarak nitelendirilen yeni mamuller büyük organizasyonlar tarafından fark edilmekte ve sahip oldukları maddi gücün etkisiyle kolayca elde edilmektedir. Çalışmalarını ABD’de sürdüren Dr. Atakan Peker, 2014 yılında yaptığı doktora çalışmaları sırasında normal metalden daha dayanıklı olduğu tespit edilen ‘’sıvı metal” kavramını keşfetmiştir. Bu gelişmeden kısa bir süre sonra yeni modellerinde faydalanmak üzere Apple firması tarafından sıvı metal buluşu satın alınmıştır. Görüldüğü üzere günümüz düzeninde bilginin bulunması kadar onun ne kadar hızlı son ürün haline getirebileceği de önem taşımakta ve büyük ölçekli organizasyonlar bu anlamda baskınlığını her geçen gün arttırmaktadır.
Buluş olarak nitelendirilebilecek yeni mamul kavramının iki temel soruyu net bir şekilde karşılaması beklenmektedir. Bunlar;
• Yeni mal veya hizmet, mevcut veya yaratılabilecek bir ihtiyaca cevap vermekte midir?
• Kullanılması bazı alışkanlıkların değiştirilmesini gerektirecek midir? Doğal olarak değişiklikler arttıkça mamulün kabul ettirilebilmesi de zorlaşacaktır.
5 Konu ile ilgili yapılan araştırmalar ‘‘gelecek nesil mamulleri’’ veya ‘‘platform mamulleri’’olarak da adlandırılan bu yenilik yaklaşımının rekabet avantajı sağlaması açısından diğer yaklaşımlardan çok daha güçlü olduğunu göstermektedir (Zhou, 2006: 398). Ancak göz ardı edilmemesi gereken diğer unsur ise bu şekilde kabul edilebilecek mamul ve buluşların piyasada değer kazanma süreci de nispeten daha zor ve uzun süreçlerdir.
1.1.2. İşletme için Yeni Mamul
İşletme açısından yeni mamul, işletmenin belli bir pazara sunduğu veya sunacağı mamuldür. Mamul farklılaştırma ile elde edilen mamul de yeni olarak kabul edilir. Bunlara taklit mallar da denir; zira işletme pazarda denenmiş ve başarılı olmuş mamullerin benzerini üretme yoluna gitmektedir (Baykal ve Gülmez, 1980: 41). Coca Cola’nın sağladığı başarıdan yola çıkarak Uludağ, Fruko gibi markaların ortaya çıkması bu anlamda yapılan buluşlara örnek olarak belirtilebilir. Söz konusu mamuller hala pazarda başka işletmelerce üretilen ve pazarlanan ürünlerdir.
Çok sayıda işletme, yeni mamul geliştirmek için bilinçli bir şekilde işletme için yeni mamul yaklaşımını benimsemiştir (Branssington ve Pettitt, 2000: 72). Özellikle sınırlı kaynağa sahip olan küçük işletmelerin, yeni mamul geliştirmek için hiç bir masraf yapmadan taklit üretim yapmaları daha kolay olmaktadır. İşletme için yeni mamul yaklaşımının en büyük riski pazarda bu ürünü satan yerleşik firmaların bulunmasıdır. Ayrıca mamul piyasaya sürülene kadar pazarın doymuş olması söz konusu olabilir. Dolayısıyla bu konuda karar vermeden ürünün hayat eğrisinin seyri ve mamulün hangi olduğu belirlenmeli, mamulün çeşitli özelliklerinde değişiklik yapılıp yapılmayacağı, yapıldığı takdirde pazarda başarılı olma şansının ne denli yüksek olduğu araştırılmalıdır (Yükselen, 2000: 15).
1.1.3. Pazar için Yeni Mamul
Pazar için yeni mamul, diğer pazar veya pazarlarda mevcut olan bir mamulün, onu hiç bilinmediği bir pazara ilk defa sunulması halinde ‘’ pazar için yeni mamul’’ söz konusudur (Okyay, 1975: 22). Örneğin; Eskidji yönetim kurulu
6 başkanı Dikran Masis gözlemlediği eksiklerden yola çıkarak Türkiye’ye bankamatik, para sayma makinası ve zırhlı nakil aracını getirmiştir. 2013 yılında Habertürk gazetesine verdiği röportajda yaptığı tespitlerin sonucunda Amerika ve İngiltere’de var olan teknolojinin sağladığı bu buluş imkanlarını ülkesine adapte ettiğini belirtmiştir (http://www.haberturk.com/medya/haber/829435-8-yil-sonra-o-soruyu-yeniden-sordu 21.03.2013). Bu örnekten de görebileceğimiz gibi genellikle gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere sık sık bu akış gerçekleşmektedir. Teknolojiye ulaşan değil onu kullanan olma sonucunu doğuran bu tür yenilikler bu nedenle çıkış noktalarına nazaran tüketici için daha maliyetli olmaktadır
1.2. Yeni Mamul Geliştirmenin Önemi
Teknolojide ve rekabette hızlı değişen şartlarda, bir işletme sadece piyasada var olan mamuller ile yetinemez. Tüketiciler yeni ve geliştirilmiş mamuller isterler. Rakiplerde bunları sağlamak için ellerinden geleni yapmaktadırlar. Her işletme yani mamul programına ihtiyaç duyar.
Gerçekten yeni mamul fikirlerini ve bunlar için etkili stratejileri belirleme ve geliştirme bir işletmenin başarısı ve hayatta kalabilmesi için anahtardır. Ancak, yeni mamuller çabayı, zamanı ve yeteneği gerektirir ve buna rağmen hala başarısızlığın maliyeti ve riski yükseltir. Örneğin yapılan bir araştırma, yeni mamullerde başarısızlık oranının tüketim mallarında %40, endüstriyel mallarda %20, hizmetlerde %18 olduğunu göstermiştir (Kotler ve Armstrong, 2001:277). Ancak mevcut dünya düzeninde gelişim ve yenilik karşısında geri adım atmak var olan yerin korunmasının dahi imkansız olmasına yol açmaktadır. Yeni mamul ortaya koyma rekabetinin ne boyutlara ulaştığını görmek için yönelimleri ve ortaya koyduğu trendlerle öncü durumunda yer alan firmaların araştırma çalışmalarına ayırdığı bütçelerin nasıl bir boyuta ulaştığını irdelemek oldukça sağlıklı bir yaklaşım olacaktır.
Tablo 1, Tablo 2 ve Tablo 3, önemli birkaç sonucun ortaya konulmasını kolaylaştırmaktadır. Araştırma ve geliştirme çalışmalarıyla ortaya konulmaya çalışılan “yeni” arayışı 2010 sonrasında gözle görülebilir bir önem kazanmıştır. Burada daha da önemli olarak nitelendirilebilecek nokta, bu rekabetin var olan pazar payını arttırmaktan ziyade, piyasada var olan konumlanmayı koruma çabası
7 anlamına da gelmesidir. Sahip olduğu konumu yeterli görüp yenilenme anlamında kısa bir süre duraksayan veya çekimser kalan organizasyonlar hızlı düşüşler yaşayabilmektedir. Yakın geçmişte bu durumda kalan organizasyonlar arasında oldukça dikkat çeken firmalardan birisi ise Nokia’dır (Lubinaite, 2015: 15-17). Uluslararası piyasalarda 90'lı yıllara damgasını vuran Finlandiya'lı cep telefonu üreticisi Nokia'nın keskin düşüşünü satış performansındaki başarısızlıktan öte pazarlama performansındaki hatalı analizler sonucu müşteri gereksinimlerinin doğru tespit edilememesi ve buna bağlı olarak gerekli AR-GE yatırımlarının yapılamaması sonucu firmanın, özellikle 2000'li yıllar itibariyle, küresel rekabette geride kalması olarak belirtmektedir.
