ÜNİTE SOSYAL HİZMET YÖNETİMİ YÖNETİM SÜREÇLERİ II. Prof. Dr. Vedat Işıkhan HEDEFLER İÇİNDEKİLER

Tam metin

(1)

İÇ İNDEKİL ER • İleşitim

• Eşgüdümleme (Koordinasyon)

• Değelendirme

HEDE FL ER • Bu üniteyi çalıştıktan sonra;

• Yönetim süreçlerinin fonksiyonlarından olan iletişim hakkında bilgi edinebilecek,

• Eşgüdümlemeyi (Koordinasyon) tanımlayabilecek,

• Değerlendirmenin tanımları, süreçleri, örgüt yönetiminde neden önemli olduğunu

öğrenebileceksiniz. ÜNİTE

7

(İLETİŞİM, EŞGÜDÜMLEME (KOORDİNASYON) VE DEĞERLENDİRME)

SOSYAL HİZMET YÖNETİMİ

Prof. Dr. Vedat Işıkhan

(2)

İletişim: emirlerin, bilgilerin, düşüncelerin,

açıklamaların ve soruların bireyden bireye veya gruptan

gruba aktarılma ve iletilme süreci olarak

tanımlanabilir.

GİRİŞ

Yönetim; belli politikalarla uyumlu, açık ve net olarak belirlenmiş ya da tanımlanmış hedeflere ulaşmak üzere örgütsel faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi ve tüm bunların denetlenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Daha önce ifade edildiği gibi yönetimin dört temel görevi

bulunmaktadır. Bunlar; örgütün önceden belirlediği hedeflere ulaşması, örgütün verimliliğinin ve etkililiğinin sağlanması, çalışanları yönetme ve yönetimin işlevlerini tam anlamıyla yerine getirmedir. Bu süreçler bir bütündür. Bunlardan birinin eksik olması hâlinde örgütsel verimliliğe ulaşılmak güç olacaktır.

Günümüzde artan sosyal sorunlar karşısında müracaatçıların değişen ihtiyaçlarını karşılamak sosyal hizmet kuruluşlarının en önemli amaçları

arasındadır. Örgütlerin amaçlarına ulaşabilmesi için yönetim süreçlerinin etkili ve verimli bir şekilde hayata geçirilmesi gerekir.

Önceki ünitede yönetimin en önemli süreçleri olan karar verme, planlama, örgütleme üzerinde durulmuştur. Aşağıda yer alan ünitede ise iletişim,

eşgüdümleme (koordinasyon) ve değerlendirme konuları ele alınmış ve incelenmiştir.

Aşağıda, örgütsel verim ve etkililiğe ulaşabilmek için yöneticilerin başarıyla yönetmesi gereken bu süreçler tanıtılmaya çalışılmıştır.

İLETİŞİM

İletişim, anlamı ortak kılma, iki birim arasında birbirleriyle ilişkili mesaj alışverişidir (Cüceloğlu, 1993: 163). İnsan ilişkilerinde çok önemli bir araç olan iletişim, bireyler arası ilişkilerin başlatılması, değiştirilmesi ve sona erdirilmesi için en önemli unsurdur. Örgütte kişiler arası etkileşimi sağlayan süreç iletişimdir.

İletişim olmadan herhangi bir örgütsel eylem ya da yönetim süreci

gerçekleştirilemez (Kaya, 1993: 107). İnsanlar doğal olarak çevrelerinde olup bitenleri öğrenmek ve anlamak isterler. Aynı şekilde insanlar sahip oldukları duygu ve düşünceleri birbirlerine iletmek isterler. Bu özellikler nedeniyle insanlar

arasında, iletişim süreci doğar (Erdoğan, 1996, 2000).

Geniş anlamda iletişim süreci insan davranışını değiştirmek, örgütte bir haberleşme ağı kurmak, kişiler ve gruplar arası ilişkileri geliştirmek, yetkinin görevlerini gerçekleştirmek ve etkili bir koordinasyon sağlamak amacıyla kullanılır (Bursalıoğlu, 1994: 114). Kısa ve öz olarak yönetici açısından iletişim, nitelikleri ne olursa olsun, iki sistem arasındaki bilgi alışverişi olarak tanımlanabilir. Burada vurgulanması gereken husus iletişimde tek yönlü olmayan bilgi akışının varlığıdır.

Bu durumda iletişim: emirlerin, bilgilerin, düşüncelerin, açıklamaların ve soruların bireyden bireye veya gruptan gruba aktarılma ve iletilme süreci olarak

(3)

İletişimin ögeleri, amaç, verici (gönderici), kapsam, kanallar, araç,

alıcı ve etkidir.

tanımlanabilir (Erdoğan, 2000: 62). Planlama, karar verme, örgütleme, denetim gibi süreçlerin başarılı olması iletişime bağlıdır.

Yönetsel iletişim ise, yöneticinin gönderdiği anlamla astını etkilemesini; astın da üstünü yanıtlamasını içeren bir etkileşim sürecidir. İletişim, bilgi alıp vermek ve amaçları iletmektir (Başaran, 2000: 128). Örgüt içerisinde bireyden bireye veya gruba aktarılan bilgiler duygusal olarak kendilerini ifade etmelerine imkân tanıdığı gibi, örgüt içindeki rahatsızlıkların anlaşılması, olumlu gelişmelerin takibi ve çalışanların kendilerini kurumun bir parçası olarak görmelerini de sağlar (Başaran, 1984; Tortop, 1990).

Örgüt içerisinde iletişim, dikey ya da yatay yönde olabilmektedir. Örgüt yapısının başarısı, iletişim kanallarının iyi işleyişine bağlıdır. Bu anlamda yönetim süreçlerinin (planlama, karar verme, örgütleme, denetim...) başarısının da iletişimin başarısına bağlı olduğunu söylemek yanlış olmaz.

İletişimin Ögeleri

İletişim sürecini meydana getiren ögeler aşağıdaki sıra içinde incelenmeli ve düzenlenmelidir (Bursalıoğlu, 2002: 115):

1) Amaç: İletişime yön verir ve iletişimin etkisi, amacın gerçekleşme oranı ile ölçülür.

2) Verici (Gönderici): Anlamı iletir. Bu bakımdan vericinin yasal ve güvenilir olması gerekir. Bunların yokluğu, iletme işlemini zorlaştırır.

3) Kapsam: Olaylar, fikirler, semboller, değerler ve benzerlerini simgeler.

Bunlara ilişkin enformasyon ortama göre bütünleştirilmelidir.

4) Kanallar: Formal kanalları hiyerarşi oluşturur. İnformal kanalları kişiler arası ilişkiler meydana getirir.

5) Araç: Sözlü ya da yazılı, insancıl veya mekanik olabilir.

6) Alıcı: Kapsamı kendi görüş çerçevesinden değerlendirir ve ona göre kabul eder veya etmez.

7) Etki: Alıcının gösterdiği tepki, takındığı tutum ve yaptığı öneri sonucunda anlaşılabilir.

Bütün iletişim kanallarında gürültüye neden olan ve iletileni çarpıtan gürültü kaynakları vardır. İletinin doğru olarak alıcıya ulaşması gürültünün ve kanalların niteliğine bağlıdır. Gürültü ve sağlıksız iletişim kanalları iletilmek istenen mesajın doğru bir şekilde alıcıya ulaşmasını engelleyen unsurlardır. Geri besleme de mesajın gerçekten alıcıya ulaşıp ulaşmadığını gösterir.

