Borsa İstanbul’da Faaliyet Gösteren İşletmelerin İnsan Kaynakları Uygulamalarının Endüstri 4.0 Bağlamında Yıllar İtibari İle
Değişiminin İçerik Analizi Yöntemi İle İncelenmesi
The Examination of the Changes of Human Resources Practices of the Companies Located in Borsa İstanbul in the Context of Industry 4.0
with Content Analysis Method by Years
Seda ŞENOL
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Örgütsel Davranış Bilim Dalı
İstanbul University Faculty of Business Administration Organisational Behaviour Science
sedacekensenol@gmail.com
Kübra Sarıoğlu
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Örgütsel Davranış Bilim Dalı
İstanbul University Faculty of Business Administration Organisational Behaviour Science
kubrasarioglu92@gmail.com
Seçil Başkaya
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Örgütsel Davranış Bilim Dalı
İstanbul University Faculty of Business Administration Organisational Behaviour Science
secil.baskaya@gmail.com
Doç. Dr. Aslı Beyhan Acar İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
Örgütsel Davranış Bilim Dalı
İstanbul University Faculty of Business Administration Organisational Behaviour Science
aslicar@istanbul.edu.tr
Temmuz 2020, Cilt 11, Sayı 2, Sayfa: 77-104 July 2020, Volume 11, Number 2, Page: 77-104
P-ISSN: 2146-0000 E-ISSN: 2146-7854
©2010-2020
www.dergipark.org.tr/cider
EDİTÖR / EDITOR IN CHIEF Dr. Elif ÇELİK
EDİTÖR YARDIMCISI/ASSOCIATE EDITOR Esra TAŞÇI
TARANDIĞIMIZ INDEKSLER / INDEXES ECONLI T - USA
CABELL’S DIRECTORIES - USA ASOS INDEKS - TR
INDEX COPERNICUS INTERNATIONAL - PL KWS NET LABOUR JOURNALS INDEX - USA
YAYIN TÜRÜ / TYPE of PUBLICATION PERIODICAL - ULUSLARARASI SÜRELİ YAYIN YAYIN ARALIĞI / FREQUENCY of PUBLICATION 6 AYLIK - TWICE A YEAR
DİLİ / LANGUAGE
TÜRKÇE ve İNGİLİZCE - TURKISH and ENGLISH
PRINT ISSN 2146 - 0000 E - ISSN 2146 - 7854
Doç. Dr. Mehmet Merve ÖZAYDIN- Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi Dr. Öğretim Üyesi Nergis DAMA – Yıldırım Beyazıt Üniversitesi
Dr. Elif ÇELİK – ÇASGEM
ULUSLARARASI DANIŞMA KURULU / INTERNATIONAL ADVISORY BOARD Prof. Dr. Yener ALTUNBAŞ Bangor University - UK
Prof. Dr. Mehmet DEMİRBAĞ University of Sheffield – UK Prof. Dr. Shahrokh Waleck DALPOUR University of Maine – USA Prof. Dr. Tayo FASOYIN Cornell University - USA
Prof. Dr. Paul Leonard GALLINA Université Bishop’s University – CA Prof. Dr. Douglas L. KRUSE Rutgers, The State University of New Jersey - USA Prof. Dr. Özay MEHMET University of Carleton - CA
Prof. Dr. Theo NICHOLS University of Cardiff - UK Prof. Dr. Mustafa ÖZBİLGİN Brunel University - UK Prof. Dr. Yıldıray YILDIRIM Syracuse University - USA Doç. Dr. Kevin FARNSWORTH University of Sheffield - UK Doç. Dr. Alper KARA University of Hull - UK
Dr. Sürhan ÇAM University of Cardiff - UK
ULUSAL DANIŞMA KURULU / NATIONAL ADVISORY BOARD Prof. Dr. Ahmet Cevat ACAR Türkiye Bilimler Akademisi Prof. Dr. Cihangir AKIN Yalova Üniversitesi
Prof. Dr. Yusuf ALPER Uludağ Üniversitesi Prof. Dr. Onur Ender ASLAN
Prof. Dr. İbrahim AYDINLI YÖK
Prof. Dr. Mustafa AYKAÇ Kırklareli Üniversitesi
Prof. Dr. Mehmet BARCA Ankara Sosyal Bilimler Üniversitesi Prof. Dr. Aydın BAŞBUĞ İstanbul Gelişim Üniversitesi Prof. Dr. Eyüp BEDİR Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi Prof. Dr. Vedat BİLGİN TBMM
Prof. Dr. Özlem ÇAKIR Dokuz Eylül Üniversitesi Prof. Dr. Erdal ÇELİK Dokuz Eylül Üniversitesi Prof. Dr. Toker DERELİ Işık Üniversitesi
Prof. Dr. Gonca BAYRAKTAR DURGUN Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi
Prof. Dr. E. Murat ENGİN Galatasaray Üniversitesi Prof. Dr. Bülent ERDEM Cumhuriyet Üniversitesi Prof. Dr. Nihat ERDOĞMUŞ İstanbul Şehir Üniversitesi Prof. Dr. Halis Yunus ERSÖZ İstanbul Üniversitesi Prof. Dr. Seyfettin GÜRSEL Bahçeşehir Üniversitesi Prof. Dr. Nükhet HOTAR Dokuz Eylül Üniversitesi
Prof. Dr. Erdal Tanas KARAGÖL Yıldırım Beyazıt Üniversitesi Prof. Dr. Aşkın KESER Uludağ Üniversitesi
Prof. Dr. Muharrem KILIÇ Yıldırım Beyazıt Üniversitesi Prof. Dr. Tamer KOÇEL İstanbul Kültür Üniversitesi Prof. Dr. Metin KUTAL Gedik Üniversitesi
Prof. Dr. Adnan MAHİROĞULLARI Cumhuriyet Üniversitesi Prof. Dr. Ahmet MAKAL Ankara Üniversitesi
Prof. Dr. Hamdi MOLLAMAHMUTOĞLU Çankaya Üniversitesi Prof. Dr. Sedat MURAT İstanbul Üniversitesi
Prof. Dr. Süleyman ÖZDEMİR Bandırma On Yedi Eylül Üniversitesi Prof. Dr. Ahmet SELAMOĞLU Kocaeli Üniversitesi
Prof. Dr. Haluk Hadi SÜMER Selçuk Üniversitesi Prof. Dr. Dilaver TENGİLİMOĞLU Atılım Üniversitesi Prof. Dr. İnsan TUNALI Koç Üniversitesi
Prof. Dr. Engin YILDIRIM Anayasa Mahkemesi
Prof. Dr. Yücel UYANIK Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi Prof. Dr. Erdinç YAZICI Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi Dr. Öğretim Üyesi Gökçe OK İçişleri Bakanlığı
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazar(lar)ına aittir.
Yayınlanan eserlerde yer alan tüm içerik kaynak gösterilmeden kullanılamaz.
All the opinions written in articles are under responsibilities of the authors.
The published contents in the articles cannot be used without being cited.
[77]
Borsa İstanbul’da Faaliyet Gösteren İşletmelerin İnsan Kaynakları Uygulamalarının Endüstri 4.0 Bağlamında Yıllar İtibari İle Değişiminin
İçerik Analizi Yöntemi İle İncelenmesi
The Examination of the Changes of Human Resources Practices of the Companies Located in Borsa İstanbul in the Context of Industry 4.0 with
Content Analysis Method by Years
Seda Şenol1 Kübra Sarıoğlu2 Seçil Başkaya3 Doç. Dr. Aslı Beyhan Acar4
Öz
Araştırmada, Endüstri 4.0 kapsamında belirlenen insan kaynakları uygulamalarının (dijital dönüşüm, yetenek yönetimi, yetkinlik yönetimi, akademi, ayrımcılık, değerlendirme merkezi, yapay zekâ, ters mentorluk, sosyal sorumluluk) değişimlerinin içerik analizi ile yıllar itibariyle değişimi incelenmiştir. Araştırmada, Borsa İstanbul’da yer alan ve örneklemi en iyi şekilde temsil ettiği düşünülen 45 işletme yer almaktadır.
Araştırma, belirlenen işletmelerin yıllık faaliyet raporlarında yer alan insan kaynakları uygulamalarının 2011-2018 yılları arasında vurgulanma sıklıklarının içerik analizi yoluyla belirlenmesi tekniği ile gerçekleştirilmiştir. Elde edilen bulgular neticesinde, özellikle, Endüstri 4.0 üretim sürecinde ön plana çıkan dijital dönüşüm ve yapay zekâ uygulamalarının son birkaç yılda daha yüksek oranda uygulandığı ve her geçen yıl arttığı gözlemlenmiştir. Ayrıca, işletmelerin mevcut iş gücünü yeni üretim süreçlerine adapte edebilmek amacıyla akademi, yetenek ve yetkinlik yönetimi, ters mentorluk ve değerlendirme merkezi uygulamalarına her geçen yıl artarak yer verdikleri gözlemlenmiştir.
Anahtar Sözcükler: Endüstri 4.0, İnsan Kaynakları Uygulamaları, Dijital Dönüşüm, Yapay Zekâ, İçerik Analizi
Abstract
In the research, the changes of human resources practices (digital transformation, talent management, competence management, academy, discrimination, assessment center, artificial intelligence, reverse mentoring, social responsibility) determined within the scope of Industry 4.0 were analyzed by content analysis over the years.