Tablo 1:Apple’ın 2007-2013 yılları arasında araştırma ve geliştirme harcamaları
Kaynak: https://webrazzi.com/2016/01/18/dunyanin-en-degerli-markalari/28.1.2016
Tablo 2: Microsoft’un 2002-2013 yılları arasında araştırma ve geliştirme harcamaları
8 Tablo 3 : Dell’in 2000-2013 yılları arasında araştırma ve geliştirme harcamaları
Kaynak: https://webrazzi.com/2016/01/18/dunyanin-en-degerli-markalari/28.1.2016
Tablo 4'te global akıllı telefon üreticilerinin 2009-2014 yılları arasında sahip oldukları piyasa payları yer almaktadır. Görüldüğü gibi 2009 yılı itibariyle yüzde 40 bandına yaklaşan pazar payı ile sektörde öncü durumunda bulunan cep telefonu kavramının yayılımı ile kendini özdeşleştiren Nokia, akıllı telefon döneminin başlangıcı esnasında çekimser ve gelişmeleri takip eden bir politika belirlemiştir. Apple ve Samsung öncülüğünde başlayan akıllı telefon savaşına kısa süre içerisinde sektördeki birçok firma dahil olmuş ve cep telefonu rekabeti, değişen düzen ile beraber akıllı telefon rekabetine dönüşmüştür. Nokia ise daha sonra yapmış olduğu bir çok yenilik ve hamleye rağmen (Lumia serisi) sektördeki payının yüzde 75’ini 5 sene gibi kısa bir sürede kaybetmiş ve lider olduğu alanda yerini hızla kaybetmiştir. Sektördeki pazar payını yüzde 400 oranında arttıran ve en çok karlılık sağlayan organizasyon haline gelen Apple ise gelişim politikasını durdurmak bir tarafa sektörün kırmızı okyanuslarını oluşturmaya ve öncü olmaya devam etmektedir. Apple 2015 Mart ayında San Francisco’da yaptığı lansman ile ResearchKit’i tanıtmıştır. ResearchKit, tıp ve sağlık sektörü üzerine yapılan çalışmalar için İphone kullanıcılarından daha güçlü ve kapsamlı bilgi akışının sağlanmasına destek olacak açık kaynaklı bir yazılım prototipi. Dünyaca ünlü araştırma kuruluşları, şimdiden astım, kanser ve diyabet ve Parkinson üzerine uygulamalar oluşturarak Research Kit’i etkin olarak kullanmaya başladı (www.researchkit.org, 12.01.2016).
9 Tablo 4 : Akıllı Telefon Üreticilerinin 2009-2014 yılları arasında sahip oldukları Pazar payı
Kaynak: https://webrazzi.com/2016/01/18/dunyanin-en-degerli-markalari/28.1.2016
Böylesine riskli ortamlarda faaliyet gösteren işletmeler için çözüm güçlü yeni mamul planlamasının altında yatar. Öncelikle işletme yeni mamuller için etkili bir şekilde organize olabilmelidir. Sonra yeni mamulleri bulmak ve geliştirmek için sistematik bir yeni mamul süreci geliştirebilmelidir.
1.3. Yeni Ürün Geliştirmede Temel Fonksiyonlar
Yeni ürün geliştirme süreci, yeni bir ürün ortaya koymanın yanı sıra mevcut ürünlerde yapılan iyileştirme çalışmalarını da kapsamına almaktadır. Genel olarak ifade edecek olursak, var olan teknolojide yaşanan değişimin seviyesi radikal olduğunda ortaya yeni olarak nitelendirebileceğimiz ürünler çıkarken. Değişim marjinal seviyede kaldığında iyileştirme olarak değerlendirebileceğimiz yenilik hamleleri karşımıza çıkmaktadır. İki süreçte de belirleyici olan unsurlardan en önemlisi maksimum fayda sağlayacak bir portföyünün, dinamik bir karar verme süreci ile yönetilmesidir.Bu süreçte yöneticiler, kendilerine tahsis edilmiş olan bütçelerini göz önüne alarak, değerlendirme, seçme ve kaynakları en iyi şekilde bu projelere yönlendirme kararları alırlar. Bu kararlara “geliştirme öncesi boru hattı kararları” denilebilir (Feşel, 2013: 31). Bu kararlar ekonomik faydaları optimize etmek ile risk ve ürün grubu arasındaki kopukluğu en aza indirgemek arasında bir denge kurmayı gerektirir. Feşel (2013: 32-36)'e göre, teorik ve uygulama açısında, bu dinamik karar verme sürecini yöneticilerin geçmiş
10 deneyimleri ve kişisel yargılarının ağırlıklı kriterler arasında göründüğünü ve sıklıkla kullanılan unsurlar arasında olduğunu belirtmiştir.
Bu temel fonksiyonları göz önünde bulundurarak yeni ürün geliştirme aşamalarını gözden geçirmek faydalı olacaktır.
1.4. Yeni Mamul Geliştirmede Örgütlenme
Başarılı yenilikte bulunmanın ilk şartı yeni mal geliştirecek ve çabalar arasında uyum sağlayacak, etkin bir örgütsel yapıya sahip olmaktır (Feşel, 2013: 61). Yukarıda açıklanan artan rekabet unsurlarının getirdiği önemli kriterlerden biri de mümkün olduğunca fazla yenilik ve fikri aynı hızda güçlü bir mekanizma ile değerlendirmek, elemek ve hızla hayata geçirmektir. Domino’s Pizza’nın dünyada en hızlı büyüme gösterdiği beş ülkeden biri olma başarısını gösteren Domino’s Türkiye organizasyonu 2013 yılı itibariyle 420 milyon Türk lirası ciro gerçekleştirmiş olup, 400 restoran ve 5 bin çalışanıyla hizmet vermektedir. Domino’s pizza sahip olduğu güçlü pazar etkinliğine ve çeşitliliğine rağmen yenilenmeyi bir kültür haline getirmiştir. Maslak’ta faaliyete geçen inovasyon merkezine 5 milyon Türk Lirası yatırım yapan Domino’s Türkiye, bu yeni merkezle uzun süren müşteri testlerinin ve tüketici araştırmalarının süresini kısaltarak yeniliğin hızını ve kalitesini arttırmayı hedefliyor. İnovasyon fikirlerinin kaynakları arasında olan personel kadrosunun da önemli bir katkı sağladığı göze çarpıyor. Örneğin; Pizza’nın yanında verilen sufle hizmeti bir çalışanın fikrini paylaşması ile ortaya çıktı, değerlendirildi ve hayata geçirildi (http://www.hurriyet.com.tr/dominostan-inovatif-pizza-40217783 06.09.2016).
Yeni mamullerin geliştirilmesi fonksiyonun yerine getirilmesi, mamul yöneticileri, yeni mamul yöneticileri, yeni mamul komitesi, yaratıcı ekip, yeni mamul departmanı gibi birim ve yetkililerce sağlanabilir. Yeni mamul geliştirme sorumluluğunu alacak her bir organizasyonun avantaj ve dezavantajları vardır. Bu pozisyonları ve genel görev tanımlarını gözden geçirmek faydalı olacaktır.
1.4.1. Yeni Mamul Yöneticisinin/Yöneticilerinin Görevlendirilmesi
Birçok işletme yeni mamul geliştirmeyi bünyesindeki mamul yöneticilerine bırakır. Büyük işletmelerde mamul yöneticisinin görevi oldukça geniştir. Mamul
11 yöneticisi, bir markanın ya da grup mamulün pazarlama programının tamamını geliştirmekten sorumludur. Mamul yöneticilerinden öteki sorumluluklarının yanı sıra var olan malları iyileştirecek ve pazarda ihtiyaç duyulan yeni mamulleri geliştirecek önerileri düşünmeleri beklenir. Mamul yöneticilerinin düşünceleri öneri biçiminde raporlanıp üst yönetime sunulur (Kotler ve Armstrong, 2001: 277).
