KALİTE KONTROL ÇEMBERLERİ

(1)

KALİTE KONTROL

ÇEMBERLERİ

(2)

• Kovandaki balı tek bir arı yapamaz.

• Bir elin nesi var iki elin sesi var.

• El eli, elde yüzü yıkar.

(3)

TANIM

• Çalışanların yaptıkları iş ile ilgili çeşitli

sorunların kaynaklarını ve nedenlerini; birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak

araştıran, bulan, çözen ve üst düzey

yönetimine rapor eden gönüllü kişilerden

oluşur.

(4)

• Kalite çemberleri uygulaması başlangıçta yalnızca kalitenin ve verimliliğin arttırılması amacıyla başlatılmış olmasına karşın

zamanla ele alınan konular iş yaşamının kalitesini etkileyen her tür sorunu

kapsayacak şekilde genişletilmiştir.

(5)

• Kalite çemberleri uygulamasının sağlayacağı en önemli faydanın yerel sorunlara çözüm

getirme açısından sahip olduğu potansiyel güç

olduğu söylenebilir.

(6)

• Bu klasik, yerleşmiş uygulamaya olabilecek

potansiyel katkısı, sorunlara çözüm arayışı

veya iş yaşamının daha da iyileştirilmesi

sürecine her işgörenin, gönüllü olarak

katılımını böylelikle örgütsel amaçlara ulaşma

da çok yönlü fikir üretimini sağlamasıdır.

(7)

• AMAÇ:

• İnsan gücü kaynağından yararlanmayı en üst

düzeye çıkarmaya yönelik kalite çemberlerinin

ana amacı, kalitenin geliştirilmesi, maliyetlerin

düşürülmesi ve verimin yükseltilmesidir.

(8)

Tarihçe

• 1961 yılında Japonya’da ortaya çıkmıştır- JUSE (Japonya Bilim Adamları ve Mühendisleri

Sendikası)

• 1956 -1961; kalite konusunda haftalık diziler eğitim radyosunda yayınlanmıştır.

• 1967 de Juran, Batı dünyasını Japonların kalite

kontrol çemberlerinden haberdar etmiştir.

(9)

• 1973- ABD Lockheed çalışanlarının Japonya KKÇ ziyareti

• 1974 Lockheed KKÇ sayısı 15, 1975 sonunda kar; 2.884.000 dolar.

• 1977 de ABD 5 işletme KKÇ uygularken, 1980 de bu sayı 230 işletme olmuştur.

• 1980 li yıllarda 60 ülkede uygulanmış.

• Dünyanın en büyük firmalarının % 90ında .

(10)

• 1984 yılı itibariyle 500’den fazla hastanede kalite çemberleri programı uygulanmaya

başlamıştır.

(11)

• Türkiye’de kalite çemberleri uygulamalarına başlayan öncü kuruluşlar;

• TOFAŞ

• Arçelik AŞ.

• Türkiye Şişe ve Cam Fabrikalarıdır.

(12)

• ÜYELERİ: Bu işleri yapacak arzulu ve gönüllü tüm yönetim kademeleri ile işçi düzeyinde yer alan işletme çalışanları.

• ÜYE SAYISI: 7-10 idealdir.

(13)

KKÇ KURULUŞ AMAÇLARI

Hataları azaltmak, kaliteyi yükseltmek

Çalışanların problemleri kavrama ve çözme kapasitesini geliştirmek

Sorunları doğmadan engelleme alışkanlığı kazandırmak

Çalışanların konularında eğitimlerini sağlamak

Uyumlu yönetici - çalışan ilişkileri geliştiren ortam hazırlamak

(14)

Çalışanların motivasyonunu artırmak Çalışanlar arasında iletişim kanallarını

geliştirmek

Çalışanın beyni, eli, gönül gücü ile işe katılımını sağlamak

Grup çalışmalarını desteklemek, bireyselliği

önlemek

(15)

• Grup çalışması anlayışını yerleştirerek sinerji etkisi yapmak

• Liderlerin önderlik ve yönetimindeki yeteneklerini geliştirmek

• İlk kademe yöneticilerinin liderlik

yetenekleriningeliştirilmesi

(16)

• Bu konuda çalışanların ele aldıkları konular:

 İşyerindeki iletişim sorunları

 Çalışanların güdülenme seviyeleri

 İşten duydukları tatmin

 Bölümler arasında işbirliği

 İşyeri ve iş güvenliği

 Çalışanların kendilerini geliştirebilme

imkanları

(17)

KKÇ’NİN SAĞLADIĞI YARARLAR

EĞİTİM : Kalite teknikleri ,analiz, sorun çözme teknikleri örnek verilebilir.