(4)

Bütün toplumsal etkileşimler iletişim

içerir. İletişimin olmadığı yerlerde örgütler olamayacağına

göre iletişim örgüt için önemlidir.

Örgütlerde İletişim

Bütün toplumsal etkileşimler iletişim içerir. İletişimin olmadığı yerlerde örgütler olamayacağına göre iletişim örgüt için önemlidir. Formal iletişim, hiyerarşideki basamak ve makamlar arasında enformasyon ve kararların çift yollu akımıdır. İnformal İletişim ise kişiler ve gruplar arasında ilişkilerden kaynaklanan enformasyon akımıdır. Örgütsel iletişim, örgüt içi ve dışı olmak üzere ikiye ayrılır (Taymaz, 2003: 43-45):

1. Örgüt İçi İletişim: Örgüt içinde yer alan bireyler ve birimler arası iletişimdir. Örgüt içi iletişim kendi içinde dört gruba ayrılmaktadır:

Yukarıdan aşağıya iletişim: Astlara mesaj ileten üstün başlattığı iletişimdir.

Organizasyonun hiyerarşik yapısı içerisinde, tepedeki yöneticiden başlayıp, emir komuta zincirini izleyerek aşağıya doğru uzanan bir iletişim söz konusudur. Bu iletişimde; işletmenin politikaları, kuralları, emirler ve bilgi talepleri iletimde rol oynamaktadır.

Aşağıdan yukarı iletişim: Bu iletişim, astların gerekli bilgileri üstlere verme aracı olmaktadır. Yukarı doğru iletişim genellikle astların verdiği rapor ve tepkilerden oluşur. Astlar, gerek yaptıkları iş, gerekse yönetim hakkındaki düşüncelerini üst makamlara iletirler. Modern örgütlerde görülen öneri ve şikâyet kutuları, grup toplantıları gibi yöntemler bu tür iletişimi geliştirme amacına yöneliktir. Ancak, aşağıdan yukarıya doğru iletişimi engelleyen birçok neden söz konusudur.

Yatay iletişim: Genellikle örgütteki doğal gruplar arasında görülen iletişim türüdür. Söylentiler, dedikodular aynı düzeydeki işgörenler arasında yatay ve sözlü olarak iletilir. Özellikle modern ve büyük organizasyonlarda aşırı iş bölümünün ortaya çıkardığı farklılaşma ve uzmanlaşma, birimler arası uyumun önemini arttırmış ve bu nedenle yatay iletişimin önemi de artmıştır.

Dairesel ve çapraz iletişim: Biçimsel iletişim "yukarıdan-aşağıya", "aşağıdan yukarıya" ve "yatay" biçimde olmak üzere üç şekilde gelişmesinin yanı sıra, bazı durumlarda iletilen bilgi ya da mesajın niteliğine göre çapraz bir yol izlediği durumlardır. Örneğin; bir örgütün üretiminden sorumlu genel müdür yardımcısı, yeni alınan ve deneme aşamasında olan bir makinanın teknik özelliklerini öğrenmek isteyebilir. Bu durumda emir-komuta zincirinin dışına çıkarak çalışan bir mühendisin bilgisine başvurabilir. Bu şekille "çapraz iletişim" gerçekleşmiş olur.

2.Örgüt Dışı İletişim: Örgüt içindeki birey ve birimlerle çevredeki birey ve birimler arasındaki iletişimdir.

Kullanılan araca göre üç gruba ayrılır;

(5)

İletişimin örgütsel engelleri:

Örgütsel konum

Örgütsel kültür

Psikolojik

Semantik

Statü

Korunma

Alan

Hiyerarşi

Uyutma

Sınırlama

Mimikler-jestler yani davranışlar: Herkesin yüzünün asık olması veya sürekli kaygılı davranışlar gösterilmesi sorunların olduğunu gösterir.

Yazılı iletişim: Üstten alta doğru emir ve direktifler, alttan üste ise rapor, dilek ve şikâyetler genelde yazılı olur.

Sözlü iletişim: İşgörenlerle konuşarak yapılan iletişim en etkili iletişim türüdür. Sözlü iletişim davranışları, inançları ve duyguları değiştirmede etkili bir araçtır. Ancak, sözlü iletişimde konuşmacı kendisini karşısındakinin yerine koyarak, onun tepkilerini yordayarak konuşmalıdır.

Organizasyonlar açık sistemlerdir. Sürekli biçimde değişen bir çevre içinde faaliyet gösterirler. Yaşamlarını sürdürebilmek için örgüt içi iletişim kanalları kadar örgüt dışı iletişim kanallarını da kullanmak zorundadırlar. Dışarıdan gelen bilgiler, örgütün karar merkezinde, yapısında, programlarında ve davranış biçimlerinde sürekli düzenleme ve ayarlama yapmalarını gerekli kılmaktadır.

İletişimin Örgütsel Engelleri

İletişim engelleri, bazı genellemeler (Örneğin: Mühendislik eğitimi alanlar maliyet düşünmezler ya da teknik bir işletmede insan ilişkileri zayıftır vb.), ön yargılar (kötü insan ne söylese kötüdür gibi), çatışmalar (kişinin kendisiyle olan iç çatışmaları, kişiler arası çatışmalar, organizasyon içi çatışmalar, organizasyonlar arası çatışmalar) olarak sıralanabilir. İnsanlar arasındaki etkin iletişim engellerine ilave olarak bilgi akışını sınırlama şekli ile örgütün kendisi de iletilen mesajları bozabilir ve iletişim engelleri yaratabilir. Örgütsel iletişim engelleri; örgütsel konum, normlar, iletişim sınırlamaları ve örgütsel kültür olarak ifade edilebilir (Dessler, 1995: 455-457):

Örgütsel Konum

Alıcı ve göndericinin örgütsel konumları mesajın algılanma doğruluğunu etkileyebilir. Astlar genelde üstlerinin hoşuna gidecek bilgileri aktarmaya meyillidir.

Mesajı algılamada kişiler bulundukları konumun etkisinde kalırlar.

İletişim Sınırlamaları

Bazı kurumlar iletişim kanallarının akışında diğerlerine göre daha

sınırlamacıdırlar. Her fonksiyonel birim çalışanı diğer fonksiyonel birim çalışanı ile sadece yöneticileri üzerinden iletişim kurabilir. İletişimde araya farklı kişilerin sokulması da paylaşılmak istenen mesajın karşı tarafa istenilen şekliyle ulaştırılabilmesini engelleyebilecektir.

(6)

Örgütte çalışanlarla iş birliği yapan, sorunların

çözümüne yardımcı olan, eşit davranan, olumlu ilişkileri kurum

içi ve kurum dışında sürdürebilen, hoşgörülü, bilgiye, davranışa, araştırmaya

ve işe motive eden, mesleki ve kişisel formasyona sahip yöneticiler çalışanlarla daha sağlıklı bir iletişim

kurabileceklerdir.

Örgütsel Kültür

Örgütsel kültür, örgüt içinde bilgi akışı konusunda etkileyici bir etmendir. Ast kadroların düşündüklerini söylemesini engelleyen bir kültüre sahip bir örgütte yöneticilerle çalışanlar arasındaki iletişim, yukarıdan aşağıya doğru tek yönlü işleyecek; astların istek ve şikâyetlerini yöneticilerine bildirmesi mümkün olmayacaktır. Örgütün içinde ve dışında bulunan birçok engel, iletişim sürecini güçleştirir ve bazı zamanlar tümden durdurur. Ortak bir dili kullanmama,

kavramlara farklı anlamlar yükleme ya da anlaşılır bir şekilde konuşmama iletişimi engeller (Kahramanoğlu, 1996).

