HEDE FL ER
•Bu üniteyi çalıştıktan sonra;
•Kontrol kavramını tanımlayabilecek,
•Yönetim sürecinde kontrolün aşamalarını gösterebilecek,
•Kontrol türlerini açıklayabilecek,
•Kontrol alanlarını sıralayabilecek,
•Kontrol tekniklerini sıralayabilecek,
•Etkili bir kontrol sisteminin özelliklerini ve ilkelerini anlatabilecek,
•Kontrolden kaynaklanan sorunlar hakkında bilgi sahibi
olabileceksiniz.
©Bu ünitenin tüm yayın hakları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi’ne aittir. Yazılı izin alınmadan
KONTROL
İÇİ NDEKİLE R • Kontrol Tanımı ve Niteliği
• Genel Bir Kontrol Modeli
• Kontrol Aşamaları
• Kontolün Derecesi
• Kontrol Türleri
• Başlıca Kontrol Alanları
• Başlıca Kontrol Teknikleri
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
Prof. Dr.
Enver AYDOĞAN
ÜNİTE
8
KONTROLÜN TANIMI VE NİTELİĞİ
GENEL BİR KONTROL MODELİ Kontrol niçin önemlidir?
KONTROL AŞAMALARI
Amaç, Plan ve Politikaların Işığında Standartların Belirlenmesi
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Önceden Belirlenen Standartlarla Karşılaştırılması
Sapmaların Giderilmesi ve Düzeltme Kararlarının Verilmesi KONTROLÜN DERECESİ
KONTROL TÜRLERİ
Ön Kontroller
Süreç Kontrolleri
Son Kontroller
BAŞLICA KONTROL ALANLARI
İnsan Kaynakları Yönetimi İle İlgili Kontrol İşletmenin Dış İlişkilerinin
Kontrolü
Üretimin Kontrolü
Yönetimin Kontrolü
Finansal Kontrol
BAŞLICA KONTROL TEKNİKLERİ
Finansal Kontrol Teknikleri
Finansal tablolar
Rasyo analizi tekniği
Başabaş grafiği
Raporlama
Bütçeleme ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN
İLKELERİ
ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ
KONTROLDEN KAYNAKLANAN SORUNLAR
GİRİŞ
İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için birtakım faaliyetleri yerine getirmesi gerekir. Bu faaliyetler yerine getirilirken yönetici yönetim
fonksiyonlarını kullanır. Yönetim fonksiyonları belli ve ortak bir örgütsel amaca ulaşmak için tüm işletme çapında uyulması ve uygulanması gereken
fonksiyonlardır. Yönetim fonksiyonları; planlama, örgütleme, yönlendirme, eşgüdümleme ve kontrol olmak üzere beş fonksiyona ayrılır. Planlama, geleceğin değerlendirilmesi ve ona göre gerekli öngörümlemelerin yapılması sürecidir.
Planlar, birer yönetici olarak ne elde etmek istediğimizi, nerede ve nasıl hareket etmemiz gerektiğini, hareket ve eylemlerimizin nasıl ve ne zaman başlayıp nerede bitmesi gerektiğini, kimlere ve ne tür kaynaklara ihtiyacımız olduğunu ve niçin bu hareket ve eylemlerde bulunduğumuzu belirtir. Örgütleme ise, örgüt yapısının oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade eder. Söz konusu süreç; örgütün kuruluşunu gerektiren amaçların gerçekleşmesi için yapılması zorunlu faaliyetleri anlamlı ve etkin şekilde gruplandırmak, bu grupları belirli örgüt düzeyleri ve konumları haline getirmek ve bu konumlara gerekli nitelikte ve sayıda personeli atamak evrelerini kapsar. Yönlendirme, astların kısa ve uzun dönemde etkili ve verimli bir biçimde çalışmalarını sağlamaya ilişkin yönetim işlevlerinin tümünü kapsar. Dördüncü fonksiyon olan eşgüdümleme, bir örgütün çalışmalarını kolaylaştırmak ve başarı şansını arttırmak için bütün eylemler ve bölümler arasında uyumun sağlanmasıdır. Kontrol ise planlama ve eşgüdümleme fonksiyonları arasında uygulama sürecinde örgütte meydana gelen sapmaları belirler. Gerekli önleyici ve düzeltici çabalar ile örgütün amaçlarına ulaşmasına katkı sağlar. Önceki fonksiyon ve süreçlere geri bildirim sağlar.
Küresel rekabet baskısı altında faaliyetlerini sürdüren işletmelerin başarısı, planlama sürecinde belirlenen hedeflere ulaşma derecesi ile ölçülmektedir. Bu gerçekten hareketle, yönetim sürecinin son adımını oluşturan kontrol işlevi, gerçekleştirilen faaliyetlerin amaçlara uygunluğunun ve etkinliğinin sağlanması bakımından önemlidir. Kontrol işlevi genel olarak, mevcut durumun olması gerekenle karşılaştırılması, eğer amaçlar ile fiili sonuçlar arasında bir sapma varsa bu sapmanın nedenlerinin belirlenmesi, gerekiyorsa önleyici ve düzeltici çabaların yürürlüğe konulmasını içermektedir. Kontrol işlevi, sisteme geri besleme imkânı vermekte ve mevcut performansı ortaya koymaktadır. Kontrol işlevi sayesinde belirlenen standartlardan sapmalar tespit edilebilmekte ve faaliyetlerin etkin bir şekilde sürdürülebilmesi mümkün olmaktadır. Bu açıdan kontrol işlevi,
işletmelerde başarının ölçümünde önemli bir araç niteliği taşımaktadır.
Küresel rekabet baskısı altında faaliyetlerini sürdüren işletmelerin
başarısı, planlama sürecinde belirlenen
hedeflere ulaşma dercesi ile ölçülmektedir.
KONTROLÜN TANIMI VE NİTELİĞİ
Kontrol işlevi, yönetim sürecinin (planlama, örgütleme, yöneltme,
eşgüdümleme ve kontrol) en son aşamasını oluşturmaktadır. Bu işlev ile yönetici, gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemekte ve
planlanan amaçlar (standartlar) ile gerçekleşen hedefler (fiili sonuçlar) arasında fark varsa bunun miktarını ve nedenlerini araştırmaktadır. Bu durum basit bir şekil üzerinde şöyle gösterilebilir (Şekil 8.1):
Şekil 8.1. Kontrol Süreci
Yönetim sürecinin birinci aşaması olan planlama ile belirlenen amaçlar, ulaşılmak istenen üretim standartları olarak ortaya konmaktadır. Yönetim diğer bütün işlevleri ile bu standartları gerçekleştirmeye yönelmektedir. Kontrol işlevi ile de bu standartlara (amaçlara) ne ölçüde ulaşıldığı araştırılmaktadır [16].
