Personel seçim sürecinin etkinliğinde psikoteknik testlerin rolü

T.C.

DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI İNSAN KAYNAKLARI PROGRAMI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

PERSONEL SEÇİM SÜRECİNİN ETKİNLİĞİNDE

PSİKOTEKNİK TESTLERİN ROLÜ

Demet ÖZCAN

Danışman

Prof. Dr. Gönül BUDAK

ii

YEMİN METNİ

Yüksek Lisans Tezi olarak sunduğum “Personel Seçim Sürecinin Etkinliğinde Psikoteknik Testlerin Rolü” adlı çalışmanın, tarafımdan, bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım eserlerin bibliyografyada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.

Tarih

.../.../2006

Adı SOYADI

iii

YÜKSEK LİSANS TEZ SINAV TUTANAĞI Öğrencinin

Adı ve Soyadı : Demet ÖZCAN

Anabilim Dalı : Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri

Programı : İnsan Kaynakları

Tez Konusu : Personel Seçim Sürecinin Etkinliğinde Psikoteknik

Testlerin Rolü

Sınav Tarihi ve Saati :

Yukarıda kimlik bilgileri belirtilen öğrenci Sosyal Bilimler Enstitüsü’nün ……….. tarih ve ………. Sayılı toplantısında oluşturulan jürimiz tarafından Lisansüstü Yönetmeliğinin 18.maddesi gereğince yüksek lisans tez sınavına alınmıştır.

Adayın kişisel çalışmaya dayanan tezini ………. dakikalık süre içinde savunmasından sonra jüri üyelerince gerek tez konusu gerekse tezin dayanağı olan Anabilim dallarından sorulan sorulara verdiği cevaplar değerlendirilerek tezin,

BAŞARILI Ο OY BİRLİĞİİ ile Ο

DÜZELTME Ο* OY ÇOKLUĞU Ο

RED edilmesine Ο** ile karar verilmiştir.

Jüri teşkil edilmediği için sınav yapılamamıştır. Ο***

Öğrenci sınava gelmemiştir. Ο**

* Bu halde adaya 3 ay süre verilir. ** Bu halde adayın kaydı silinir.

*** Bu halde sınav için yeni bir tarih belirlenir.

Evet Tez burs, ödül veya teşvik programlarına (Tüba, Fullbrightht vb.) aday olabilir. Ο Tez mevcut hali ile basılabilir. Ο

Tez gözden geçirildikten sonra basılabilir. Ο

Tezin basımı gerekliliği yoktur. Ο

JÜRİ ÜYELERİ İMZA

……… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red ………

……… □ Başarılı □ Düzeltme □ Red ………...

iv

YÜKSEKÖĞRETİM KURULU DOKÜMANTASYON MERKEZİ TEZ VERİ FORMU

Tez No: Konu Kodu: Üniv. Kodu

Tez Yazarının

Soyadı: ÖZCAN Adı: Demet

Tezin Türkçe Adı: Personel Seçim Sürecinin Etkinliğinde Psikoteknik Testlerin Rolü Tezin Yabancı Dildeki Adı: The Role Of Phsyicotechnical Tests In the Effectivity Of Personel Selection Process

Tezin Yapıldığı

Üniversitesi: Dokuz Eylül Enstitü: Sosyal Bilimler Yıl: 2006 Diğer Kuruluşlar:

Tezin Türü:

Yüksek Lisans: Dili: Türkçe

Doktora: Sayfa Sayısı: 108+xvi

Tıpta Uzmanlık: Referans Sayısı: 96

Sanatta Yeterlilik: Tez Danışmanlarının

Ünvanı: Prof. Dr. Adı: Gönül Soyadı: BUDAK

Türkçe Anahtar Kelimeler: İngilizce Anahtar Kelimeler:

1. Psikoteknik Yöntem 1- Psychotechnical Method

2. Personel Seçimi 2- Personnel Selection

3. Psikolojik Testler 3. Psychological Tests

Tarih: İmza:

v

ÖNSÖZ

Kötü personel seçimi hızla değişen iş dünyasında, işletmelerin sürdürülebilirliklerinde telafi zor ve maliyeti yüksek bir sorun olarak karşımıza çıkmaktadır. Yöneticilerin insan gücünü iyi değerlendirmeleri, çalıştırdıkları bireylerin birbirlerinden farklı olarak sahip oldukları özellikleri tanımalarıyla mümkündür. Yöneticilere bu anlamda yardımcı olacak çeşitli yöntemler bulunmaktadır.

İyi düzenlenmeyen seçim sistemlerinin örgütün işleyişini olumsuz yönde etkileyebileceği, seçilen elemanların işletmeye getireceği zararın her yıl katlanarak artacağı dikkate alınmalıdır. Bu doğrultuda, yalnızca klasik seçim yöntemlerini kullanmak zaman kaybının yanısıra, her yıl artan yüksek maliyetleri de beraberinde getirecektir. Modern seçim yöntemlerinden biri olan Psikoteknik yöntem, ayrıntılı bilgi edinilmesi, bireyi işine ve işyerine uyumunu sağlaması, objektif bir yöntem olması, çalışanların özellik ve yeteneklerine uygun olarak kariyer sistemi içindeki yerlerinin bulunması, tutum ve özel yetenek analizi alanlarında özel ve güvenilir bir araçtır.

Buna karşı, personel seçim sürecinde yalnızca psikolojik test sonuçlarına bakılarak karar verilmesine; motivasyon, eğitim, deneyim gibi etmenlerin göz ardı edilmesine neden olacağı ve kişiliğin zaman içinde değişmeyeceği önyargısını beraberinde getirdiği gerekçeleriyle de karşı çıkılmaktadır.

Bu araştırma, personel seçim sürecinin etkinliğinde psikoteknik testlerin rolünü belirlemek amacıyla yapılmıştır. Psikoteknik testlerin tarihsel süreci ve günümüzdeki uygulamaları, personel seçim sürecinde kullanılan modern yöntemlerin hukuki boyutu ve personel seçiminde klasik ve modern yöntemlerin etkinliğinin karşılaştırılması çalışmanın konusunu oluşturmaktadır.

vi

Araştırmanın her aşamasında bana büyük bir sabır ve özveri ile yol gösteren, her türlü desteği sunan, derin bilgisiyle araştırma ufkumu geliştiren tez danışmanım Sayın Prof. Dr. Gönül BUDAK’a sonsuz teşekkürlerimi sunuyorum.

Tez çalışması süresince; sıkıntılı zamanlarımda bana katlanarak fikirlerini paylaşan arkadaşım Hüseyin TURAL’a teşekkürü borç bilirim. Ve son olarak her türlü sıkıntı ve gerginliklerimde bana anlayışla yaklaşan, varlığıyla huzur ve güven bulduğum sevgili eşim Engin GÜZGÜN’e, beni bu günlere getiren sevgili annem ve babam Mürüvvet - Tahsin ÖZCAN’a, her durumda manevi desteğinden emin olduğum, “iyiki varsın” dediğim biricik ablam Dilek ÜSTÜNDAĞ’a teşekkürlerimi sunuyorum.

vii

ÖZET

Yüksek Lisans Tezi

Personel Seçim Sürecinin Etkinliğinde Psikoteknik Testlerin Rolü Demet ÖZCAN

Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimleri Enstitüsü

Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Programı

Günümüz işletmelerinin başarısının çalışanların yetkinliğine bağlı

olduğu tartışılmaz bir gerçektir. İşletmelerinin karşılaştığı en önemli

sorunlardan biri nitelikli eleman bulmak, bu kişileri işletmede tutabilmek ve

görevle personel arasındaki iş uyumunu sağlamaktır. Çalışanların başarısı ise

öncelikle işletmede uygun işe uygun eleman seçimiyle mümkündür.

Ön eleme aşamasından işe yerleştirme safhasına kadar personel seçim sisteminin tüm aşamalarının bilimsel bulgulara göre düzenlenmesi, psikoteknik test seçim ve değerleme sisteminin oluşturulması ve adayların testler yardımı ile analizine olanak veren bir sistemin kurulması seçim sürecinde doğru kararlar

verilmesine olanak sağlayacaktır. seçim sürecinin başarıyla yürütülmesi ve en

uygun adayın işe alınması, sonuçta kişi–iş uyumunun gerçekleştirilmesi işletmenin temel hedeflerinden birisi olmak zorundadır. Bu hedefe ulaşabilmek için batı ülkelerindeki işletmelerin çoğu yeni yaklaşım ve teknikleri uygulamakta, uzun yıllardır psikoteknik yöntemden de geniş biçimde faydalanmaktadırlar. Psikoteknik yöntem, psikoteknik testler yardımı ile belirli amaçlarla kişilerin davranışsal özellik, yetenek ve kişiliklerini analiz etmeye dönük bir bilim dalıdır.

İşletmeler tarafından gerçekleştirilen personel seçim sürecinde, sistematik bir yöntemle, adayların bilişsel, fiziksel ve kişilik özelliklerinin ayrıntılı olarak incelenmesi ihtiyacı, özellikle batılı ülkelerde yoğun olarak

viii

kullanılan bir yöntem olan psikoteknik yöntemin etkililiğini gündeme getirmiştir. Bu nedenle araştırmada; psikoteknik yöntemin personel seçim sürecindeki önemi konusunda literatür taraması gerçekleştirilmiştir. Ayrıca personel seçim sürecinde kullanılan klasik ve modern seçim yöntemlerinin karşılaştırılması ve aralarındaki ilişkiler değerlendirilmiştir.

Anahtar Kelimeler: 1) Psikoteknik Yöntem 2) Personel Seçimi

ix

ABSTRACT Master’s Thesis

The Role Of Psychotechnical Tests In The Effectivity Of Personnel Selection Process

Demet ÖZCAN Dokuz Eylul University Institute Of Social Sciences Human Resources Program

It is a incontrovertible fact that success of today’s business is dependent on its staff’s competencies. One of the biggest problems that business encounter is to find a well-qualified employee, to keep them within the business and to establish the coordination between staff and duty. Success of employees’ firstly depends on the choice of the right employee for the right duty.