Psikolojik: Verici ve alıcının görüş çerçeveleri, duygu ve heyecanlar, klişeleşmiş kavramlar, saplantılar

Semantik: Konuşma ve yazı dilindeki karışıklık veya inceliklerin neden olduğu farklar ve anlaşmazlıklar

Statü: Verici ve alıcının sosyal ve formal statüleri, akademik ve mesleki gelişme farkları, kaynak sorunu ve ayırımı

Korunma: Vericinin bazı yüklemeler altına girmesi durumunda önceden hazırlayacağı savunma mekanizmaları

Alan: İletişim merkezleri ile birimleri arasındaki uzaklık

Hiyerarşi: Üst-ast ilişkilerinde çatışmalar, yetkinin oldukça az veya aşırı derecede aktarılması, fazla dar yahut geniş kontrol alanı, düzensiz enformasyon akımı

Uyutma: Karar sürecine katılma olanağı verilmeyen uygulayıcıların, emirleri savsaklaması veya önemsiz sayması

Sınırlama: Örgütün amaçları ve görevleri gereği, bazı kapsamın sınırlanması veya gizli tutulması (Bursalıoğlu, 1994 : 119)

İletişimin Önemi

İletişim insanların toplu hâlde yaşamasının ürünü ve gereğidir. Kurum, içinde yaşadığı topluma bakarak daha düzenli ve kurallı örgütlenmiş bir toplumdur.

Kurumun amaçları, toplumsal amaçlara bakarak işgörenlerin daha çok ortaklaşa çalışmasını ve güçlerini eşgüdümlemesini gerektirir. İletişim bir kurumda şu işlevleri yerine getirir:

İletişim bilgi taşır: Bilgi kurum için hem girdi hem de çıktı olma özelliği taşır.

İletişim ilişkilere aracılık eder: Kurum işgörenlerinin ve diğer paydaşlarının aralarındaki ilişkileri sağlayan anlamlar, iletişim yoluyla taşınır.

(7)

Etkileşime aracılık eder: Yönetsel ve eğitsel iletişim etkileşim amacı taşır. Bu etkileşimler iletişim süreçleriyle oluşur.

İletişim kararları taşır: Kurumun amaçlarının gerçekleşmesini engelleyen sorunların çözülmesi için verilen kararların zamanında güç yitimine uğramadan yerine ulaşması iletişim süreci ile sağlanır.

İletişim emirleri taşır: Kurumun amaçlarının, görevlerinin ve işlerin yapılmasına yönelik emirler iletişim yoluyla taşınır.

İletişim dönütleri taşır: Kurumun verdiği eğitim sonunda ortaya çıkan dönütlerden iletişim yoluyla haberdar olunur.

İletişim öğrenen kurumların öğrenme aracıdır: İletişim, kurumun bilişim sistemine gerekli her tür bilgiyi taşır. İletişim aracılığıyla kurum üyeleri

kendilerinden ne beklendiğini ve işlerinin nasıl yaptıkları hakkında bilgi sahibi olurlar. İletişimin güçlü ve sağlıklı olması kurum yöneticilerinin etkililiğini dolayısıyla yönetimin kalitesini arttıracaktır. İletişim, tüm yönetim süreçlerini temelden etkileyen bir unsurdur. Örgüt içinde verilen ve alınan mesajların kişilere sağlıklı bir şekilde ulaştırabilmesi iletişim becerileriyle doğrudan ilgilidir.

Örgütte çalışanlarla iş birliği yapan, sorunların çözümüne yardımcı olan, eşit davranan, olumlu ilişkileri kurum içi ve kurum dışında sürdürebilen, hoşgörülü, bilgiye, davranışa, araştırmaya ve işe motive eden, mesleki ve kişisel formasyona sahip yöneticiler çalışanlarla daha sağlıklı bir iletişim kurabileceklerdir.

İletişim, ortak hedeflerin gerçekleştirilmesi için insanları organize ve koordine etmede gereklidir. Sosyal hizmet gibi karışık organizasyonlar da sosyal hizmetin hedeflerini davranışa dönüştürmek için kullanır. Bu nedenle iletişim ağı kurmak yöneticinin ilk ve en önemli görevidir. Sosyal hizmet yöneticilerinin

çevresindekilere kurumun amaçlarının gerçekleştirilmesi yönünde iş yaptırabilmesi, öncelikle bu amaçları açık bir şekilde belirleyerek, bunları örgüt üyelerine

aktarmasıyla; sahip olduğu iletişim becerileriyle doğru orantılıdır. Dolayısıyla yöneticinin kişisel özellikleri arasında yer alan iletişim becerileri, kurumun iletişim süreçlerini belirlemede ve üyelerin kurumdaki davranışlarını etkilemede son derece önemli rol oynar.

Sosyal hizmet yöneticilerinin izleyeceği iletişim stratejisi ve ilkeleri şöyle özetlenebilir:

Girişimi başkalarından önce ele almak, iletişime yapıcı görüşlerle başlamak, çevresindekilerin katılma ve iş birliğini sağlamak, çevredeki liderleri de çalışmalara katmak, katılanları güdülemek, başarılan işleri ortaya koymak, ihtiyaçlar ile doyum arasında denge kurmak, söylentilere gerçeklerle engel olmak, iletişim engellerini bilmek ve değerlendirmek, başkalarının fikirlerine saygı göstermek, önemli haberleri yinelemek, her iletişim aracından yararlanmak, destek ve karşıt güçleri tanımak, iletişimi aralıksız sürdürmektir.

(8)

Maslow’a göre bütün insan ihtiyaçları şu

kademelerden oluşmaktadır:

1. Fizyolojik ihtiyaçlar 2. Güvenlik ihtiyacı 3. Ait olma ve sevgi

ihtiyacı 4. Değer ihtiyacı 5. Başarma ve

kendini gerçekleştirme ihtiyacı

EŞGÜDÜMLEME [KOORDİNASYON]

Yönetimin tarihsel gelişimi içerisinde Eski Mısır'da piramitlerin bir esir ordusunun yardımıyla yapılması, büyük bir eseri ortaya çıkarmıştır. Pramitlerin oluşumunda madde ve insan kaynaklarının büyük bir ustalıkla birleştirildiği görülmektedir. Eşgüdümleme, örgütteki madde ve insan kaynaklarının

birleştirilmesi, bilgi ve becerilerinin uzlaştırılması ve bu yolla örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılan eylemleri kapsar. Belli bir amacı gerçekleştirme doğrultusunda eldeki insan madde kaynaklarının katkılarının bütünleştirilmesidir.

Eşgüdümleme (koordinasyon), örgütlenmiş birimlerin uyumlu duruma getirilmesidir. Diğer bir deyişle koordinasyon, örgütteki madde ve insan

kaynaklarının birleştirilmesi, bilgi ve becerilerin uzlaştırılması ve bu yollarla örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılan tüm eylemleri kapsar (Bursalıoğlu, 1994).

İnsanların birbirlerinden farklı iç istek ve ihtiyaçları olabilir. Bunlar tatmin edildikleri veya edilmedikleri zaman artabilir veya azalabilir. Bazı ihtiyaçlar tatmin edildikleri hâlde kişinin arzu ve hedefleri büyüyerek devam eder. Yeni hedefler ve istekler gelişir. İnsanların bu isteklerinin tatminin, iş verimliliğini artıracağı

düşünülür. Bu amaçla insanı tanımak, onun psikolojisini bilmek ve kişileri buna göre yönlendirerek motive etmek gerekir.