In the research, there are 45 companies in Borsa Istanbul, which are thought to represent the sample in the best way. The research was carried out with the method of determining the frequency of emphasis of the human resources practices included in the annual reports of the determined companies between 2011-2018 through content analysis. As a result of the findings obtained, it was observed that digital transformation and artificial
1 Doktora Öğrencisi, İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi, Örgütsel Davranış Bilim Dalı, sedacekensenol@gmail.com
2 Doktora Öğrencisi, İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi, Örgütsel Davranış Bilim Dalı, kubrasarioglu92@gmail.com
3 Doktora Öğrencisi, İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi, Örgütsel Davranış Bilim Dalı, secil.baskaya@gmail.com
4Doç. Dr., İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi, Örgütsel Davranış Bilim Dalı, aslicar@istanbul.edu.tr
[78]
intelligence applications, which came to the fore in the Industry 4.0 production process, were applied at a higher rate in the last few years and increased every year. In addition, it has been observed that companies are increasingly taking place in academy, talent management and competence management, reverse mentoring and assessment center practices in order to adapt their existing workforce to new production processes.
Keywords: Industry 4.0, Human Resources Practices, Digital Transformation, Artificial Intelligence, Content Analysis
GİRİŞ
Endüstriyel devrimler dört süreçte kategorize edilmektedir (Lasi, Fettke, Kemper, Feld ve Hoffman, 2014); Sanayi devrimi ile makineleşmenin olduğu süreç Endüstri 1.0 devrimi, elektrik enerjisinin yoğun kullanımının olduğu süreç Endüstri 2.0 devrimi, dijitalleşmenin yaygınlaştığı süreç Endüstri 3.0 devrimi ve internet teknolojilerinin ve akıllı objelerin üretim süreçleri ve makinelerde kullanılması ile ortaya çıkan Endüstri 4.0 sürecidir. Yapılan gözlemlere göre Endüstri 4,0’ı diğer sanayi devrimlerinden ayıran dört unsur; sensör (makinaların verileri toplamasında gerekli algılayıcılar), veri (sensörden alınanları depolayarak gerekli hale getirmek), bilgi (yapay zekâ yardımı ile verileri bilgiye çevirerek karar verdirmek) ve işlem (verilmiş kararı makinaya o nitelikli işlemi yaptırmak)’ dir (Şener ve Elevli, 2017: s. 26-27). Endüstri 4.0, sanayi süreçleri içerisinde yenilikçi bilgi ve iletişim teknolojilerin ilerlemesi ve bütünleşmesini kapsamaktadır (Barreto, Amaral ve Pereira, 2017: s. 1246). 2011 yılı itibariyle bilinmeye ifade edilmeye başlayan dördüncü sanayi süreci, Alman endüstrisinin iş, politika ve akademi bağlamında güçlü bir rekabet unsuru olmuştur (Kagermann, Lukas ve Wahlster, 2011). Ford (2009’dan aktaran:,Bonekamp ve Sure, 2015), yeni endüstri süreci ile beraber düşük vasıflı iş görenlerin ticari robotlar ve dijital uygulamalar karşısında azalacağını ifade etmişlerdir. Gelecek zamanda robotların sadece standardize edilmiş programlarda performans göstermeyeceklerini belirten Frey ve Osborne (2013), ayrıca karmaşık işlerin yapılışının işletmelerde olağan bir durum haline geleceğini ifade ederek, düşük vasıflı iş görenlerin eğitim ve ücret yeterlilikleri ile bilgisayarlı otomasyonlaşmanın negatif ilişki içerisinde olacağını belirtmişlerdir. Prifti, Knigge, Kienegger ve Krcmar (2017), Endüstri 4.0 uygulamalarının satın alma, üretim, satış gibi çalışma süreçlerinin akıllı üretim, akıllı koruma, yüksek derecede otomasyon ve işletme süreçlerinde bütünleştirme ile değişeceğini savunarak iş profillerinin dolayısıyla da iş gören özelliklerinin belirli yetenek aralığında değişime uğrayacağını belirtmişlerdir.
Yazarlar, olası sorun yaşamaya yönelik yapılandırılmış yetenek modeli altında bir uygulama önererek gelecekte ihtiyaç duyulacak yetenekleri açıklamışlardır. İnsan kaynakları yönetimi, Endüstri 4.0 ile beraber işletmenin ekonomik, sosyal, teknik, çevresel ve siyasi olarak sürdürülebilirliğinin sağlaması adına gerekli programları ve iş gören yeteneklerini sağlamak zorundadır (Hecklau, Galeitzke, Flachs ve Kohl, 2016).
Araştırma modeli kapsamında, işletmeler için yeni fırsatlar aynı zamanda değişiklikler yaratacak süreçleri kapsayan Endüstri 4.0 uygulamalarının insan kaynakları tarafında yer alan işleyişler bağlamında ne yönde farklılaşacağı ele alınmaktadır. Elde edilen bulgular neticesinde yıllar bazında gerçekleşmekte olan değişimin geleceğe yönelik yorumları çalışma kapsamında incelenecektir.
[79]
1. Kavramsal Çerçeve 1.1. Endüstri 4.0
Endüstri 4.0 kavramı ilk kez 2011’de Hannover Fuarı’nda Almanlar tarafından tanımlanmıştır (Witkowski, 2017). 2012’de Alman hükümeti “High-Tech Strategy 2020(İleri Teknoloji Stratejisi 2020)” planı çerçevesinde Endüstri 4.0 kavramını geleceğe yönelik on projeden biri olarak programa dâhil etmiştir (Kagermann, Helbig, Hellinger ve Wahlster, 2013). Ayrıca, Çin’de 2015’de endüstriyel gelişim planı çerçevesinde “Made in China 2025” programı kapsamında ifade edilen Endüstri 4.0 kavramı aynı amaçla pek çok sanayi ülkesinde ele alınmaktadır (Qin, Liu ve Grosvernor, 2016). Endüstri 4.0 kavramı, tüm tedarik zincirindeki dijitalleşmenin artması ve gerçek zamanlı veri değişimi yoluyla insanlar, nesneler ve sistemler arasındaki bağlantının sonucu olarak tanımlanmaktadır (Hecklau ve ark., 2016: s. 2). 21.yy’da Endüstri 4.0, akıllı iş ve akıllı fabrikaların yeniliğini vurgulamaktadır (Sivathanu ve Pillai, 2018). İnsan kaynakları yaklaşımı bağlamında Endüstri 4.0 olgusunu açıklayan Trotta ve Garengo (2018), yaklaşık sekiz yüz milyona yakın işin yeni teknolojilerden ötürü risk altında olduğunu, bu büyük değişimin otomatikleşmeye ittiğini ifade etmektedirler. Endüstri 4.0’da yöneticiler, yenilikçiliğin ve örgütte öğrenmenin insan kaynakları uygulamaları kapsamında dizayn edilmesine ihtiyaç duymaktadırlar (Shamim, Cang, Yu ve Li, 2016:
s. 5312). Donate ve Pablo (2015)’e göre, örgütler, iş görenlerin uzun dönemli yeteneklerini geliştirerek, yenilikçi çalışma davranışlarını ilerleterek ve örgütteki bilgi yönetimi uygulamalarını güçlendirerek yenilikçi süreci yönetebilmeli ve yenilikçiliğe ayak uydurabilmelidirler. Lorenz, Rüßmann, Strack, Lueth ve Bolle(2015), Endüstri 4.0 süresince iş gören profilinin 2025 yılına kadar değişiklik göstereceğini ve insanların yoğun şekilde çalışma hayatına dâhil olacağını ifade etmişlerdir. Yazarlar, yeni teknolojilerin kullanımı ile yaklaşık 610.000 iş sayısının azalacağını, ancak robotik ve bilgisayar temelli uygulamalar ile 960.000 yeni işin yaratılacağını belirtmişlerdir. Malik (2019), işletmelerin Endüstri 4.0 ile iş gücü anlamında uyumlu olabilmeleri için şu dört olguyu yerine getirmeleri gerektiğini vurgulamıştır;
İnsanlar ve robotlar arasında iş birliği,
Uzaktan kumanda ve kontrol,
Dijital performans dönüşümü,
İş bilgisinin otomatikleşmesi.
Ayrıca yazar, insan kaynakları yöneticilerinin iş yeteneğine, profesyonel ve teknik bilgiye, değişimi yönetebilme yeteneğine ve entegrasyon sağlayabilmeye sahip olması gerektiğini ifade etmiştir. Son endüstri devrimi ile çalışma süreçlerinin yoğun bilgi içermesi nedeniyle iş görenlerin bilişsel çalışmalarının desteklenmesi gerektiğini belirten Wolf, Kleindienst, Ramsauer, Zierler ve Winter (2018), bireylerin bilişsel gelişiminin desteklenmesi için insan bilgi sürecinin hesaba katılarak ön yargıları azaltmak için alternatif kararlar oluşturulmasını, konsantrasyonu canlı tutmak için molalar verilmesi gerektiğini, gerekli bilgi detayları için kısa süreli hafızanın olmamasını, üretimde düşük miktarda hatalara olanak tanıyarak gerçek zamanlı gözlemler yapılmasını ve sürekli olarak profesyonel eğitim ve öğrenmenin desteklenmesini belirtmiştir. Endüstri 4.0 kapsamında Blok Zinciri Teknolojisi (Blockchain Technology) kullanımının işe alım ve insan kaynakları yönetimi teknikleri bağlamında incelemesini yapan Onik, Miraz ve Kim(2018), hem düşük maliyetle hem de en verimli insan kaynağını temin etmede teknolojik yapılandırmaların önemine değinmiştir. İşe alım süreçlerinde insan yerine
[80]
kullanılacak yapay zekâlar ile mülakatlar online şekilde gerçekleşecek ve bir kişinin altı ay sonra depresyona girip girmeyeceği elde edilen verilerle yorumlanacağından sıfır hata odaklı görüşmeler gerçekleşecektir (Demirkol ve Tis, 2018). Bu durum insan kaynakları departmanında pek çok alanda görev yapan iş görenlerin istihdamına son verecektir.