İŞBİRLİĞİ : Projeler seçildikten sonra, ekip

ruhunun geliştirilmesi önemlidir. Örn.futbol takımı ruhu.

KALİTE: Sürekliliği olan bir süreçtir.

(18)

İLETİŞİM: Açık iletişim, etkileşim, sinerji.

VERİMLİLİK VE MOTİVASYON: Verimlilik ve

motivasyon artışı sosyal ilişkilerden etkilenir.

Kişilerin kendi fikirlerini ve beyin güçlerini

kullanımı yaptıkları işten onur duymasını sağlar.

İŞ GÜVENLİĞİ: Çalışanların güvenliği, çalışma koşullarını iyileştirme.

YARATICILIK: Bedensel değil, aklı,deneyimi,duygu ve düşünceleriyle yaratıcılığını kullanma.

(19)

Geleneksel ve KKÇ Yönetim Tarzlarının Karşılaştırılması

• Geleneksel Yönetim Tarzını Uygulayan Yön.

 Beraberindeki çalışanlara amaçları ve bunlara

ulaşabilmesi için izlenecek yolları dikte eder. Kalite ve üretimle ilgili standartları bildirir.

 Beraberindeki çalışanlara iş gördürebilmek için onları zorlar ve baskı yapar.

• KKÇ Yönetim Tarzını Uygulayan Yönetici

 İş ile ilgili sorunları görebilmek ve bunlara çözüm yolları

bulabilmek için beraberindeki çalışanlarla birlikte çalışır.

Standartların ve amaçların saptanmasında onlara yön verir ve yardım eder.

 Mücadeleyi gerektiren türden amaçları saptayabilmeleri için çalışanlara yardımcı olur.

(20)

2

 Geleneksel

 Çalışanların

performansını kontrol eder, değerlendirir ve performansına göre başarılı ya da başarısız şekilde bir yargıya varır.

 KKÇ

 Çalışanlarını, kendi performanslarını kendilerinin

değerlendirebileceği tarzda eğitir ve bu

yoldan kişilerin kendi kendilerini

değerlendirebilmelerine olanak sağlar.

(21)

3

 Geleneksel

 Beraberinde çalıştıkları çalışanların yeteneklerini geliştirir ve bunlar

arasından başarılı olanları yükseltir.

 Kendisi tutum ve

davranışlarıyla bizzat örnek olma yoluyla

çalışanlarının kurallarını bozmasını ve üretimi

düşürmesini önlemiş olur.

 KKÇ

 Başarıya ulaşabilmeleri için onları teşvik eder, eksik yönlerini

görebilmeleri için onlara yardımcı olur.

 Gelişme ve yenilikleri izleyebilmeleri ve

bunların gerisinde kalmamaları için

çalışanlarına olanak sağlar.

(22)

4

 Geleneksel

 İşlerin görülmesiyle ilgili yeni yöntemler geliştirir ve uygulatır. Yenilikleri bizzat geliştirir ve

uygulamasını sağlar.

 KKÇ

 Kuralları rasyonel yönden ele alır, yararlarını ve

gereğini açıklar, bunlara uyulmadığı zaman ortaya çıkabilecek olumsuz

sonuçları anlatır.

 Çalışanların yeni yöntemler bulup geliştirebilmelerine yardımcı olur ve onları teşvik eder.