A. H. Maslow, bütün insan ihtiyaçlarını aşağıdan yukarıya doğru beşli bir kademe içerisinde incelemiştir. Bu kademeler şunlardır;

1-Fizyolojik ihtiyaçlar (Yeme, içme, barınma, hayatı devam ettirme) 2-Güvenlik ihtiyacı (Yaşlılık, hastalık gibi durumlar için hayatı garanti altına alma)

3-Ait olma ve sevgi ihtiyacı (Kendini anlama, sevme, şefkat) 4-Değer ihtiyacı (Saygı görme, başarı)

5-Başarma ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı (Kişisel yaratıcılık ve keşif yapma, görevi orijinal bir şekilde yapma)

İnsan, psikolojik gelişme aşamaları içinde kişilik kazanır. Kişiliğinin oluşumunda ihtiyaçlar dizisinin en iyi şekilde tatmin edilmesinin yaptığı etkiler sanıldığından daha önemlidir. Böylece yaşanılan hayat düzeyinin ihtiyaç tatmininde olduğu kadar, kişiliğin oluşumunda da rolü büyük olmaktadır.

Bir örgütte eşgüdümlemenin gerçekleşebilmesi için bazı koşullar gerekmektedir:

1) Görevsel bir yönetim yapısı

2) Görevleri ve ilişkileri açıkça belirten bir örgüt şeması

(9)

Eşgüdümleme, bir örgütte aynı hizmeti görmeye yönelik çeşitli

organların bir taraftan gelişmelerini, diğer taraftan etkinliklerini birbirini tamamlayacak

şekilde düzenlemek amacıyla alınması

gerekli tüm önlemlerdir.

3) Yazılı politika ve tüzükler 4) Etkili bir iletişim sistemi

5) Koordinasyon birimi ve uzman personel 6) Yazılı plan ve programlar

7) Yetkinin kendi kavram ve ilkeleri içinde kullanılması 8) Düzenli raporlar ve kayıtlar

9) Problemlerin gerektirdiği uzmanlık komiteleri 10) Moral eğitimi (Bursalıoğlu, 1994)

Eşgüdümlemede katılım boyutunun sağlanabilmesi, yetki ve sorumlulukların belirlenmesinde işgörenlerin özerk çalışma alanına kavuşmasıyla mümkün olabilir.

Eşgüdümleme, bir örgütte aynı hizmeti görmeye yönelik çeşitli organların bir taraftan gelişmelerini, diğer taraftan etkinliklerini birbirini tamamlayacak şekilde düzenlemek amacıyla alınması gerekli tüm önlemlerdir.

Örgütlerin ortak sorunu, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için

işgörenlerin tümleşik biçimde çalıştırılamamasıdır. İşgörenler, işlerini yaparken ilgili işgörenlerle güç birliği yapmaya karşı isteksiz, ama başlarına buyruk çalışmaya istekli davranırlar (Başaran, 2000: 117). Eşgüdümleme, örgütün çeşitli birim ve bölümleri arasında bir uyum yaratmaktadır.

Eşgüdümleme açısından; yöneticiler bir orkestra şefi gibi işlevde bulunurlar.

Bir orkestra şefinin kendisi hiçbir müzik enstrumanı çalmadığı hâlde, birbirinden değişik müzik enstrumanları çalan müzisyenlerin çabalarını, elindeki değnekle belirli bir müzik parçasına dönüştürmeyi başardığı gibi, yönetici de birbirinden farklı işler yapan bölümlerin, birimlerin, programların, bütçelerin uygulanmasını başarır. Eşgüdümleme; örgütü oluşturan tüm bölüm ve birimlerin, örgüt amacını en az para, zaman ve enerji kaybıyla gerçekleştirmesinin anahtarıdır. Örgütte eşgüdümleme yetersizliği para, enerji ve zaman kaybına yol açar (Kaya, 1991: 105).

En iyi eşgüdümleme, işgörenlerin kendi yaptıklarının örgütün amaçlarına katkısını gördüklerinde oluşur. Bu durum, örgütün amaçlarına ilişkin bilgiye sahip olmaları yoluyla olur. Örgüt amaçlarının tepedeki birkaç kişi tarafından bilinmesi yeterli değildir. Söz konusu amaçları gerçekleştirmeye çalışan tüm işgörenler tarafından bilinmesi gerekir (Yiğit, 2000: 48).

Eşgüdümleme Türleri

Eşgüdümleme, iş bölümüyle birbirinden ayrılan insan gücü kaynaklarını dikeyine ve yatayına tümleştirerek kurumun örgütsel, yönetsel ve eğitsel amaçlarını gerçekleştirmeye yöneltme sürecidir. Eşgüdümleme, işgörenlerin

(10)

çalışmalarının tümleştirilmesi, dikey ve yatay eşgüdümleme ile sağlanır (Başaran, 2000: 117).

Dikey eşgüdüm, örgütün farklı kademeleri arasında yapılan eşgüdümlemedir.

Gözetim ve denetim araçlarıyla birlikte yetki devri yoluyla sağlanabilir (Gürsel, 1997: 63). Dikey eşgüdümleme süreci oluşturmak için;

(1) Tepeden tabana doğru buyruk zinciri kurulur. (2) Her yöneticiye denetleyebileceği kadar ast bağlanır. (3) Yöneticilerin ilgili oldukları yönetsel kararlara katılmaları sağlanır. (4) Yöneticilere görevlerini etkili yapabilmeleri için yeterli yetke verilir. (5) Yöneticilere görevlerini yapmaları için sorumluluk verilir (Başaran, 2000: 117).

Yatay eşgüdüm, aynı örgütsel düzeydeki bölümler arasında sağlanan eşgüdümlemedir. Bir kuruluşun aynı paraleldeki kuruluşları arasında olabileceği gibi, birbirinden farklı ve ayrı bulunan örgütlerin aynı niteliklere sahip kuruluşları arasında da sağlanabilir. Bir bakanlığın daire başkanlıkları ile yaptığı eşgüdümleme ya da diğer bakanlıkların daire başkanlıklarıyla yaptığı eşgüdümleme buna örnektir (Gürsel, 1997: 63).

Eşgüdümün (Koordinasyon) İlkeleri

Eşgüdümle aynı anlamda kullandığımız koordinasyon ilkeleri şunlardır (Dalay, 2001: 336):

1) Koordinasyon sorumlu kişiler arasında doğrudan görüşmelerle sağlanmalıdır.

2) Planlar yapılırken ve politikalar tespit edilirken öncelikle başlangıçta koordinasyon sağlanmalıdır.

3) Bir konu veya bir sorunla ilgili bütün unsurların karşılıklı olarak birbirleri üzerindeki etkileri dikkate alınarak koordinasyona gidilmelidir.

4) Koordinasyon sürekli bir işlem olarak düşünülmelidir. Eşgüdümlemenin olabilmesi için işgörenler arasında doğrudan bir iletişimin olması, işgörenlerin ortak amaçları etrafında toplanması, işgörenlerin anlayış çerçevesi içerisinde bilgi ve becerilerini kullanması, işgörenlerin karşılıklı etkileşim içerisinde bulunması ve işgörenlerin eşgüdümü sürekli bir işlem olarak düşünmesi gereklidir.

Eşgüdümü Sağlama Yolları

Eşgüdümü sağlama yollarından bazıları şunlardır (Bursalıoğlu, 2003):

1. Emir Yoluyla Eşgüdüm: Klasik ve tek adam yönetiminde kendini göstermektedir. Böyle durumlarda katılma ve yenilik az olduğundan, etkili bir eşgüdüm sağlamak olası değildir. Otoriter bir davranış gösteren yöneticilerin

(11)

Eşgüdümlemede örgütün çapı ve zaman önemli sınırlayıcılardır.