Bruch, Farber ve Block (2017), Endüstri 4.0’ın insan kaynakları yönetimi bağlamında gelecekteki işletmelere faydalarının yönetimde vizyon sağlanması, stratejik hareketler, değerler kavramının oluşumu, kültür unsuru, dijitalleşme, gelecekteki yetenekler ve liderlik olgusu, katılımcı yönetim anlayışı ve kişiselleştirilmiş çözümlerin çeşitlilik yönetimi sağlanacağı gibi durumlarda var olacağını ifade etmiştir. Imperatori, Bissola, Butera ve Bodega (2019), insan kaynakları yönetim profesyonellerinin iş liderleri ve çalışanların 4.0 zihniyetine yönelmeleri, dijital yolların yönetimi, değişikliği organize ve yönetme anlamında yardımcı olabileceklerini belirtmişlerdir. Scavarda, Daú, Scavarda ve Goyannes Gusmão Caiado (2019), Endüstri 4.0 kapsamında oluşturulan eğitim programlarının genç nüfusun iş piyasasında istihdam etmesine olanak sağlamasının yanı sıra, bu durumun kurumsal sosyal sorumluluk ve sürdürülebilirliği de arttıracağını belirtmişlerdir. Süral Özler, Eriş ve Timurcanday Özmen (2018)’nin Hecklau ve ark.
(2016) sınıflandırması ile Türkiye İnsan Kaynakları Derneği’ndeki sekiz yöneticiye uygulanan nitel ölçek sonucunda var olması gerekli yetenekleri, yazılım, donanım, insan kaynakları bilgisi ve ağ bilgisi olarak belirlenmiştir (Filizöz ve Orhan, 2018).
Endüstri 4.0 olgusu hem mühendislik hem de insan kaynağı alanı ile yüksek oranda kesişim göstermekte ve özellikle istihdam konusunda pek çok değişikliğin ortaya çıkacağı kaçınılmaz bir durum olacaktır.
1.2. Endüstri 4.0 ve Dijital Dönüşüm
Dijitalleşme, herhangi bir işi veya servisi dijital hale getirme anlamını taşımaktadır.
Endüstri 4.0’ın temel amacı, yüksek teknolojili ve dijital fonksiyonlu robotlarla üretimi daha kaliteli, ucuz, hızlı ve verimli şekilde üretim sürecini devam ettirmektir (Karahan Sönmez, 2019). Akıllı insan kaynakları 4.0 dijital teknolojilerdeki yenilikler (nesnelerin interneti, büyük veri analitiği, yapay zekâ, etkili yönetim ve gelecek kuşak iş görenleri için 4G ve 5G uygulamaları) tümüyle Endüstri 4.0 devrimini ele alan yeni bir kavramdır (Hecklau ve ark., 2016). Akıllı insan kaynakları 4.0 uygulamaları işe alma, yerleştirme, öğrenme ve geliştirme, sosyal paylaşım ve kitle kaynaklı geribildirime dayalı insan biliminde dijital dönüşüm uygulamaları ile ele almaktadır (Sivathanu ve Pillai, 2018: s.
2). Geçmişteki endüstri devrimleri, yeni, daha üretken teknolojilerin yayılım süreci yüzünden işleri kolaylıkla ortadan kaldırarak düşük vasıflı işçiler için dezavantajlar yaratırken, dijital devrim aynı zamanda orta yeterlilik düzeyindeki iş gücünü de etkilemektedir (Toker, 2018: s.57). Jain (2018), insan kaynakları yönetimi bağlamında dijital dönüşüm sürecini sekiz adım ile açıklamıştır;
Politikaları yeniden tanımlamak,
Karma iş gören profilini koordine etmek,
Ana teknolojiyi yükseltmek,
Dijital bir İK ekibi oluşturmak,
İnsan kaynakları yönetimi çerçevesinde yenilikçiliği temel strateji haline getirmek,
Daha yüksek süreç otomasyonu,
[81]
İnsan kaynakları yönetimine yeni insanları dâhil etmek,
Kıyaslama yapmak.
Yazında yer pek çok araştırma (Bock, Wiener, Gronau; Gönen ve Rasgen, 2019; Frank, Mendes, Ayala ve Ghezzi, 2019; Martin, 2019;Lewkowicz ve Liron, 2019; Schumacher, Nemeth ve Sihn, 2019) tarafından dijital dönüşüm ile beraber işletmelerde Endüstri 4.0 kavramının entegre olmaya başladığı desteklenmektedir. Dijital dönüşüm uygulamalarının Dünya ve Türkiye uygulamalarına bakıldığında; akıllı sözleşme ve dijital para temelli dünyanın ilk ticaretini gerçekleştiren IKEA, İzlandalı perakendeci Nordic Store’un, Tradeshift’in Ethereum blok zincirindeki akıllı sözleşmelerini ve Monerium’un dijital parasını kullanarak hazırladığı bir e-fatura ile İzlanda’dan mal satın almış ve işlem başarıyla gerçekleşerek dünyanın lisanslı dijital para kullanılan ilk ticareti olmuştur (Dijital Finans, 2019). Dijital müzik platformlarının öncülerinden Spotify, 100 milyon ücretli abonesinin olduğu platformda, sesli komutla çalışan hoparlör gibi dijital müzik uygulamaları ile pek çok rakibini geride bırakmıştır (Yeğit, 2019). Türkiye’de Vestel, akıllı fabrika uygulamaları ve Vestel City Bünyesi altında tüm üretim süreçlerini dijitalleştirme ve Endüstri 4.0 uygulamalarına uygun hale getirme amacı ile yaptığı girişimlerle, kendi deterjanı ve yumuşatıcısını sipariş eden çamaşır makinası ve dünyanın ilk parmak damarı okuyucusu gibi yenilikçi yöntemleri de sergilemiş ve bünyesinde yer alan insan kaynağını bu endüstri süreci bağlamında eğittiklerini ve şekillendirdiklerini ifade etmiştir (Vestel Yatırımcı İlişkileri, 2018).
1.3. Endüstri 4.0 ve Akademi
Endüstri 4.0 ile yüksek düzeyde eğitim ve bilgi düzeyi içeren işlerin gündeme gelmesi istihdam edilen personelin de uygun nitelikleri taşıması zorunluluğunu beraberinde getirmektedir. Endüstri 4.0 gerekli yetenekleri inşa etmek için eğitim, öğrenme ve uygun planlama araçları bağlamında büyük önem arz etmektedir (Gorecky, Schmitt, Loskyll ve Zühlke, 2014). Yazında yalnızca nitelikli ve yüksek eğitimli bireylerin bu yeni teknolojileri kontrol edebileceği ve bu yüzden üniversitelerle bu konuda iş birliği yapılması gerektiği önerisi bulunmaktadır (Benešová ve Tupa, 2017). Harkins (2008), işe alımlarda yetenek ve niteliklerin yeni teknolojiler ve akıllı medya kullanılacağı için şu ankinden daha yüksek olması gerektiği, eğitim 3.0’dan eğitim 4.0’a doğru bir değişim olması gerektiğini ifade etmiştir. Almanya’nın staj ve ortak eğitim modeli çerçevesinde öğrencilere teorik ve uygulamalı olarak yeni süreçlere adapte olabilecekleri programlar uygulanmaktadır ve bu diğer ülkeler tarafından da benimsenmektedir (Lorenz ve arkadaşları, 2015). Teknoloji şirketlerindeki eğitim programları, dijital dünya ve dördüncü endüstri devriminin teknoloji konseptlerini uygulayarak kurumsal çevreye genç kuşakları dâhil edebilmekte ve teknoloji laboratuvarlarına erişimlerine izin sağlayabilmektedir (Scavarda ve arkadaşları, 2019: s.15). Schuster, Groß, Vossen, Richert ve Jeschke (2016), işletmelerin akıllı makinelerle var olan istihdam profilinde, özellikle mühendis iş görenlerde yetkinliğin büyük önem arz ettiğini ve işe uygun hem bilişsel hem de sosyal becerilen varlığının zorunluluğunu belirtmiştir. Yılmaz ve Erkollar (2018), pazarın kültürlerarası uyumunun gerçekleşmesi için iş görenlerin teknolojiyi kullanabilmesi ve mühendislik eğitimi alan kişi sayısının fazlalığı Endüstri 4.0 kapsamında Türkiye’nin güçlü yönlerini göstermektedir. Tüm bu yazın desteği ile beraber mevcut iş görenlerin iş ile uyumsuzluk ve karmaşıklık yaşamaması ve zorlukların meydana gelmemesi için gerekli eğitim süreçlerinden geçmeleri zorunlu hale gelmektedir. İşletmelerin akademi bazında yaptığı uygulamalara bakıldığında;
Akbank’ın kendi bünyesi altında kurduğu Akbank Akademi, “Geleceğe Hazırız” gelişim
[82]
programı ile yeni teknolojiyi kullanacak olan çalışanlara yönelik eğitim programları oluşturarak büyük veri yığınlarından anlamlı sonuçlar çıkarmak, yapay zekâ ve makine öğrenmesi uygulamalarına hâkim olmak gibi alanlarda iş gören profilini uzmanlaştırma çalışmaları gerçekleştirmektedir (Akbank Yatırımcı İlişkileri, 2018). Aselsan Elektronik A.Ş, Endüstri 4.0 Üretimde Sayısallaşma yaklaşımı ile kendi bünyesinde ASAD (Aselsan Üretimde Sayısal Dönüşüm) ekibini kurarak Endüstri 4.0 hakkında geniş katılımlı çalıştaylar düzenlemiş, ASELSAN Akademi kuruluşu ile de teknoloji ve bilgi birikiminin gelişmesi için lisansüstü eğitimler ile çalışanlarını yeni üretim süreçleri bağlamında desteklemektedir (Aselsan Yatırımcı İlişkileri, 2018). Netaş Telekomünikasyon, teknik ve kişisel gelişim eğitimleri için kurduğu Netaş Akademi kapsamında N-telligent Instıtute ile teknoloji trendlerinin takip edildiği ve yeni üretim süreçlerine adapte olunmaya yönelik oluşturulan programlarla uzman ve deneyimli çalışanlarının dünya çapında katıldıkları eğitim ve fuarlardaki edindikleri bilgileri aktarmaya devam etmektedir (Netaş Yatırımcı İlişkileri, 2018).