Kontrol ile ilgili tanımlardan bazıları aşağıda görülmektedir:
• Kontrol, örgütte gerçekleştirilen faaliyetlerin ve ulaşılan performansın daha önceden belirlenen kural ve prosedürlere uygunluğunun
ölçülmesi,[3].
• Kontrol, örgütün amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını ortaya çıkarmaya yönelik etkinliklerin tümü,
• Kontrol, yöneticilerin yönetilenleri ve birimleri yapılan işlerin
(görevlerin) ve yerlerin çalışma ve iş koşullarına uygunluğunu ortaya çıkarmak için yaptıkları kontroller
• Kontrol, yöneticilerin ve kontrol elemanlarının personeli, yapılan işleri, iş yerlerini, araç-gereç ve malzemeleri kurallara ve koşullara uygunluk yönünden zaman zaman kontrol etmeleri [11],
Kontrol işlevi, yönetim sürecinin (planlama, örgütleme, yöneltme,
eşgüdümleme ve kontrol) en son
aşamasını oluşturmaktadır.
• Kontrol, örgütteki faaliyetlerin planlandığı şekilde başarılı olduğundan emin olmak için izlenmesi ve önemli sapmaların düzeltilmesini içeren bir yönetim fonksiyonudur [12].
• En basit ifade ile olması gerekenle olanın karşılaştırılıp aradaki farkların giderilmesidir [2].
Bunlara benzer daha birçok kontrol tanımı yapılabilir. Daha geniş kapsamlı ve ayrıntılı tanım yapmak gerekirse; örgütün planlanan (hedeflenen) amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını, ne ölçüde ulaştığını, örgütün işleyişinde ortaya çıkan ya da çıkacak olan aksaklıkların, eksikliklerin, yanlışlıkların ve hataların ortaya çıkarılması amacı ile zaman zaman, gerektiğinde ise sürekli yapılan denetimlere kontrol denir [11]. Etkin bir kontrol için planlama kaçınılmazdır. Planlama yapılmadan kontrolü düşünmek mümkün değildir. Bu durum, yöneticilerin en sık rastlanan
problemlerinden biridir. Yöneticiler genellikle örgütleri, yeterli bir plan olmadan da denetlemek isterler. Bu genellikle mümkün değildir; zira planlama sürecinde arzu edilen başarı düzeyi konusunda anlaşmaya varılmamışsa, başarının yeterli olup olmadığı belirlenemez [8].
Los Angeles’taki California Üniversitesinden William Ochi’ye göre,
organizasyonel kontrolü sağlayabilmek için yöneticilerin uygulayabileceği üç geniş strateji vardır [4]:
1. Bürokratik kontrol, performansa yol göstermek için standartların, düzenlemelerin, hiyerarşinin ve yasal otoritenin kullanılmasıdır. Davranışı ve sonuçları düzenlemek için bütçeler, istatistiksel raporlar ve performans değerlemeleri gibi unsurları içerir. Görevlerin belli olduğu ve çalışanların bağımsız olduğu yerlerde en iyi sonucu verir.
2. Pazar kontrolü, organizasyondaki faaliyetleri düzenlemek için sanki ekonomik işlemlermiş gibi fiyatların, rekabetin ve değişim ilişkilerinin Kontrol, en basit
ifade ile olması gerekenle olanın
karşılaştırılıp aradaki farkların
giderilmesidir.
•”Bailout (kurtarma), Domino’s Pizza’ya 11.000 bedava pizzaya mal olan sihirli kelimeydi. Firma, bir reklam
kampanyası için bir internet kuponu hazırlamış ancak henüz uygulamaya koymamıştı. Buna karşın, görünüşe göre, biri, Domino’s şirketinin promosyenol kod penceresine “bailout”
kelimesini girmiş ve bunun bedava orta bir pizza
kazandırdığını fark etmişti. Kelime “web” de hızla yayıldı. Bir yerde, her nasılsa ortaya çıkan denetim boşluğu firmaya büyük zaman kaybına mal oldu [13].
Örnek
kullanımını kapsar. İş birimlerinin her biri, birbiriyle böyle mekanizmalar yoluyla kâr merkezi ve ticari kaynak (mal ve hizmetleri) olarak
müzakereye girişebilir. Bu birimleri idare eden yöneticiler, kâr ya da zarar bazında değerlendirilebilir. Pazar kontrolünün en etkili olduğu yer, maddi çıktının belirlenebildiği ve kontrol edilmek için taraflar arasında bir pazarın kurulabildiği yerdir.
3. Klan kontrolü, ilk iki türden farklı olarak, birey ve organizasyonun çıkarlarının doğal olarak farklılaştığını varsaymaktadır. Bunun yerine, çalışanların, organizasyonun değerlerini, beklentilerini ve amaçlarını paylaşabileceği ve bunlara uygun davranabileceği fikrine dayanmaktadır.
Organizasyon üyeleri, ortak değer ve amaçlara sahip olduğunda ve birbirine güvendiğinde biçimsel kontroller daha az gerekli hale gelebilir.
Klan kontrolü; organizasyon kültürü, liderlik, gruplar ve takımlar gibi kişilerarası süreçlere dayanmaktadır. En etkili olduğu yer, bir işi yapmanın
“en iyi yolu”nun olmadığı ve çalışanların karar vermek için güçlendirildiği yerdir.
GENEL BİR KONTROL MODELİ
Kapalı devre sistemi olarak adlandırılan kontrol modeli, altı ögeden oluşmaktadır. Dönüşümü yapan araç, çıktı, gözlemci, düzeltici ve tüm sistemi dolaşan bilgi akımı, kontrol görevine ışık tutan standartlar, alt sistem olan modele girdiler olarak gelirler (Şekil 8.2). Bu sistemin işleyişi şöyledir: Dönüşümü
gerçekleştiren araç, girdileri işleyerek bir ürün (çıktı) oluşturur. Bu çıktının, bir kontrolör aracılığıyla, örnek alınarak konulan standartlara uygunluğu incelenir.