Organizing all the phases, from pre-elimination to placement, according to scientific evidences, establishing psyschotechnical tests and election systems and generating a system which enables the evaluation and analyses of the candidates according to these tests will provide taking correct decisions throughout the election process. One of the basic goal of a business must be to establish employee-duty harmony which can only be achieved by perfectly carried out election phase and employing the right candidate. In order to achieve this goal, most of the western business carry out new approaches and techniques. For many years these business also benefit broadly from psychotechnical methods. Psychotechnical method is a branch of science which addressed to analyze one’s behavioral characteristics, capabilities and personalities for definite goals by the help of the psychotechnical tests.

Effectiveness of the psychotechnical method, which is a commonly used method by the western business, come to agenda due to necessity of detailed

x

characteristics throughout the candidate election process by a systematic method. Due to that, in the research, literature scanning is done on the topic of importance of the psychotechnical method in employee election process. Beside this, the classical and modern election methods are compared and interrelations are evaluated throughout the research.

Key World: 1) Psychotechnical Method 2) Personnel Selection 3) Psychological Tests

xi

PERSONEL SEÇİM SÜRECİNİN ETKİNLİĞİNDE PSİKOTEKNİK TESTLERİN ROLÜ

İÇİNDEKİLER

YEMİN METNİ ...ii

TUTANAK ...iii

Y.Ö.K. DÖKÜMANTASYON MERKEZİ TEZ VERİ FORMU ...iv

ÖNSÖZ ...v

ÖZET ...vii

ABSTRACT...ix

İÇİNDEKİLER ...xi

ŞEKİLLER LİSTESİ ...xiv

GİRİŞ ...xv

BİRİNCİ BÖLÜM PERSONEL SEÇİM SÜRECİ I.1. İşletmelerde Personel Seçimi Ve Önemi ...1

I.1.1. Personel Seçimi Nedir? ...2

I.1.2. Personel Seçiminde Dikkat Edilmesi Gerekenler...3

I.2. Personel Seçim Süreci ...4

I.2.1. İş Analizi...7

I.2.1.1. İş Analizi Teknikleri...13

I.2.1.2. İş Analizinin Çıktıları...16

I.2.1.2.1. İş Tanımı...16

I.2.1.2.2. İş Şartnamesi (Personelin Nitelikleri) ...18

I.2.1.2.3. Başarı Standartları ...18

I.2.2. Personel Planlaması ...19

I.2.2.1. Personel Planlamasının Amaçları...21

xii

I.2.2.2.1. Öngörülmeme...22

I.2.2.2.2. Programlama ...22

I.2.2.2.3. Değerleme ve Kontrol ...23

I.2.2.3. Personel Planlamasının Etkinliğinin Değerlendirilmesi ...23

I.2.3. Personelin Sağlandığı Kaynaklar...24

I.2.3.1. İç Kaynaklar ...24

I.2.3.2. Dış Kaynaklar...27

I.3.Personel Seçim Sürecinin Aşamaları...32

I.3.1. Adayın Kabulü ( Müracaat ) ...32

I.3.2. Ön Görüşme...32

I.3.3. Başvuru Formunun Doldurulması ...33

I.3.4. Bilgi ve Evrak İncelenmesi...33

I.3.5. Psikoteknik Uygulama...33

I.3.6. Görüşme...34

I.3.7. Fiziksel İnceleme ...34

I.3.8. İş Teklifinin Yapılması ...35

İKİNCİ BÖLÜM PERSONEL SEÇİM SÜRECİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER VE PSİKOTEKNİK TESTLER II.1. Klasik Yöntemler...36

II.1.1. Sınav Yöntemi...36

II.1.2. Görüşme Yöntemi ...37

II.2.Modern Yöntemler ...40

II.2.1. Değerlendirme Merkezleri Yöntemi ...41

II.2.1.1. Lidersiz Grup Tartışması Tekniği...43

II.2.1.2. Bekleyen Sorunlar Tekniği ...43

II.2.1.3. Görüşme Tekniği ...44

xiii

II.2.2. Psikoteknik Yöntem ...44

II.2.2.1. Psikoteknik Testlerin Gelişim Süreci...46

II.2.2.1.1. Psikoteknik Testlerin Tarihsel Gelişimi...46

II.2.2.1.2. Türkiye’de Psikoteknik Uygulama ...49

II.2.2.2. Personel Seçiminde Kullanılan Test Türleri ...53

II.2.2.2.1. Kullanılan Malzemeye Göre Testler ...53

II.2.2.2.2. Uygulama Biçimine Göre Testler ...55

II.2.2.2.3. Değerleme Biçimine Göre Testler ...56

II.2.2.2.4. Uygulama Amacına Göre Testler ...56

II.2.2.2.5. Kültürel Yapıya Göre Testler...58

II.2.2.2.6. Değerlendirdiği Bireysel Özelliklere Göre Testler...61

II.2.2.3. Psikoteknik Testlerin Taşıması Gereken Nitelikler ...67

II.2.2.3.1. Geçerlik...67 II.2.2.3.2. Güvenirlik ...68 II.2.2.3.3. Ekonomiklik...68 II.2.2.3.4. Nesnellik ...69 II.2.2.3.5. Kullanışlılık...69 II.2.2.3.6. Standartlık ...70

II.2.2.4. Modern Seçim Yöntemleri İle Klasik Seçim Yöntemlerinin Karşılaştırılması...70

II.2.2.5. Personel Seçiminde Psikoteknik Testlerin Rolü ...75

II.2.2.6. Personel Seçim Sürecinde Uygulanan Psikoteknik Testlerin Hukuki Boyutu ...88

SONUÇ...96

xiv

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1 : Uhrbrock Dereceli Seçim Süreci...6

Şekil 2 : İş Analizleri ile İnsan Kaynakları İşlevleri Arasındaki İlişkiler ...10

Şekil 3 : İş Analizinden Elde Edilecek Bilgi ...11

Şekil 4 : İstihdam Planlamasına Sistematik Bir Yaklaşım ...19

Şekil 5 : Personel Seçim Yöntemlerinin Değerlendirilmesi...75

Şekil 6 : İşe Giriş ve Periyodik Muayenelerde Psikoteknik Bağlamda İzlenecek Yol ...79

xv

GİRİŞ

Personel seçme kararı işletmenin istihdam edeceği yanlış bir personelin işletmeye maliyetinin yüksekliğinin yanında, özellikle gelişmiş ülkelerde gittikçe problem haline gelen genç nüfustaki düşüşe paralel olarak işgücü arzının azalması bu konuyu daha da önemli kılmaktadır. Ayrıca gelişmiş ülkelerde sosyal haklardaki ilerleme ve haksız işten çıkarmaların firma imajına yaptığı olumsuz etki de personel seçiminin önemini gösteren bir başka boyut olarak karşımıza çıkmaktadır.

Çalışanın iş ortamına uyumu, iş doyumu ve mutluluğunun temel koşulu, personelin kendi yetenek, beceri, kişilik özellikleri ve değerler sistemine uygunluğudur. Bireysel ayrılıklar kuramından hareketle, insanların farklı özelliklerinin saptanmasında yalnızca diploma ve referansları yeterli olmayıp, bilimsel seçme yöntemlerine ihtiyaç vardır (Sinangil, Handan Kepir, Personel Seçiminin Önemi ve Türkiye’deki Uygulamalar, Editör: Suna TECRÜZ, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği ve Kalite Derneği Ortak Yayını, 2006). Giderek yoğunlaşan rekabet şartları, artan ekonomik ve sosyal ihtiyaçlar işletmelerin diğer üretim elemanlarını olduğu kadar üretim ve etkinliği doğrudan ilgilendiren personeli de etkin ve verimli bir biçimde kullanma zorunluluğunu gündeme getirmektedir. Çalışan personelin yetkinliği, işletmedeki tüm faaliyetlerin verimliliğinde etkili olacaktır. Bunun bilincinde olan işletmeler, personel seçimine giderek artan bir şekilde önem vermeye başlamışlardır.

20. yüzyılın başından beri gelişmiş sanayi toplumlarında gündeme gelen ve ülkemizde de son yıllarda üzerinde fazlasıyla durulmaya başlanan çalışma ortamında insan unsurunun rolü ve önemi, üretim etkinliği doğrudan ilgilendiren faktör olarak önem kazanmaya başlamıştır (Buyruk, 1993; 48).

Günümüz işletmelerinin karşılaştığı en önemli sorunlardan biri nitelikli eleman bulmak, bu kişileri işletmede tutabilmek ve görevle personel arasındaki iş uyumunu sağlamaktır. Günümüz işletmelerinin başarısının çalışanların yetkinliğine

xvi bağlı olduğu tartışılmaz bir gerçektir. Çalışanların başarısı ise öncelikle işletmede uygun işe uygun eleman seçimiyle mümkündür. İyi bir personel seçim sistemi, işin gerektirdiği yetenek, özellik ve kişilik yapısındaki işgörenin adaylar arasından bulunup işe alınmasını gerektirir. Ön eleme aşamasından işe yerleştirme safhasına kadar personel seçim sisteminin tüm aşamalarının bilimsel bulgulara göre düzenlenmesi, psikoteknik test seçim ve değerleme sisteminin oluşturulması ve adayların testler yardımı ile analizine olanak veren bir sistemin kurulması seçim sürecinde doğru kararlar verilmesine olanak sağlayacaktır.