(23)

KKÇ UYGULAMA PLANI

• 1-KKÇ kurulmadan önce

• 2-KKÇ kurulduğunda

• 3-KKÇ çalışması, izlenmesi ve genişletilmesi

(24)

KKÇ kurulmadan önce

• Eğitim kurslarının yürütülmesi (işletmenin kendisi, araştırma geliştirme birimi)

• Rehber ve liderlerin seçilmesi ( “ )

• Yürütme komitesinin oluşturulması (Üst kademe yönetimi)

• Çember hedeflerinin saptanması ve

kesinleştirilmesi(Üst kademe/rehber/yürütme

komitesi)

(25)

2

• Bir yürütme programı geliştirme (rehber)

• Yürütmeye ilişkin veri toplanması (rehber)

• Yönetici personel-sendika personeli tanışma toplantılarının yürütülmesi (rehber)

• Pilot çemberlere karar verilmesi(rehber/pilot departman yöneticisi)

• Pilot departman yöneticilerinin KKÇ dökümanlarını okuması ve soru listesi

hazırlamaları (rehber/pilot departman yöneticisi)

(26)

3

• Pilot departman yöneticisinin yürütme

komitesiyle beraber soru listesini değerlendirmesi (Yürütme komitesi/ Pilot departman yöneticisi)

• Gönüllülerden çember lideri seçimi (Pilot departman yöneticisi)

• Yürütme komitesi, pilot departman yöneticisi ve liderlerin bir soru cevap oturumu için

toplanmaları (Yürütme komitesi/ pilot departman yöneticisi / liderler )

(27)

4

• Lider eğitimi (rehber)

• KKÇ pilot çalışmalarının işletmede duyurulması

(rehber)

(28)

KKÇ Kurulduğunda

• Politika, süreç ve yürütme programının irdelenmesi (yürütme komitesi)

• Departman yöneticilerinin çalışanlarla bilinçlendirme toplantıları yürütmesi (yöneticiler)

• Toplantı için konuşmacı düzenlenmesi, çember üyelikleri için çalışmalar (lider)

• Liderin haftalık KKÇ düzenlemesi, üye

eğitimleri başlatması (lider)

(29)

2

• Çemberlerin öneri ve mevcut durum

değerlendirmelerinin yönetime sunması (KKÇ)

• Departman yöneticisinin en az ayda bir KKÇ toplantısına gözlemci olması (yönetici)

• KKÇ sayısının artırmaya yönelik programları kesinleştirmesi (yürütme komitesi)

• İşletme gazetesi tanıtımı(yürütme komitesi)

• Politika, süreç ve yürütme programında

yenilemeler yapılması (yürütme komitesi)

(30)

3

• Çember sayısının artırılmasına karar verilmesi

(yürütme komitesi)

(31)

KKÇ Çalışması

• KKÇ oluşması altı basamakla ifade edilir.

• 1-Problemin ortaya konması: rehber üst yönetimin görüşüyle belirler.

• 2-Konu ile ilgili sorumluların belirlenmesi:

sorunla ilgili hiyerarşi

• 3-Problemin çözüm yöntemlerinin

belirlenmesi: kullanılacak yöntemler, eğitim, akış diyagramları, çember üyelerini

yönlendirmede yararlı olur.

(32)

2

• 4-Çember üylerinin belirlenmesi: süreci bilen, üretken ve gönüllü bireyler.

• 5-Çember üyelerinin eğitiminin belirlenmesi:

çember oluşturulduktan sonra, problem

çözme yöntem ve teknikleri, iletişim, takım oluşturma, istatistik gibi konular.

• 6-Çember liderinin belirlenmesi: en son

aşamada seçilir. Problemi ortaya koyan olabilir.

(33)

KKÇ Başarı için esaslar

• Üst düzey yöneticilerin desteğinin sağlanması

• Eğitici-üst düzey yöneticilerin işbirliği

• Yöneticilerin konuya inanmaları ve benimsemeleri

• Yöneticilerin KKÇ yönetim kavramları konusunda eğitilmeleri

• Toplantılarda sürekliliğin sağlanabilmesi

(34)

KKÇ

• Birinci Toplantı :Başlıca sorunlar saptanmaya çalışılır. İlk toplantıya üst düzey yönetici, rehber eşlik edebilir.

• İkinci Toplantı: Lider ilk toplantıda belirlenen

sorunları liste halinde açıklar. İşler ve gelişmelerle ilgili raporu ister. Hazırlanan raporlar uzun

olmamalıdır.

• Diğer Toplantılar: Yeni sorunlar, çözümler süreklilik içerir.

(35)

• Kalite Kontrol Çemberlerinin Çalışması:

Gerçek çalışma, çember üyelerinin

eğitiminden sonra başlar. Sorun analizi, veri toplama, istatistik yöntemler, problem çözme teknikleri etkin çalışma ve verimliğin

artırılmasında temeldir.