1.4. Endüstri 4.0 ve Ayrımcılık
Endüstri 4.0 ile beraberinde gelen hem teknik hem de sosyal değişimler, iş gören profili üzerinde bir takım ayrışmaları meydana getirmektedir. Aydın ve Demiral (2019), teknolojik gelişmelerle beraber teknolojiyi öğrenen ve uygulayan iş görenlerin var olması gerekliliği ile mavi yakalılar yerine beyaz yakalı çalışanların tercih edileceğini ifade etmişlerdir. Bu ayrımcılık, iş gücü piyasasında meydana gelebilecek ayrımcılıklardan biri olarak yer almaktadır. Bu endüstri dönüşümünün cinsiyet bağlamında etkisine bakıldığında özellikle, mimarlık, mühendislik, bilgisayar ve matematik gibi Endüstri 4,0’da en çok istihdam artışı beklenen alanlarda istihdama katılan kesim açısından farklılıkların meydana gelebileceği ihtimal dâhilinde varsayılan durumlar arasında yer almaktadır (Kesayak, 2019). Ayrıca, Kuzmenko ve Roienko (2017), yüksek inovasyon ve bilgi seviyesi ile uzmanlaşmış ve yetkin iş gören profilinde istihdam edenlerin diğerlerine nazaran elde ettiği gelir ile gelir eşitsizliğinde de artış olacağını ve ayrımın meydana geleceğini ifade etmiştir. İş gücünün küreselleşmesi, dijital dönüşüm uygulamaları ve insanların yeni üretim süreçlerine yetkinlik ve spesifik uzmanlıkları ile dâhil olacak olmalarının gelecekte ayrımcılığı azaltacağı ön görülmektedir. Cinsiyet ve ırk gözetilmeksizin temel yeteneğe ve uzmanlığa sahip yeni teknoloji ve uygulamalara adapte olan iş görenlerin varlığının ayrıştırılmayı önleyici bir sebep olarak varsayılmaktadır.
İşletmelerin ayrımcılığa dair bazı uygulamalarına bakıldığında; Arçelik, teknolojinin gücünden faydalanarak “Eşit Sözlük ile Eşitle” projesini hayata geçirmiştir. Mobil cihazlar ve bilgisayarlarda kullanılan “Eşit Sözlük” klavyesi, mesajlaşırken cinsiyetçi, kadını veya erkeği küçümseyen, dilde ayrımcılık yaratan ifadeler kullandığında uyarı vermekte ve kullanıcıya öneri söylemler sunmaktadır. Yani, dil veya el sürçse bile, Eşit Sözlük uygulaması eşitlemektedir (Arçelik Yatırımcı İlişkileri, 2018). Netaş Telekomünikasyon’da çalışanların %70’ini oluşturan mühendislerin içinde kadın oranı çalışanı %26’dır. Türkiye TMMO verilerine göre kadın mühendislerin oranı %22’dir.
Hem kadın mühendis hem de kadın yönetici sayısını artırmayı hedefleyen Netaş, Birleşmiş Milletler’in özel sektör girişimi Kadının Güçlenmesi Prensipleri’ni (WEPs- Women’s Empowerment Principles) ve Birleşmiş Milletler Kadın Birimi (UN Women) tarafından başlatılan “HeforShe”yi imzalayarak kadınların ekonomiye etkin katılımlarını desteklemeye devam edeceğini taahhüt etmiştir (Netaş Yatırımcı İlişkileri,
[83]
2018). Yapı Kredi Bankası, İşitme Engelliler Federasyonu ve Görme Engelliler Eğitim ve Teknoloji Laboratuvarı (GETEM) gibi kurumlarla gerçekleştirilen projelerle engelli vatandaşların hayatına değer katmaktadır. Bu kapsamda GETEM ve Yapı Kredi Yayınları’nın iş birliği ile 2018 sonu itibarıyla 413 kitap dijital ortama aktarılarak sesli kitap haline getirilmiş ve engelli vatandaşların 7/24 telefonla erişimine sunarak müşterileri arasında ayrımcılığa imkân tanımadan yeni teknolojik dönüşümlerle eşitliği desteklemiştir. Engelsiz ATM’lerle ortopedik ve görme engelli vatandaşların hayatını kolaylaştırarak, Engelsiz Bankacılık Programı kapsamında engelli bireylerin evlerinden çalışarak iş gücüne katılmalarına olanak sağlamıştır (Yapı Kredi Yatırımcı İlişkileri, 2018).
1.5. Endüstri 4.0 ve Yapay Zekâ
2030’da Yapay Zekâ ve Yaşam’ adlı rapordaki tanıma göre; John McCarthy tarafından 1956 yılında ilk kez kullanılan yapay zekâ kavramı, insanların sinir sistemi ile hissetme, öğrenme, sorgulama ve harekete geçmesinden ilham alan bilim ve hesaplamalı teknolojiler olarak ifade edilmektedir (Artificial Intelligence and Life in 2030, 2016).
Diğer bir ifade ile yapay zekâ; insan düşünüş ve davranış biçiminin benzetim modelidir.
Geliştirilen yapay zekâ teknikleri de hem insan hem de doğal olay modellemeleri ile problem çözmeyi amaçlamaktadır. Endüstri 4.0 ile dijitalleşmedeki artış; insanların, eşyaların ve sistemlerin birbirine bağlanması ile gerçek zamanda bilgi alışverişi yapabilmesini sağlamaktadır (Dorst, 2015; Ganschar, Gerlach, Hammerle, Krause ve Schlund, 2013;). Bu bağlanma sırasında kullanılan yapay zekâ, çevredeki beklenmedik değişimlere adaptasyonu kolaylaştırmaktadır (Huber ve Kaiser, 2015; Porter ve Heppelmann, 2015;). Dünya çapında birçok araştırma üniversitesi bünyesinde yapay zekâ ile ilgili çalışmalar yapan bölümler bulunurken, Apple, Facebook, Google, IBM ve Microsoft gibi birçok şirket de yapay zekâ uygulamaları üzerine yoğunlaşmaktadır.
Hollywood da yapay zekâ teknolojilerini ekrana taşımak için çalışmalarını sürdürmektedir.
2030’da Yapay Zekâ ve Yaşam’ adlı rapor; yapay zekânın ileride işgücü piyasasını yetenek değişimi konusunda etkileyeceğini, ancak esas etkinin düşük ya da yüksek yetenek isteyen işlere değil, orta kademe yetenek seviyesindeki çalışanlar üzerinde görüleceği belirtilmektedir (Artificial Intelligence and Life in 2030, 2016). (Shaw ve Varghese, 2018), yaptıkları çalışmada 2 yıl içinde günlük işlerin %45’inin otomasyondan etkileneceğini; yönetim, satış, operasyon departmanlarının tehlike altında olduğunu belirtmişlerdir. McKinsey Küresel Enstitüsü raporuna göre ise 2030 yılında, dünya çapındaki işgücünün %14’ü, yaklaşık 375 milyon çalışanın, dijitalleşme, otomasyon ve yapay zekâ nedeniyle işlerini değiştireceği öngörülmektedir. Frey ve Osborne'un araştırmasında; ulaşım, lojistik, üretim ve satış, ofis ve yönetime destek veren çalışanlar risk altında olarak ifade edilirken; finans, eğitim, sağlık, hukuk, medya ve sanat alanlarında çalışanlar düşük risk grubunda gösterilmektedir (Frey ve Osborne, 2017).