Personel seçimi sırasında personelin yetenek ve özellikleri ile işin gerekleri arasında denge sağlanamadığı takdirde işletmenin kaybı büyük olacaktır. Öyleyse seçim sürecinin başarıyla yürütülmesi ve en uygun adayın işe alınması, sonuçta kişi– iş uyumunun gerçekleştirilmesi işletmenin temel hedeflerinden birisi olmak zorundadır. Bu hedefe ulaşabilmek için batı ülkelerindeki işletmelerin çoğu yeni yaklaşım ve teknikleri uygulamakta, uzun yıllardır psikoteknik yöntemden de geniş biçimde faydalanmaktadırlar. Psikoteknik yöntem, psikoteknik testler yardımı ile belirli amaçlarla kişilerin davranışsal özellik, yetenek ve kişiliklerini analiz etmeye dönük bir bilim dalıdır. Özellikle işletme yönetiminde kişi-iş uyumuna dönük çalışmalarda kişi değerleme ve bazı bireysel özellikleri analiz etmek amacıyla yararlanılan psikoteknik yöntemin ölçüm aracı özel olarak geliştirilmiş testlerdir. Psikoteknik yöntemde, özel olarak geliştirilmiş olan testler değişik insan kaynakları uygulamaları için bir değerleme, karşılaştırma ve tahmin aracıdır. Testlerin sonuçları genellikle sayısal olduğu için yorumu ve kişilerin karşılaştırılması da kolay olmaktadır.

Ülkemizde son yıllarda ilgi toplayan ve yeni yeni uygulama alanı bulan psikoteknik seçim yöntemi, geleneksel personel seçim yöntemine bir tepki olmaktan ziyade onu tamamlamak, bilimsel yönden geliştirmek ve adayları daha objektif bir biçimde değerleme amacını gütmektedir. Bu çalışmanın temel amacı psikoteknik yöntemin personel seçiminde kullanılmasının, işletmelerin kişi-iş uyumunu sağlamalarında önemli bir etken olduğunu ortaya koymaktır.

1

BİRİNCİ BÖLÜM

I. PERSONEL SEÇİM SÜRECİ I.1. İşletmelerde Personel Seçimi ve Önemi

Sürekli değişim ve gelişim içinde olan günümüz toplumlarında işletmelerin bu değişim ve gelişime ayak uydurma zorunlulukları doğmuştur. Bu zorunluluk, işletmelerde görevlerin ve görevlerin gerektirdiği niteliklerin sürekli değişmesine neden olmaktadır. Bir görevin ilk durumuna uygun niteliklere sahip personel, görevin niteliği değiştiğinde sahip olduğu nitelikleri bu yeni göreviyle uyumlaştıramadığında başarısızlığa uğramaktadır. Bu durumda yapılması gereken, bu tür görevlere personel alırken görevin o anda gerektirdiği niteliklerin yanı sıra değişimlerin gerektirdiği niteliklerin de göz önüne alınarak daha nitelikli ve gelişmeye açık personelin seçilmesidir (Başaran, 1985; 72).

Bugün, yaşamını devam ettirmek, büyümek, verimli ve etkin olmak gibi amaçları olan işletmelerde işe yeni alınacak personelin, işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklere sahip olması bir zorunluluk olarak görülmektedir. Seçilen bireylerin kendilerine verilen işlerde başarılı olmaları, seçim işlemlerinin bilimsel yöntemlerle gerçekleştirilmesine bağlıdır. Dolayısıyla personel seçim işleminin amacı, işi yapacak kişinin yetenek ve nitelikleriyle, işin gerektirdiği yetenek ve nitelikler arasında uyum sağlamaktır (Kepir, 1984; 5).

“İşletmeye uygun elemanların araştırılması ve seçilmesi, işletmenin yaşayıp gelişmesi için çok önemli bir insan kaynakları etkinliğidir” (Palmer ve Winters, 1993; 69). Personel seçimi, personel yönetiminin en önemli sürecidir. Bu sürecin etkinliği personel yönetiminin diğer fonksiyonel alanlarının etkinliğini de etkiler ve onlardan etkilenir. Gerçekte personel seçme, personel yönetiminde başarı sağlamanın ön koşuludur. Çünkü personel seçmede yapılan hataların sonradan düzeltilmesi çok güç ve pahalı olduğundan, titiz ve dikkatli olmak gerekmektedir. Bu açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, personel seçme işlevi son derece pahalı ve uzmanlık isteyen güç bir iştir. Açık pozisyonlara en uygun kişilerin seçilmesi personel ya da insan

2 kaynakları yöneticilerinin önemli işlevleri arasında yer almaktadır. Açık pozisyonlara gereği gibi yerleştirilen kişiler, işleri ve işyerleri lehinde tutumlar geliştirebilir, işlerini daha yüksek moralle yapabilirler. Tersine eğer uygun olmayan kişiler seçilir ve yerleştirilirse, sonuçta büyük olasılıkla personelde bir hayal kırıklığı, düşük moral ve yüksek bir işgücü devri doğabilecektir (Aktaran, Öztürk, 1994; 7).

Tüm bu açıklamalara dayanarak personel seçim sürecinin amaçlarını aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Aktaran, Öztürk, 1994; 9):

• Gereksiz harcamaları önlemek, • Başvuruları elemek,

• İşlere uygun insan bulmak, • İnsanlara uygun iş bulmak, • Maliyeti düşürmek,

• Karlılığı artırmak, • Adayları seçmek,

• Adayların niteliklerini ölçmek, • İş başarısını tatmin etmek,

• Hizmetiçi eğitim giderlerini azaltmak.

Özetle personel seçiminde asıl amaç; iş analizleri sonucunda belirlenen işin özelliklerine en uygun olan kişilerin, kişisel özellik ve yeteneklerinin değerlendirilerek seçilmesi olarak tanımlanabilir (Topsever vd., 1992; 25).

I.1.1. Personel Seçimi Nedir?

Fiziksel ve psikolojik farklılıklar, farklı pozisyonları dolduracak insanların seçimine ihtiyaç doğurmuştur. Araştırmalar, mesleklerin daha karmaşık hale gelmesiyle birlikte, bireysel farklılıklar nedeniyle verim farklılıklarının daha belirgin hale geldiğini ortaya koymuştur (Cascio, 2003; 241). Dolayısıyla bireysel farklılıkların iyi irdelenmesi ve uygun pozisyona yönlendirilebilmesi için seçim sürecinin iyi işletilmesi gerekmektedir.

3

Seçim, verilerin organizasyonel ve dış koşullar çerçevesi içinde, başvuranlar arasından işin gereksinmelerine daha uygun olması muhtemel adayların yöneticiler tarafından seçilmesi sürecidir (Duman, 1999; 3). Bu süreç, eleman ihtiyacı ile başlayan, seçilen kişinin işletmeye kabulü ile sonlanan bir dizi çalışmayı içerir. Seçim, karşılıklı karar vermeyi gerektiren bir süreçtir. İşletme, bireye iş teklifi yapıp yapmama ve teklifin neleri kapsayacağı konusunda karar verirken, aday teklifin kendi istek ve amaçlarına uygun olup olmadığını irdeler (Stoner vd., 1986; 339).

I.1.2. Personel Seçiminde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Personel seçimi işleminin başarılı olabilmesi için yöneticiler, işgören seçimini gerçekleştiren kişiler, potansiyel aday kitlesini oluşturan kişileri çok iyi tanımalı, kişilerarası karşılaştırmalar yapabilmeli ve işe en uygun olan adayı almalıdır. Adayları tanımanın en basit yolu kuşkusuz; görüşme ve adaylar hakkında gereken bilgileri toplamadır. Ancak adayların görünüş ve bazı tespit edilebilir özellikleri (eğitim, tecrübe gibi) birbirlerine çok yakınsa elemenin hatasız yapılması için daha objektif sonuçlar verebilen yöntemlerden yararlanmak gerekebilecektir. Bu durumda seçim sisteminin etkinliği önce uygun bir potansiyel aday grubuna sahip olmaya, daha sonra da aday grubundaki bireylerin yeterli şekilde değerlenmesine bağlıdır (Erdoğan, 1990; 10).

İşletmenin büyüme ve gelişme hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla personel politikaları doğrultusunda personel seçimi ve işe alma önem kazanır. İhtiyaç doğrultusunda personel alımı, işletmenin ve yeni işe başlayan personelin amacına yönelik olumlu sonuçlar yaratır. Personelin bilgi ve yeteneklerine uygun olmayan bir işte istihdam edilmesi, mutsuzluk ve tatminsizlik yaratabilir, dolayısıyla işten ayrılmalar nedeniyle yüksek işgücü devriyle sonuçlanabilir.

Görüldüğü gibi düzgün yapılmayan seçim sürecinin sonuçları işletme açısından da birey açısından da son derece yıkıcı etkiler yaratabilir. Bu nedenle

4 personel seçim işlemi ile adaylar arasından alınıp, işletmenin bünyesine dahil edilecek kişinin mümkün olduğunca iyi tanınması zorunludur. Bu tanıma, bireyi seçim işlemi sırasındaki özellikleri ile tanıma olduğu gibi gelecekte ne yapabileceği şeklinde de olabilir. Ayrıca kişinin yapacağı işe uyum sağlayıp sağlayamayacağı da araştırılmalıdır. Bunun yanında personel seçiminde, kişinin hangi işi yapmak, ne tür ilişkileri gerçekleştirmek üzere seçileceğinin kararlaştırılması; daha sonra bu işi yapmak için alınacak olan kişilerde ne tür özelliklerin aranacağının kararlaştırılması ve personel adaylarından gerekli özelliklere sahip olanların bulunması ve işe alınması gerekir. Bu süreçte özel bir seçim sisteminin kurulması, işgören adaylarının saptanmasından, seçim işleminin gerçekleşmesine kadar yapılacak değerleme ve seçme işleminin önceden belirlenmesi sürecin başarılı sonuçlanmasına neden olacaktır (Erdoğan, 1990; 11).

Personel seçimi sırasında gereken önemin gösterilmemesi personelin iş ve işletmeden, işletmenin personelden beklentisinin karşılanmaması nedeniyle uyumsuzluk ve verimsizlik yaratabilir. Bu nedenle personel seçimi sırasında önceden belirlenmiş sistematik bir süreç izlenmeli ve ihtiyaç duyulan pozisyonda aranan niteliklere sahip adayların istihdamı sağlanmalıdır.