Standartlara uygunsa yapılacak bir şey yoktur ve üretim devam edecektir. Ancak standartlara uygunluk yoksa, kontrolör düzelticiye durumu iletecektir. Burada düzeltici tüm girdiler üzerinde çalışmak yerine, uyumsuzluğu yaratan girdi üzerinde çalışarak gereksiz işlemleri bertaraf etmek suretiyle gecikmelerin önüne
geçmektedir. Bu model bir örnekle kalite kontrolüne uygulanabilir [16]:
•Kadın çorabı imal eden bir fabrikayı ele alalım. 3 nolu makine (dönüşüm işini yapan araç, A2 kalitesinde ve 2 numara çorap yapacaktır. Kullanılacak malzeme
%60 akrilik, %40 polyester olup, bunlar 75-80 derece ısı altında işlem görecektir (standartlar). Bu standartlar ustabaşına ve kontrolöre bildirilir. Ustabaşı,
emrindeki işçilerden o makineyi çalıştırana gerekli bilgileri vererek üretime başlamasını emreder. Üretilen çorapları inceleyen kontrolör, çorapları standartlara uygun görürse üretim devam edecektir; buna karşılık çoraplarda defo görürse ustabaşını uyaracaktır. Ustanın görevi, teknik bilgisini kullanarak defonun nedenini bulmaktadır. Defo, ısıyı iyi ayarlayan düğmeye basmada geciken madde operatöründen, akriliğin içine yabancı madde karışmasından ya da makinedeki bir parçanın çorapları kesmesinden doğabilir. İşte ustabaşı, bu stratejik noktayı saptayarak o arızayı giderecektir.
Örnek
Kontrol Modeli altı ögeden oluşmaktadır:
Araç, Çıktı, Gözlemci, Düzeltici, Bilgi Akımı, Standartlar.
Örnek şekil üzerinde gösterilecek olursa (Şekil 8.2);
Şekil 8.2. Genel Bir Kontrol Modeli
Kontrol niçin önemlidir?
Denver Mint’teki presçilerden biri, sorumluluğundaki beş baskı makinesinden birinde basılmış olan Wisconsin eyaleti çeyreklerinde -mısır figürünün dışındaki yaprakta- bir kusur fark etti. Makineyi durdurdu ve yemek molası verdi. Geri döndüğünde, makinenin çalıştığını gördü ve birinin makinedeki hatalı kalıbı değiştirmiş olduğunu düşündü. Ancak rutin muayeneden sonra, makine operatörü, kalıbın değiştirilmemiş olduğunu anladı. Hatalı baskı, muhtemelen bir saatten fazladır çalışıyordu ve binlerce kusurlu bozuk para, bir para koleksiyoncusunu satın alma çılgınlığına sevk ederek, dolaşıma girdi.
Şimdi kontrolün niçin bu kadar önemli bir yönetsel işlev olduğunu
görebiliyor musunuz? Planlama yapılabilir; örgüt yapısı amaçlara etkili bir biçimde ulaşmayı kolaylaştırmak için oluşturulur ve çalışanlar etkin liderlik vasıtasıyla motive edilebilir. Fakat faaliyetlerin planlandığı gibi yürüyeceği ayrıca çalışan ve yöneticilerin çalıştıkları amaçlara ulaşması konusunda bir garanti yoktur. Kontrol, bu nedenle önemlidir. Yöneticiler için örgütsel amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının, eğer ulaşılmamışsa neden ulaşılmadığının bilinmesinde kontrol önem arz eder [13].
Yöneticiler için örgütsel amaçlara
ulaşılıp ulaşılmadığının, eğer ulaşılmamışsa neden
ulaşılmadığının bilinmesinde kontrol
önem arz eder.
KONTROL AŞAMALARI
Kontrol, gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla karşılaştırılması ve varsa sapmaları belirlemek ve düzeltmek amacıyla yürütülen bir süreç olarak birden fazla aşama halinde açıklanacaktır.
Amaç, Plan ve Politikaların Işığında Standartların Belirlenmesi
Kontrol sürecinin birinci basamağı standartların belirlenmesi ile başlar.
Standart, bireysel ve örgütsel performansın karşılaştırılabilmesi için ortaya konulan bir hedeftir [9]. Örneğin; böyle bir standart konulduğu halde üretilen çamaşır makineleri hatalı ise ölçüt (standart) ile faaliyet arasındaki karşılaştırmada uygunluk olmadığı ortaya çıkar [6].
Sayısal standartların temel bir sınırlılığı, tüm faaliyetlere
uygulanamamasıdır. Örneğin bir örgütün amacı “sendikayla iyi ilişkiler sürdürmek”
olabilir. O örgütte grev, iş yavaşlatma gibi olaylar yoksa bu durum sendikayla iyi ilişkilerin varlığına işaret edebilir mi? Yine bir örgütün araştırma ve geliştirme ya da personel bölümünün başarısını ölçecek sayısal standartları nasıl olmalıdır?
Bütün bu güçlükler nedeniyle, sayısal standartları tamamlayacak niteliksel standartlar gereklidir. Bu standartlar özneldir. Örneğin “tüm çalışanlar örgüte sadık olmalı” ya da “çalışan personel kendini bir ekip üyesi gibi görmeli ve etkin bir iş birliğine yönelmeli”dir. Örneğin personelin politikasının başarısını ölçmede;
• Belirli dönemlerdeki istifaların sayısı,
• Belirli dönemlerdeki yer değiştirmelerin sayısı,
• Yeni tayinlerden duyulan tatmin.
Ödemeler konusunda;
• Ödemelere ilişkin şikâyetlerin miktarı,
• Örgütün maaş ve ücret eğrisinin toplumdaki maaş ve ücret eğrisine uygunluğu,
Bakım ve onarıma ilişkin eylemlerin kontrolünde ise;
Kontrol sürecinin birinci basamağı
standartların belirlenmesi ile başlar.
•Üretim bölümü cuma günü 150 araba üretmiştir. Bu yeterli midir? Bunu belirleyecek ölçüt, yönetimin günde kaç araba üretmeyi planlamasında yatmaktadır. Bu karşılaştırmayı sağlayacak ölçüt örnekteki gibi sayısal (nicel) olabileceği gibi niteliksel de olabilir. Örneğin; dayanıklı, kendinden kumandalı, hafif otomatik çamaşır makineleri üretmek gibi [16].
Örnek
• İş kazalarının miktarı,
• Sigorta primlerinin piyasadaki diğer benzer örgütlerle karşılaştırılması gibi hususlar standartlar olarak kullanılabilir [16].