Örgüt büyüdükçe ve söz konusu zaman boyutu uzadıkça eşgüdümleme

giderek daha karmaşık bir sorun durumuna

dönüşebilir.

izledikleri bir yoldur. Bu tür eşgüdümde, örgüt verimliliğini attırmak olanaklı olmadığı gibi, işgörende iş doyumunu sağlamak da olası değildir.

2. Grup Yoluyla Eşgüdüm: İşgöreni biçimsel olmayan örgüte bağlayan, bağlam yoluyla örgüt amacına yönlendirmeyi sağlamaktır. Diğer bir anlatımla, işgörenin beklentilerini dikkate alarak örgüt amacına yönlendirmelidir. Örneğin;

işgörenin kararına katılmasına olanak sağlama, sağlıklı insan ilişkilerini geliştirmek suretiyle eşgüdüm sağlanabilir.

3. Bağımlılığın Tanınması Yoluyla Eşgüdüm: Teknik boyuttaki eşgüdümün sağlanabilmesi için önemli ve geçerlidir. Özellikle teknik ve uzmanlık düzeyinde bilgi ve beceriye sahip olanlar, diğer işgörenlerin eşgüdümünü sağlamada etkin konumda bulunmaktadır. Çünkü yapılacak çalışma konusunda uzmanlık düzeyinde bilgisi olmayan işgören, bu konuda bilgi sahibi olana devamlı bağımlı hâle gelir, onlardan elde edeceği bilgi ve beceriye göre bir çalışma gösterir. Bağımlılığın tanınması yoluyla eşgüdümde; bilgi ve beceriye sahip olanların, diğer işgörenleri kendi bilgi ve becerileri altında eşgüdümlemesini sağlar. Devamlı bir bağımlılık söz konusu olur.

Gulick’e göre, eşgüdümleme iki temel yolla sağlanır (Kaya, 1991: 106):

1- Örgütlenme Yoluyla Eşgüdümleme: Örgütte belirli işlerden sorumlu olan birimler, bir kişinin yönetimine verilir. Örgütün tepesinden aşağıya doğru indikçe, yeni alt birimler ve buna koşut olarak yeni orta ve alt düzeyde yöneticiler oluşur.

Üst düzey yöneticileri bu birimler arasındaki ilişkileri sağlar. Böylece; işler yukarıdan aşağıya doğru inen emirlerle eşgüdümlenir.

2- Bir Fikrin Egemen Kılınmasıyla Eşgüdümleme:

Örgütteki işgörenler için uygun bir ideal ve amaç geliştirilir, herkesin bilgi ve becerisini, bu ideale ulaşmak amacıyla, coşkuyla kullanılması sağlanarak

eşgüdümleme gerçekleştirilir. Siyasi partiler, hayır kuruluşları, dernek ve sendika gibi örgütlerde, eşgüdümleme gerçekleştirilir.

Eşgüdümlemede örgütün çapı ve zaman önemli sınırlayıcılardır. Örgüt büyüdükçe ve söz konusu zaman boyutu uzadıkça eşgüdümleme giderek daha karmaşık bir sorun durumuna dönüşebilir. Çünkü büyük örgütlerde, komuta zinciri uzun olduğundan, işgörenler ana amacın ne olduğunu unutabilirler, hatta bazen farkına da varmayabilirler. Bu yüzden işgörenler, enerjilerini kendi kişisel çıkarlarına uygun olarak kullanabilirler. Oysa küçük örgütlerde; yetki dağılımı ve ana amaç belirgin olduğundan, eşgüdümleme daha kolay olur (Kaya, 1991: 106- 107).

Yönetici belirli bir ekiple belirli amaçları gerçekleştirmek zorundadır.

Yöneticinin ekip çalışmasında bulunması kaçınılmazdır. Ekip çalışmasının temelinde ise eşgüdümleme vardır. Yönetici, eşgüdümlemeyi kullanarak işgörenlerin

faaliyetlerini belirli bir amaç doğrultusunda bir araya getirir. İşgörenlerin

(12)

Değerlendirme örgütün, programın ve

etkinliklerin gerçekleştirmeye çalıştıkları amacı ne ölçüde ya da ne kadar iyi gerçekleştirdiklerinin

saptanmasıdır.

Değerlendirmenin amacı, uygulamanın

başarı derecesini tarafsız olarak belirleyebilmektir.

faaliyetleri ne kadar birbiriyle uyumlu ise amaca ulaşmak o kadar kolay gerçekleşebilir.

Örgüt üyelerini etkileme yollarından bir diğeri de karara katılmadır. Karara katılmanın örgüt üyelerini etkileme bakımından sağladığı yararlar şöyle

özetlenebilir:

 Karara katılma, üyelerin güdülenmesine yardımcı olur.

 Karara katılma, bireylerin tavır ve alışkanlıklarının değiştirilmesi ve yeni fikirlerin benimsetilmesinde etkin bir araçtır.

 Karara katılma, kişisel amaçlarla örgütsel amaçların dengelenmesinde önemli rol oynar.

 Karara katılma, işgörene sağladığı üstün moral seviyesi sonucunda, işi terk etme ve işten ayrılmaların azalması sonucunu doğurur.

 İşgörenin yönetim kararlarına açık veya üstü örtülü bir biçimde karşı koyma durumlarının azalmasına neden olmasıdır (Eren, 1993: 320).

DEĞERLENDİRME

Örgütsel faaliyetlerin amacına ulaşıp ulaşmadığını, hedeflerin ne derece gerçekleştirilebildiğini ölçmeyi amaçlayan değerlendirme süreci kurumda yönetim süreçlerinin ne denli sağlıklı işletildiği konusunda bize dönüt verecek aşamadır.

Değerlendirme; örgütün, programın ve etkinliklerin gerçekleştirmeye çalıştıkları amacı ne ölçüde ya da ne kadar iyi gerçekleştirdiklerinin saptanmasıdır (Erdoğan, 2000: 81). Değerlendirmenin amacı, uygulamanın başarı derecesini tarafsız olarak belirleyebilmektir. Değerlendirme, örgütün hizmet etkinliği ve verimliliğini artırır. Genel olarak, değerlendirme eyleminden önce araştırma, sonra yeniden düzenleme yapılır. Değerlendirmenin tarafsız olabilmesi için

değerlendirme ölçüsünün uygulamaya girilmeden önce hazırlanması gerekir.

Literatürde değerlendirmeyle ilgili farklı tanımlar yer almaktadır:

Değerlendirme, denetim sonucunda elde edilen bilgilerin (verilerin ) birbiri ile karşılaştırılması ile varılan bir yargılama sürecidir (Başaran, 2000: 139).

Değerlendirme, yapılan bir işin ya da bu işi yapan işgörenin değerini biçme, tanıma sürecidir. Değerlendirme, yapılan işlerin gerçekleştirilmesi sırasında çıkan

karışıklıkları ve sapmaları önlemek, düzeltmek amacıyla yapılan bir işlem olarak da tanımlanmaktadır (Gürsel, 2003: 77). Değerlendirme, bir açıdan bakıldığında yetersizliklerin ortadan kaldırılması için başvurulan bir araçtır. Bir başka açıdan ise işgörenlere daha iyi olmaları için yardım etme yoludur. İşgören değerlendirme sonucunda hatalarını ve eksik yönlerini görme imkânına sahip olacak, bunları gidermek için de kendini geliştirme ihtiyacı hissedecektir.