I.2. Personel Seçim Süreci

Personel seçim süreci, eleman ihtiyacı ve işe eleman daveti ile başlayan, seçilen işgörenin işletmeye ve çalışacağı bölüme kabulü ile son bulan bir dizi özel çalışmanın bütünüdür (Silah, 2005; 179). Bir işletmenin insan kaynakları yönetim çalışmaları planlama ile başlar, iş analizi ve tanımlarıyla şekillenir ve dinamik bir fonksiyon olarak personel bulma ve seçme yoluyla devam eder (Sabuncuoğlu, 2000; 71). Personel seçim işleminde çift taraflı bir karar söz konusudur. Hem işletme hem de personel adayı karar vermek durumundadır (Öztürk, 1994; 35).

Seçme sürecindeki en önemli nokta, işin başarıyla gerçekleştirilmesinde gerekli olan kişisel ve işle ilgili hangi niteliklerin belirleyici olacağının saptanmasıdır (Palmer ve Winters, 1993; 76).

5 İşletmelerin eleman alımında izledikleri yollar çok çeşitlidir. Bazı işletmeler yeni eleman alırken sadece bir öngörüşme yapıp bu görüşmenin sonucuna göre, bazıları işin gerektirdiği bilgilerin adaylardaki düzeyini saptamak için bilgi sınavı yaparak, bazıları çeşitli işçi bulma kuruluşlarının önerilerine göre işgören almaktadır. Yeni personel alımında çok çeşitli süreçlerin olmasına rağmen, iyi bir seçim sistemine sahip olduğu söylenen kuruluşların uyguladığı standarda yakın bir süreç vardır (Erdoğan, 1990; 12).

6

Şekil 1: Uhrbrock Dereceli Seçim Süreci (Kaynak: Eren, 2000; 311)

Şekil 1’deki uygulama süreci geneldir. Bazı işletmeler böyle bir süreci tamamlamak durumundayken, bazıları da bu sistemin belirli dilimlerini değerleme

Adayların Kabulü Ön Görüşme Bilgi ve Başvuru Evrak İncelemesi TESTLER Mülakat Adayların Mesleki Geçmişleri Hakkında Araştırmalar İlk Seçimin Yapılması Bölüm Sorumlusunun Son Seçim Kararını

Vermesi Fiziksel Muayene KABUL ETME Kabul Edilebilir Adayların listesi REDDETME

Fiziksel Yetersizlikler ve Olumsuz Genel İzlenimler

Olumsuz Kişisel Durumlar

YETERSİZ TEST SONUÇLARI

Olumsuz İkinci İzlenimler

Geçmişin Başarısız Olması

Olumsuz Karar Verme

7 dışında bırakabilirler. Personelin seçimi ve işe yerleştirilmesinde böyle bir sistemin kullanılması halinde seçim işleminin tutarlı veya etkili olduğunu söylemek doğru olmayacaktır. Seçimin etkinliğini belirleyen faktör, bu sistemin her bir diliminin işlevselliğini sağlamak ve dilimler arası ilişkiyi anlamlı bir şekilde kurmaya bağlıdır (Erdoğan, 1990; 12).

Her bir dilimin etkinliği, adayları dilimlerin istediği ölçülere ve objektif kıstaslara göre değerlemekle sağlanır; dilimler arası ilişkinin anlamlılığı da her bir dilimin diğerini tamamlaması sağlanarak gerçekleştirilir. Şekildeki seçim sisteminin ilk basamağı; adaylarla ilk görüşmenin yapılması, bazı personel politikalarına uygunluğu açısından adayların değerlendirilmesi işlemidir. Bu bölümde adaylar arasından istenen genel şartlara uymayanlar elenecektir. Örneğin, bir işletme belirli bir iş tecrübesi istemişse, bu şartlara uymayan adayların elenmesi gerekecektir. Bu elemeden sonra seçim sınavına geçilecektir. Seçim sınavı esnasında adayların işe uygunluğunu kesin olarak değerlendirecek seçim dilimidir. Burada işgören adaylarının bilgileri, yetenek ve özellikleri yönünden değerlendirilmesi, işe uygun olanların belirlenmesi gerekir. Bu evreden geçen adaylar esas itibariyle işe alınacak olan adaylardır. Daha sonra seçim sınavında başarılı olan adaylarla ilgili olarak mesleki araştırma yapılacak, gerekli özelliklere sahip olan adaylar seçim servisi tarafından değerlemeye alınacaktır. Seçim servisinin seçtiği adaylar ilgili bölüm yöneticilerince de değerlendirilecek ve bu suretle seçim sonucu kesinleştirilecektir (Erdoğan, 1990; 13).

I.2.1. İş Analizi

İşin gereklerine uygun işgören seçebilmek için yapılacak ilk çalışma, iş ve yetenek analizleri yapmak olmaktadır. Böylece işin gerektirdiği bilgi, yetenek ve özellikler saptandıktan sonra, bu iş yeteneği ve becerisini ölçen testleri içeren bir test bataryası geliştirilir (Silah, 2005; 178).

İş analizi, bir işin ögeleri ile onun çeşitli etmenler bakımından içinde bulunduğu durumu ve diğer işlerden işin farklılığını ortaya koyan bilimsel ve teknik

8 bir çalışmadır (Aktaran, Aldemir vd., 2004; 66). Kaynak’a göre (1990; 142) ise, “İş analizi, işin yapılacak özelliklerini ve onu yapmakla yükümlü kimsenin sahip olması gereken nitelikleri belirlemek amacıyla işi temel ögelerine bölüp ayıran ve elde edilen bilgileri anlamlı ve kullanılabilir bir yöntemle tekrar bütünleyen bir yöntemdir”.

İşlerin çeşitli yönlerinin tanımlanması ve kaydedilmesi ve işin yerine getirilmesi için gerekli olan becerilerin ve diğer gereksinimlerin belirlenmesi süreci olarak adlandırılan iş analizi; bir işin özelliklerini, inceliklerini, gereklerini ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştıran bilimsel bir çalışmadır (Schuler, 1995; 74). İş analizi çalışmaları sonucunda işin ne olduğu, çalışanın görevleri ve sorumlulukları ve ne gibi bilgi, kişilik ve zihinsel/ fiziksel özelliklere sahip olması gerektiği tespit edilir. Bir iş analizinde (Tahiroğlu, 2002; 111);

• İşin gerekleri nelerdir? • İş nasıl yapılır?

• İş ne zaman yapılır? • İş nerede yapılır?

• İş neden yapılır? gibi temel sorulara cevap aranır.

Personel seçimi açısından iş analizi ise, işin ayrıntılı olarak incelenmesidir. Personel seçimi açısından iş analizi, genel olarak personelin yapacağı iş için ihtiyaç duyacağı niteliklerin saptanması, bireyin üstleneceği sorumluluğa göre özelliklerin belirlenmesidir (Aktaran, Öztürk, 1994; 12).

İş analizinde kullanılan farklı yöntemler olmasına karşın, her örgüt için seçilecek doğru yöntemin örgütün spesifik ihtiyaçlarına uygunluğu açısından değerlendirilmesi gerekmektedir. İş analizi sürecinde, personel seçimiyle ilişkisi bakımından üç temel unsur vurgulanmaktadır (Topsever vd., 1995; 27):

1. İşe ilişkin performansla ilgili ölçütlerin belirleyiciliği,

9 3. Kalifiye elemanların seçiminde izlenecek yöntemlere ilişkin kararlar.

İşe ilişkin gerçekleri, onu oluşturan ve bütünleyen tüm faktörleri bilimsel olarak inceleme faaliyeti olan iş analizine ilişkin özellikler, iş analizinin yapılma amacına göre ortaya çıkmaktadır (Ataay, 1990; 135-136). İş analizi süreci, analizcilerin seçimi ve eğitimi ile başlar, analizin uygulanması ve denetimi ile son bulur. İş analizi çalışmaları ile eldeki bilgiler sürekli güncel tutulmalıdır. Çünkü teknolojik ve organizasyonel birçok değişim iş gereklerini de değiştirmektedir (Tahiroğlu, 2002; 113).

İş analizi, işi kolaylaştırmak ve yapılışı için daha ekonomik yöntemler geliştirme amacı taşıyan metot etütlerinden ve işin ne kadar zamanda yapılacağını belirlemek için yapılan iş ölçümlerinden oluşmaktadır. İşler hakkında bilgi sağlamanın yollarından birisi olan iş analizi, metot olarak üç temel bölüme ayrılmıştır: Göreve dayalı, niteliğe dayalı ve davranışa dayalı. Göreve dayalı iş analizi; bireylerin veriler, insanlar ve yerler ile ilgili çalışan fonksiyonlarına bakmalarını gerektirmektedir. Niteliğe dayalı iş analizi; işin gerektirdiği yetenek, ilgi ve fiziksel emek konularına odaklanmaktadır. Davranışa dayalı iş analizi yaklaşımı ise; çalışanların insanlar ya da veriler ile ilgili olarak yerine getireceği işlevler ile ilgilenmektedir (Drummond vd., 1995; 38).

Bu alanda en yaygın olarak kullanılan araçlar, Harvey ve arkadaşları (1988) tarafından geliştirilen PAQ (Position Analysis Questionnaire) ve her örgütün ihtiyaçlarına göre geliştirilen KSA (Knowledge, Skills and Abilities) ölçümleridir (Topsever vd., 1995; 27).

Winters ve Palmer’e (1993; 43) göre iş analizi, işleri birbirinden ayıran sınırları ve onları meydana getiren farklı görevlerin ayrıntılarını belirten iş tanımının temelini oluşturur. İş analizinden ve iş tanımından hareketle bir elemanın o işi en iyi şekilde gerçekleştirebilmesi için sahip olması gereken nitelikler belirlenir.