• Sorunların Teşhisi: Sorun için veriler incelenir.

Üyeler çözecekleri soruna karar verir. Sorun iyi

tanımlanmalıdır.

(36)

• Sorunların Analizi: Belirlenen sorunun analizi beyinfırtınası ve sebep-sonuç diyagramıyla

başlanabilir. Verilerle kanıtlanan neden üyelerce kararlaştırılır.

• Çözümü Bulmak: Çözüm önerileri küçük

denemelerle çalışılır.Yürürlüğe koymak için

planlanır.

(37)

2

• Etkin çember çalışması haftalık 30-45 dakikalık toplantılarla yapılır.

• Bir sorun 2-3 haftadan 2-3 aya kadar çalışılabilir.

• Benzer sorunlar, benzer alanlar için değerlendirilebilir.

• Elde edilen çözüm, denemesi sonucu olumlu ise, çember başarıya ulaşır. Değilse tekrar

analiz edilir.

(38)

3

• Yönetime Sunuş: Çözüm yönetime bir toplantı ile sunulur. Toplantı duyuruları yapılır.

• Yönetimin Öneriyi Gözden Geçirmesi:

Önerilerin onaylanması ya da reddedilmesi

yönetime aittir (mali durum). Karar çembere

bildirilir.

(39)

KKÇ Çalışmasında Gerekli Belgeler

• Örnekler:

• 1-Problemi tanımlama

• 2-Kalite izleme toplantı tutanağı

• 3-Görev Gelişim İzleme Tablosu

• 4-Sorunları Tespit Etmek Amacıyla Yapılan İşler

ve Gelişmeler

(40)

Problem Nedir?

Gözlenen nedir?

Ne zaman gözlemlendi?

Nerede?

Nasıl?

Problemin önemi nedir?

Kimleri ilgilendiriyor?

Bilinen nedenleri nelerdir?

Problemin tanımı:

TABLO 1 : Problemi Tanımlama

(41)

KALİTE İZLEME TOPLANTI TUTANAĞI Tarihi:

Saati:

Yeri:

Sayısı:

Katılanlar:

Gündemi:

TABLO 2: Kalite İzleme Toplantı Tutanağı

Bir sonraki toplantının, Tarihi:

Saati:

Yeri:

Katılacaklar:

İÇERİK

(42)

KALİTE İZLEME TOPLANTI TUTANAĞI Sıra

No:

TABLO 3: Görev Gelişim İzleme Tablosu

Görevin Veriliş

Tarihi

Görev Görevin

Bitiş Tarihi

Sonuçlar/Sorumlular

(43)

Adı soyadı Bölümü

TABLO 4: Sorunları Tespit Etmek Amacıyla Yapılan İşler ve Gelişmeler

Tarih:

Rapor No:

Sorunu kısaca açıklayınız

Kayıplar Zaman Kaybı

Malzeme Kaybı a) Hammadde b) araç-Gereç Üretim Kaybı a) Miktar b) Kalite

İnsan Gücü Kaybı

Niçin Nerede Ne Zaman Kim/Kimler Nasıl Önerilen Yöntem

Kazançlar % Olarak

(44)

(KKÇ) ÖRGÜTLENMESİ

• Ön Örgüt Aşaması: Kalite Konseyi -

• Kalite Yöneticiliği: Yürütme Komitesi

• Ön Örgütlenmenin Geliştirilmesi ve Pilot Örgütlenme Aşaması

• Örgütlenmenin Tamamlanması

Aşaması

(45)

ÖN ÖRGÜTLENMEDE YÖNETİMİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI

KKÇ eğitim ve seminerlerinden başlatılması Mevcut kaynakların tespiti, kurum kültürünün,

çalışan tutum ve algılarının ölçülmesi İlk yürütme komitesinin oluşturulması

İlk görevlilerin bilgilendirilmesi (istek- merak uyandırma)

Bilgili, deneyimli, lider kalite yöneticisi atanması

(46)

2

Orta kademe yöneticilerinin dirençlerinin azaltılması

Kalite konseyinin oluşturulması

Yürütme komitesinin yetkilendirilmesi

Kalite politikasının kalıcılığının temini

(47)

KALİTE KONSEYİNİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI

TKY sürecini planlar, rehberlik eder, geliştirir ve gerekli iletişimi sağlar.