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi
Bu aşama, uygulamadan elde edilen sonuçların belirlenmesiyle ilgilidir ve ortaya çıkarılan mevcut durumun ilk aşamada belirlenen standartlar ile
karşılaştırılması amacıyla yapılır. Bu aşamada kontrol sürecinde kullanılacak veriler elde edilir. Bu kapsamda yukarıda sözü edilen standartlar ile ilgili olarak mevcut durumun ne olduğu belirlenir. Ancak örgütte gerçekleştirilen çok farklı nitelikteki ve sayıdaki faaliyetlerin her birinin tek tek denetimi mümkün olmayabilir.
Mümkün olsa bile ekonomik değildir. Bu bakımdan kritik denetim
noktalarının belirlenmesi ve denetimin bu noktalarda yoğunlaştırılması daha akılcı olmaktadır [3].
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Önceden Belirlenen Standartlarla Karşılaştırılması
Kontrol eyleminin üçüncü aşaması, fiili sonuçların standartlarla
karşılaştırılması ve varsa sapmaların ortaya çıkarılmasına yöneliktir. Bu aşama kontrol sürecinin en kolay aşamasıdır. Performansın, standart ile örtüşmesi durumunda yönetici için her şey kontrol altında demektir [15].
Ancak bütün faaliyetlerde bir takım sapmalar olabilir, önemli olan bu sapmaların benimsenebilecek sınırlarını belirleyerek kontrol altında tutmaktır.
Yönetici önemsiz sapmalarla, düzeltilmesi gereken sapmalar arasındaki ayrımı yapabilmelidir. Eğer tüm konularda aksak nokta aramaya çalışılırsa önemsiz konular içinde boğulacağından, üzerine eğilmesi gereken sapmalarla uğraşamayacaktır. Yönetici zamanını ayarlayarak darboğazları yeterince inceleyebilmelidir. Bunları saptayabilmek için sorunları kolayca gösterecek teknikler kullanmak gerekecektir [6].
Sapmaların Giderilmesi ve Düzeltme Kararlarının Verilmesi
Denetimin asıl amacı, planlama sürecinde ortaya konan amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ve ne ölçüde ulaşıldığını gözden geçirmektedir. Bu nedenle, standartlarla mevcut durum karşılaştırıldığında görülen sapmaların giderilmesi büyük önem taşır. Bu son aşamada hem söz konusu sapmaları giderecek düzeltici önlemler zamanında alınmalı hem de gelecekte bunların tekrarlanmaması sağlanmalıdır. Bu açıdan sapmaların nedenlerini bulmak, neden ile önlemler arasında bir ilişki kurarak önlemlerin etkin ve akılcı olmasına dikkat etmek gerekir [7].
Kontrol eyleminin üçüncü aşaması, fiili
sonuçların standartlarla karşılaştırılamasıdır.
Bu aşama kontrol sürecinin en kolay
aşamasıdır.
KONTROLÜN DERECESİ
İnsanlar, yaratılışları gereği sıkı bir kontrolden hoşlanmazlar. Ancak
işletmenin de ne kadar verimli çalıştığını anlamak için kontrole gerek vardır. Fazla sık kontrol yaratıcılığı engeller, bireyin güdülenmesini kırar. Kontrol işlemlerinin çok fazla olduğu ortamlarda birey bu işlemler arasında kaybolur, bunlara gereğinden çok zaman harcar. Bu da onun verimsiz çalışmasına neden olur.
İşlemlerin kontrol amacıyla belirli ilkelere sıkı sıkıya bağlı olması, bireyde bıkkınlık, bir yabancılaşma ortaya çıkarır, birey inisiyatifini kullanamaz hale gelir.
Bireyin üst’ü tarafından sıkı denetimi de aynı sonuçlara götürür. Birey nasıl olsa her işlevi üst’leri tarafından denetleneceği varsayımıyla daha az dikkatli davranır, bu ise daha sıkı bir kontrole gerekçe olur [18].
KONTROL TÜRLERİ
Yönetim sürecinde kontrol fonksiyonu; ön kontrol, süreç kontrolü ve son kontrol olmak üzere üç şekilde incelenebilir [5] (Şekil 8.3).
Ön Kontroller
Ön kontrol, üretim süreci öncesinde yapılan kontrol türüdür. Üretim sürecinde kullanılacak olan üretim faktörlerinin işletmeye girişi sırasında gerçekleştirilen ön kontrol, örgütsel amaçlara ulaşmayı engelleyebilecek olası aksaklıkları önlemek üzere kullanılmaktadır. Bilindiği gibi yöneticilikte hastalığı önlemek, tedavi etmekten daha iyi ve daha ucuz bir yöntemdir [10]. Sonuçları beklemek ve onları amaçlarla karşılaştırmak yerine, yönetici ya da çalışanlar önceden faaliyetlerini sınırlandırarak kontrolü uygulayabilirler. Örneğin şirketler, Ön kontrol, örgütsel
amaçlara ulaşmayı engelleyebilecek olası
aksaklıkları önlemek üzere kullanılmaktadır.
İşlemlerin kontrol amacıyla belirli ilkelere
sıkı sıkıya bağlı olması
“yabancılaşma”yı ortaya çıkarır.
Örnek
•Sizce kontrolün aşamalarından en önemli aşama hangisidir? Yönetici hangi aşamada kritik karar noktasındadır?
•Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan bireysel etkinlik” bölümünde paylaşabilirsiniz.
BireyselEtkinlik
•Reklam bölümü yöneticisi, düşük satışların sebebini yetersiz reklam, tanıtma ve aynı zamanda reklamın
düzenlenmesinden kaynaklandığını belirlemişse, bu durumda yeni bir reklam stratejisi tasarlanmalıdır. Yeni reklam stratejisi daha fazla teşvik edilmeli, daha iyi zamanlama ve daha uygun dağıtım kanalları ile müşteriye ulaşılmalıdır [5].
kararların hangi kapsam içinde verildiğini belirleyen politikalara sahiptir. Coca- Cola’nın İş Ahlakı Tüzüğü örneğinde olduğu gibi, şirket, yöneticilere karar verirken onlara uymaları gereken açık etik ve yasal kuralları dikte edebilir. Resmî kurallar ve prosedürler, insanların eylemleri ortaya çıkmadan önce de düzenlenebilir. Örneğin hukukçular, şirketlere özel bilgilerini açıklamayı yasaklayan ya da bloglarda, Twitter gibi microblog veya Facebook gibi sosyal ağ sitelerinde mesaj gönderdiklerinde şirket için konuşmamalarını belirten politikalar belirlemelerini önermektedir [4].