(Dirican, 2015) çalışmasında, yeni CEO ve genel müdürlerin, IT, mühendislik, mekatronik eğitimi ve tecrübesi olanlardan seçileceğini öne sürmektedir. Yine aynı çalışmada, örgütsel gelişim aktivitelerinin e-öğrenme, webinar, oyunlar, koçluk ve mentorluk uygulamaları ile şekilleneceği belirtilmektedir. (Hecklau, Orth, Kidschun ve Kohl, 2017), bu süreçte esneklik ve uyumun öne çıkacağını; teknolojinin ve dijital ağların işle ilgili iletişimin bir parçası olacağını ve sanal takımlar, birlikte çalışma alanları, online yetenek platformları, evden çalışma gibi fiziki engel ve sınırlamaların kalkacağını ifade etmektedir. (Sivathanu ve Pillai, 2018) ise insan kaynakları çalışma şekillerinin video
[84]
temelli mülakatlar, mobil uygulamalarla iş ilanlarının verilmesi ya da yapay zekâ kullanımı ile pozisyona uygun özgeçmiş kısa listelerinin hazırlanması gibi uygulamalarla değişeceğini ancak gerekli teknik altyapı ve cihazların sağlanması gerektiğini vurgulamaktadırlar. Yapay zekâ ve robotlar sayesinde, aday bilgilerinin insan kaynakları veri sistemine girilmesi ile çalışan alımı, transferi ve terfi gibi süreçlerde çok daha verimli ve doğru kararlar verilebilecektir. Bunlara örnek olarak şirketler ile yapılan mülakatların artık bilgisayar karşısında gerçekleştirilecek ve ilk elemelerin buradan yapılacağı sistem verilebilir. Bu sistem ile adayın vücut dilinden, ses tonlamasına kadar analiz etmek mümkün hale gelecektir. Ayrıca yapay zekâ sadece işe alımlarda değil, çalışanın performansını belirlemede de kullanılacaktır (Öztuna, 2017;
Banger, 2017). Şirket uygulamalarından örnek vermek gerekirse, yapay zekâ ve nesnelerin interneti en çok yatırım yapan şirketlerden biri olan Bosch, 2017 yılında bünyesinde Yapay Zekâ Merkezi kurarak; otomotiv, sanal asistan, pil teknolojileri gibi alanlarda teknolojiler üretilmesi üzerine çalışmalarını sürdürmektedir.
1.6. Endüstri 4.0 ve Ters Mentorluk
Homeros’un Odesa destanındaki Mentor’den ismini alan kavram; danışmanlık, sponsorluk, öğretmenlik, avukatlık, koçluk, koruyuculuk, rol modellik ve rehberlik içeren ilişkiler bütünü olarak tanımlanmaktadır (Starcevich, 1997). Mentorluk daha bilgili ve deneyimli bir kişinin daha az tecrübeye sahip bir kişiye önemli bir yaşam hedefine ulaşması için yardımcı olması olarak görülmektedir; süreç, güvene ve öğrenme isteğine dayanmaktadır. (Goff ve Torrance, 1999). (Klasen ve Clutterbuck, 2002) mentorluğu; resmi, yarı resmi ve resmi olmayan şeklinde üçe ayırmaktadır. Literatüre bakıldığında; mentorluk modelleri birebir, akran, grup/takım, ters yönde ve kendine mentorluk olarak sıralanmaktadır. En yaygın kullanılan mentorluk modelleri; birebir mentorluk, grup mentorluğu ve akran mentorluğu olarak sıralanmaktadır (Crisp ve Cruz 2009). Hayatını değiştiren insanları yazanlar, bu kişileri mentorları olarak göstermektedirler. 1978 yılında Harvard Business Review’da yer aldığı gibi, ‘başaran herkesin arkasında bir mentor vardır’ (Clement, Lunding ve Perkins, 1978).
Teknolojinin hızla gelişmesi ve Endüstri 4.0 ile birlikte birçok sektörü etkileyen dijital dönüşüm ve teknolojik yenilikler, günümüzde İK 4.0 uygulamalarıyla da ele alınmaktadır; bu süreçte mentorluk modellerinden ters mentorluk de öne çıkmaktadır.
Ters mentorluk, geleneksel mentorlukla aynı şekilde ancak iş dünyasına yeni adım atan çalışanın daha kıdemli çalışana yol göstermesi olarak ifade edilmektedir. Resmi olmasa da pratikte dünya çapında birçok ofiste günlük olarak ters mentorluk örneklerine ‘staj’
şapkası altında rastlanmaktadır (Stephens, 2012). Ters mentorluk; yeni teknolojileri takip etmekte ve kullanmakta zorlanan üst düzey yöneticiler için teknoloji, sosyal medya ve güncel eğilimler gibi konularda rehberlik sağlamaktadır (Kişi, 2018). Tersine mentorluk, öğrenmeyi teşvik eden ve kuşaklar arası ilişkileri kolaylaştıran yenilikçi bir mentorluk türüdür (Marcinkus Murphy, 2012). Milenyum jenerasyonu, gelişmiş teknoloji ile birlikte büyüdükleri için hızlı değişimi kucaklamaktadırlar. Bu nedenle, iş hayatında mutluluğa, tutkuya, paylaşmaya ve keşfe daha çok yer verecekleri varsayılmaktadır (Leh, 2005). Üniversiteler ve mezun derneklerinde de örnekleri görülen mentorluk uygulamalarına İŞKUR da Liderlik Kulübü ile destek vermektedir. Son yıllarda Akbank, Danone, Yıldız Holding, Bosch, Enerjisa, Garanti ya da Eczacıbaşı gibi farklı sektörlerden (Ekonomist, 2016) şirketlerde örnekleri görülmeye başlayan ters mentorluk uygulamaları arasında Tofaş’ın 2018’de devreye alınan ve nesiller arası iletişimi
[85]
artırmayı hedefleyen ‘Şimdiki Gençlik’ programı dikkat çekmektedir. Tüm üst yönetimin menti koltuğuna oturduğu programda; mentorler, yeni neslin liderlik, dijital dönüşüm, kariyer fırsatları, çalışma ortam ve koşulları ile ilgili tercihlerini aracısız olarak anlatarak mentilerin gelişimlerine katkı sağlamaktadırlar.
1.7. Endüstri 4.0 ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk
1953 yılında Bowen’ın yazdığı ‘İş Adamının Sosyal Sorumlulukları’ adlı kitap ile iş dünyasında yerini alan kurumsal sosyal sorumluluk, yıllar içinde sosyal konular yönetimi, halk politikası, menfaat sahipleri yönetimi, kurumsal hesap verilebilirlik gibi farklı kavramlarla ilişkilendirilirken, son dönemde kurumsal vatandaşlık ve kurumsal sürdürülebilirlik kavramları ile ilişkisi öne çıkmaktadır (Garriga, 2004). Kurumsal sosyal sorumluluk; şirketlerin sosyal, çevresel, ekonomik ilgilerini kurum kültürleri, değerleri, karar mekanizmaları, strateji ve operasyonlarına şeffaf ve hesap verilebilir şekilde dâhil etmesi, bu şekilde topluma destek vermesi, şirket içi çalışmalarında iyileştirme sağlaması ve servetini artırması olarak tanımlanmaktadır. Dünya Sürdürülebilir Kalkınma İş Konseyi ise kurumsal sosyal sorumluluğu sürdürülebilir ekonomik kalkınmaya iş desteği olarak görmektedir (Jain ve Jain, 2013). Şirketler, kurumsal sosyal sorumluluk aktivitelerinin, müşterilerinin ve diğer menfaat sahiplerinin gözünde kurum markası olarak yer edinmesi için faaliyet raporlarını ve internet sitelerini kullanmaktadırlar (Maignan ve Ralston, 2002, Wanderley, Lucian, Farache ve de Sousa Filho, 2008; Sweeney ve Coughlan, 2008). Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve İnsan Kaynakları Yönetimi, işletmeler için içsel ve dışsal değerler yaratmaktadır. Sosyal sorumluluk ve çalışanların kurumsal sosyal sorumluluğu nasıl gördükleri, yapı için işgücü planlamasını sağlamaktadır (De Stefano, Bagdadli ve Camuffo,2018). Kurumsal Sosyal Sorumluluk; sosyal yükümlülük, sosyal sorumluluk ve sosyal duyarlılık olmak üzere üç başlık altında incelenmiştir (Sethi, 1975). Daha sonra Carroll’ın kurumsal sosyal sorumluluk piramidi adını verdiği model gelmektedir ve sosyal sorumluluk bileşenleri;
ekonomik, yasal, etik ve hayırseverlik olarak açıklanmaktadır (Carroll, 1991). Harvard Business Review’da şirketlerin ekonomik ve sosyal hedeflerinin iç içe geçtiği belirtilmiştir. Ekonomik yatırımların sosyal etkileri, sosyal yatırımların da ekonomik etkileri nedeniyle birbirinden ayrı düşünülemeyeceği, işletmelerin hem ekonomik hem sosyal getirileri olan projelere ağırlık vermesi gerektiği belirtilmiştir (Porter ve Kramer, 2002). Diğer bir açıdan bakıldığında şirketler, sadece finansal performanslarına göre denetimden geçmemektedirler; şirketin sosyal ve çevresel etkisini de içeren genel bir değerlendirmesi yapılmaktadır (Frankental, 2001). Bir problem ya da konu ile ilgili kurum mesajları şirketler ile menfaat sahiplerini birleştirirken kurumsal sosyal sorumluluk projeleri bu iletişimde potansiyel bağı sağlamaktadır (Maignan ve Ferrell, 2004). Dünyanın en önemli şirketleri; eğitim, halk sağlığı, çevre, spor alanlarında projeler yapmakta, hayırsever katkılarda bulunmakta ve afetler sonucundaki yaraların sarılmasında destekte bulunmaktadır (Jain ve Jain, 2013). (Maignan ve Ferrell, 2000) yılında yaptıkları çalışmada, kurumsal sosyal sorumluluk projelerinin çalışan bağlılığı, işletme performansı, müşteri sadakatini geliştirdiğini belirtmektedirler. İnsan Kaynakları, sosyal sorumluluk projeleri ile topluma hizmet etmektedir. Şirketler;
projeleri planlamak, hayata geçirmek ve sonuçlarını değerlendirmek için nitelikli personele ihtiyaç duymaktadırlar (Shen ve Zhu, 2011). Şirketlerin çevre, kültür-sanat ve toplumsal alanlardaki sosyal sorumluluk projeleri ile marka ve piyasa değerlerinin artması, daha nitelikli çalışanları cezbetmesi, kurumsal öğrenme, verimlilik ve kalitenin artması, yeni pazarlara girmede ve müşteri sadakati sağlamada önemli avantajlar elde edilmesi gibi kazançları olmaktadır (Tatari, 2003). GFK’nin Kurumsal Sosyal
[86]
Sorumluluk 2018 Raporu’nda yer verilen halk araştırması sonuçlarına göre; firmaların kurumsal sosyal sorumluluk alanındaki konularda eğitimin yanı sıra çevre ve doğanın korunması, spor ve kültürel faaliyetlere ağırlık vermesi gerektiğini düşünenlerin sayısında geçtiğimiz yıllara göre artış olduğu görülmüştür. Literatürde; insan kaynaklarını, kurumsal sosyal sorumluluğa öncülük eden (Becker, 2011; Chih, Chih ve Chen, 2010) ya da alt kümesi olarak gören çalışmaların (Chen, Patten ve Roberts, 2008;
Holder-Webb, Cohen, Nath ve Wood, 2009) yanı sıra kurumsal sosyal sorumluluğu İnsan Kaynakları Yönetimi’nin bileşeni olarak (Mueller, Hattrup, Spiess ve Lin-Hi, 2012;
Tymon, Stumph ve Doh, 2010;) gören görüşler yer almaktadır. Medyada iyi bir üne sahip, saygın şirketlere daha çok inanıldığı; gerçekleştirdikleri aktivitelerle ilgili raporların da daha pozitif algılandığı belirtilmektedir (Motion ve Weaver, 2005).