(13)

Değerlendirme sürecinin dört aşaması

bulunmaktadır:

 Yapılan veya yapılacak olan fonksiyonların ölçüleri belirlenmesi

 İşgörenlerin yaptığı işlem ve eylemlerin ölçülmesi

 İşgörenlerin değerlendirme sonuçlarını önceden hazırlanmış olan değerlendirme ölçüleriyle karşılaştırması

 Aksaklıklar ve olumsuzlukların ortaya koyulması Değerlendirme, davranışı

kontrol etme, planlanan işlerin yapılması ve istenenlere ne derece uyduğunun kontrolüdür.

Örgütün amaçları doğrultusunda yapılan işlerin kural ve ilkelere uygun olarak yürütülüp yürütülmediğini, kontrol

sürecini tanımlar.

Değerlendirme, bir denetim sürecini de kapsayan ve örgütün amaçlarına ne ölçüde ulaşmakta olduğunun ya da ulaştığının belirlenmesine yönelik olarak yapılan sürekli bir eleştiri süzgecidir. Değerlendirme süreci ile örgütün bir bütün olarak ve her parçasının etkililik derecesi saptanabilir. Başlangıçta verilen kararlarla ulaşılan sonuç arasında ne ölçüde tutarlılık olduğunu saptamak için gerçekleştirilen değerlendirme sürecini bireyci karakterden çıkarıp katılımcı bir niteliğe büründürmek demokratik ve çağdaş yaşamın bir koşuludur (Aydın, 1998:

162).

Değerlendirmeyle ilgili yapılan bu tanımlara genel olarak bakıldığında özde hepsinin örgütteki aksaklıkları tespit edip düzeltme sürecini kapsadığı

görülmektedir. Değerlendirmenin genel amacı, örgütsel etkililik derecesini arttırmaktır. Değerlendirme yoluyla girişimin güçlü yanları saptanır ve vurgulanır, yetersizlikler belirlenir ve azaltılır ya da giderilir. Değerlendirme sürecinin etkili kullanımı, benimsenmiş amaçların gerçekleştirilmesinde, örgüt planlarının ve prosedürlerinin, birey ve grup çabalarının sürekli geliştirilmeleri ile

sonuçlanmalıdır. Değerlendirme, davranışı kontrol etme, planlanan işlerin yapılması ve istenenlere ne derece uyduğunun kontrolüdür. Örgütün amaçları doğrultusunda yapılan işlerin kural ve ilkelere uygun olarak yürütülüp

yürütülmediğini, kontrol sürecini tanımlar.

Değerlendirme sürecinde ele alınan teftiş kavramı ise, örgütsel eylemlerin kabul edilen amaçlar doğrultusunda, tespit olunan ilke ve kurallara uygun olup olmadığının anlaşılması süreci olarak düşünülebilir. Bir başka tanıma göre teftiş, kamu yararı adına davranış kontrol yöntemi olarak tanımlanabilir. Teftişin amacı, örgütün amaçlarının gerçekleştirilme derecesini tespit etmek, daha iyi sonuç alabilmek için gerekli önlemleri almak ve süreci geliştirmektir. Bu amaçla, örgütsel işleyiş bir bütün olarak, planlı ve programlı bir biçimde sürekli olarak izlenir, eksik yönler tespit edilir, düzeltilir ve böylece daha sağlıklı bir işleyiş gerçekleştirilmeye çalışılır (Gürsel, 1997: 66).

Değerlendirme yaparken uyulması gereken ilkeler

 Değerlendirme amaçlı olmalı ve değerlendirmenin amaçları açık olmalıdır.

 Değerlendirme planlı olmalıdır.

 Bir kişinin veya bir kurumun yaptığı değerlendirmeler yanlılığa ve yanılgıya açıktır. Bu nedenle değerlendirme sürecine genel bir katılım özendirilmelidir.

 Değerlendirmede süreklilik olmalıdır. Hızla değişen dünya ve insan doğası, değerlendirme yargılarının uzun dönem geçerli olmasını zorlaştırmaktadır.

(14)

 Değerlendirme sürecinde, değerlendirilmek istenen toplam etkinliğin değerlendirilecek kısmının belirlenmesi, tanımlanması önemlidir.

 Değerlendirme sürecinde tek tek eylemlerle birlikte bütün de gözetilmelidir.

 Değerlendirme yaparken çevre değişkenleri de gözetilmelidir.

 Değerlendirme yargıları için kullanılacak ölçüt sayısı çoğaldıkça değerlendirmenin nesnelliği artar. Bu yüzden kullanılan ölçüt sayısı mümkün olduğunca birden fazla olmalıdır.

 Değerlendirme sürecinde, ilgili verilerin doğru yorumlanmasına dikkat edilmelidir.

 Değerlendirme, bireysel ve örgütsel yaratıcılığı özendirmelidir.

 Değerlendirme korkutucu değil özendirici olmalıdır (Karagöz, 2006).

Değerlendirme Sürecinin Aşamaları

Eğer örgütler amaçlarını gerçekleştirmeyi istiyorlarsa gerçekle planlanan davranışları karşılaştıracak bir kontrol mekanizması gereklidir. Kontrol, alt birimlerdeki performans hakkında bilgi edinme yöntemidir. Eğer planlanan

davranışla performans uyuşmuyorsa, yöneticiler tarafından sergilenen motive edici kararları gözden geçirmek gerekmektedir.

Değerlendirme sürecinin dört aşaması vardır (Gürsel, 2007): 1) Yapılan veya yapılacak olan fonksiyonların ölçüleri belirlenir. Bu da yapılacak işlem ve eylemlerin belli bir süreye yayılması, bunların kimler tarafından nerede, nasıl ve ne zaman yapılacağının belirlenmesi ve ortaya konması anlamına gelmektedir. 2) İşgörenlerin yaptığı işlem ve eylemler ölçülür. 3) İşgörenler değerlendirme sonuçlarını önceden hazırlanmış olan değerlendirme ölçüleriyle karşılaştırırlar. 4) Aksaklıklar ve olumsuzluklar ortaya koyulur.

Değerlendirme aşamalı bir döngü içinde devam ettiğinde sorunlar

büyümeden tespit edilebilecek, sebepleri de tespit edilerek büyümeden çözüme kavuşturulacak ve tekrar benzer sorunların yaşanmaması için önlemler

alınabilecektir.

Değerlendirme sürecinin aşamaları şu şekilde belirtilebilir:

Neyin değerlendirileceğinin belirlenmesi: Neyin değerlendirileceğinin

belirlenmesi, tartışma gerektiren katılıma dayalı olarak yapılacak bir iştir. Düşünsel bir çaba gerektiren bu aşama, değerlendirmenin doğru olarak yapılabilmesi için çok önemlidir.

(15)

Performans standardının belirlenmesi: Neyin değerlendirileceği belirlendikten sonra bir ölçü yani bir standart belirlenir. Bu aşamada

değerlendirmeyi yapmak için kullanılacak standartların gerçekçi ve doğru olmasına dikkat edilir.

Ölçümün yapılması: Belirlenen standartlara ne ölçüde ulaşıldığı ortaya koymak üzere araçlar (yöntemler) belirlenir ve ölçüm yapılır. Ölçümü yapmak üzere değişik araçlar kullanılabilir.

Sonuçların belirlenen standartlarla karşılaştırılması: Bu aşamada daha önce belirlenen standartlara göre ölçüm yapılarak elde edilen sonuçlar karşılaştırılır.