Süreç Kontrolleri
Süreç kontrolleri, faaliyetlerin ulaşılmak istenen amaç ve hedeflere uygun olarak yerine getirilmesi amacıyla, faaliyetlerin yürütülmesi sırasında yapılan kontrollerdir. Süreç kontrolleri genellikle gözlem veya üst ile astların görüşmesi şeklinde yürütülür. Özellikle alt düzey yöneticilerin zamanlarının büyük bir
bölümünü bu iş için harcadıkları söylenebilir [5]. McDonalds’ın CEO’su James Skinner için restoranlarda ne olduğuna ilgi göstermek kritik öneme sahiptir. Frappes and Smoothies gibi McCafe kaliteli kahve içecekleri, meyve ve yulaf ezmesi ve Angus atıştırmalık dürümleri gibi McDonald’s’ın yeni menu ögelerinin tanıtımları, gıda alımlarında değer arayan müşterilerle birlikte başarılı olmuştur. Skinner ve personel, global zincirin genelinde neyin iyi satıldığını değerlendirmek ve düzeltmeler yapmak için tüm satış noktalarındaki aylık satışları kontrol etmektedir. Bu detayları ortaya çıktıklarında izlemek McDonald’s’a son durgunluk sırasında bile büyüme imkânı vermiştir [4].
Son Kontroller
Son kontrol, üretim sürecinin sonunda elde edilen nihai çıktıların örgütsel standart ve amaçlara uygunluğunun kontrol edilmesi işlemidir. Yönetim
literatüründe “geri bildirim kontrolü” olarak da adlandırılmaktadır. Üretim sürecinde yapılan denetimi niceliksel yönden tamamlamakta ve üretim sürecinin tamamlanmasının ardından gerçekleştirilmektedir. Üst yöneticilerin ve uzmanların sorumluluğunda olan son kontrol, sayısal ve istatistiki değerlendirmelerden oluşmaktadır [10]. Zamanlama son kontrolün önemli bir yönüdür. Gerçek harcamanın haftalık ya da aylık yerine üç aylık bütçeyle karşılaştırılmasında ya da performansın bazı yönlerinin bir sene önceki tahminle karşılaştırılmasında olduğu gibi, çoğu kez performans ve geri bildirim arasında uzun zaman aralığı bulunur. Ama performans üzerine geri bildirim güncel değilse yöneticiler, sorunu hızlıca
belirleyemez, ortadan kaldıramaz ve daha ciddi zarara engel olamazlar [4].
Şekil 8.3. Kontrol İşlevi
BAŞLICA KONTROL ALANLARI
Kıt olan zaman, emek ve sermayenin verimini artırmak için alınabilecek önlemler arasında, iyi bir kontrol sistem ve mekanizmasının önemli bir rol oynadığı gerçeği inkâr edilemez. Teknolojik değişme ve gelişmeler işletmeleri büyütmüş ve yönetimlerini zorlaştırmıştır. Çağdaş toplumlarda nüfusun çoğalması, kaynakların azalması, ulusal savunma yüklerinin artması, rekabet koşullarının ağırlaşması gibi nedenler, işletmelerin en az maliyetle üretimde bulunma zorunluluğunu arttırmıştır.
Bu nedenle işletmeyi derinliğine ve genişliğine inceleme ve sık sık kontrolden geçirme zorunluluğu doğmuştur. Kontrol alanları arasında; “insan kaynakları yönetimi ile ilgili kontrol, işletmenin dış ilişkilerinin kontrolü, üretimin kontrolü, yönetimin kontrolü ve finansal kontrol” sayılabilir [17].
İnsan Kaynakları Yönetimi İle İlgili Kontrol
İşletmeler, çalıştırdıkları bireylerin ortak çabaları sayesinde amaçlarına ulaşır.
Bu bireyleri işletmenin amaçlarına uygun biçimde çalıştırma konusunda kullanılan araç ve yöntemler, etkin ve verimli bir kontrol alanı oluşturur. Öyleyse, her şeyden önce, söz konusu amaca erişmede, personelin nasıl organize edildiği, bunlara yönelik ödüllendirme ve cezalandırma sistemlerinin etkinlik derecesi, yetki ve sorumluluk dağıtımı, idari personelin niteliği, araştırma ve geliştirme personelinin görev ve yetkileri, bireyleri çalıştırmak için konulmuş bulunan politika, ilke ve yöntemler vb.
insan kaynakları yönetimine ilişkin kontrolün kapsamına girer.
İşletmenin Dış İlişkilerinin Kontrolü
İşletmelerin yaşama ve büyüme gücü, içinde bulundukları toplumsal, siyasal, hukuksal, teknolojik, iktisadi ve doğal çevreye uyabilmelerine bağlıdır. Bu nedenle, işletmenin dış ilişkilerinin yönetimi ve dolayısıyla kontrolü büyük önem arz eder. Bu alanda kontrolü gerçekleştirecek kişi veya kişiler, işletmenin satıcılarla, müşterilerle, devlet ve çeşitli kuruluşlarla ve nihayet halkla ilişkilerini ayrı ayrı gözden geçirmek durumundadırlar.
Kıt olan zaman, emek ve sermayenin verimini
arttırmak için alınabilecek önlemler arasında, iyi bir kontrol
sistem ve mekanizmasının önemli
bir rol oynadığı gerçeği inkar edilemez.
Üretimin Kontrolü
Üretim, “fayda yaratmak ya da faydalı mal ve hizmet meydana getirmek”
şeklinde tanımlanmaktadır. Üretim yönetiminin amacı, üretilen mal ve hizmetlerin kalite ve fiyatlarıyla tüketiciyi tatmin ederek, talebi sürekli duruma getirmek ve kar elde etmektir. Bu amaçları gerçekleştirebilmek için üretimi verimli bir şekilde örgütlemek ve üretim sırasında bu verimliliği artıracak tedbileri almak üretim kontrolünün görevidir. Bu kontrol alanında aşağıdakiler söz konusu olabilir:
• Üretimin cinsi ve satış şekli,
• Satış programı ve satış bütçesi,
• Fiyat politikası,
• Üretim program ve çalışma derecesi,
• Stok,
• Ücret,
• Kalite ve maliyet,
• Üretimin zaman açısından kontrolü.
