G iRiŞ
Anatolia: Turizm Araştırmaları Dergisi, Cilt 1 4, Sayı 2, Güz, ss. 1 1 9-131, 2003.
Copyright © 2003 anatolia Bütün halkları saklıdır
1 300-4220, 5.000.000 TL.
Kriziere Yöne l i k Stratej i ler ve Bu Strateji l erin Uygu lanması:
Türkiye Seyahat Acenteleri Örneği
Abdullah TANRlSEVDi - Murat HANÇER
Adnan Menderes Üniversitesi Turizm lşletmecili�i ve Otelcilik Yüksekokulu
öz
Krizler günümüzde bireylerin, işletme yönetimlerinin, hükümetlerin etkilerine sık sık maruz kaldıkları ve pek çok ke
simi etki altına alan önemli unsurlar olmuşlardır. Krizler, işletme yönetim l erini de her yönden bir kıskaç içerisine al
mışt ı r. Uzantıları turizm endüstrisine de yansıyan güvenlik, ekonomik, politik ve teknolojik kaynaklı pek çok krizden seyahat acenteleri de, doğrudan veya delaylı şekilde etkilenir hale gelmişlerdir. Bu çalışmada, 1990-2001 yılları a ra
sında Dünyada ve Tü rkiye'de meydana gelen, etkileri ve kapsamları bakım ından önemli krizler olarak algılanan on farklı kriz karşısı nda, seyahat acentesi yöneticilerinin ne tür bir yaklaşım içerisinde olduklarını ortaya koymak a maç
lanmıştır. Çalışma için gereken veriler birincil ve ikincil kaynaklardan sağlanmıştır. Birincil veriler için seyahat acen
teleri üzerinde bir anket çalışması yürütül m üş ve b u çal ışmaya TÜRSAB Genel Merkezi destek vermiştir. Basit olası
lıki ı örneklem tekniği k u llanılarak Marmara, Ege, Akdeniz ve Iç Anadolu bölgelerinde faaliyet gösteren 193 adet A ve A Geçici grubu seyahat acentesi araştırmanın örneklemini oluşturmuş ve 161 seyahat acentesinden geri dönüş sa�
lanmıştır. l kincil veriler için ise, kriz yönetimi ve işletme stratejileri konularında yapılan çalışmalara başvu rulmuştur.
Araştıma sonucunda. seyahat acentesi yöneticilerinin kriz yönetiminin temel i lkelerine yeterince uymayan bir yakla
şımla krizleri yönetmeye çalıştıkları ortaya çıkmıştır. Kriziere yönelik en çok uygulanan üç stratejinin sırasıyla; genel giderleri kısma. ürün geliştirme ve krizierin geçmesini bekleme strateji leri olduğu belirlenmiştir.
Anahtar sözcükler: Kriz yönetimi, kriz stratejileri, seyahat acenteleri, proaktif ve reaktif yaklaşım
Kriziere karşı yüksek düzeyde duyarl ılığı olan tu
rizm endüstrisi, çeşitl i şekil lerde ortaya çıkan krizie
rin etki lerini farkl ı biçimlerde hissetmektedir ( R ich
ter 1 983; Santana 1 997; Lepetic ve Dirnanche 1 997;
Yarcan 1 998; Klaric 1 999; Sönmez ve Diğerleri 1 999;
Çiçek ve Kılıç 200 1 ; Faulkner ve V ikolov 200 1 ). Ola
ğan koşulları tehdit eden, ziyaretçi lerin olumsuz yön
de algılamalarına yol açan, çekicilik, konfor ve gü
venlik konularında çekim yeri imajına zarar veren, yerel ekonomileri güç durumda bırakan, turizm fa
aliyetlerinin süreklil iğini sekıeye uğratan, turist sa
yısı ve turizm gel irlerinde azai malara neden olan her tür durum şek! i nde açıklanan krizler (Sön mez 1 998), seyahat acentelerini de doğrudan ya da dolaylı ola
rak etkilemektedir. Bu etkilerin en aza indirilmesi bü
yük ölçüde seyahat acentesi yöneti mlerinin kriz stra
tejileri geliştirerek bunları doğru zamanda uygula-
maya dönüştürmelerine bağlıdır. Bu kapsamda, ça
lışma ile, 1 990-200 1 yılları arasında Dünyada ve Tür
kiye'de meydana gelen on farkl ı kriz (Tablo 1 ) kar
şısında seyahat acentesi yönetimlerinin ne tür bir yak
laşım sergilediklerine açıklık getirmek amaçlanmış
tır. Böylece, seyahat :.ıcentesi yöneticilerinin kriz yö
netimi konusundaki mevcut bakış açıları daha bel ir
gin hale geleceği için, karar vericilerin yeniden de
ğerlendirıne yapmaları da kolaylaşacaktu-.
Diğer yandan, literatürde, kriz kavramı ve kriz yö
netiminin temel i lkeleri konusunda k uramsal açıkla
ma ve gel iştİnnelerin kapsam lı şeki lde yapıldığı , an
cak seyahat acentesi yönetim lerinin krizler karşıs ın
dak i konumlarını ele alan spesifi k yaklaşım ve öne
rilerin yeterince bul unmadığı tespit edi l m iştir. Dola
yısıyla bu çalışma ile literatürele henüz ele al ınma
yan bu konu hakkında araştı rmacılara küçük de olsn bir ışık tutmak mümkün olabilecektir.