İşletmede KKÇ’nin faaliyetlerini yönetir ve yönlendirir.

İşletmedeki ödül, teşvik ve tanınma sistemini KKÇ faaliyetlerini desteklemek ve

güçlendirmek için kullanır.

(48)

2

KKÇ’den gelen teklif ve projeleri onaylar, yetki ve sorumlulukları belirler.

KKÇ çalışmaları sonucunda ulaşılan iyileştirme ve kalite sonuçlarını belirler ve bunu uygun

iletişim kanalları ile her yönde yayar.

Kalite planlama sürecine liderlik yapar.

(49)

3

KKÇ’nin başarılarını kutlamak ve teşvik etmek için kutlamalar düzenler ve bunlara katılır.

KKÇ yönetimini desteklemek için gerekli maddi kaynağı ve insan kaynağını sağlar.

Sürekli öğrenme ortamı sağlanması için gerekli

KKÇ eğitim programlarını organize eder.

(50)

YÜRÜTME KOMİTESİNİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI

Hedefleri saptar,

Hedeflerin gerçekleştirilmesi için bir yürütme planını hazırlar,

Fon tahsisini temin eder,

Rehberin niteliklerini saptar,

Rehberi seçer,

(51)

2

Rehberin kime rapor vereceğini saptar,

KKÇ’nin kalite, güvenlik, işletme politikası, sendika personeli gibi konulardan hangisi üstünde çalışabileceğini saptar,

Tanıtım faaliyetleri politikasını saptar,

(52)

3

Ölçüm kriterlerinin (kalite seviyesi, hurda miktarı, makinelerin arıza nedeniyle

çalışmama süresi ve yeniden işleme miktarı, vb.) saptar,

İşletmenin KKÇ hakkında hangi yolla bilgi edineceğine karar verir. Örneğin; işletme

gazetesi, geniş salon toplantısı, eve mektup,

çok sayıda küçük grup oturumları, teke- tek

gibi.

(53)

4

Pilot çemberler için başlangıç tarihlerini saptar, Pilot programların liderlerini saptar,

En az ayda bir düzenli toplantı yapılmasını sağlar, Program hedeflerinin periyodik olarak inceler ve

güncelleştirilmesini sağlar,

Yürütme komitesinin kime rapor vereceğini

saptar,

(54)

5

Ne gibi ödüllendirme ve özendirme yollarının

kullanılacağını saptar. Örneğin; KKÇ Haber Bülteni, İşletme Gazetesi, Duyuru Panolarında Fotoğraflar, Plaket ve Sertifikalar, Liderlere Uluslararası KKÇ Dergisi, Parasal Ödüller.

Sendika ile bağlantıları sağlar,

Eğitim malzemelerini sağlar ve üyelerin bilgilerini artırmak için yeni malzemelerin ilave edilmesini sağlar.

(55)

KALİTE YÖNETİCİSİNİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI

İşletmede KKÇ faaliyetlerini, gelişimin sürekliliği için gereken faaliyetleri koordine eder, yürütür ve katılarak geliştirir.

İşletmedeki KKÇ faaliyetleri için gerekli eğitimi sağlar.

KKÇ faaliyetlerinin gelişimi için bilgi birikimini ve

bilginin yayılmasını sağlar.

(56)

2

KKÇ faaliyetlerinin gelişimini sağlamak için gerekli araştırmaları yapar, analiz eder ve geribildirim verir.

Bilgi ve becerilerin kayıtlarını tutar.

(57)

ÖN ÖRGÜTLENMENİN GELİŞTİRİLMESİ VE PİLOT ÖRGÜTLENME AŞAMASI

• Ön örgütlenme aşamasından sonra, kalite

konseyi mevcut örgütlenmedeki yerini korur, kalite yöneticisi desteklenerek bir kalite

bölümü oluşturulur.

• Yürütme komitesi ise, çemberlerin planlanıp görev ve sorumluluklarını yerine

getirmesinden sonra lağvedilir.