Mamul yöneticileri, içinde bulunduğu organizasyonun yetkinlik ve kapasitesine tam anlamıyla hakim olarak müşteri talepleri doğrultusunda ilgili pazarlarda yaşanan, yaşanması muhtemel gelişmelere karşı üretken olmalıdır. İki ayrı nokta arasında uyumu sağlayarak, firmasının belirlediği hedeflere ulaşmasında kilit rol üstlenmesi beklemektedir (Feşel, 2013: 18-20).
Mamul yöneticisi bu çerçevede elde ettiği bilgi ve birikimlerini belirlediği yeni mamul yöneticisine iletir.
Yeni mamul yöneticisi, işletmenin mal grubu ve pazarı ile ilişkili düşünceleri harekete geçirir, değerlendirir ve işletmenin ürün hattına yeni mamuller eklenmesi sorumluluğunu üstlenir (Feşel, 2013: 18-20).
Sürekli ve hızlı gelişimin sağlanmasında yeni ürün yöneticisinin yetkinliği ve yönetim kabiliyeti oldukça değerlidir. Yapılan araştırmalar Türkiye’de on bin çalışan arasında araştırıcı personel sayısının yalnızca 11 olduğunu, Avrupa Birliği ülkelerinde ise bu sayının 94 olduğunu göstermektedir (TÜSİAD, 2014: 5-9). Derinlemesine analizler ve güçlü gözlemlerle birlikte gerçek anlamda bir yeniliğin ortaya konulabilmesi için alanına tamamıyla hakim, farklılık oluşturabilecek detayları görebilecek yöneticilerin var olması gerekmektedir.
1.4.2. Yeni Mamul Komiteleri
Bazı işletmeler yeni mamul planlama ve geliştirme faaliyetlerini yönlendirmek için üst yönetimi temsil eden bir komiteden faydalanır. Komite, pazarlama, üretim, finans, mühendislik, muhasebe ve öteki işlevsel alanların üst kademe yöneticilerinden oluşur. Geliştirilen yeni mamul başarılı bir şekilde pazara sürülmeye başlandığında, mamulün pazarlanması sorumluluğu bir başka birime, örneğin mamul yöneticisine bırakılır (Kozlu, 1995: 91).
12
1.4.3. Yeni Mamul Bölümleri
Yeni mamul bölümü, girişimci bir alanda faaliyet göstermek isteyen işletmenin çeşitli bölümlerinden katılan uzmanların oluşturduğu bölümdür. Ekipten, tüm işletmenin sıkı bir şekilde kontrol edilen bir grubu olmaksızın yeni mamuller geliştirmesi beklenir.
1.4.4. Yeni Mamul Geliştirmede Takım Çalışması
Birden fazla ürün grubunda ve uluslararası pazarlarda etkin olan büyük yapılanmalar çoğu kez bir yönetici tarafından yönetilen bir yeni mamul departmanı oluştururlar. Departmanın temel görevi, yeni fikirlerin yaratılması ve elenmesi, araştırma ve geliştirmenin yönetilmesi ve koordine edilmesi, Pazar testlerinin ve ticarileştirme öncesi faaliyetlerinin yapılmasıdır. (Kotler ve Armstrong, 2001: 277).
TÜİK verilerini incelediğimizde Ar-Ge insan gücü tam zaman eş değer düzeyinde 2010 yılında 37,522 olan personel sayısı, 2014 yılı istatistiklerinde 61,945 olarak belirtilmiştir. Artan rakamların da gösterdiği gibi yeni ürün geliştirme süreçlerinin daha geniş bir çalışma grubu tarafından değerlendirilmektedir. Bu noktada birbirini tamamlayan ve uyum içerisinde çalışabilen gruplar başarılı sonuçlara ulaşma konusunda önemli avantaj sağlayacaktır. Yeni ürün geliştirme süreçlerinde şirket fonksiyonları arası takım çalışmasına olan olumlu yaklaşım gün geçtikçe artmaktadır. Süreçten hedeflediği başarıyı sağlayabilen şirketlerde yüzde 70’e varan oranda departmanlar arası
koalisyonlar görülmektedir
(http://www.tuik.gov.tr/PreHaberBultenleri.do?id=18661).
1.5. Yeni Mamul Geliştirmede Başarının Değerlendirilmesi
İşletmenin yeni mamul geliştirmedeki anahtar başarısı planlama, organizasyon, pazarlama, üretim, mühendislik, Ar-Ge gibi çeşitli işletme fonksiyonlar arasındaki etkileşimin iyi yönetilmesiyle sağlanmaktadır. Mamul başarısızlığının ana faktörü müşterinin isteklerinin ve ihtiyaçlarının sunulan mamulle uyum sağlayamamasıdır. Müşteri ihtiyaçlarını memnun etmedeki bu
13 yetersizlik üç ana kaynaktan meydana gelmektedir. Bunlar bilgi çalışmalarındaki yetersizlik, şirketin bir bölümünde oluşan başarısızlıklar ve rakip teknoloji düzeyi ve mamullerden daha fazla değer sunan mamulleri sağlamadaki başarısızlıklardan oluşmaktadır (Kotler ve Armstrong, 2001: 120).
Başarıyı değerlendirmede kabul edilen önemli parametrelerden olan dengeli başarı göstergesi bu anlamda önemli bir kontrol mekanizması olmaktadır. Dengeli başarı göstergesi,işletmelerin her yönde değerlendirilebilmesini sağlayarak, kaynak ve zaman kullanımının kalitesini önemli ölçüde etkilemektedir. (Ağca ve Tunçer, 2006: 174).
Türkçe’ye dengeli başarı göstergesi, dengeli hedef belirleme, başarı karnesi, denge kontrol paneli, kurumsal karne yöntemi gibi farklı isimlerle geçen “balanced scorecard” literatüre 1992 yılında Robert S. Kaplan ve David P. Norton tarafından yazılan bir makaleyle girmiştir. Kaplan ve Norton’un ayrıca 1996 yılında bu konuda yazdıkları kitap, dengeli başarı göstergesi’ni “şirket stratejilerini eyleme dönüştürmenin yöntemi” olarak ortaya koymaktadır (Uygur, 2009: 149; Örnek, 2000: 2) Dengeli başarı göstergesi’nde işletmenin performansı değerlendirilirken dört temel faktör göz önünde tutulmaktadır. Uygur (2009: 149) bu noktaları söyle açıklamaktadır;
• Finansal Boyut; Hissedarların işletmeye bakışı nasıl? (Yatırımcı gözündeki imajın tespiti)
• Müşteri Boyutu; Müşterilerin işletmeye bakışı nasıl? (Müşteri gözündeki imajın tespiti)
• İçsel Süreç Boyutu; İşletmenin gelişim göstermesi gereken noktalar neler? (Finansal ve müşteriye yönelik hedeflerin gerçekleştirilmesi için kısa ve uzun dönemli gereklilikler),
• Öğrenme ve Gelişme Boyutu; Katm değer sağlama ve gelişimin sürekliliği nasıl sağlanabilir? (Katma değer sağlama ve geliştirme). Dört ana unsurdan biri olan öğrenme ve gelişme boyutunun diğer üç unsura sağladığı katkıların gözlemlenmesi, yapılan yenilik çalışmalarının değerlendirilmesi anlamında ciddi bir gösterge olacaktır (Uygur, 2009: 149)
14
1.5.1 Yeni Mamullerde Başarısızlık Nedenleri
Yeni ürün geliştirme faaliyetlerinde ortalama 3000 ham düşüncenin 300’ü öneriye dönüşmektedir. Bu önerilerin 9 tanesi geliştirme aşamasına erişebilirken, ortalama 1,7 tanesi lansman aşamasını görmektedir. Lansman sonrası hedeflenen başarının sağlanması ise yalnızca tek bir öneri için söz konusu olmaktadır (Griffin ve Hustad, 1999: 507-508).