10 İş Analizleri - Öngörümleme - Aday bulma - Seçim - Yerleştirme - Değerleme - Eğitim - Kariyer Geliştirme - Güvenlik - Sendikal İlişkiler İş Değerlemesi Ücretleme İş Tanımı ve İnsan Kaynaklarının nitelikleri

İş analizi sadece personel talebini hesaplamak için değil, iş tanımı ve işgücünün niteliklerinin belirlenmesi, işe alınması, yerleştirilmesi ve eğitimi, ücret sistemlerinin oluşturulmasında kullanılan iş değerlemesine yardımcı olması, toplu sözleşme görüşmelerinde yardımcı bilgi sağlaması ve güvenlik amaçlarına yardımcı olması amacıyla da yapılır (Aldemir vd., 2004; 70).

İş analizi çalışmaları ayrıca iş değerlemesi, norm kadro çalışması ve organizasyon düzenlemesi gibi etkinliklerde de kullanılabilir.

Şekil 2: İş Analizleri ile İnsan Kaynakları İşlevleri Arasındaki İlişkiler (Kaynak: Aldemir vd., 2004; 71)

İş analizi yapmak için iş analizini yapacak kişinin özel bir form oluşturması gerekir. Ayrıca işletmenin yapısına ve özelliğine göre yeni bölümler eklenebilir. Oluşturulacak iş analizi formunda aşağıda belirtilen bilgilerin bulunması zorunludur (Aktaran, Öztürk, 1994; 13):

• İşletmenin ünvanı

• İş analizini yapan kişi ya da kişiler • İşin yapıldığı bölüm

11

• Personelin ilk amirinin ünvanı • Genel olarak işin özeti

• İşin yapılış biçimi

• İş için kullanılan araç-gereç, makine, malzeme, yarı mamül vs. • Görev ve sorumluluklar (her sorumluluk ayrı ayrı ve dereceli olarak) • Bireysel özellikler

• İşin gerektirdiği deneyim

• Analizi kontrol edenler ve düzeltenler

Fonksiyon Bilgi Gerekenler Araştırma ve Seçme Gerekli Özellikler Seçim Ölçütleri

Eğitim ve Geliştirme Çalışanların Davranışları Eğitim Programları Değerlendirme ve

Rehberlik

Standartlar ve Performans Değerlendirme ve Rehberlik

İş Düzenlemesi ve

Organizasyonun Gelişimi

Görev ve Sorumluluklar Süreklilik ve Esneklik İş Değerlendirmesi ve

Ödemeler (Ücretleme) Ödeme Faktörleri Eşitliği Gözeten Kararlar

Şekil 3: İş Analizinden Elde Edilecek Bilgi (Kaynak: Palmer ve Winters, 1993; 45)

Şekil 3’te de görüldüğü üzere, iş analizi ile işin en iyi şekilde gerçekleştirilebilmesi için fonksiyon-bilgi-gereken belirlemesi yapılabilmekte ve işe yönelik tespitler ortaya konmaktadır.

İş analizinin amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir (Tahiroğlu, 2002; 112); 1. Gelecekte duyulabilecek çalışan ihtiyacını ve bu çalışanların ihtiyaçlarını

saptayarak insan kaynakları planlamasına yardımcı olmak, 2. İşe alımdaki kesin ve açık kriterleri oluşturmak,

12

3. Şu andaki ya da gelecekte ortaya çıkabilecek eğitim ihtiyacını tespit etmek, 4. Performans standartlarını belirlemek

5. Kariyer planının sağlıklı bir şekilde yapılmasını sağlamak 6. Olumsuz çalışma koşullarını ortadan kaldırmak

7. İş değerlemesi için her bir işin göreceli önemini ortaya koymayı sağlayacak temel bilgilere ulaşmak

8. İş ve işçilerin yasal düzenlemelerinin yapılmasında gerekli verileri sağlamak İş analizini gerçekleştirecek kişinin belirli özelliklere sahip olması beklenir. Analistin sahip olması gereken özellikler Uluslararası Çalışma Örgütü tarafından şu şekilde ifade edilmektedir (Aktaran, Aldemir vd., 2004; 72):

“İş analizi ile uğraşacak kişinin ideal özelliklerini ortaya koyabilmek için bugüne kadar sarfedilmiş çabalar maalesef fazla başarı ile sonuçlanmamıştır. Bununla birlikte, nesnel bir görüşle yapılacak bir inceleme sonucunda analistlerin, güçlü bir göz hafızasına, vasatın üstünde bir zekaya, insanlarla dostça ilişkiler kurup bunu sürdürme yeteneğine, hukuk, sosyal ve ekonomik bilgilere ve araştırıcı niteliklere sahip olmaları halinde başarılı olacakları varsayılabilir.”

Öztürk’e göre (1994; 17) ise; analistin belirlenmesinde aşağıda belirtilen özellikleri taşımasına özen gösterilmelidir:

1- Kişisel Nitelikler;

a. İyi görünüşlü olma

b. Başkaları ile iyi geçinme yeteneği, c. Anlayışlı ve sabırlı olma,

d. Kolay iletişim kurma yeteneği, e. Tarafsız görüş,

f. Sıcak ve samimi bir kişilik

2- Düşünsel Yetenekler;

a. Verileri analiz etme ve yorumlama yeteneği, b. İşleyiş planlarını düzenleme ve yürütme yeteneği, c. Kendi başına çalışabilme yeteneği,

13

I.2.1.1. İş Analizi Teknikleri

Bilgi toplamak üzere gerçekleştirilen iş analizinde birtakım tekniklerden yararlanmak mümkündür. İş analizinde veri toplama amacıyla kullanılan teknikler aşağıdaki gibidir:

• Gözlem Tekniği • Görüşme Tekniği • Anket Tekniği

• Teknik Raporlar ve Kayıtların İncelenmesi • Filmler

• Kritik Olayların İncelenmesi

İş analizinde veri toplama amacıyla kullanılan tekniklere ilişkin genel bilgiler ve belirtilen tekniklerin olumlu ve olumsuz yönleri aşağıda açıklanmaya çalışılmıştır. a. Gözlem Tekniği

Çalışma sürecinde bir işin nasıl gerçekleştirildiğinin görsel olarak izleme yoluyla saptanmasıdır. İşin nasıl yapıldığının saptanması, beraberinde saptanan özelliklerin gözlem kayıt formuna işlenmesini getirecektir. Yapılacaklar, gözlemler kısa aralıklarla ve sistematik olarak gerçekleştirilmelidir. Gözlem tekniği iş analizi çalışmaları için başlı başına yeterli olmayacaktır (Uğurlu, İş Analizi, İş Tanımları ve İş Gerekleri, http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=51&pg=ks). Gözlem tekniği ile iş analizi için gerekli bilgilerin sağlanabileceği işler tekdüze ve tekrarlanan nitelikteki basit işlerdir.

b. Görüşme Tekniği

Bu teknik, iş analizinde gündelik işin gözlenmesinden sonra iş analizinin tamamlanmasında etkin rol oynar. İş analizini yapacak uzman, iş analizinin yapılacağı iş için gerekli bilgileri ve işin yapıldığı çevresel koşulları personel ile

14 yapacağı görüşmeler ile belirler. İş analizinde görüşme tekniği kullanılırken başarılı sonuçlar alınabilmesi için aşağıdaki ilkelere uyulması gerekir (Flippo, 1986; 116):

• İş analizi yapan kişi kendisini tanıtmalı ve ne için orada olduğunu açıklamalıdır.

• Analist, işi analiz edilen kişiye ve işine ilgili davranmalıdır. Samimi olmayan bir tavırla çalışandan doğru ve yeterli bilgi edinilmesi mümkün değildir. Çalışan iş analizi işleminin sonuçlarının kendisine zarar vermeyeceği konusunda ikna edildiğinde daha açıklıkla ve daha samimi olarak bilgi verebilir.

• İş analizi sırasında çalışana işin nasıl yapılması gerektiği konusunda öneriler yapılmamalıdır. İş analizinde amaç çalışana işin nasıl yapılması gerektiği konusunda uyarılarda bulunmak değil, yapılan işle ilgili olarak ayrıntılı bilgi toplanması ve bu bilgilerin tanımlanmasıdır.

• Analist, iş analizi yaparken çalışanlarla etkili bir iletişim kurabilmek için, onların seviyesine uygun bir dil kullanmalıdır. Her çevrenin ve işin kendine özgü belirli mesleki terimleri ve anlatım biçimleri olabilir. Bu nedenle analist işe başlamadan önce çalışanları, işi ve işin gerçekleştirildiği çalışma koşullarını incelemelidir.

• İş analizi amacıyla çalışanlardan edinilen bilgiler olduğu gibi kullanılmamalı, bir kontrol süzgecinden geçirilmelidir. İş analizi yapılırken temel kriter normal başarımla işini yapan kişilerin örnek alınmasıdır.

• Analiz sırasında analist, analiz edilen iş ile işi yapan kişiyi birbirine karıştırmamalıdır.

c. Anket Tekniği

Belirli bir amaçla, belirli kişilere yöneltilmiş soru listesine anket denilmektedir. Bu teknikte, personelden ve gözetimcilerden işin evreleri ile işin gerçekleştirildiği çevreyi kapsayacak bir anketi doldurmaları istenmekte, işe ilişkin veriler bu teknik aracılığıyla sağlanmaktadır.

15

Özellikle iş değerlemesi amacı ile yapılan iş analizlerinde bu tekniğe başvurulmaktadır (Uğurlu, İş Analizi, İş Tanımları ve İş Gerekleri, http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=51&pg=ks). Anket tekniği, iş analizi çalışmalarında diğer tekniklere göre daha kısa sürede ve daha fazla sayıda personelin katılımının sağlanması; anketi dolduran kişilerin işleri hakkında ayrıntılı bilgiye sahip olmaları nedeniyle iş ve çevre koşulları hakkında doğru ve bütünleyici bilgi edinilmesi açısından yararlıdır.