IBM, Starbucks veya Timberland, etik ve sosyal sorumlu şirketler arasında ilk sıralarda gösterilmektedir (Cochran, 2007). Şirketlerin kurumsal sosyal sorumluluk projelerinde;
Endüstri 4.0 ile ilişkili örneklere bakıldığında ise Kuveyt Türk Katılım Bankası’nın ‘1010 Kaşif Projesi’ ile Mardin’deki okullarda bilgisayar laboratuvarı kurup, ortaokul öğrencilerine kodlama eğitimi vermesi öne çıkmaktadır (Mardin Haber Gazetesi, 2019).
1.8. Endüstri 4.0 ve Yetenek Yönetimi
Yetenek yönetimi, örgütün karşılaşacağı zorluklarla baş edebilmesi, stratejilerini gerçekleştirmeye yönelik hedeflerine ulaşabilmesi, ihtiyacı olan ile sahip olduğu yetenekleri karşılamak amacıyla merkezine “insanı” alan bir yönetim süreci olarak tanımlanabilmektedir (Çırpan ve Şen, 2009: s. 110). Günümüzde işletmelerin rekabet üstünlüğü sağlaması, varlığını koruyabilmesi ve büyüyebilmesi için, üretilen ürün veya hizmetinin farklı, taklit edilemez olması gerekmektedir. Bunu gerçekleştirecek olanlar ise, farklı nitelik ve yeteneğe sahip çalışanlardır. Küresel meydan okumalar ancak bu çalışanların yeteneklerinin ortaya çıkarılması ve işletme hedefleri doğrultusunda kullanılması ile mümkün hale gelmiştir. Bu nedenle işletmeler, özel nitelik ve yeteneği bulunan çalışanları istihdam ederek, doğru yerde ve potansiyelini açığa çıkaracak yerde onları değerlendirmelidir. Etkin bir yetenek yönetimi uygulaması, işletmelerin gerekli yeteneği elde etme ve tutmasında başarılı olmasını sağlamakta, bu çalışanların işletmeye bağlılıklarını artırmaktadır (Avcı, 2019: s. 120). Bu iki temel nedenden dolayı yetenek yönetimi, işletmelerin mevcut konumlarını korumaları ve yüksek performans göstermelerinde etkili olabilecektir (Hughes ve Rog, 2008: s. 746). Endüstri 4.0 ile beraber insan kaynakları arza cevap veren yani açık pozisyonları kapatma odaklı olmak yerine, talebi karşılama odaklı her zaman yetenek avında olan aktif bir yaklaşımı benimseyecektir. İnsan kaynaklarının esas işi yeni bir iş için gerekli olan yeteneği
“anında işgücü” politikası ile zamanında bulmak ve uygun pozisyona yerleştirmek olacaktır (Avcı, 2019: s. 132).
Yetenek yönetimi ile amaçlanan, işletmenin stratejik hedefine ulaşması, bugün ve gelecekteki ihtiyaçlarını analiz etmek ve bu ihtiyaçlara en uygun insan kaynağını geliştirecek sistemleri kurmaktır. Geleceği ve teknolojik gelişmeleri yakından takip eden firmalar bu uygulamalara insan kaynaklarında yer vermeye başlamıştır. Örneğin, Turkcell, yetenekli çalışanlarının daha etkin görevler alabilmesi için farklı uzmanlıklar geliştirmesine yardımcı olmaktadır. Böylece hem çalışanına yatırım yapmakta, hem de kitle kaynak yöntemi ile eldeki işgücünü verimli ve etkin bir şekilde değerlendirebilmektedir. “Turkcell Akademi” adı altında yetenekli gençleri bünyesine katmak isteyen işletme, “GNCYTNK” programı ile yeni işe bağlayan gençlere yönelik
[87]
bir yıl süren eğitim programları sunmaktadır (Turkcell Yatırımcı İlişkileri, 2018). Bir başka örnek QNB Finansbank verilebilir. QNB Finansbank, en değerli sermayesinin insan kaynağı olduğuna inanarak insan kaynakları politikasını yeni yeteneklerin kazanılması, geliştirilmesi ve elde tutulması yoluyla şekillendirmiştir. İnsan kaynakları politikasında yer alan “Yetenek Yönetimi ve Organizasyonel Gelişim” süreçleri ile yüksek potansiyele sahip finansçıların gelişimlerinin planlanması amaçlanmaktadır. Bu kapsamda, mevcut yöneticilerin ve ileride yönetici olabilecek çalışanların liderlik yeteneklerini ve yönetsel becerilerini güçlendirmek amacıyla “Finans Master” eğitim programı ile koçluk, mentorluk, MBA programları, yurt içi/yurt dışı konferanslar gibi farklı gelişim araçları sunulmaktadır. Ayrıca her çalışanının kendi kariyer yolunu çizmesine imkân veren QNB Finansbank, “Kariyer Danışmanlığı” ile çalışanların kariyer hedefleri hakkında birebir görüşmeler gerçekleştirmektedir (QNB Finansbank Yatırımcı İlişkileri, 2018). Çalışanların teknik, yönetsel bilgi ve becerilerini artırmak, yüksek potansiyelli ve performansa sahip çalışanları kaybetmek istemeyen işletmeler, bunu ancak gelişimlerini katkı sağlamak ve insan kaynakları politikalarında yetenek yönetimine yer vermekle başarabilmektedir.
1.9. Endüstri 4.0 ve Yetkinlik Yönetimi
Yetkinlik, özellikle son yıllarda insan kaynakları ve işletmelerin yönetim politikalarında yer alan önemli bir kavram haline gelmiştir (Çetinkaya, 2009: s. 220-221). Yetkinliğin insan kaynakları yönetimine göre tanımı, “Bir işte etkin ve/veya üstün performans gösteren, bireye ait temel özellikler” şeklindedir (Boyatzis, 1982: s. 21). Schippmann ve arkadaşları (2000: s. 704)’e göre yetkinlik “Yüksek performansı vasat performanstan ayıran bilgi, beceri ve özellikler” olarak tanımlanmıştır. Bireye özgü tutum ve davranışları ele alan tanımlarda ise yetkinlik, bireyin yaptığı iş, rol veya sorumluluklarını etkileyen, performansla ilişkili, kabul edilebilir standartlara göre ölçülebilen, eğitim ve geliştirme faaliyetleri ile iyileştirilebilen bilgi, beceri ve davranışlar bütünü olarak ifade edilmiştir (Turan, 2015: s. 40). İş ve görev odaklı tanıma göre ise, bir işi yapabilme, görevi yerine getirebilme ve sonuç üretebilmedir (Gander, 2006: s. 38). Yetkinlik genel anlamda, mükemmel performansın vasat performanstan ayırt edilmesini sağlayan bilgi, beceri ve tutumları ifade eden gözlemlenebilir davranışlar setidir. Bu tanımlamadan hareketle yetkinlik, bilgi, beceri ve tutum olmak üzere üç boyut altında sınıflandırılmaktadır (Budak, 2016: 52). Çalışma yaşamında yetkinliğin tanımlaması ise, örgütün beklentilerini karşılayabilmeyi sağlayan bireyin ayırt edici nitelikleri ve kişisel özellikleridir (Turan, 2015: s. 42). Küreselleşmenin nesneleri kuşattığı ve etkisi altına alması, bilişim teknolojisinin, ekonomik ve sosyal yapıların ve dolayısıyla örgütsel yapıların da bu durumdan etkilenmesine yol açmaktadır. Bu etki örgütleri hızlı, esnek ve yenilikçi olmaya zorlamakta, rekabette öne geçmek için farklılaşmalarını gerektirmektedir.