Yeni ürün ol uşumunun en temel karar problemi ürün portfoyünün oluşması ve yönetimidir. Kavadias ve Chao (2008: 907-921), bu temel karar problemini beş temel boyutta ele almıştır, bunlar;
• Stratejik bağlantı (Yeni ürünün firmanın kuruluş stratejisi ile uyumu) • Kısıtlı kaynaklar (Daha geniş bir hat kurmayı engelleyen kısıtlamalar) • Projeler arası etkileşim (Projeler arası sinerji ve çatışmalar)
• Sonuç belirsizliği (Teknik ve Pazar yönden yaşanan muhtemel belirsizlikler)
• Problemin dinamik doğasıdır. (Zaman faktörüyle yaşanan problemler) Dr. Yılmaz Argüden 5 Kasım 2004’te Dünya Gazetesi'nde kaleme aldığı makalesinde yaşanılan başarısızlıkları ve kritik hataları belli ana başlıklar altında belirtmiştir. Bunlardan ilki değişim içerikli projelerin zaman zaman rasyonellikten uzak iyimser varsayımlarla yapılmasıdır. Bu noktada karar verme noktasında üst yönetimin varsayımların iyimserlik oranını test etmesi önem arz etmektedir. Dr. Argüden’in dikkat çektiği diğer nokta ise sağlıklı bir öncelendirmenin yapılamaması ve ya öncelik dengesinin kurulamamasıdır. Örneğin proje için belirlenen harcama kontrolleri, zaman kontrollerinin fazlasıyla öne geçtiğinde gecikmeler ve uzun vadeli maliyet artışları gözlenebilmektedir. Dr. Argüden kaynaklar üzerindeki yükün artması nedeniyle yaşanan sorunlarında sık karşılaşılan problemler olduğunu belirtmiştir. Birden fazla projeyi değerlendirmek zorunda kalan komiteler projelerin sonuçlandırılması ve uygulamasında gecikmelere sebep olabilmekte ve başarısız sonuçlar doğurabilmektedir. Proje yöneticisinin yeterli liderlik vasıflarına ve yönetim gücüne sahip olmaması, ilgili şirket çalışanlarının ortaya konulan projeye yeterli derecede ikna olmaması ve risk yönetiminde yaşanan sağlıksızlıklar da
15 Dr.Argüden tarafından önemli başarısızlık sebepleri olarak nitelendirilmiştir (www.dunya.com.tr, 12.02.2016).
Kısalan mamul yaşam dönemi de mamulün başarısız olmasında bir etken olmaktadır. Yeni bir mamul başarılı olduğunda çok çabuk bir şekilde taklidi yapılabilmekte ve budurumda işletmenin yeni mamul geliştirmede yapmış olduğu yatırımların geridöndürülmesi zor olmaktadır (Kotler ve Armstrong, 2001: 331).
Yeni mamul geliştirme, üretme ve pazarlama maliyetlerinin artması; buna karşılık bu maliyetleri karşılayacak kaynakların azalması üründe başarısızlık nedenleri arasında gösterilmektedir (Kotler ve Armstrong, 2001: 329).
Artan rakip sayısı ve rekabet sonucu, işletmeler yeni mamullerini daha küçük pazar bölümlerine sunmak durumunda kalmaktadırlar. Bunun sonucunda her bir mamul için satış miktarı ve karı düşürmektedir (Kotler ve Armstrong, 2001: 329).
1.5.2 Yeni Mamullerde Başarı Faktörleri ve Başarı Ölçütleri
Başarı faktörleri Craig ve Hart tarafından altı temel gruplandırma ile özetlenmiştir. Bu faktörler yönetim, süreç, organizasyon, insan, strateji ve bilgidir. (Jensen ve Harmsen, 2001: 37-52). Doyle (1998: 138)’nin ortaya koyduğu başarı faktörleri de birçok araştırmacı tarafından test edilmiş ve geliştirilmiştir. Bu model üzerinden belirlenen 8 değişken yeni ürün performansında yönlendirmektedir. Bu değişkenler 3 temel grupta incelenmiştir;
I. Şirket içi değişkenler • Pazarlama yetkinliği • Teknik yetkinlikler • Üst yönetim desteği II. Fırsat değişkenleri
• Pazar şartları • Teknik şartlar
III. Proje gelişiminin yürütülmesi • Şirket içi faaliyetler • Pazarlama faaliyetleri • Teknik faaliyetler • Proje organizasyonu
16 Literatüre daha detaylı bakıldığında birçok başarı performans kriteri belirlendiği görülmektedir. Yapılan literatür taramasına istinaden yeni ürün geliştirme projelerinde en sık kullanılan performans ölçüm kriterleri belirlenmiştir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, bu performans ölçüm kriterlerinin, sektörden sektöre, firmadan firmaya, projeden projeye ve hatta üründen ürüne değişebilmesidir (Bayar, 2007: 47).
Tablo 5: Performans Ölçüm Kriterleri Boyutları
YAZARLAR BOYUTLAR Cooper ve Kleinschmidt (1987) 1-Mali Performans 2-Pazar Etkisi 3-Fırsat penceresi Hauschdit (1991) 1-Ekonomik 2-Teknik
Hart (1993) 1-Rekabeti teknolojik olarak yenmek 2-Piyasaya karşı olan rekabeti yenmek Griffin ve Page (1993) 1-Müşteri kabulü
2-Mali performans
3-Ürün seviyesinde ölçüm
Kaynak: "Ürün Üretiminde Kritik Başarı Faktörleri" , Bayar (2007:24)
Tüm bunların odak noktası olan ürün avantajı ve yukarıda belirtilen noktalar birleştiğinde başarılı olma ihtimali oldukça yüksektir. (Bayar, 2007: 24)
1.6. Yeni Mamul Geliştirme Süreci
1981 yılında 700 Amerikan şirketi baz alınarak yapılan araştırmada, şirketlerin toplam karının üçte birinin yeni geliştirdikleri ürünlerden elde edildiğini ortaya koymuştur. Bu rakam 70’li yıllarla karşılaştırıldığında yüzde 20 oranında bir artış olduğu gözlemlenmiştir. (Kotler,1984: 38). Bu artışın başlıca sebebi yeni mamul geliştirme sürecinde yaşanan değişimdir. Geleneksel ve aşamalı süreçler yerini entegre, esnek ve daha hızlı süreçlere bırakmıştır. NASA’nın en net örneğini uyguladığı ardışıklık içeren ‘’aşamalı ürün geliştirme”
17 süreçlerinin yerini örgütselliğin ön plana çıktığı, aşamalar arası geçişlerin hızla yapılabildiği süreçler almaktadır. (Takeuchi ve Nonaka, 1986: 137);
1.6.1. Yeni Mamul Fikirlerinin Toplanması ve Fikir Kaynakları
Yeni mamul geliştirme süreci, fikir oluşturma aşamasıyla başlamaktadır. Geliştirilmiş bir mamulün temelinde fikirler yatmaktadır. Yeni bir fikrin olmaması durumunda ortaya yeni bir mamul konulamamaktadır. Bu aşamada amaç, mümkün olduğunca yenilikçi fikir ve bakış açısı ortaya koyabilmektir. Ancak bu yolla işletmeler en iyi fikri bulmaktadırlar. Bir fikir yaratmak amacıyla gerektiğinde yüzlerce fikir üretilebilir. Genellikle uygulamada yeni ürünlerin gelişebilmesi için aracılardan, pazarlama elemanlarından ve çalışanlardan gelen fikirlerin daha sık değerlendiridiği görülmüştür (Tek, 1999: 407). Bu aşamada örgütte olabildiğince çok fikrin yaratılabilmesi için çalışanların fikirlerini açıkça ifade edebildiği, sürdürülebilir iletişim sağlandığı, bilgi akışının önündeki tıkanıkların kaldırıldığı bir örgüt yapısı oluşturulmalıdır. Bu bölümde problemlerin ve gerçeklerin tespit edilmesi üzerine yoğunlaşılmalıdır (Durna, 2002: 120).