Yeniden ele alma: Eğer gerçekleşen sonuçlar daha önce belirlenen standartları tutturamıyorsa değerlendirme sürecini tekrar ele almak gerekir.

Değerlendirme ve düzeltme (çözüm): Yapılan değerlendirme sonucunda hedeflenen performansın gerçekleşmediği ortaya çıkarsa çözüme gidilir. Yani hedeflenen performansın gerçekleşmesi için nelerin yapılması gerektiği konusunda öneriler geliştirilir (Erdoğan, 2000: 82).

Değerlendirme Sürecinde Karşılaşılan Sorunlar

Yönetim sürecini etkileyen pek çok değişken vardır. Bu değişkenler hareketli ve diriktir. Ayrıca yönetim insan davranışları ile yakından ilgilidir. Davranışlar, bunları etkileyen değişkenler kadar hareketlidir. Bu yüzden yönetim sürecinde durağanlaşmış değerleri bulmak olanaksız olduğundan bunları değerlendirmek de zordur (Başaran, 2000: 139).

Değerlendirmede, değerlendirmeyi yapanın kişilik özellikleri, uzmanlığı, iş ve işgörenlere ilişkin düşünceleri, görüşleri, inançları, duyguları gibi pek çok yönleri işgörenlerin ve işlerinin değerlendirilmesine etkide bulunur. Yöneticinin

değerlendirme sırasında takındığı tutum, verileri yargılamasını önemli ölçüde etkiler. Erdoğan (2000), değerlendirmede karşılaşılan sorunları şöyle sıralamıştır:

1) Tek ölçüt kullanma

2) Müsamaha: Gerçekleşenden daha fazla değer verme

3) Hale etkisi: işgörenlerin belli bir alandaki mükemmelliğine bakarak başka alanlarda da mükemmel olacağına dair fikir üretme

4) Objektif olmama: Önyargılı olma

5) Ortalama eğilimi: Herkesi vasat olarak değerlendirme eğilimi

Değerlendirme süreci, örgütün hedeflerine ne derece ulaşıldığını ölçtüğü için çok önemli bir süreçtir. Değerlendirmelerin yapıcı, gelişmeyi özendirici bir şekilde gerçekleştirilmesi süreci daha işlevsel kılabilecektir. Örgüt için dönüt sağlama süreci olarak da nitelendirebileceğimiz değerlendirme, korkulan bir süreç olmaktan

(16)

uzaklaştırılmalı; işgörenler tarafından bunun normal bir süreç olarak algılanması için yapıcı tutumlar sergilenmelidir.

Hassas bir süreç olan değerlendirmenin örgüt içi iletişim ve samimiyeti tehdit edici bir şekilde ortaya çıkabileceğinden, süreci kurumun lehine bir rotaya oturtmak açısından değerlendirmeyi yapan yöneticiye önemli görevler

düşmektedir. Bu görevleri etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için de yöneticinin gerekli beceri ve donanıma sahip olması gereklidir.

Yönetim süreçlerinin tümünde karara katılım yönetime katılımın gerçek anlamını oluşturmaktadır. Yönetime katılma ilkesinin bir yaşam tarzı olması, beraberinde örgütün demokratik bir kültüre sahip olmasını getirecektir. Bir kurum kültürünün değiştirilmesinde veya geliştirilmesinde kullanılan en önemli

yöntemlerden biri, katılımı sağlayan sistemlerdir. Bu sistemler, her bireyi hem katılıma teşvik etmekte hem de örgüt açısından önemli biri olarak görüldüğü mesajını göndermektedir. Bu katılım, kalite çemberleri ve danışman grubu gibi resmî olabileceği gibi; öneri sistemleri veya üst yönetimle temas etme fırsatı gibi gayriresmî de olabilir. Tüm bu süreçlerde önemli olan ise, bireyin alternatifler üretmesi ve her hareketinden sorumluluk duymasıdır.

Çalışanların kendileriyle ilgili konularda alternatif üretmesi, çoğu zaman bağlılığı da beraberinde getirmektedir. Çünkü çalışanlar, kendilerinin seçim yapıp karar verdiği konularda, daha fazla sorumluluk duyarlar. Birçok araştırma, yönetime katılımın sadece örgütsel bağlılığı değil, en zor faaliyetlerde bile çalışanların işten zevk almasını sağladığını göstermektedir.

Öde v

•Herhangi bir sosyal hizmet örgütünü ele alarak iletişimin, eşgüdümleme ve değerlendirmenin bu örgütler açısından neden önemli olduğunu ayrı ayrı tartışınız. Ödevinizi 200 kelimeyi aşmayacak şekilde örnekler vererek yazınız.

•Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “ödev”

bölümüne yükleyebilirsiniz.

(17)

Öz et

•İletişim; emirlerin, bilgilerin, düşüncelerin, açıklamaların ve soruların bireyden bireye veya gruptan gruba aktarılma ve iletilme süreci olarak tanımlanabilir.

Planlama, karar verme, örgütleme, denetim gibi süreçlerin başarılı olması iletişime bağlıdır.

•İletişim sürecini meydana getiren ögeler: Amaç, verici (gönderici), kapsam, kanallar, araç, alıcı ve etkidir.

•İletişimin en önemli işlevleri şunlardır: Bilgi taşır, etkileşime aracılık eder, kararları taşır, emirleri taşır, ilişkilere aracılık eder, dönütleri taşır, öğrenen kurumların öğrenme aracıdır.

•Yönetsel iletişim ise yöneticinin gönderdiği anlamla astını etkilemesini, astın da üstünü yanıtlamasını içeren bir etkileşim sürecidir. İletişim, bilgi alıp vermek ve amaçları iletmektir.

• Eşgüdümleme (koordinasyon), örgütlenmiş birimlerin uyumlu duruma getirilmesidir. Koordinasyon, örgütteki madde ve insan kaynaklarının birleştirilmesi, bilgi ve becerilerin uzlaştırılması ve bu yollarla örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılan tüm eylemleri kapsar.

•Bir örgütte eşgüdümlemenin gerçekleşebilmesi için şunlar gerekir. 1) Görevsel bir yönetim yapısı 2) Görevleri ve ilişkileri açıkça belirten bir örgüt şeması 3) Yazılı politika ve tüzükler 4) Etkili bir iletişim sistemi 5) Koordinasyon birimi ve uzman personel 6) Yazılı plan ve programlar 7) Yetkinin kendi kavram ve ilkeleri içinde kullanılması 8) Düzenli raporlar ve kayıtlar 9) Problemlerin gerektirdiği uzmanlık komiteleri 10) Moral eğitimi

•Bir örgütte eşgüdümü sağlamanın yolları şunlardır: 1) Emir yoluyla eşgüdüm 2) Grup yoluyla eşgüdüm 3) Bağımlılığın tanınması yoluyla eşgüdüm 4) Örgütlenme yoluyla eşgüdümleme 5) Bir fikrin egemen kıılınmasıyla eşgüdümleme

•Değerlendirme, davranışı kontrol etme, planlanan işlerin yapılması ve istenenlere ne derece uyduğunun kontrolüdür. Örgütün amaçları doğrultusunda yapılan işlerin kural ve ilkelere uygun olarak yürütülüp yürütülmediğini, kontrol sürecini tanımlar.

•Değerlendirme sürecinin aşamaları şu şekilde belirtilebilir: Neyin değerlendirileceğinin belirlenmesi, performans standardının belirlenmesi, ölçümün yapılması, sonuçların belirlenen standartlarla karşılaştırılması, yeniden ele alma ve değerlendirme ve düzeltme (çözüm).