Günümüz yenilik ve farklılaşma çabalarının temelinde ise, kullanılan teknolojilerin ötesinde yüksek nitelikli çalışan ve onların yetkinlikleri yer almaya başlamıştır (Saylı ve Ağca, 2009: s. 346). Yetkinlikler, işletmelerin önemli bir farklılaşma aracı olmakta ve önemli fırsatlar sunmaktadır. İşletmeler, var olan insan kaynağını geliştirip, onları farklılaştırmadıkları sürece rekabette üstünlük elde etmeleri mümkün değildir (Saylı ve Ağca, 2009: s. 363). Örneğin, bir beyaz eşya markası olan Arçelik A.Ş’nin 2018 yılında odaklandığı konu ve programı içerisinde, teknik yetkinliklerin dünya ile rekabet edebilecek seviyede olması, Endüstri 4.0 ile uyumlu yetkinlikler geliştirmenin, dijital ve yeni nesil yetkinlikleri güçlendirmenin yer aldığı görülmektedir. Şirketin dijital dönüşüm stratejisine uyumlu olacak şekilde çalışanların dijital yetkinliklerini geliştirmek adına yol haritaları oluşturulmuş ve bu yönde eğitimler verilmiştir. Ayrıca
[88]
teknisyen ve operatörlerin, Endüstri 4.0 ile uyumlu olacak şekilde teknik yetkinliklerini geliştirmek adına bir akademi tasarlanmıştır. Böylece çalışanların, Endüstri 4.0 ile uyumlu yetkinliklerinin, kuruma bağlılık ve memnuniyetlerinin, iş süreçleri ile ilgili farkındalıklarının ve güven duygularının artırılması düşünülmektedir (Arçelik Yatırımcı İlişkileri, 2018). Bir diğer örnek ise giyim markası olan Mavi’nin stratejilerine uygun ve sürdürülebilir büyüme için gerekli olan organizasyon yetkinlik ve davranış özelliklerini gösteren “Mavi Yetkinlik Modeli”dir. Mavi yetkinlik modelinde, şirket vizyonuna giden yolda çalışanların lider olabilmeleri için göstermeleri gereken kişilik ve davranış özelliklerine yer vermektedir. Bu davranışlar, insan kaynakları uygulamasının ve stratejisinin merkezinde yer almakta ve çalışanların başarıya nasıl ulaşabileceklerine yönelik bilgileri paylaşmak için kullanılmaktadır (Mavi Yatırımcı İlişkileri, 2018).
Görüldüğü gibi Endüstri 4.0 ile yaşanan hızlı değişim işletmelerin insan kaynakları uygulamalarında değişim yapmasını zorunlu hale getirmiştir. Bu nedenle yeni bilgi, yöntem, strateji ve yetkinlikler gündeme gelmektedir.
1.10. Endüstri 4.0 ve Değerlendirme Merkezi
İşe alım sürecinde tercih edilen en sık uygulamalardan biri değerlendirme merkezleri yöntemidir. Yöntemin ilk kullanımı, 1956 yılında ABD’deki bir endüstri olmuştur.
Zamanla hem kamu hem özel sektörde yer alan işletmelerin kullandığı bir yöntem haline gelmiştir. Birkaç iş gören seçim yönteminin bir arada kullanımını belirten değerlendirme merkezleri yönteminde bir bireyin potansiyelinin değerlendirilmesini sağlayan teknikler ise, görüşmeler, psikolojik testler, işletme oyunları, simülasyonlar ve gözlemlerdir (Bingöl, 2006: s. 263). Değerlendirme merkezleri Atlı (2012: s. 178-179)’ya göre, kişinin mevcut ve potansiyel yetkinlikleri hakkında objektif ve kapsamlı bilgi sahibi olabilmesi için birden fazla ve farklı değerlendirme tekniklerin bir arada kullanılması olarak tanımlanmaktadır. Değerlendirme merkezi uygulamalarının, kritik önemde olan pozisyonlardaki iş görenlerin seçilmesi için kullanılan ve yetkinliklerin ortaya çıkarılmasının amaçlandığı yöntem olduğu şeklinde farklı bir tanımlaması bulunmaktadır. “Doğru işe, doğru kişi”yi buluşturmayı hedefleyen yöntem, yüksek potansiyel sahibi ve gelecek görülen yetenekli çalışanların belirlenmesi amaçlanmaktadır. Ayrıca bu yöntemin iş görenlerin gelişmeye gereksinim duyulan yetkinlik alanlarının tespitini sağlayan “gelişim kontrol aracı” olarak kullandığı da bilinmektedir. Çoklu değerlendirme yöntemi olarak da bilinen değerlendirme merkezleri, özellikle büyük çaplı işletmelerin sıklıkla kullandığı bir yöntemdir. Bunlara örnek olarak Migros’un insan kaynakları değerlendirme sistemi verilebilir. Buna bakıldığında, çalışanların, perakende sektöründe önem teşkil eden sekiz temel yetkinlik, mesleki becerilerin ölçümlendiği hizmet kalitesi ve iş performansları bazında yöneticileri tarafından değerlendirildiği görülmektedir. Performans değerlendirme sonuçları, çalışanların kariyer ve gelişim planlarında belirleyici olmaktadır. Ayrıca Migros’ta çalışanların yetkinlik bazlı güçlü ve gelişime açık yönleri tespit edilerek etkin gelişim planlarının yapılabilmesi için “360 Derece Yetkinlik Değerlendirme Sistemi”
uygulanmaktadır. Çalışanların memnuniyetlerini ve bağlılıklarını ölçmek ve iyileştirmek amacıyla da her yıl bağımsız kuruluş tarafından “Çalışma Hayatını Değerlendirme Araştırması” yapılmaktadır (Migros Yatırımcı İlişkileri). Diğer bir örnek Tofaş çalışanlarını kapsayan “Performans Yönetim Sistemi”dir. Bu sistem, performans ve gelişim odaklı kültürü destekleyici şekilde uygulanmaktadır. “360 Derece Yetkinlik Değerlendirme” yaklaşımı ile de çalışanlar, yöneticilerine ve çalışma arkadaşlarına geribildirimler verme olanağı elde etmektedir. 2018 yılında devreye alınan saha çalışanı
[89]
teknik yetkinlik değerlendirme sistemi ile sürekli gelişen ve değişen süreçlere adaptasyon sağlanabilecektir. Bu sistem, saha çalışanlarına hem kendi gelişimlerini takip edebilme hem de şirket içerisinde geçebileceği diğer pozisyonlar için gereken yetkinlikleri görebilmeyi sağlamaktadır. İlerleyen dönem için ise, çalışanların sistem üzerinden ilgili teknik yetkinliklerine uygun planlanan eğitimleri görebilecekleri, seçebilecekleri ve gelişim özetlerini inceleyebilecekleri raporların sunulması hedeflenmektedir (Tofaş Yatırımcı İlişkileri, 2018). Değerlendirme merkezi uygulamaları kişinin ileriye dönük olarak, daha farklı ortamlarda güçlü ve gelişmeye açık yetkinliklerini farklı analizler yardımı ile saptamakta ve bu yetkinliklerin nasıl ve ne şekilde geliştirilmesi gerektiği konusunda önemli yollar gösterdiği için yöneticiler tarafından dikkate alınan bir konudur (Altıntaş, 2013).
Üretimde insan kaynağının yerini alması konusunda kesin gözü ile bakılan akıllı makinelerle işbirliği ve ilişkiler, üretim dışı kalan boş zaman yönetimi ve aranan yeteneklere erişme için yetenek havuzları oluşturulması, çalışanların her birine özel değerlendirme metotları tasarlanması yeni dönemde insan kaynakları yönetimini bekleyen önemli işlerdir. Ayrıca Endüstri 4,0’da işe alımdan işten çıkarma kararlarına kadar tüm süreçlerde veriye dayalı analiz, değerlendirme için önemli bir mekanizma olacaktır. İK Analitiği, öngörü modelleri ve gelişmiş yapay zekâ sistemleri ile bugünkü resmi inceleyerek, çalışan bağlılık ve işten ayrılma oranı üzerinde isabetli tahminlerde bulunabilecektir. Bu yüzden İK departmanlarında sadece sosyal bilimlerden değil, sayısal ve mühendislik bölümlerinden mezunlar da çalışmaya başlayacaktır (Avcı, 2019:
s. 126-128).
2. Araştırma Yöntemi 2.1. Araştırmanın Amacı
Araştırma kapsamında, Endüstri 4.0 sürecinde yazındaki birçok çalışma çerçevesinde öneminin arttığını ortaya koyduğu ve araştırmaya dâhil edilen değişkenlerin, ele alınan işletmeler tarafından ne sıklıkta yer verildiğinin tespit edilmesi amaçlanmıştır.