Mamulle ilgili yeni fikirler işletme içi ve işletme dışı pek çok kaynaktan türeyebilir. Temel olarak iki kaynak vardır: Tüketici ihtiyaçları ve teknolojik gelişmeler. Yeterli talebi göremeyen bir mamulün hiçbir anlamı yoktur. Üreticiler, tüketicilerin ihtiyaç ve taleplerini karşılayabilme amacıyla yeni ürün geliştirmeyi amaçlarlar. Ayrıca pek çok sıra dışı mamul de yine tüketici talebini karşılamaya yönelik olarak üretilmiştir. Yeni fikir üretiminde ikinci kaynak ise gelişen yeni dünya teknolojisidir. 1970’lerin ikinci elektronik sanayisinde devrim yaşandı. Dünya çapındaki yeni mamul geliştirme süreçlerinin başlangıç noktaları bir bilgi sistemidir. Bu bilgi sistemini kullanan işletmeler işletme içi ve dışından gelen yeni mamul fikirlerini bu bilgi sistemi içinde toplamaktadırlar. Bu bilgi sistemi yeni mamul fikirlerini yararlı potansiyel kaynaklar ve kanallardan elde etmeye çalışmaktadır (Tek, 1999: 114). 40 firma üzerinde yapılan bir araştırmada, bu firmaların kullandıkları yeni ürün kaynakları aşağıdaki tabloda gösterilmektedir (Crawford ve DiBenedetto, 2003: 32).
18 Tablo 6: Fikir Kaynakları Araştırması
FİKİR KAYNAKLARI FİRMA
SAYISI Firma İçi Kaynaklar
Ar-Ge Elemanları 33
Satış, Pazarlama ve Planlama Çalışanları 30
Üretim Çalışanları 12
Diğer Yöneticiler 10
Firma Dışı Kaynaklar
Müşteriler 16
Sözleşmeli Araştırma Kuruluşları 7
Mesleki Yayınlar 4 Rakipler 4 Üniversiteler 3 Mucitler 3 Rastlantılar 2 Reklam Ajansları 2 Aracılar 2 Hükümet Ajansları 2
Kaynak : "Research on Sources of Ideas" (Crawford ve Di Benedetto, 2003: 32)
İşletme içi kaynaklar; yöneticiler, satış elemanları, araştırma-geliştirme ve üretim bölümleri olarak gruplandırılmaktadır.
1.6.1.1. Araştırma Geliştirme
Çoğu organizasyon sürekli olarak gerçekleştirebilecekleri yeni mamuller ararlar ve işletmede bunun için Ar-Ge bölümleri oluştururlar. İşletmede bazı fikirler organizasyon bünyesinden gelir, araştırma departmanı yeni bir mamul geliştirebilir. Ar-Ge departmanından beklenen yenilik talepleri değişiklik gösterebilir. Bazı firmalar Ar-Ge departmanlarına “belirlenen spesifikasyonlara uygun olan ürünler” üzerine çalışmak gibi sıkı sınırlandırmalar getirirken bazı
19 firmaların “ticari olarak değerlendirilebilecek’’ gibi genişletilmiş tanımlamaları olabilmektedir (Crawford ve DiBenedetto, 2003: 26). Böylesine geniş tanımlamalar sunmak mali ve organizasyonel açıdan oldukça güçlü ve etki alanı geniş firmalar için uygulanması daha olası bir yöntemdir. Samsung örneği bu konuda en net örneklerden biri olarak değerlendirilebilir. Bir sektörü (elektronik) tamamıyla kontrol edebilecek güçte, sektörün farklı alanlarının her birinde çeşitli rakiplerle uluslar arası pazar mücadelesi verebilen Samsung, 427 bin çalışana sahip olmanın verdiği imkanla geniş bir Ar-Ge yapılanmasına sahip olabilmektedir. Özel bir araştırma şirketi olan Booz&Co’nun “Küresel Yenilikçilik 1000” raporu sonuçlarına göre Samsung 2013 yılında Ar-Ge çalışmalarına 10,4 milyar dolar harcama yapmıştır (https://www.strategyand.pwc.com/innovation1000 22.01.2016).
Yeni bir fikrin rahatlıkla olgunlaşabilmesi için istikarlı,kapsamlı bir akışla gerekli olan bilgi ve verinin sağlanması oldukça kompleks bir işlemdir. Bu yüzden yukarıda bir örneği sunulan sayılı yapılanmalar dışında çoğu firmanın dışarıdan bilgi, veri ve analiz temin etmesi gittikçe yaygınlaşmaktadır. Dışarıdan sağlanan bilginin, ürün gelişimi fikrinin olgunlaşmasına yetecek toplam bilgi üzerine etkisine yapılan literatür taramasında sağlıklı bir sayısal veriye ulaşılamamıştır. Avrupa Birliği tarafından “ Araştırma için Yedinci Çerçeve Programı”nın devamı niteliğinde olan “Horizon 2020” programında Ar-Ge çalışmalarına 71 Milyar Euro tahsis edilmiştir. 2007-2013 7. Çerçeve programının bütçesine oranla (54 milyar Euro) %15 civarında artış olduğu gözlemlenmiştir (http://www.h2020.org.tr/tr/content/sikca-sorulan-sorular, 22.01.2016). Gelişmekte olan ülkeler kategorisinde yer alan ve bahsi geçen rapor dâhilinde olan ülkelerden birisi de Türkiye’dir. 21.06.2006 tarihinde yürürlüğe giren 5520 sayılı Kurumlar Vergisi kanununda Ar-Ge çalışmalarının %40’ı kurum kazancının tespitinde indirim olarak hesaplanabilecektir. Aynı kanuna göre dışarıdan sağlanan Ar-Ge hizmetleri de bu kapsamda değerlendirilecektir. Bunun yanı sıra, 4691 ve 5746 sayılı kanunlar kapsamında sağlanan destekler ve nakit destek programlarıyla Ar-Ge çalışmalarının desteklenmesine karar verilmiştir (http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2016/08/20160810-7.htm). Firmaların dışarıdan Ar-Ge desteği almasının gerekliliği bu düzenlemeler aracılığında rahatlıkla anlaşılmaktadır. Eczacıbaşı Girişim Pazarlama örneğinde de görülebilceği, pazar eğilimlerini geniş bir çerçevede yorumlayabilmek için
20 dışarıdan sağlanan bilgiler yeni mamul geliştirmenin yapıtaşlarından biri haline gelmiştir.
Yeni mamul geliştirme yarışının yansıması olarak ortaya çıkan ve gelişimini her geçen yıl durmaksızın sürdüren Ar-Ge yapılanmaları rekabetin ulaştığı boyutu ortaya koymaktadır. Söz konusu yapılanmalar yenilik içeren tüm bilgi ve fikirlerin toplandığı bir merkez haline gelmiştir.
1.6.1.2.Çalışanlar
Gözlemleme ve üretim yönü güçlü olan çalışanlar da iyi bir fikir kaynağı olabilir. Pampers (atılabilir çocuk bağı) ürününü piyasaya sürerek yeni bir pazarın öncülüğünü yapan Protect and Gamble firması bu kaynağa, torunuyla ilgilenirken bu sorunu fark eden Victor Mills adlı kimya mühendisi çalışanının önerisiyle ulaşmıştır (http://www.prima.com.tr/tarihçe, 20.01.2016).