(58)

KALİTE KONSEYİ

KALİTE GELİŞTİRME BÖLÜMÜ

Birimin Yönetim

Ekibi

REHBER

KALİTE KONTROL ÇEMBERLERİ

Ön Örgütlenmenin Geliştirilmesi ve Pilot Örgütlenme Aşaması

(59)

PİLOT ÖRGÜTLENMEDE YÖNETİMİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI

Kalite yöneticisini gerekli personelle

destekleyerek kalite bölümüne dönüştürmek, KKÇ sürecini“ Kalite Konseyi Üst Kademe

Yöneticileri” olarak başlatmak,

KKÇ çalışmaları için pilot ünite seçmek,

Seçilen pilot ünite misyonunu belirlemek,

(60)

2

Gönüllülük esasına göre belirlenen çemberlerin misyonlarını belirlemek,

Ünite ve KKÇ arasındaki direkt iletişimi ve

grupların ihtiyacı olan kaynakları sağlayacak bir

rehber belirlemek,

(61)

Pilot çalışmanın yararları

• Kaynaklar küçük ve kolay yönetilebilir bir alana çevrilir.

• Başarı organizasyona deneyim ve motivasyon

sağlar.

(62)

REHBER

Kalite çemberleri programı konusunda uzman ya da bu konuda eğitim görmüş birisi olması gerekir. Bunun için kurum dışından birisi de olabilir. Bu durumda

rehberlerin kurum ve

yönetimine ilişkin her tür bilgiyi edinmiş olması

gerekir.

(63)

REHBERİN GÖREVLERİ

•Kalite çemberleri programını yönlendirmek

•Çemberler arasında koordinasyonu sağlamak

•Yürütme kuruluna sürekli olarak bilgi vermek

•Programla ilgili olarak yönetim kademelerinin desteğini sağlamak

•Bu yöneticilere çember faaliyetleri hakkında bilgi vermek.

• Programın yürütülmesi açısından çember liderlerine yardımcı olmak.

(64)

2

• Yürütme kurulu tarafından seçilen rehberin üst düzey yöneticilerle görüşebilmesine olanak sağlayan yetkilerle donatılmış olması programın başarısı açısından önemlidir.

İşletmede oluşturulan çember sayısına göre

rehberin tam gün ya da yarım gün olarak

görevlendirilmesi mümkündür.

(65)

LİDER

Programın pilot uygulama safhasında , çember liderlerinin ilk kademe yöneticiler arasından tayin edilmesi programın başarısı açısından önemlidir.

Liderin çember üyeleri tarafından seçilmesi de mümkündür.

Liderin tayinle, lider yardımcısının da seçimle

görevlendirilmesi de mümkündür.

(66)

LİDERİN GÖREVLERİ

 Çember üyelerini kalite çemberleri teknikleri konularında eğitmek.

 Düzenli aralıklarla kalite çemberleri toplantılarını gerçekleştirmek.

 Toplantıların gündemini hazırlamak ve toplantı öncesinde üyelere dağıtmak

 Toplantı tutanaklarının tutulmasını

sağlamak

(67)

2

 Geliştirilen önerileri raporlaştırıp yönetime sunmak

 Yönetimce uygun görülen önerilerin uygulanmasını sağlamak.

 Çemberlerin faaliyetleriyle ilgili olarak işletme içi iletişim araçlarını hazırlamak.

 Gerekli duyuruları yapmak.

(68)

KALİTE ÇEMBERLERİ ÜYELERİ

İşletmenin aynı bölümünde,

kısmında ya da servisinde, aynı işle meşgul olan iş görenlerden oluşan çember üyeleri bu programa

gönüllü olarak katılmış kişilerdir.

(69)

GÖREVLERİ

Toplantılara düzenli katılmak

Kalite çemberleri teknikleri çerçevesinde grubun etkin ve verimli olmasına katkıda bulunmaktır.

Çember üyesi olmak gibi üyelikten ayrılmak da

gönüllülük esasına dayanır.

(70)

UYGULAMADAKİ SORUNLAR

Üst kademede sözde destek Lider sorunu

Eğitimsiz insan gücü

Orta kademe yöneticilerin direnç göstermesi Kayıt tutma alışkanlığının olmayışı

Her bölümün kendi içine kapanması

Prosedür ve talimatların düzgün yazılmaması ve okunmaması