Ancak soru kağıtlarının hazırlanmasında ve doldurtulmasında yaşanan zorluklar anket tekniğinin zayıf yönlerini oluşturmaktadır. Bu nedenle anket yoluyla elde edilen bilgilerin görüşme tekniği ve diğer tekniklerle desteklenmesi gerekmektedir.

d. Teknik Raporlar ve Kayıtların İncelenmesi

Analizi yapılan işlere ilişkin yönergeler, teknik bilgiler, performans kayıtları, eğitim materyali, işin yapılmasında kullanılan araçlara ilişkin el kitapları, üretim miktarlarına ilişkin bilgiler vb. ile yönergeye uygun olmayan çalışmalar sonucu doğan bazı aksaklıklar hakkında verilen raporlardır. Örneğin; bir aracın bozulmasına neden olan kullanış hataları gibi (Öztürk, 1994; 17).

e. Filmler

İşin tamamı hakkında sistematik bilgi vermesi açısından filmler, iş analizinde en fazla yararı sağlayan araçlardandır. Bir çeşit sistematik gözlem türüdür. Bu teknik pahalı olmakla birlikte iş etkinliklerini tümüyle göstermesi açısından yararlıdır (Öztürk, 1994; 17).

f. Kritik Olayların İncelenmesi

Belirli bir işte ya da iş grubunda çalışanların iş performansını olumlu ya da olumsuz yönde etkileyen iş davranışı öykülerinin toplanmasını temel alan bu

16 teknikte, kritik olaylar belirlenirken özgün ve gözlenebilir davranışlar olmasına, davranışın oluştuğu bağlamın tanımlanmasına ve bu davranışın işletme üzerindeki olumlu ve olumsuz sonuçlarının belirlenmesine dikkat edilmelidir (Büyükşahin vd., 2004; 201). Başarılı ve başarısız çalışanların saptanmasında rol oynayan Kritik Olayların İncelenmesi tekniğinde, çalışanların izlenmesi iki hafta gibi uzun bir süre aldığından pratik bir teknik sayılmayabilir (Öztürk, 1994; 17). Ayrıca daha önce sayfa 16’da belirtilen iş analistinin taşıması gereken nitelikler bu tekniğin uygulanmasında da geçerliliğini korumaktadır.

I.2.1.2. İş Analizinin Çıktıları

İş analizi bulguları sonucunda İş Tanımları, İş Şartnameleri ve Başarı Standartlarına ulaşılır. Bu bulgular aşağıda ele alınmıştır.

I.2.1.2.1. İş Tanımı

İş analizinin bir uzantısı olan iş tanımları, işin organizasyon içindeki yerini ve önemini belirler. İş tanımları, iş analizi ile elde edilen bilgilerin sistematik ve bilinçli bir şekilde sunulmasıdır (Tahiroğlu, 2002; 113). İş tanımı, iş analizi ile sağlanan bilgilerle bir işin görev, yetki, sorumlulukları, işin yapılış biçimi ve sırasının belirlenmesini ifade etmektedir (Flippo, 1986; 118). Palmer ve Winters (1993; 47) iş tanımından en fazla yarar sağlayabilmek için iş tanımının kısa olması, yoruma fazla yer bırakmaması, işi tam ve kesin bir şekilde tarif etmesi, ifadelerde şimdiki zamanın kullanılması gerektiğini vurgulamıştır.

İş tanımının amaçları aşağıda belirtilmiştir (Tahiroğlu, 2002; 113); 1. İşin yapılma amacını belirlemek

2. Gerekli olan yetenek ve sorumlulukları saptamak 3. İşin diğer işlerle ilişkisini belirlemek

17

Bu temel amaçlarla yapılan iş tanımları; personel seçiminde, personelin yönlendirilmesinde, eğitilmesinde ve performans değerlemesinde yararlı olmaktadır. İş tanımında dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta, iş tanımının işi yapan kişiyi değil, işin kendisini tanımlaması ve bu tanımlamaların açık ve anlaşılır bir ifade ile yapılmasıdır (Tahiroğlu, 2002; 113).

İş tanımı, işin organizasyon içerisindeki yerini ve önemini belirler. İşletme içinde bir işin yapılma amaçlarının ve özellik isteyen iş dilimlerinin belirlenmesi, işin yapılabilmesi için gerekli olan yeteneklerin ve sorumlulukların saptanması, işin diğer işlerle ilgisinin belirlenmesi ve iş koşullarının personel açısından belirli hale getirilmesi iş tanımının genel amacıdır. Bu kapsam içinde yapılan iş tanımı, yeni personelin başarılarının değerlendirilmesinde yararlı olmaktadır (Aktaran, Öztürk, 1994; 19).

Genel olarak bir görevle ilgili işlerin neler olduğunun ana çizgilerle belirtildiği iş tanımında, işin personele yüklediği görevler belirtilir. Daha sonra da işi başarmak için gerekli olan eğitim düzeyi, deneyim, sorumluluklar, ilişkiler, işin bir üst yönetim kademesi, işin gerçekleştirilmesi için gerekli zihinsel ve bedensel çaba ve iş ortamı koşulları belirtilir (Flippo, 1986; 119).

Personel seçimine hazırlık çalışması olarak gerçekleştirilen ve gereği gibi yapılmış bir iş tanımının oldukça faydalı kullanımı söz konusudur. İş tanımları öncelikle iş gereklerinin (şartnamesi) geliştirilmesinde ilk kaynaktır. Zamanla işle ilgili oluşabilecek değişiklikler dinamik olarak iş tanımına yansıtılırsa sürekli olarak personel özelliklerinin belirlenmesi için kaynak olma özelliğini korur. Yeterli bir iş tanımı insangücü planlaması ve adayların başvuru aşamasında ön analizinin yapılması için de faydalı olmaktadır. İşin yapılması için personelin üstleneceği sorumlulukları bilen personel planlaması, bu bilginin ışığında personelde aranacak özellikleri de saptayacaktır. Bu çalışmaya bağlı olarak etkin bir aday kabulü gerçekleştirilebilecektir (Erdoğan, 1991; 25).

18

I.2.1.2.2. İş Şartnamesi (Personelin Nitelikleri)

İş analizi ile elde edilen sistematik bilgilere dayalı olarak hazırlanan ve söz konusu işi gerçekleştirecek kişide bulunması gereken temel nitelikleri içeren bir çalışmadır. İş gerekleri, işin sadece belirleyici niteliklerini oluşturan faktörleri ayrıntılı biçimde inceler (Zobu, 2000; 20-21).

İş gerekleri iş tanımlarından farklıdır. İşin yapılabilmesi için temel alınan kişisel nitelikleri belirtir. Eğitim, tecrübe, zihni ve bedeni yetenekler, sorumluluk, çalışma şartları ve başkalarıyla iş ilişkilerini kapsar. İş tanımları işin profili iken, iş gerekleri işin istediği çalışan profilidir (Tahiroğlu, 2002; 113-114).

İş gerekleri çalışmasında çalışanların iş açısından dört özelliği tespit edilir (Tahiroğlu, 2002; 114):

1. Fiziksel Özellikler: İşin gerçekleşmesi için gerekli olan bedensel şartları,

2. Zihinsel Özellikler: Planlama yeteneği, analitik düşünme, hafıza, konsantre olma vs. özelliklerini,

3. Duygusal ve Sosyal Özellikler: Sosyal ilişkiye açıklık, çevresi ile iyi ilişki kurma, kendini dinletebilme, vs. özelliklerini,

4. Davranışsal Özellikler: Kişinin bilgisini ne ölçüde davranışa yansıttığını ifade eder.

I.2.1.2.3. Başarı Standartları

Personel seçiminin etkili olması için başarı standartlarının da belirlenmiş olması gerekmektedir. İşin başarı standardının belirlenmiş olması ile personel seçimi sırasında, personelin sahip olması gereken nitelikler ile başarı standartları arasında ilişki kurulması mümkün olabilecektir. Başarı standartları, işletmeye seçilecek elemanların işletmeye göre bireysel özelliklerinin saptanması, iş analizleri sonucundaki bilgilere göre düzenlenecek iş tanımlarının yapılması ve işin bireysel şartnamesinin belirlenmesi ile gerçekleştirilecektir (Öztürk, 1994; 18-21).

19

I.2.2. Personel Planlaması

Personel planlaması, işletmenin gereksinim duyduğu işgücünü öngörümleme ve bu gereksinimi karşılamak için gerekli işleri aşama aşama düzenleme süreci olarak tanımlanabilmektedir. Söz konusu sürecin ana unsurları, doğru sayıda ve nitelikte personelin doğru zamanda ve doğru yerde bulunup örgütsel gereksinimleri karşılamalarını sağlamalarıdır (Aldemir vd., 2004; 41).

Personel İstihdam Planlamasının Dinamikleri

Şekil 4: İstihdam Planlamasına Sistematik Bir Yaklaşım (Kaynak: Palmer vd., 1993; 33)

Şirketin Amaçları ve Felsefesi

İhtiyaçların Değerlendirilmesi ve Önceden Görülmesi

İÇ KAYNAKLAR DIŞ KAYNAKLAR

* Örgütsel Faktörler * Nüfus

* Pazar Koşulları

Araştırma Örgütsel Gelişme ve

20

Şekil 3’te de görüldüğü üzere personel planlaması, değişen ekonomik, politik ve çevresel koşullarda işletmenin personelle ilgili ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu ihtiyaçların giderilmesi için gereken programların ve politikaların oluşturulması sürecini içermektedir. Personel planlamanın üç temel alanı; işletmenin personel ihtiyacı, personel alımı ve personelin işletme içinde eğitilip geliştirilmesidir. İşletme başarısının etkililiğinde personel planlaması temel taşlardan birini oluşturmaktadır. Bu planlama diğer personel etkinliklerinden önce yapılmalıdır. Bütün işletmeler çeşitli yöntemlerle plan yapar. Ancak planın etkili olması planlamanın ihtiyaç ve kaynaklara uygun olarak yapılmasına bağlıdır (Winters ve Palmer, 1993; 31-32).