Çalışmada ortaya konan modele dayalı benzer çalışmalara yazında az rastlanması sebebiyle yazına katkı sağlanması amaçlanmıştır. Bunun yanı sıra araştırmanın sonuçları kapsamında insan kaynakları uygulamalarına yönelik faaliyet raporlarında yer verilen değişkenlerin, uygulamada da farklılaşıp farklılaşmadığı yönünde geleceğe yönelik yeni araştırmalara yön vermesi amaçlanmıştır.
2.2. Ana Kitle ve Örneklem
Araştırmanın ana kitlesini 2019 yılı itibariyle Borsa İstanbul’da işlem gören 487 işletme oluşturmaktadır (www.kap.org.tr). Araştırmanın örneklemini ise BİST 100’de işlem gören ve araştırma örneklemini en iyi yansıtacağı düşünülen 45 işletme oluşturmaktadır. Bu firmaların seçilme nedeni, faaliyet raporları incelenen BİST 100 işletmeleri içinde faaliyet raporları içinde insan kaynakları uygulamalarını en kapsamlı ve güncel olarak rapor ettikleri gözlemlenen işletmeler olmalarıdır. “Amaçlı örnekleme”
yöntemi ile incelenecek işletmelerin faaliyet raporlarında insan kaynakları faaliyetlerine değinilmeyen veya yüzeysel olarak değinildiği düşünülen işletmeler elenmiş, “insan kaynakları faaliyet raporu” şeklinde ayrı bir başlık altında kapsamlı ve ayrıntılı bilgilerin yer aldığı gözlemlenen faaliyet raporuna sahip işletmeler araştırmaya dâhil edilmiştir.
Araştırmanın amacına bağlı olarak bilgi açısından zengin durumların seçilerek derinlemesine araştırma yapılmasına olanak tanıyan amaçlı örnekleme, belli ölçütleri
[90]
karşılayan veya belirli özelliklere sahip olan bir veya daha fazla özel durumlarda çalışılmak istendiğinde tercih edilmektedir. Araştırmacı, seçilen durumlar bağlamında doğa ve toplum olaylarını ya da olgularını anlamaya ve bunlar arasındaki ilişkileri keşfetmeye ve açıklama çalışmaktadır (Koç Başaran, 2017). Bu bağlamda, amaçlı olarak seçilen 45 işletmenin örneklem, kriteri olarak “belirlenen sektörlerde, her sektörü temsil eden işletme sayısının eşit olmasına (dokuz sektör ve her sektörde beş işletme)” ve “beş yıldan fazla süredir faaliyet gösteriyor olmalarına” göre tespit edilmiştir. Borsa’da işlem görme değerinde önde gelen bu işletmeler gıda, perakende, tekstil, bankacılık, bilişim, enerji, otomotiv, ulaşım ve imalat (elektrikli ev aleti) sektörlerinde yer almaktadır. Tablo 1’de 45 işletmenin örneklem olarak belirlenmesine yönelik kuruluş tarihleri ve araştırmanın yapıldığı dönem (2019) itibariyle faaliyet gösterme yılları yer almaktadır;
Tablo 1: Örneklemde Yer Alan İşletmelerin Faaliyet Bilgileri İşletme Adı Kuruluş Yılı Araştırmanın
Yapıldığı Dönem (2019) İtibariyle
Faaliyet Yılı
Faaliyet Gösterdiği Sektör
1 Tofaş 1968 51 yıl Otomotiv
2 Ford 1959 60 yıl Otomotiv
3 Otokar 1963 56 yıl Otomotiv
4 Karsan 1966 53 yıl Otomotiv
5 Doğuş Otomotiv 1994 25 yıl Otomotiv
6 Escort 1991 28 yıl Bilişim
7 Arena 1991 28 yıl Bilişim
8 Netaş 1967 52 yıl Bilişim
9 Logo Yazılım 1984 35 yıl Bilişim
10 Aselsan 1974 44 yıl Bilişim
11 Aksa Enerji 1997 22 yıl Enerji
12 Zorlu Enerji 1993 26 yıl Enerji
13 Enerjisa 2011 8 yıl Enerji
14 Odaş 2013 6 yıl Enerji
15 Bomonti 2007 12 yıl Enerji
16 Bim 1995 24 yıl Perakende
17 Migros 1954 65 yıl Perakende
18 Vakko 1934 85 yıl Perakende
19 Bizim 2002 17 yıl Perakende
20 Teknosa 2003 18 yıl Perakende
21 Ülker 1944 75 yıl Gıda
22 Tat Gıda 1967 52 yıl Gıda
23 Pınar Süt 1975 44 yıl Gıda
24 Ersu 1973 46 yıl Gıda
25 Coca Cola 2002 17 yıl Gıda
26 Desa Deri 1972 47 yıl Tekstil
27 Hateks Hatay 1973 46 yıl Tekstil
28 Menderes 1962 57 yıl Tekstil
29 Söktaş 1971 48 yıl Tekstil
30 Yünsa 1973 46 yıl Tekstil
31 Arçelik 1955 64 yıl İmalat
32 Vestel 1984 35 yıl İmalat
[91]
33 Bosch 1886 133 yıl İmalat
34 Alarko 1954 65 yıl İmalat
35 Silverline 1994 25 yıl İmalat
36 Türk Hava Yolları 1933 86 yıl Ulaşım
37 Pegasus 1990 29 yıl Ulaşım
38 Çelebi Hava 1958 61 yıl Ulaşım
39 Beyaz Filo 1993 26 yıl Ulaşım
40 Reysaş 1989 30 yıl Ulaşım
41 Akbank 1948 71 yıl Bankacılık
42 Garanti Bankası 1946 73 yıl Bankacılık
43 Yapı Kredi 1944 75 yıl Bankacılık
44 İş Bankası 1924 95 yıl Bankacılık
45 QNB Finansbank 1987 32 yıl Bankacılık
Karaarslan (2016), nesnelerin interneti (IoT) altyapılarına yönelik 5G mobil sistemlerin tesisi ve teknolojik olarak anahtarlama, bellek, radyo frekans gibi uygulamaların kullanılması ile ilgili çalışmasında Endüstri 4.0 ve bilişim sektörü ilişkisi gözlemlenmiştir. Jones ve Pimdee (2017), dördüncü endüstri bağlamında akıllı tarım ve gıda ürünlerinin dijital olarak farklılaştığını ve gelecek jenerasyon kapsamında neler yapılması gerektiğini inceleyerek raporlamışlardır. Tekin (2018), otomotiv ve elektrikli ev aletleri sektöründe yer alan işletmeleri Endüstri 4.0 bağlamında içerik analizi ile inceleyerek bu sektörlerin anlamlı farklılıklar yarattığını tespit etmiştir. İlhan (2018), Endüstri 4.0’ın tekstil sektöründeki uygulamalarına değinerek, Sayısal Tekstil Mini Fabrika (Digital Textile Micro Factory) ile kişiye özel üretim ve moda taleplerine hızlı yanıt veren fabrika örneğine değinmiştir. Yüksekbilgili ve Çevik (2018), şebeke yönetim mühendisliği ile elektrikli ev aletlerinin birbirleriyle iletişime geçerek güç kullanımına fayda sağlayarak enerji kullanımında tasarrufun ortaya çıkacağını ve bu enerji kullanımı tasarrufu için de şebeke yöneticilerine ihtiyaç duyulacağını ifade etmiştir. Tüm bu yazın dayanakları ile ilgili sektörlerin insan kaynakları uygulamalarının Endüstri 4.0 kapsamında farklılaşacağı varsayılmıştır. Kazak (2018), perakende sektörü içerisinde önemli bir yer tutan süpermarket işletmelerinin Endüstri 4.0 tabanlı olarak gelişen bilişim ve internet teknolojileri sayesinde tedarik ve satın alma fonksiyonlarının doğru ve verimli bir şekilde yönetilebilmesi için bir model önerisi ortaya koymuştur. Ustaömer (2019), Endüstri 4.0 uygulamalarına yönelik bankacılık sektöründe yaptığı araştırma ile özellikle yeni üretim sürecindeki uygulamaların ve dijital dönüşümün yıllar bazında arttığını tespit etmiştir. Gökırmak (2019), ulaşım sektörü bağlamında akıllı ulaşım sistemleri uygulamasını incelediği çalışmasında, Endüstri 4.0 ile dördüncü aşamasına gelen değişimlerin üreticilerden kolaylıkla çok çeşit ürün sipariş edebilme, ürünler hakkında bilgi sahibi olabilme ve kolay ve ekonomik ulaşımın sağlanabileceğini ifade etmiştir. Yüksekbilgili ve Çevik (2018), şebeke yönetim mühendisliği ile elektrikli ev aletlerinin birbirleriyle iletişime geçerek güç kullanımına fayda sağlayarak enerji kullanımında tasarrufun ortaya çıkacağını ve bu enerji kullanımı tasarrufu için de şebeke yöneticilerine ihtiyaç duyulacağını ifade etmiştir. Tüm bu yazın dayanakları ile ilgili sektörlerin uygun örneklem profilini yansıttığı varsayılmıştır. İlgili işletmelerin yıllık faaliyet raporlarında 2011-2018 yılları aralığı baz alınarak insan kaynakları uygulamaların kodlanma sıklığı tespit edilmiştir. Endüstri 4.0 kavramı ilk kez 2011’de Hannover Fuarı’nda kullanıldığı için (Witkowski, 2017) başlangıç yılı olarak 2011 belirlenmiştir.