Yönetimin Kontrolü
Yönetim organının işlevlerinden biri olan kontrolü ve diğer kontrol işlerini, yönetim organları ya kendisi yapar ya da başkasına yaptırır. Bu durum, yönetim organını kontrol organı haline getirmektedir. Yönetim organı, kontrolün yürütüldüğü yer konumunda olduğu için onu kontrol konusu olarak düşünmek zordur. Bu
zorluktan dolayı yönetim kontrolü alanında, uygulamada ve teoride fazla bir şey yapılmamıştır. Hâlbuki yönetim organı da insanlardan oluşmakta ve sermaye
sahipliği ile yönetim birbirinden ayrılmış bulunmaktadır. İşletmenin varlığının devamı ile işletme çıkarları ve politikası bu organın elinde bulunduğundan öncelikle yönetim organının kontrole tabi olması gerekir. Günümüzde işletmelerde artan sayıdaki profesyonel yöneticilerin, işletme sahiplerini de kontrol etmesi genel kabul gören bir yol olarak görülmektedir.
Finansal Kontrol
Finansal kontrolün konusunu giderler, likidite ve nakit ihtiyacı gibi hususlar oluşturur. Giderleri üç hesaplama yönteminden bahsedilir. Bunlar, geçmiş (tarihi) giderler, geleceğe ilişkin (tahmini) giderler ve standart giderlerdir. Planlama ve kontrol aracı olarak bu giderlerden üçü de önemlidir fakat standart giderlerin bu açıdan taşıdığı değer ve önem çok daha fazladır. Sabit giderler, değişken giderler ve diğer genel giderler önemli birer kontrol alanı oluştururlar. Bu bakımdan yatırımlar ve harcamalar için bütçeler hazırlanmalı ve giderleri standartlaştırmalıdır. Nakit bütçesi de işletmenin likiditesi ve borç ödeme gücü ile yakından ilgilidir. İşletmenin emrinde yeterli nakdin bulunmaması, işletmenin borçlarını zamanında ödeyememesi sonucu, onun varlığını tehlikeye sokar. Bu tür bilgilerin hazırlanıp sunulması ve kontrolü, iyi bir muhasebe bilgi sisteminin oluşturulmasını ve iç kontrolün
gerçekleştirilmesini gerekli kılar. Finansal kontrolün yapılmasında da yeni yöntemler ve araçlar geliştirilmiştir.
Günümüzde işletmelerde artan sayıdaki profesyonel yöneticilerin, işletme sahiplerini de kontrol etmesi genel kabul gören bir yol olarak
görülmektedir.
BAŞLICA KONTROL TEKNİKLERİ
Kontrol işlevinin yerine getirilmesinde kullanılacak çok sayıda teknikten başlıcaları aşağıda açıklanacaktır [16]:
Finansal Kontrol Teknikleri
Finansal kontrol tekniklerinden belli başlı üç tanesi; finansal tablolar, rasyo analizi ve başabaş noktası aşağıda açıklanacaktır:
Finansal tablolar
Finansal tablolar, muhasebe sistemi içinde kaydedilen ve toplanan bilgilerin belirli zaman aralıklarıyla bu bilgileri kullanacak olanlara iletilmesini sağlayan araçlardır. Bu özelliği ile finansal tablolar, kullanıcılarına örgüt sonuçlarının anlaşılmasını kolaylaştıracak, zaman içinde karşılaştırmalar yapabilecek ve kullanıcılarının örgüt hakkında bir yargıya varmasını sağlayacak çok yararlı bir muhasebe aracıdır [1]. İşletmelerde kullanılan finansal tablolar; bilanço, gelir tablosu, satışların maliyeti, fon akım tablosu, nakit akış tablosu, öz kaynaklar değişim tablosu ve kâr dağıtım tablosudur.
Rasyo analizi tekniği
İşletmelerin finansal performanslarını ölçümleyip yorumlamada en yoğun şekilde kullanılan finansal analiz tekniği, rasyo analizidir. Bir firmanın bilanço ve diğer tablolarındaki kalemler arasındaki ilişkinin yüzde olarak ifade edilmesine rasyo analizi denir. Rasyo analizini iki şekilde yapmak mümkündür. İlki, zaman esasına göre yapılan rasyo analizinde, mevcut veriler geçmiş verilerle karşılaştırılır. İkincisi, örgütün verilerini sektördeki rakip işletmelerin verileri ile karşılaştırmak suretiyle yapılan rasyo analizidir [16]. Rasyolar; kârlılık, likidite, finansal kaldıraç, borç ödeme gücü, stokların devir hızı, finansal yeterlilik, yatırım rasyoları gibi değişik ana gruplara ayrılır [14]
Başabaş grafiği
Diğer bir finansal kontrol tekniği, başabaş grafiği çözümlemeleridir. Satış gelirleri ile giderlerini karşılaştırıp hangi miktarda gelirlerin giderleri karşıladığını saptamaya yarayan bu çözümleme ve grafikler, önemi gittikçe artan bir yönetim ve özellikle planlama ve kontrol aracı olmuşlardır [14].
Raporlama
Örgütsel işleyişe ilişkin herhangi bir konu ya da eylemin araştırma ve incelemeye tabi tutularak, elde edilen sonucun yazıya dökülmesi “raporlama”
olarak ifade edilmektedir. Rapor, örgüt yönetimleri tarafından denetim amacıyla kullanılan etkili bir araçtır. Bu bağlamda rapor, herhangi bir örgütsel faaliyetin doğru, usulüne ve yöntemine uygun olarak yapılıp yapılmadığını ortaya koyan bir yazı olarak tanımlanabilmektedir [10].
Finansal tablolar, muhasebe sistemi içinde kaydedilen ve
toplanan bilgilerin belirli zaman aralıklarıyla bu bilgileri
kullanacak olanlara iletilmesini sağlayan
araçlardır.
Bütçeleme
Bütçe, bir örgütün sayısal terimlerle ifade ettiği bir plandır [9]. Bütçeleme ise, bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesidir. İşletme bütçesi, bütçe dönemine ilişkin işletme yönetim ve politikalarının ve hedeflerinin sayısal ve resmî olarak ifadesidir. İşletme bütçeleri, faaliyet bütçeleri ve yatırım finansman bütçeleri olmak üzere ikiye ayrılmaktadır (Şekil 8.4). İşletme bütçesi, bir yıl içinde üretilen mal ve hizmetlerden umulan gelir ve giderleri içermektedir. Faaliyet bütçeleri eylem planları, masraf bütçeleri ve kâr planlarından oluşmaktadır [10].