Bir başka tanımla personel planlaması, işletme açısından en yüksek verimi elde edebilmek için gereken çalışan sayısını belirlemektir. Bu başlık altında değerlendirilebilecek iki veri bulunmaktadır; mevcut durumda işletmede çalışanların sayısıyla gelecek dönemde çalışması planlananların sayısının saptanmasıdır. Çalışan sayılarıyla ilgili planlama yapılırken, aynı zamanda ihtiyaç anında değerlendirilecek yedek çalışan sayısının da dikkate alınması gerekmektedir. Yedekleme, hastalık, izin gibi mazeretler ortaya çıktığında her bir iş için, bu işleri yapabilecek bir çalışanın bulundurulmasıdır (Serbest, 2005; 18).

Personel planlaması, örgütteki beceri düzeylerinin belirlenmesini, emeklik, işten uzaklaştırma, nakil, terfi, hastalık gibi ayrılmalarla, devamsızlık ya da diğer nedenlere ilişkin şimdiki ve beklenen boşalmalar, halihazırda veya gelecekte beklenen genişleme ya da daralmalarla ilgili bir öngörüyü içermektedir (Sabuncuoğlu, 2000; 29).

Personel planlaması; bir yandan çevresel belirsizlik, rekabet koşulları, teknoloji ve yasalardan oluşan dışsal faktörlerden, öte yandan örgütsel strateji, coğrafi farklılaşma, mevcut işgücünün özellikleri, bilgi sisteminin kalitesi gibi içsel faktörlerden etkilenmektedir (Aldemir vd., 2001; 41).

Personel planlaması, kişiler, işler, zaman ve para temel bileşenlerinden oluşan dinamik ve devamlı bir süreçtir. Personel planlaması, temel olarak organizasyondaki

21 stratejik yönetim kararlarından ve çevresel belirsizlik koşullarından etkilenmektedir. Personel planlamasının organizasyon açısından önemini vurgulayan nedenler aşağıdadır (Sabuncuoğlu, 2000; 29):

• işgücü ihtiyaçlarını önceden görerek ihtiyaçların buna göre karşılanmasının sağlamak,

• işgücünün bilgi ve becerisinden optimum verimliliğin elde edilmesini sağlamak,

• örgütsel planlama sürecinin geliştirilmesine katkıda bulunmak, • ihtiyaç duyulan spesifik işgücü niteliklerini ortaya koymak,

• tüm organizasyonel kademelerde insan kaynakları yönetimi etkinliğini arttırmaktır.

Personel planı, işletmenin içinde ve dışında meydana gelen değişimlere karşı duyarlı olmalıdır. Planlama süreci sırasında teknolojik değişimler, emek pazarının durumu, yasal düzenlemeler ve benzeri konularda farklılaşan koşullara göre uygun adımlar atılabilmelidir. Ayrıca planlama sürecinin kapsamlı ve kesintisiz olmasının yanında, yeterli sayıda eğitimli elemanın istihdam edilmesinde işletmenin diğer bölümleriyle bütünlük oluşturan bir yaklaşım sergilenmesi önemlidir.

I.2.2.1. Personel Planlamasının Amaçları

Personel planlamasının örgütsel amaçları olarak personelin etkin ve verimli kullanılmasını sağlamak ve daha doyumlu ve yetişmiş personele sahip olmak belirtilmektedir. Personel planlamanın diğer insan kaynakları yönetimi işlevlerinden önce ele alınması ve diğer insan kaynakları yönetimi işlevlerinin etkin ve verimli olabilmesi için personel planlaması yapılmasının gerekliliği vurgulanmaktadır (Aldemir vd., 2004; 41).

İyi bir planlama yapılan işletmede, personel kendisinden neler beklendiğini, nasıl davranırsa ne tür sonuçlarla karşılaşacağını bilmektedir. Personel, planlama sayesinde gelişip ilerlemesinin ne yönde olabileceği konusunda fikir sahibi

22 olmaktadır ve bu süreçte etkin olarak yer alabilmektedir. Bu bağlamda personel işletmedeki geleceğini kendisi çizebilmektedir. Böyle bir durum ise, personelin hem gelişimine hem de doyumuna önemli bir katkı sağlamaktadır. Etkin ve verimli personelin iş doyumuna ulaştığı düşünüldüğünde biçimsel planlamanın işletme amaçlarını gerçekleştirme açısından da önemli katkıları olduğu ileri sürülebilmektedir (Aldemir vd., 2004; 41).

I.2.2.2. Personel Planlama Süreci Aşamaları I.2.2.2.1. Öngörümleme

Planlama süreci içerisinde çevresel faktörlerin analizi ile bunların değerlenmesi sırasında elde edilen veriler ve bilgiler, örgütsel amaçlar ve stratejiler ışığı altında insan kaynakları arz ve talep öngörülerini geliştirmek için kullanılıp değerlendirilmektedir (Bingöl, 2003; 113).

Öngörümleme, gelecek dönemlerde işletmenin ne kadar personele gereksinimi olacağını (personel talebi), bu dönemde işletmenin ne kadar personeli alacağı (personel arzı) ve personel talebi ile arzı arasındaki farkın tahmin edilmesine yardımcı olmaktadır. Öngörümlemenin amacı, personel arzıyla talebini uygun biçimde eşleştirmektir. Örgütsel amaçlardan verimlilik düzeyinde, örgüt yapısında ve iş yapılarında ortaya çıkabilecek değişiklikler personel talebini doğrudan etkilemektedir. Personel planlama sürecinde bu faktörlerdeki değişimlerin yön ve yoğunluklarının incelenmesi, sonradan da söz konusu değişikliklerin ne miktarda ve ne türde personel gerektireceğinin öngörülmesi gerekmektedir (Aldemir vd., 2004; 46).

I.2.2.2.2. Programlama

Personel planlamasının bu aşamasında, insan kaynakları arz ve talebi arasındaki farka bakılarak bir faaliyet programlaması yapılır. Arz ve talep karşılaştırılması sonucunda işletmenin insan kaynakları ihtiyacı olduğu sonucuna

23 varılıyorsa, faaliyet programlamasının aday toplama, seçme, uyumlaştırma ve eğitim verme konuları üzerine yoğunlaştırılması beklenir. Tam tersine işletmede işgören fazlalığı varsa, faaliyet programlarının, bu sefer de işletmedeki insan kaynaklarını en uygun şekilde azaltmak ve istenen denge konumuna ulaştırıncaya kadar gereken düzenlemelerin yapılmasını kapsaması beklenir. Yukarıda açıklandığı şekilde insan kaynakları politikalarının planlanarak yürürlüğe konmasına “faaliyet programlaması” denir (Akyüz, 2001; 142).

Programlama faaliyeti, öngörümleme sonucunda elde edilen veriler doğrultusunda plan amaçları geliştirilerek; bu amaçlar doğrultusunda alternatif programların hazırlanması ve en uygun olanın uygulamaya konulmasından oluşmaktadır (Aldemir vd., 2004; 46).

I.2.2.2.3. Değerleme ve Kontrol

Öngörümleme ve programların etkinliği değerlendirilerek gereken değişiklikler saptanır ve bu doğrultuda önlemler alınarak kontrol sağlanmaya çalışılır. Değerleme ise; plan ve programların nasıl yürütüldüğüne ilişkin bilgilerin elde edilmesiyle yapılır. Dönem sonunda belirlenen amaçlara ne dereceye kadar ulaşıldığını saptamak amacıyla yıl sonunda ya da belirli periyotlarla bilgi toplanmalıdır. Değerleme, bilgilerin toplandığı anda yapılmalıdır. Değerleme ve kontrol, personel planlamanın her ana ve ara aşamasında sürekli olarak yapılması gereken bir faaliyet olarak belirtilmektedir (Aldemir vd., 2004; 46).

I.2.2.3. Personel Planlamasının Etkinliğinin Değerlendirilmesi

Personel planlamasının mikro düzeydeki bir değerlendirmesi işletmeye doğru zamanda, doğru konumda, doğru nicelik ve nitelikte personel sağlayıp sağlayamamasına bakılarak yapılabilmektedir. Makro düzeyde ise; işletmenin personel gereksinimlerinin ne ölçüde önceden öngörümlenip öngörümlenemediğine ve değişen dış çevresel koşullara uyum sağlamada yardımcı olup olamamasına bakılarak değerlendirme yapılabilmektedir (Aldemir vd., 2004; 62).

24

I.2.3. Personelin Sağlandığı Kaynaklar

İşletmeler ihtiyaç duydukları personeli, ya iç kaynaklardan ya da dış kaynaklardan yararlanarak temin ederler (Sabuncuoğlu, 2000; 70). Personelin hangi kaynaklardan sağlanacağı; işletmenin personel politikasına, yönetici özelliklerine, yönetim tarzına, işletmenin parasal gücüne vb. göre değişiklik gösterir (Dinçer ve Fidan, 1999; 269).

I.2.3.1. İç Kaynaklar

İç kaynaklar, örgütte halen çalışan işgörenleri ifade etmektedir. Bu kapsamda insan gücü gereksinmesinin çeşitli yöntemler ve araçlar kullanılarak mevcut işgörenler ile giderilmeye çalışılması, yani iç kaynakların değerlendirilmesi söz konusudur (Can vd., 1995; 107).

İhtiyaç duyulan personelin işletme içinden karşılanmasının maliyeti düşük olacağından avantajlıdır. Ayrıca işletme içinden personelin sağlanması mevcut çalışanlarda bir motivasyon unsuru oluşturacaktır. İşletme içinde bulunan personel hakkında ilk elden bilgiye sahip olunacağı için doğru kararlar verilebilecektir.

İhtiyaç duyulan personelin işletme içinden karşılanmasının dezavantajları da bulunabilir. İşletme içinden birinin yükseltilmesi, yükselemeyen diğer çalışanlarda olumsuz etkiler yaratabileceği gibi, çalışma ortamında huzursuzluklara da neden olabilir.