Öneri kutuları ve yarışmalar ile çalışanların yeni ürünler önermeleri teşvik edilmelidir. Toyota, Kodak, General motors gibi firmalar bu tür uygulamaları tercih etmişlerdir. Toyota firması çalışanlarının yıllık 2 milyon, çalışan başına yaklaşık 35 öneri de bulunduğu tespit edilmiştir (Crawford ve DiBenedetto, 2003: 35).
Müşteri ve pazarla direk iletişim sağlayan personellerin bu tür önerileri ortaya koyabilecek kapasitede olmaları fikir kaynağının çalışanlar yoluyla sağlanmasına olumlu yönde etki sağlayabilir. Bunun yanı sıra, karar pozisyonundaki yöneticilerin şirketin tüm departmanlarını gelişim fikirlerine teşvik etmesi ve önerileri değerlendirmesi üreticiliğin artmasına katkı sağlayacaktır.
1.6.1.3. Rakipler
Yeni mamul geliştirme sürecinin oluşması ve olgunlaşmasında bilgi edinimi ve bilgi yönetiminin ne denli belirleyici olduğu birçok veri ve örnekle gözlemlendi. Bilgi yönetimi ve işletme stratejisi arasında kuvvetli ve açık bir bağ kurulmalıdır. İşletmeler arasında artan örgütsel rekabette bilginin rekabetin temel dayanak noktası haline gelmesi bilgi yönetimini işletmelerin uyguladığı yeni bir strateji olmasına neden olmuştur (Tiwana, 2002: 22).
21 Bilginin ve fikirlerin en önemli kaynaklarından bir diğeri pazarda bulunan diğer organizasyonlardır. Mevcut rakiplerin yanı sıra potansiyel rakipler de değerlendirilmesi gereken yapılardandır. Rakiplerin ürünlerine yapılan geniş kapsamlı analizler ve pazarlama stratejilerinin değerlendirilmesi zayıf yanların nasıl geliştirileceği, güçlü yanların ise ne gibi temellere dayandığını ortaya koymaktadır. Sahip olunamayan bir müşteri portföyünün eğilimlerinin gözlemlenmesi yeni ürün geliştirme sürecinde kayda değer bir kaynak olabilir. Eğer firmanın stratejik planı pazarı yeniden tanımlamak üzerine ise potansiyel rakipler reel rakiplere dönüşebilir (Crawford ve DiBenedetto, 2003: 27).
Rakip firma analizinin en önemli getirilerinden bir diğeri ise zamanlama stratejisine sağladığı katkıdır. D’Aveni “Hypercompetition” (Hiper Rekabet) kitabında, Procter&Gamble’ın ve IBM’in doğru zamanlamayla piyasaya yeni ürünler sürdüklerini ve bu efektiflikle milyarlarca dolar kazandıklarını söylüyor (Crawford ve DiBenedetto, 2003: 32).
1.6.1.4. Müşteriler
Yaşanılan tüm rekabetin ana odağı olan tüketici kitlenin düşünce ve önerilerinin yeni mamul geliştirme süreçlerinin en değerli fikir kaynaklarından biri olması kaçınılmazdır. Lukas ve Ferrell (2000: 21)'in bulgularına göre “Odaklılık”, değişen şartları öngörmeyi sağlayan bir yetkinlikle pazarın ihtiyaçlarına çözüm üreten, ifade edilmiş müşteri ihtiyaçlarını ve rakip hareketlerini doğru idrak ederek yeniliğe olanak sağlamak olarak görülür. Pazar odaklı şirketler müşteriler için üstün değeri en güçlü şekilde ortaya koyarlar ve rekabet üstünlüğü elde ederler. müşteri ve rakip odaklılığın bir arada olması, dünya için radikal ürünlerin sunulmasını artırır, oysa tek başına rakip odaklılık, benzer ürünlerin sunumunu artırır. Gatignon ve Xuereb (1997: 53-57) bu yönelimler sayesinde, şirketlerin daha radikal, daha düşük maliyetli ve böylelikle daha yüksek performans gösteren yenilikleri geliştirebildiğini bulmuştur. Ancak, rakip odaklılık ile yenilenme kavramı arasında değil, müşteri odaklılık ile yenilenme kavramı arasında pozitif bir ilişki olduğunu göstermiştir. İşletmelerin geleceğini belirleyen esas unsur, müşteridir. Bu böyle olmakla birlikte müşteri memnuniyeti işletmenin tek amacı olmaktan ziyade, nihai amaca ulaşması için gerçekleştirmek zorunda olduğu bir alt amaçtır (Bayar, 2007: 18-23).
22 80’li yıllların sonuna doğru öncelikli unsur haline gelen müşteri ilişkileri, yeni müşteriler kazanmak ve var olan müşteri potansiyelini korumak amacıyla yürütülmektedir.Müşteri odaklı yaklaşımların çıkışı ilişkisel pazarlama kavramı ile açıklanabilir. İlişkisel pazarlama 1980’lerin başında pazarlama literatürüne giren yeni bir kavramdır. Bu kavram ilk kez 1983’te Leonard Berry tarafından hizmet pazarlaması konusunda kullanılmıştır (Tektaş, 2006: 20-21). Buna göre, uzun süreli firma-müşteri ilişkilerinin getirdiği faydalar üzerine artan bir ilginin oluşmasıyla ilişkisel pazarlama kavramının temelleri atılmıştır. Müşteri portfoyüyle sağlam temelli ilişkiler organize edebilme ve müşteri aidiyeti sağlayabilme, ilişkisel pazarlamanın nihai amacıdır. Bu da bireysel ilişkilerin ağır bastığı hizmet işletmeleri açısından ilişki değişiminin etkinliğinin ancak ilişkisel pazarlama anlayışı çerçevesinde hareket edilerek başarılabileceğini göstermektedir (Feşel, 2013: 38-39). Bu tür bir sadakat sağlandığında, memnuniyet standardı sağlanan müşteri ilişkileri yönetim süreci de verimli sonuçlar ortaya koyma şansına sahip olacaktır. Günümüzde yeniliğin hammadesi olan sağlıklı veri analizlerinin yapılabilmesi için de güçlü müşteri ilişkiler yönetimi önemli bir aracı olmaktadır. Ülkemizde çeşitli sadakat programları uygulamaya konmuştur. Migros'un Club Card programı, Kamil Koç'un YolKart programı, Tansaş'm "Akılalmaz Tüketici Hakları" programı ve AtlasJet'in JetMil programı bunlardan yalnızca bir kaçıdır. Migros'un Club Card uygulamasına katılan müşterilerin sayısı 4.5 milyondur. Bu müşteriler mağazaya ayda ortalama 9 kez gelmektedir ve bu dilim, toplam cironun % 80'ini oluşturmaktadır (Tektaş, 2006: 26-27).
Aynı zamanda yeni fikir kaynağı olarak müşterinin belli noktalarını olgunlaştırıp, sınırlarını çizdiği fikirleri direkt olarak kullanmak da isteyebilmektedir. Örneğin; Türkiye Ekonomi Bankası tarafından ortaya çıkarılmış olan “Akıl Fikir Yarışması” ile bankacılık sektörü ve ya teknolojik gelişim içeren nihai tüketicin belirlediği yenilik fikirleri değerlendirilmekte ve uygun bulunan projelerin hayata geçmesi sağlanmaktadır. Benzer şekilde Türkiye oyuncak sektörünün önde gelen şirketlerinden olan “Samatlı Oyuncak’’ web sitesi üzerinden ulaşabilen “ürün geliştirme başvuru formu” ile müşterilerinin yenilikçi fikir ve önerilerini teşvik etmektedir.