Şekil 8.4. İşletme Bütçeleri
ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN İLKELERİ
Etkili bir kontrol sisteminin uygulanmasında şu ilkelerden yararlanılabilir [17]:
• Kontrol yapabilmenin ilk koşulu; sağlıklı, güvenilir ve gerçekçi amaçların belirlenmiş olmasıdır. Bunun için de ilgililerce tam olarak anlaşılabilir, açık seçik amaçların saptanmasına ihtiyaç vardır.
• Standartların makul bir yükseklikte olmasına özen gösterilmelidir.
• Yapılan işin amaçlara uygunluğu konusunda, işgörenlerin sürekli olarak bilgilendirilmeleri gerekir.
• Fiilen hangi sonuçların elde edildiğini sağlıklı ve zamanında tespit eden bir kayıt düzeninin kurulup işletilebilmesi gerekir.
• Faaliyet sonuçlarının sağlıklı, tam ve zamanında ilgili karar merkezlerine ulaşmasını sağlayacak bir bilgi akış sisteminin kurulması zorunludur. İşi yapanların kendi kendilerini denetlemelerine olanak veren, amaçlara göre yönetim gibi tekniklerin kullanılması yararlı olacaktır.
Bütçeleme, bir kuruluşun dönemsel
hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel
eylem planlarının sayısal değerlerle ifade
edilmesidir.
ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ
Kontrol sisteminin etkili bir şekilde yürütülmesi için gerekli birtakım özellikler vardır [16]:
• Uygunluk: Kontrol, kontrol edilen eylemin karakterine uygun olmalıdır.
• Doğruluk: Etkili bir kontrolün yapılabilmesi için her şeyden önce doğru bilgiye ihtiyaç vardır. Yöneticilerin karşı karşıya olduğu en ciddi sorunlardan biri de doğru bilginin tam ve zamanında temin edilmemesi hususudur.
• Zamanlama: Doğru bilgi zamanında toplanmalı ve kullanmalıdır. Aksi takdirde, gereksiz yere maliyete katlanılmış olur.
• Objektif Olması: Kontrol sisteminde kullanılan bilgi, herkesçe kolay bir şekilde anlaşılabilen ve objektif bir niteliğe sahip olmasıdır.
• Stratejik Kontrol Sistemleri Üzerinde Yoğunlaşmalıdır: Detaylar yerine, sistem temel stratejik kontrol noktaları üzerine kurulmalıdır.
• Ekonomiklik: Kontrol sistemi ekonomik olmalıdır. Yani kontrolden sağlanacak yarar, yapılan harcamalara değmelidir.
• Esneklik: Örgütsel ortam dinamiktir. Bu nedenle kontroller bu dinamikliğe uygun bir esnekliğe sahip olmalıdır.
• Hız: Kontrol sistemi, plandan olan sapmaları mümkün olduğu kadar çabuk haber vermelidir.
• Geleceğe Dönüklük: Kontrol, geleceğe dönük olabilmelidir.
• Anlaşılır Olmak: Kontrol, anlaşılır olmalıdır.
KONTROLDEN KAYNAKLANAN SORUNLAR
Kontrolden beklenen yararların sağlanabilmesi, bu yönetim işlevinin sürekli, zamanında, yerinde, amacına uygun biçimde ve rasyonel sınırlar içinde yerine getirilmesine büyük ölçüde bağlıdır. Tersi durumdaki bir uygulama, arzu edilmeyen birtakım sakıncalara veya sorunlara neden olabilir. Amaca uygun olmayan bir kontrol sonucunda; maddi ve beşeri kaynakların israfı, zamanın etkin
yönetilmemesi, üretim faaliyetlerinin belirsizlikler taşıması, bakım maliyetlerinin artması, işgörenlerde güvensizlik baş göstermesi ve motivasyonel kayıplar türünden sorunlar doğabilir [17].
Etkili bir kontrolün yapılabilmesi için her
şeyden önce doğru bilgiye ihtiyaç vardır.
Yöneticilerin karşı karşıya olduğu en ciddi sorunlardan biri de doğru bilginin tam ve zamanında temin
edilmemesi hususudur.
Kontrolden beklenen yararların sağlanabilmesi, bu
yönetim işlevinin sürekli, zamanında,
yerinde, amacına uygun biçimde ve rasyonel sınırlar
içinde yerine getirilmesine bağlıdır.
Öz et
•Yönetim süreci planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme ve kontrol olmak üzere beş fonksiyondan oluşmaktadır. Yönetim sürecinin ilk fonksiyonu olan planlama ile belirlenen amaçlar, ulaşılmak istenen üretim standartları olarak ortaya konmaktadır.
Yönetim diğer bütün işlevleri ile bu standartları gerçekleştirmeye yönelmektedir. Son fonksiyon olan kontrol işlevi ile de bu
standartlara (amaçlara) ne ölçüde ulaşıldığı araştırılmaktadır.
Kontrol işlevi birden fazla aşama halinde gerçekleşmektedir.
Birinci aşamada, amaç, plan ve politikaların ışığında standartlar belirlenir. İkinci aşama, gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ölçülmesi aşamasıdır. Bu aşama, ortaya çıkarılan mevcut durumun ilk aşamada belirlenen standartlar ile karşılaştırılması amacıyla yapılır. Üçüncü aşamada da bu karşılaştırma
gerçekleştirilir. Bu aşama kontrol sürecinin en kolay aşamasıdır.
Performansın, standart ile örtüşmesi durumunda yönetici için her şey kontrol altında demektir. Ancak bütün faaliyetlerde birtakım sapmalar olabilir, önemli olan bu sapmaların benimsenebilecek sınırlarını belirleyerek kontrol altında
tutmaktadır. Son aşama bu sapmaların giderilmesi ve düzeltme kararlarının verilmesi aşamasıdır. Bu aşamada hem söz konusu sapmaları giderecek düzeltici önlemler zamanında alınmalı hem de gelecekte bunların tekrarlanmaması sağlanmalıdır. Ayrıca kontrol fonksiyonunun üç türü vardır.Bunlar; ön kontroller, süreç kontrolleri ve son kontrollerdir. Kontrol teknikleri de üç’e ayrılır.
Finansal kontrol teknikleri, raporlama ve bütçelemedir.