İnformal araştırmada boş pozisyon ile bu pozisyonu dolduracak adaylar, ilgili birim yöneticisi ve insan kaynakları bölümü yetkililerin görüşmesi ile belirlenebilir. İşgören açığı bulunan bölüm yöneticisi, bu gereksinmesini insan kaynakları birimine bildirir ve bu kadro için olası adaylar hakkında görüşmede bulunur. Adayların belirlenmesi için araştırma, ilgili bölüm yöneticisi tarafından gerçekleştirilir. Bölüm yöneticisi ya ilk tercihini yaptığı işgören ile görüşüp iş teklif eder ya da birkaç işgören ile görüşerek beğendiği adaya iş teklifinde bulunur. Her ne kadar bu yöntem

25 oldukça yaygın olarak kullanılsa da, başvuru olanağının engellenmesi, boş pozisyon için istekli olan diğer kişileri gözardı etmesi bakımından eleştirilmekte ve çalışanlarda rahatsızlık yaratmaktadır (Sabuncuoğlu, 1997; 98).

Beceri envanteri (skill inventory), çalışanların niteliklerini ayrıntılı olarak gösteren listelerdir. Beceri envanterleri, işgörenin örgüt içinde yükseltilmesini, yeteneklerinin değerlendirilmesini, örgütte duyulan ve ender rastlanan becerilerinin ortaya çıkarılmasını ve çalışana dolaylı olarak yüksek moral verilmesini sağlar. Beceri envanterleri, gerek mevcut çalışanların gerekse örgüte alınmaları tasarlanan yeni elemanların becerilerini listelemek için kullanılabilir (Martin, 1978; 103). Örgütte boş pozisyon ortaya çıktığında, bu envanter dikkatlice analiz edilerek pozisyonun gerektirdiği nitelikleri taşıyan başvuru sahibi, listeden elde edilir (Açıkalın, 2000; 105).

İş bildirimi ise, örgütteki tüm çalışanlara, örgüt bülteni ya da ilan panoları aracılığı ile açık işler hakkında bilgi verilmesini içermektedir. İş bildirimi ile şeffaf bir işgören bulma işlevi gerçekleştirilerek, eşit istihdam ilkesi yaşama geçirilir; tüm çalışanlara boş pozisyon için aday olma olanağı sağlanır (Aktaran, Örücü, 2002; 122).

a. Terfiler

Terfi, çalışan bir kişinin yapmakta olduğu işine göre daha fazla sorumluluk, prestij, beceri, ücret artışı vb. yararlar sağlayan bir kadroya geçmesi olarak tanımlanabilmektedir. Terfi kavramı, yükselme ve ilerleme olarak iki temel biçimde ortaya çıkmaktadır (Paksoy, 1990; 102).

Terfi işleminde çeşitli nedenlerle (ölüm, istifa, nakil, işletmenin büyümesi gibi) boşalan kadroların, işletme içerisinden doldurulması söz konusudur. Çalışanların çalıştıkları bölümlerde geçirdikleri süreler göz önüne alınarak terfi yapılabilir. Çalışanlar arasında en kıdemli olanın boşalan kadroya getirilmesi “kıdem” esasına göre terfinin gerçekleştirilmesi demektir. Bunun yanında kişilerin

26 çalışma durumları, kişilik, tutum ve davranışlarının periyodik olarak üstleri tarafından değerlendirildiği “sicil” esasına göre de yükselme ve ilerleme çalışmaları yapılabilmektedir. Yine çalışanların çeşitli metotlarla yetenek ve başarılarının ölçülüp değerlendirildiği liyakat sistemine göre de terfi yapılmaktadır. Son olarak bu yöntemlerin değişik kombinasyonlarının kullanıldığı “karma” sistemlerde terfi işlemleri gerçekleştirilmektedir (Paksoy, 1990; 102).

b. Transferler

Yatay bir hareketliliğin söz konusu olduğu transfer, işletmede bir görev boşaldığında başka bir elemanın bu göreve atanmasıdır. İç transfer yoluyla işgören sağlama işletme açısından hem ucuz hem kolay bir yöntemdir. Böylelikle işletmede diğer çalışanlarla uyum sorunu yaşanmasının önüne geçilebilmektedir (Sabuncuoğlu, 2000; 77).

c. İş Zenginleştirme

İş zenginleştirme, işin tamamının bir bütün olarak yetki ve sorumluluklarıyla beraber personele verilmesidir. Diğer bir tanımla, çalışanların gerekirse işlerinde değişiklik yaparak iş tatminini fazlalaştırmak, verimliliği artırmak, kişisel başarı ve gelişime imkan yaratmak için daha fazla sorumluluk almayı gerektirecek konular bulmaktır. İş zenginleştirmede geri besleme çok önemlidir. En etkili geri besleme iş ile işi yapan arasında gerçekleşir. İşin tamamlanmasıyla görevi yerine getiren personel ne kadar iyi olduğunu, nereye kadar gelebildiğini ve değerinin ne düzeyde olduğunu geri beslemeler sayesinde öğrenir. Geri besleme olumlu yönde olması, personeli motive ederek daha iyi çalışmalar çıkartmasını sağlar (Carell vd., 2000; 114).

d. İş Genişletme

İş genişletilmesi, çalışanın bir işi tamamlaması için yapması gereken görev sayısındaki artıştır. İş genişletilmesindeki temel amaç, çalışanın iş tatminini

27 yükseltmek amacı ile bir işin sıkıcı ve monoton yönlerini azaltmaktır (Carell vd., 2000; 114). İşlerin yatay olarak yeni görevlerle yüklenmesi, yani iş genişletme sürecinde işlerin kapsamı sadece yapısal özellikleri aynı olan diğer bazı görevler eklenerek genişletilmesi söz konusudur. Yapılan işin güçlük derecesi, kişiye sağladığı sorumluluk duygusu, kullanılan becerilerin çeşitliliği aynı kalmakta, diğer bir deyişle kişinin yaptığı işi oluşturan görevlerde nitel değil nicel bir değişiklik sağlanmaktadır. Aslında iş genişletme kavramının iş dizaynı çalışmalarının evrimindeki katkıları yadsınamazsa da, uygulamadaki örnekler ve konuya ilişkin bilimsel çalışmalarla bu tekniğin, tek başına uygulanması halinde verimlilik yerine üretimin kalitesini de geliştirdiği saptanmıştır (Kaynak, 1998; 47).

e. Rotasyon

Çalışanların sistematik bir biçimde bir işten başka bir işe aktarılması sürecidir. Amaç iş özelleştirilmesi sonucunda gelişebilecek olan çalışanın iş tatminsizliğini en düşük seviyeye getirmektir. Kişinin önceden belirlenmiş bir programa ve bu programda öngörülen sürelere göre, o anda yaptığı işle ilgili diğer bazı faaliyet ya da görevlere geçişi ve bunları sırasıyla gerçekleştirmesi olarak tanımlanır (Kaynak, 1998; 46).

I.2.3.2. Dış Kaynaklar

İşletmedeki personel ihtiyacının her zaman iç kaynaklarla sağlanması mümkün olamamaktadır. Bu durumda ihtiyacın işletme dışı kaynaklarla giderilmesi yoluna gidilecektir.

Personelin işletme dışı kaynaklardan sağlanması, işletmeye yeni bir bakış açısı kazandırır. Bu durum özellikle yönetici seçiminde kendini çok daha fazla hissettirebilir. Çünkü, yetişmiş bir kişinin işletmeye dahil edilmesi, mevcut personelin eğitiminden daha ucuz bir maliyet oluşturacaktır (Öztürk, 1994; 30).

28 Dış kaynaklardan eleman ihtiyacı karşılanırken önemli olan; hangi şekilde olursa olsun elemanın bulunması değil, uygun elemanların kabul edilebilir yöntemlerle tedarikidir. İstenmeyen yöntemlerle eleman ihtiyacını karşılamanın, kurumun bir eleman kazanmasını sağlamakla birlikte kurum imajını zedeleyebileceği de unutulmamalıdır (Kaynak, 1996; 83). Yeni elemanları işletmeye çekmekte önemli bir faktör, işletmenin kamuoyu gözündeki imajıdır. İyi bir imaj işletmeye yeni elemanlar kazanılmasına yardımcı olur (Palmer ve Winters, 1993; 72).

a. Resmi ya da Özel İstihdam Kurumları

4857 sayılı İş Kanunu (İK) m.90’da “iş arayanların elverişli oldukları işe yerleştirilmeleri ve çeşitli işler için uygun işçiler bulunmasına aracılık etme görevi, Türkiye İş Kurumunca (İŞKUR) ve bu amaçla gerçek veya tüzel kişiler tarafından kurulan özel istihdam bürolarınca yapılır” denilmektedir (Uçum, 2003; 27).

Resmi istihdam kurumları, işgücü piyasasını düzenlemede merkezi hükümet tarafından yönetilen ve kar amacı gütmeyen kamu kuruluşları olarak tanımlanmaktadır. Resmi istihdam kurumlarının temel işlevleri olan işe yerleştirme ve işsizlik sigortası yanında meslek seçiminde yol göstericilik ve danışmanlık yapma gibi görevleri de mevcuttur (Lordoğlu ve Özkaplan, 2003; 83). Ülkemizde resmi olarak personel bulma işlevini yürütmek üzere, 2003 yılında kabul edilen 4904 sayılı Türkiye İş Kurumu Kanunu ile İŞKUR kurulmuştur. Kurum, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığının bağlı kuruluşu olup, özel hukuk hükümlerine bağlı, tüzel kişiliği haiz, idari ve mali bakımdan özerk bir kamu kuruluşu niteliğindedir (Uçum, 2003; 329).

Özel istihdam büroları ise ILO tarafından; “bir sözleşme çerçevesinde, mali bir kazanç elde etmek için özel ya da tüzel kişiler adına işe girmeyi kolaylaştırma veya hızlandırma, kariyer geliştirme yahut boş işleri doldurma amacıyla çalışan, hizmet üretici özel hukuk kuruluşları” olarak tanımlamaktadır (Sayın, 2002; 133).