23
1.6.1.5. Dağıtım Kanalı Üyeleri
İşletmelerde yeni mamul fikri oluşturulmasında dağıtım kanalı üyeleri de bulunmaktadır. Dağıtım kanalı üyeleri de yeni mamul fikri oluştururlar. 1990 sonrası işletme kararlarının tam merkezinde artık müşteri vardır ve firmalar müşterilerini tatmin edebilmek için yer aldıkları değer zinciri içindeki bütün üyelerle (tedarikçi, üretici, perakendeci vb.) işbirliği yollarını geliştirmeye çalışmaktadırlar. Bu işbirliği sürecinin adı Tedarik Zinciri Yönetimi olarak konmuştur (Kotler ve Armstrong, 2001: 25).
Tedarik zinciri yönetimi, pazara yeni ürünü sunma süresini azaltmak amacıyla ürün geliştirme sürecine müşterilerin ve tedarikçilerin de dâhil edilmesini kapsamaktadır. Ürün yaşam eğrilerinin kısa olması nedeni ile firmaların rekabetçi kalabilmeleri için doğru ürünleri geliştirmeleri ve kısa zaman dilimleri içinde başarıyla pazara sunmaları gerekmektedir (Bayar, 2007: 22).
1.6.2. Ön Eleme
En az fikirlerin ortaya konma süreci ve sıklığının önemi kadar değerli olan bir diğer nokta da söz konusu fikirlerin amaca ve mevcut potansiyel uygun şekilde verimli bir ön elemeden geçebilmesidir. Fikirler göreceli olarak daha kolay oluşurlar. İcatlar ise daha zordur. Kağıt üzerinde olsa dahi bir fikrin icada dönüşebilmesi için bilgi, zaman, para ve çaba gerekir. Bir icadı pazarda değer elde edebilecek yeni bir ürün / süreç yeniliğine dönüştürebilmek için çok daha fazla çaba ve daha güvenilir planlar gerekir. Bu süreç, maliyetli, kompleks ve zaman alıcı bir süreçtir (Yükselen, 2000: 26).Yapılacak tüm bu maddi ve manevi yatırımı geliştirebilir, uygulanabilir fikirler üzerine kurgulamak başarılı bir gelişim sürecinin ilk halkası olacaktır.
Firmalar genellikle fikirlerin standart bir form üzerinde ortaya konmasını talep etmektedir. Bu yazıda ürün, hedef pazar ve rekabet bilgilerinin tanımlanması sağlanarak komitenin değerlendirmesini bu veriler üzerinden yapması beklenmektedir. Japonya merkezli bir organizasyon olan “Kao Corp.” hızlı tüketim malları sektöründe Protecter and Gamble, Lion Corp ve Unilever ile beraber % 40 Pazar hâkimiyetine sahip olan önde gelen organizasyonlardandır (Feşel, 2013: 55).
24 Crawford ve DiBenedetto (2003: 31) göre, sektör dinamikleri nedeniyle irili ufaklı birçok organizasyonu barındıran ve sürekli yenilik hamlelerinin görüldüğü hızlı tüketim mallar sektöründe işletmelerin kendi içlerinde sorması ve cevaplaması gereken sorular şu şekilde belirlemiştir;
• Ürün tüketiciler için gerçekten kullanışlı mı? • Firma için iyi bir ürün mü?
• Firma stratejileri ve hedefleri ile uyumlu bir ürün mü?
• Firma ürünün başarıya ulaşabilmesi için gerekli çalışan, ekipman ve kaynağa sahip mi?
• Müşteriye rakip ürünlerden daha yetkin bir kalite ve hizmet sağlayabilir mi?
• Ürünün dağıtımının ve reklamının yapılması kolay mı?
Firmalar çeşitlilik içeren ağırlıklı değerlendirme kriterleri belirleyerek, ortaya konulan fikirlerin karşılaştırmasını sağlamayı hedeflemektedir. Kriterler, firmaların yapı ve dinamiklerine göre kendi içinde farklı açılardan değişkenlik gösterebilir.Tablo 7’da gösterilen örnek bir ağırlık fikir değerlendirme kriteridir. Şekilde görüldüğü üzere birinci fikir diğer fikirlerden daha yüksek bir puana ulaşmıştır (Brassington ve Pettit, 2000: 352).
Bu tür genel kriterler üzerinden değerlendirme yapmak, yönetim komitesinin somut ve sağlıklı veriler elde etmesi açısından faydalı olarak görülebilir ancak söz konusu fikirler soyut ve farklılık içeren birçok nokta barındırması sebebiyle, aşırı muhafazakâr ve net öğelerle belirlenmemelidir. Her fikrin ayrı bir ciddiyetle ve tüm açılardan değerlendirilmesi oldukça önem arz etmektedir. Ürün, pazar, firma ve finansal faktörler uygun verilerle değerlendirilmeli ve ön eleme aşaması bu şekilde geçilmelidir (Cooper ve Kleinschmidt, 1987: 169).
25 Tablo 7: Fikirlerin Elenme Kriterleri
Ortak strateji ile hedefler uyuşuyor mu? 15 8 1,2 3 0,45 0,75 S tratejik pazarlama hedefleri uyuşuyor mu? 15 7 1,05 3 0,45 0,75 Pazar Büyümesi 5 9 0,45 9 0,45 0,15 Hedef Pazar Büyüklüğü 10 6 0,6 8 0,8 0,9 Pazara Giriş 10 4 0,4 9 0,9 0,7 Önerilen Farklılaşma Avantajları 10 9 0,9 5 0,5 0,7 Olası Karlılık 10 7 0,7 7 0,7 0,4 Zamanlama 5 8 0,4 7 0,35 0,45 Mevcut Ürünler ile S inerji 5 7 0,35 3 0,15 0,3 Mevcut Teknoloji
ile Olan S inerji 5 7 0,35 3 0,15 0,1 Mevcut Dağıtım Kanalları ile S inerji 5 3 0,15 8 0,4 0,4 Mevcut Yetenek ve Varlıklar ile Sinerji 5 6 0,3 4 0,2 0,25 Toplam 100 81 6,85 69 5,5 5,85 8 5 70 7 7 4 9 6 2
Ham Skor Ağırlıklı Skor
5
5
3
9 Fikirlerin Elenme Kriterleri
Kriter Ağırlık
Fikir 1 Fikir 2 Fikir 3
Ham Skor Ağırlıklı
Skor Ham Skor
Ağırlıklı Skor
Kaynak: (Crawford ve DiBenedetto 2003:31)
1.6.3. Kavram Geliştirme ve Test Etme
Bu aşamada olgunlaşma süreci devam eden fikirler mamul kavramları haline getirilmekte ve değerlendirilmelere tabi tutulmaktadır. Yani, uygulamaya yönelik olan ihtiyaçların tespiti ve müşteri taleplerini karşılayabilen kavramları belirlemek için yapılır (Cooper ve Kleinschmidt, 1987: 170). Kavramsallaştırma aşamasındaki dışsal değerlendirme, yeniliğin kimler için yapılacağı ve ne tür
26 yararlar sağlayacağı ile ilgilidir. Bir ürüne ait bir fikir birçok kavrama dönüştürülebilir. Kavramsallaştırma aşamasındaki ilk soru, “Bu ürünü kimler kullanacaktır?”, ikinci soru, “Bu ürünün belirlenen hedef kitleye sağlayacağı yarar nedir?”, üçüncü soru ise “Belirlenen hedef kitle bu ürünü ne zaman tüketecektir?” şeklinde olmalıdır (Kotler ve Armstrong, 2001: 337-338).
Kavram geliştirme aşamasında mamul fikirleri mamul kavramı haline dönüştürülmektedir. İşletmeler bu aşamada müşteri isteklerini rakip işletme mamullerinden daha iyi karşılayan mamul kavramları geliştirme çabasındadırlar. Bu aşamada işletmeler mamul fikri için bir veya daha fazla mamul kavramı geliştirmektedirler (Cooper ve Kleinschmidt, 1987;170-171).