•Değerlendirmede, değerlendirmeyi yapanın kişilik özellikleri, uzmanlığı, iş ve işgörenlere ilişkin düşünceleri, görüşleri, inançları, duyguları gibi pek çok yönleri işgörenlerin ve işlerinin değerlendirilmesine etkide bulunur. Yöneticinin değerlendirme sırasında takındığı tutum, verileri yargılamasını önemli ölçüde etkiler.

(18)

Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi”

bölümünde etkileşimli olarak

cevaplayabilirsiniz.

DEĞERLENDİRME SORULARI

1. Genellikle örgütteki doğal gruplar arasında görülen ve söylentiler, dedikodular aynı düzeydeki işgörenler arasında gerçekleşen iletişim aşağıdakilerden hangisidir?

a) Yukarıdan aşağıya iletişim b) Aşağıdan yukarıya ileşitim c) Yatay iletişim

d) Çapraz iletişim e) Dairesel iletişim

2. İnsanlar arasındaki iletişim engellerinin yanında örgütsel düzeyde iletişimi engelleyen faktörler bulunmaktadır. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel iletişim engelleri arasında yer almaz?

a) Örgütsel konum b) Örgütsel kültür c) Örgütsel normlar d) İletişim sınırlamaları e) Kaygılı davranışlar

3. Örgütteki aksaklıkları tespit edip düzelten ve örgütsel etkililik derecesini arttırmayı hedefleyen yönetim süreci aşağıdakilerden hangisidir?

a) Planlama b) İletişim c) Eşgüdümleme d) Değerlendirme e) Karar verme

4. Yöneticinin karar verme sürecinde aşağıdakilerden hangisi etkili olur?

a) Zaman

b) Bireyler ve gruplar c) Örgütün yapısı d) Örgütün çevresi e) Hepsi

(19)

5. Konuşma ve yazı dilindeki karışıklık veya inceliklerin neden olduğu farklar ve anlaşmazlıkları ifade eden iletişim engeli aşağıdakilerden hangisidir?

a) Psikolojik engel b) Semantik engel c) Hiyerarşik engel d) Uyutma engeli e) Sınırlama engeli

6. Bir örgütte, dikey eşgüdümleme süreci oluşturmak için aşağıdakilerden hangisi yapılmalıdır?

a) Tepeden tabana doğru buyruk zincirinin kurulması b) Her yöneticiye denetleyebileceği kadar astın bağlanması

c) Yöneticilerin ilgili oldukları yönetsel kararlara katılmalarının sağlanması d) Yöneticilere görevlerini yapmaları için sorumluluk verilmesi

e) Hepsi

7. Aşağıdakilerden hangisi örgüt üyeleri için uygun bir ideal ve amacın

geliştirilmesine, herkesin bilgi ve becerisini bu ideale ulaşmak amacıyla coşkuyla kullanılmasına örnek olan bir fikrin egemen kılınmasına yönelik eşgüdümleme örneği sayılmaz?

a) Siyasi partiler b) Hayır kuruluşları c) Dernekler d) İşletmeler e) Sendikalar

(20)

8. Örgütsel amaçların hedefine ulaşıp ulaşmadığını belirleyen bir yönetim süreci olan değerlendirmeyle ilgili aşağıdakilerden hangisi yanlıştır?

a) Değerlendirmeyi yapan kişilerin uzman olması önemlidir.

b) Değerlendirme korkulan bir süreçtir.

c) Değerlendirme örgütün yapıcı yönde gelişmesini sağlar.

d) Değerlendirmede yöneticiye önemli görevler düşmektedir.

e) Değerlendirmeyi yapan kişilerin duygu, düşünce ve tutumları değerlendirmede önemli bir yer tutar.

9. Aşağıdakilerden hangisi değerlendirmeyi etkileyen faktörlerden birisidir?

a) Değerlendirmeyi yapanların uzmanlığı b) Değerlendirmeyi yapanın kişilik özellikleri c) Değerlendirmeyi yapanların inançları d) İş ve işgörenlere ilişkin düşünceleri, görüşleri e) Tümü

10. Bir örgütte eşgüdümlemenin gerçekleşebilmesi için aşağıdaki koşullardan hangisine gerek duyulmaz?

a) Görevsel bir yönetim yapısı

b) Görevleri ve ilişkileri açıkça belirten bir örgüt şeması c) Sözlü politika ve uygulamalar

d) Etkili bir iletişim sistemi

e) Koordinasyon birimi ve uzman personel

Cevap Anahtarı:

1.C, 2.E, 3.D, 4.E, 5.B, 6.E, 7.D, 8.B, 9.E, 10.C

(21)

YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK KAYNAKLAR

Aydın, M. (1998) Eğitim Yönetimi. Beşinci Baskı, Ankara: Hatiboğlu Yayınları.

Aydın, M. (2007) Eğitim Yönetimi. Ankara: Hatiboğlu Yayınları.

Başaran, İ. E. (2000) Yönetim. Ankara: Umut Yayım Dağıtım.

Başaran, İ.E. (1984) Yönetime Giriş. Ankara: Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayınları No: 135.

Bursalıoğlu, Z. (1994, 2002, 2003) Okul Yönetiminde Yeni yapı ve Davranış. Ankara:

Pegem A Yayıncılık.

Can, H. (2005) Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Siyasal Kitabevi.

Cüceloğlu, D. (1993) İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi.

Dalay, İ. (2001) Yönetim ve Organizasyon-İlkeler ve Teoriler Stratejiler. Yönetim ve Yönetici. Adapazarı: SAÜ-Yayın No: 43.

Dessler G.(1995) Managing Organizations. The Communıcatıon Processes.

Erdoğan, İ. (1996) İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış. İstanbul: İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın No:26.

Erdoğan, İ.(2000) Okul Yönetimi ve Öğretim Liderliği. İstanbul: Sistem Yayıncılık Eren, E. (1993). Yönetim Psikolojisi. İstanbul : Beta Basım Dağıtım

Eren, E. (2003) Yönetim ve Organizasyon, Beta basım dağıtım, İstanbul Gürsel, M. (1997,2007) Okul Yönetimi. Konya: Mikro Yayınları.

Kahramanoğlu, E. (1996) Örgüt ve Yönetim. H.Ü. Sosyal Hizmetler Yüksekokulu, Yayınlanmamış Ders Notları, Ankara.

Karagöz, B.K. (2006) Okul Yöneticilerinin Yönetim Süreçleri Açısından Karşılaştıkları Problemler, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi) Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Edirne.

Kaya, Y. K. (1991, 1993) Eğitim Yönetimi: Kuram ve Türkiye’deki Uygulamar.

Ankara: Gazi

Orlando(Florida): The Dryden Pres.

Şimşek, M.Ş. (1998) Yönetim ve Organizasyon: Planlama. Konya: Damla Ofset Matbaacılık.

Taymaz, H. (2003) İlköğretim ve Ortaöğretim Okul Müdürleri İçin Okul Yönetimi.

Ankara: Pegem A Yayıncılık.

Tortop, N. (1990) Yönetim Bilimlerinin Temel İlkeleri, TODAİE Yayınları, Ankara.

(22)

Yiğit, B. (2000) Yönetim Bilimi: Eğitim Yönetimi Kursu Ders Notu. (Ed. Cevat Celep).

Edirne: T. Ü. Eğitim Fakültesi Yayını.

Şekil

Updating...

Referanslar

Updating...

Benzer konular :