Bütçeleme, bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesidir. Ayrıca etkili bir kontrol sisteminin uygulanmasında şu ilkelerden yararlanılabilir; sağlıklı ve gerçekçi amaçların belirlenmiş olması gerekir. Standartların makul bir yükseklikte olmasına özen gösterilmelidir. Yapılan işin amaçlara uygunluğu konusunda, işgörenlerin sürekli olarak bilgilendirilmeleri gerekmektedir. Fiilen hangi sonuçların elde edildiğini sağlıklı ve zamanında tespit eden bir kayıt düzeninin kurulup işletilebilmesi gerekir. Faaliyet sonuçlarının sağlıklı, tam ve zamanında ilgili karar merkezlerine ulaşmasını sağlayacak bir bilgi akış sisteminin kurulması zorunludur. İşi yapanların kendi kendilerini
denetlemelerine olanak veren, amaçlara göre yönetim gibi tekniklerin kullanılması yararlı olacaktır. Bunların yanı sıra etkili bir kontrol sistemi bazı özellikleri taşımalıdır. Bunlar; uygunluk, doğruluk, zamanlama, objektif olma, ekonomiklik, esneklik, hız, geleceğe dönüklük ve anlaşılır olmaktır.
DEĞERLENDİRME SORULARI
1. Aşağıdakilerden hangisi yönetim fonksiyonlarından biri değildir?
a) Planlama b) Örgütleme c) Satış
d) Koordinasyon e) Kontrol
2. “Örgütün hedeflenen amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını, ne ölçüde ulaştığını, örgütün işleyişinde ortaya çıkan ya da çıkacak olan aksaklıkların, eksikliklerin, yanlışlıkların ve hataların ortaya çıkarılması amacı ile zaman zaman,
gerektiğinde ise sürekli yapılan denetimler” aşağıdaki yönetim fonksiyonlarından hangisidir?
a) Planlama b) Örgütleme c) Yöneltme d) Eşgüdümleme e) Kontrol
3. Aşağıdakilerden hangisi kontrol aşamalarından biri değildir?
a) Standartların belirlenmesi
b) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ölçülmesi
c) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla karşılaştırılması
d) Sapmaların ölçülmesi e) Düzeltme kararının verilmesi
4. “Ulaşılmak istenen amaç ve hedeflere uygun olarak yerine getirilmesi amacıyla faaliyetlerin yürütülmesi” aşağıdaki kontrol türlerinden hangisidir?
a) Süreç kontrolü b) Faaliyet kontrolü c) Ön kontrol d) Finansal kontrol e) Son kontrol
5. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerde kullanılan finansal tablolardan biri değildir?
a) Bilanço
b) Başabaş grafiği c) Fon akım tablosu d) Gelir tablosu e) Nakit akım tablosu
6. “Bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesi” aşağıdaki finansal tekniklerden hangisidir?
a) Başabaş grafiği b) Nakit akım tablosu c) Bütçeleme
d) Raporlama e) Bilanço
7. Aşağıdakilerden hangisi işletme faaliyet bütçelerinden biridir?
a) Yatırım bütçesi b) Nakit bütçesi c) Stoklar bütçesi d) Bilanço bütçesi e) Satış bütçesi
8. Aşağıdakilerden hangisi etkili bir kontrol sisteminin ilkelerinden biri değildir?
a) Standartların makul bir yükseklikte olmasına özen gösterilmelidir.
b) Yapılan işin amaçlara uygunluğu konusunda, işgörenlerin belirli zamanlarda bilgilendirilmeleri gerekir.
c) Fiilen hangi sonuçların elde edildiğini sağlıklı ve zamanında tespit eden bir kayıt düzeninin kurulup işletilebilmesi gerekir.
d) Faaliyet sonuçlarının sağlıklı, tam ve zamanında ilgili karar merkezlerine ulaşmasını sağlayacak bir bilgi akış sisteminin kurulması zorunludur.
e) Sağlıklı, güvenilir ve gerçekçi amaçların belirlenmiş olması gerekir.
9. Aşağıdakilerden hangisi etkili bir kontrol sisteminin özelliklerinden biridir?
a) Uygunluk b) Doğruluk c) Zamanlama d) Esneklik e) Hepsi
10. Aşağıdakilerden hangisi kontrolün en kolay aşamasıdır?
a) Standartların belirlenmesi
b) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ölçülmesi
c) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla karşılaştırılması
d) Sapmaların ölçülmesi e) Düzeltme kararının verilmesi
Cevap Anahtarı 1.c, 2.e, 3.d, 4.a, 5.b, 6.c, 7.e, 8.b, 9.e, 10.c
YARARLANILAN KAYNAKLAR
[1] Akdoğan, N. ve Tenker, N. (2007), Finansal Tablolar ve Mali Analiz Teknikleri, Ankara: Gazi Kitabevi.
[2] Aktepe, E. (2005), İşletmecilik Bilgileri, Ankara: Gazi Kitabevi.
[3] Ataman, G. (2009), İşletme Yönetimi, İstanbul: Türkmen Kitabevi.
[4] Bateman, S.T. ve Snell, S.A. (2016), Yönetim, Ankara, Nobel Yayıncılık.
[5] Bolat, T., Seymen Aytemiz, O., Bolat, O.İ. ve Erdem, B. (2009), Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Detay Yayıncılık.
[6] Can, H. (2005), Organizasyon ve Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi.
[7] Efil, İ. (1994), İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Bursa: Uludağ Üniversitesi Basımevi.
[8] Ertürk, M. (2009), Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Beta Yayımcılık.
[9] Griffin, R.W. (2005), Management, New York: HoughtonMifflinCompany.
[10] Gürüz, D. ve Gürel, E. (2006), Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
[11] Öztekin, A. (2002), Yönetim Bilimi, Ankara: Siyasal Kitabevi.
[12] Pearce, J.A ve Robinson, R.B. (2009), Strategic Management, McGrawHill- HigherEducation.
[13] Robbins, P.S. , Decenzo, A.D. ve Coulter, M. (2013), Yönetimin Esasları, Ankara: Nobel Yayıncılık.
[14] Sarıaslan, H. ve Erol, C. (2008), Finansal Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi.
[15] Stoner, J.A.F. ve Freeman, R.E. (1989), Management, Prentice-Hall International,Inc.
[16] Şimşek, M.Ş. (2005), Yönetim ve Organizasyon, Konya: Güney Ofset.
[17] Şimşek, M.Ş. ve Çelik, A. (2009), Yönetim ve Organizasyon, Konya: Eğitim Akademi.
[18] Üçok, T. (2008). “Genel İşletmecilik”. M.Mithat Üner (Ed.). Genel İşletmecilik (ss.105-109). Ankara: Detay Yayıncılık.