Büyük organizasyonlar için mamul geliştirme; artan satışlarla ve pazar payıyla geliştirilmiş, iyileştirilmiş, dağıtım performansıyla portföyündeki yeni ürünlerin artan sayısıyla kazancın da artması; yeni ürünlerin pazara çıkma sürelerindeki kısalması ile artan üretkenlik-üretim, dağıtımdaki süre azalması, kaynakların ve zamanın daha iyi kullanılmasıyla maliyetlerin azalmasında önemli görevleri yerine getirir. Bu nedenle mamul geliştirmeye kurumsal stratejinin en önemli parçasını oluşturan ve sürekliliği olan bir faaliyet olarak yaklaşılmalıdır (Bayar, 2007: 64). Belirtilen unsurlar kavram geliştirme aşamasında yol haritası olması gereken inovasyon ve gelişim göstergeleridir. Ortaya çıkan yenilikçi fikrin tüketici tarafından anlamlı olacak bir kavram getirilmesi hedeflenmektedir. Bu nedenle probleme yeni bir bakış açısıyla bakılmaya çalışılır. Problemin açıklaması yapılmadan probleme cevap bulmak için grupça acele edilmemelidir. Ayrıca problem tanımlaması yapılırken grup üyelerinin optimistik bir yapıda olmaları çok önemlidir. Bu süreçte odak alınması gereken fikirlerin değerlendirilmesi, seçilmesi ve planlanarak bir sonraki sürece taşınmasıdır. Bu aşamada yenilikçi fikirin, tüketiciye faydalı hale gelecek gelişimi sağlanır ve kavram testi için hazır hale getirilir. Böylece Kavram Testi aşamasına geçilir. Kavram Testi ciddi teknik çalışmaların başlaması için üst yönetime ve pazarlamacılara yön gösteren testlerdir. Kavram Testi'nin ilk amacı olumsuz sonuçları tanımlamaktır. İkinci amaç ürüne alt satış veya deneme sıklığını tahminlemektir. Üçüncü amaç ise fikrin gelişmesine yardımcı olmaktır (Basadur ve Gelade, 2006: 52).
Test aşaması müşterilerin anlayacağı şekilde ürünün tanımının yapılması, profilinin belirlenmesi ve göz önünde canlandırılması ile ilerleme gösterir. Fikir içte yapılan bir elemeden sonra prensipte kabul edildi ise bazı dış onaylar
27 gerektirir. Bu da "ürünün, servisin yazılı ve ya görsel sunumu" olarak tanımlanan yeni ürün geliştirme aşamasıdır (Schwartz, 1987: 315-316).
Bu aşamada birbirleriyle rakip kavramlar hedef müşterilerin gözünde resim, sözcük ve soru gibi yollarla test edilmektedir. Mamuller tüketicilere simgesel veya fiziksel olarak sunulmaktadır. Bu aşamada müşterilerin mamule karşı olan tepkileri ölçülmeye çalışılmaktadır. Müşterilerin cevapları işletmeye hangi kavramın daha çekici olduğu konusunda yardım etmektedir.
Test aşaması müşterilerin anlayacağı şekilde ürünün tanımının yapılması , profilinin belirlenmesi ve göz önünde canlandırılması ile ilerleme gösterir. Fikir içte yapılan bir elemeden sonra kavram hakkında müşterilere şu sorular sorulabilmektedir (Kotler ve Armstrong, 2001: 339):
• Mamulün yararları senin için anlaşılır ve inanılır mı?
Bu soru ile problem mamulün inanılabilirliği ölçülmektedir. Eğer bu sorunun skoru düşük olursa kavram ya ortadan kaldırılmakta ya da gözden geçirilip düzeltilmektedir.
• Bu mamulü bir çözücü ya da bir ihtiyacını karşılayacak gibi görüyor
musun?
Bu soru ihtiyaç derecesini ölçmektedir. Eğer güçlü bir ihtiyaç varsa, yüksek tüketici beklentisi bulunmaktadır.
• Diğer mamuller ihtiyacını karşılayıp seni tatmin ediyor mu?
Bu soru işletme mamulüyle rakip işletme mamulü farkı belirlemektedir. Eğer bu aralık fazla olursa, mamule beklenen müşteri ilgisi yüksek demektir.
• Mamulün fiyatı değeriyle orantılı mı?
Bu soru mamul için düşünülen değeri ölçmektedir. Bu değerin yüksek çıkması, beklenen müşteri ilgisinin yüksek olması anlamına gelmektedir.
• Bu mamulü alır mıydınız?
Bu soru tüketicilerin satın alma niyetini ölçmektedir.
• Bu mamulü kim kullanacak ve bu mamulü ne kadar sıklıklarla kullanacak? Bu soru pazardaki işletmenin kullanıcı hedeflerini ve satın alma sıklıklarını ölçmek için kullanılmaktadır.
28
1.6.4.Ticari Analiz
Mamul teknik olarak nitelendirebilecek aşamayı geçtikten sonra sıra kar verimlilik değerlendirmesinin yapılacağı ticari değerlendirme aşamasına gelir. Bu aşamada mamulün piyasa fiyatı, rekabet şartlarının ortaya konması, ihtiyaç duyulan yatırım miktarı, üründen beklentiler gibi incelemeler pazar ve finansal odaklı bir yaklaşımla değerlendirilir. Müşteri tepkisini tetkik etmeyi amaçlayan pazar araştırmaları bu aşamada yapılabilir. Teknik aşamalarda oldukça olumlu değerlendirilen birçok fikir ticari analizler sonucunda uygun görülmemesi sıklıkla görülebilir. Teknik ve ticari değerlendirmeler birlikte fizibilite çalışmasını teşkil ederler (Kotler ve Armstrong, 2001: 48) .
Birçok değerlendirme sonucunda uygulanabilir görünen bir yeni ürün fikri, firmanın finansal şartlarından dolayı uygunsuz görülebilir. Maddi gereksinimlerinin sağlanması konusunda şüpheler olan bir fikrin piyasaya sürülmesi yenilikçi ve başarılı bir fikrin tamamıyla değerlendirilememesine yol açabilir. Bu durumda harcanabilir olarak belirlenen kaynakta önemli ölçüde zarar olarak geri dönebilir.Bu aşamada firmalar, yeni ürünün geliştirilmesi için ayrılan finansal kaynaklarını gözden geçirir ve sapmaların tespiti amaçlanır. Sapma oranın beklentilerden yüksek çıkması, firmanın yeni ürün geliştirme süreci başlangıcında belirlediği kar marjı, satış hedefleri gibi bazı değerlerde düzeltmeler yapmasını mecbur kılar (Tek, 1999: 185).
Hedef kar payı belirlemenin amacı, işletmenin uzun vadeli kar planlarının gerçekleştirilmesini sağlamaktır. Hedef kar payı belirlenirken dikkate alınması gereken iki nokta vardır: Bunlar kar payının gerçekçi olması ve bu kar payının mamulün yaşam dönemi boyunca ortaya çıkan maliyetlerini karşılayabilecek yeterlilikte olmasıdır (Cooper ve Kleinschmidt, 1987;172). Hedef maliyetleme esasını işletmenin tamamı için yapılan kar planından almaktadır. Yeni ve mevcut mamul portföyleri için her dönem hedef kar belirlenmektedir. Bireysel mamul karlılıklarına odaklanmak yerine birbiriyle ilişkili mamul gruplarının karlılığına odaklanılmaktadır. Hedef kar payı, mamulün veya mamulün dahil olduğu mamul hattının geçmiş kar seviyesine göre, rakiplerin sunduklarının gücüne göre ve uzun vadeli kar planına göre yakalanması gereken kar hedefi temel alınarak belirlenmektedir. Hedef kar paylarının belirlenmesi, kabul edilebilir maliyetin isletmenin göreli rekabetçi pozisyonunu yansıtmasına neden olmaktadır. Hedef