Cilt 1 4 e Sayı 2 • G üz 2003 • 1 1 9
Kriziere Yönelik Stratejiler ve Bu Strateji lerin Uygulanması: Türkiye Seyahat Acenteleri Örneği
Tablo 1. 1 990-200 1 yılları arasında ortaya çıkan önemli krizler
Yıllar ı 990-ı 99ı ı990-ı 998 ı 993-ı 999 5 Nisan ı 994 ı 997-ı 998 Şubat ı 999
ı 7 A�ustos - ı 2 Kasım ı 999 Kasım 2000
Aralık 2000 Şubat 200ı
LITERATÜR
Kriz
Körfez savaşı Balkan savaşı
Türkiye'deki terör olayları Ekonomik kriz
Asya/ Rusya ekonomik krizi Terör başının yakalanması krizi Depremler
Ekonomik kriz
Fransa ile yaşanan politik kriz Ekonomik kriz
Kriz Yönetimi ve Turizm Endüstrisi
Kriz yönetimi, krizierin yol açabileceği zararları en az düzeye indirgemek amacıyla oluşturul an planı, olası kriz durumuna yönelik kriz sinyallerinin önce
den değerlendiri lmesini ve krizin en az kayıpla atla
rıiabilmesi için gerekli önlemlerin alın ması ve uygu
lanmasını kapsayan çabaların bütünüdür (Can 1 997).
K riz yönetiminin temel amacı krizleri tamamen en
gel lemek değil, kriz durumunun ortaya çıkardığı so
nuçları azaltmak (Fink 1 986; Şahbaz ve Tuna 1 998), örgütün krize vereceği cevabın hızını ve kalitesini ar
ı ıımak ve mümkün olduğunca farkl ı türlerdeki kriz
Iere kar�ı hazırlıklar yapmaktır ( M itroff ve McWhin
ney 1 992. Dolayısıyla kriz yönet imi temelde bir ha
zırlık yapma faaliyetidir. Bu faal iyetler bir plan çer
çevesinde yürütülür. Burada gözerilen amaç, kontrol edilebilen riskleri d ikkate alarak bu riskierin kriziere dönüşmesine engel olmaya çal ışmaktır. Kontrol edile
meyen riskiere karşı ise olabildiğince önlem almak gerekmektedir. Bu bak ımdan kriz planı, kriz yöneti
minin en öneml i parçasını oluşturmaktadır (Coombs
200 L ). Diğer yandan h içbir örgütün kriziere karşı
tam korumalı olduğu ndan söz etmek de mümkün de
ğildir. Ancak, krizlerle karşı karşıya kalmadan önce bir plan dahi linde hazırl ıklı olan örgütler, krizleri da
ha kolay aşabilmektedirler (Aibrecht 1 996).
Regester ( 1 989), Barton ( 1 994 ), Heath ( 1 998), Hen
derson ( 1 999), Siomkos (2000), Motschall ve Najor (200 1 ), Tavmergen ve Özden (200 1 ), Ç içek ve K ı l ıç (200 1 ) ve Faul kner ve V ikolov (200 1 ) işletme, sek
tör ya da ülke düzeyinde kriz planlarının hazırlan
ması gerektiğine i şaret etmişler ve bu plan ların es
nek hale getirilerek değişen koşullara göre yeniden düzenlenmesinin önemini vurgulamışlardı r.
Öte yandan, tuı;zm endüstrisi açısından krizierin önemi ortada olduğu halde, kriz yönetiminin turizm 1 20 • Anatolia: Turizm Araştırmaları Dergisi
endüstrisi genelinde kapsam l ı olarak ele al ınmadığı anlaşılmaktad ır (Santana 1 997; Faulkner ve Vikolov 200 1 ). Çünkü l iteratürde, spesifik olarak turizm en
düstrisini kapsayan bir kriz planına ulaşmanın güç olduğu görül mektedir. Bu konuda gerçekleştirilen çal ışmalar, turizm dış.ındaki d isiplinlerde ortaya ko
nulan kriz yönetimi yaklaşımlarını, makro boyutta çekim yerleri üzerine uyarlamaktan ibaret olmuştur.
Turizm endüstrisi çerçevesinde i ncelenen kriz yö
netimi çalışmalarından bazıları ; M urphy ve Bayley ( 1 989), Mansfeld ( L 999), Sönmez ve Diğerleri ( I 999), Santana ( 1 999), Faulkner ve V i kolov (200 1 ) tarafın
dan yapılmıştır.
M urphy ve B ayley ( 1 989), çekim yerleri açısından kriz yönetimini dört aşamada ele alın ışlard ır (Young 1 996). Bu aşaınalar; riskierin tespit ed ildiği ve de
ğerlendirildiği ta111mlama aşaması, riskiere karşı alı
nan önlemler l'e uyanlar aşaması, önceden bel irlen
miş olan stratejilerin uygulandığı kriz dönemi aşa
ması ve n ihayet iyileştirille aşamasıdır. Faulkner ve Yikolov (200 1 ), kriz yönetimini altı aşamada incele
mi�lerdir. Bunlar; olay ö11cesi aşama, prodronwl aşa
ma (felaketi n yakın bir zamanda geleceğinin belirdi
ği aşama), acil durum aşaması, orta dönem aşaması, uwn dönem aşaması ve çöziinıleme aşanıasıdır. Mans
feld ( 1 999), çekim yerlerinin güvenlik konusunda karşılaştıkları riskleri dikkate alarak bazı öneri ler gel iştirm iştir. Sönmez ve Diğerleri ( 1 999) ise krizle
re makro boyutta çekim yeri penceresi nden bakmış
lar ve ele aldıkları kriz yönetimi çal ışmalarında, kriz yönetiminin karar vericiler tarafından sürekli şekilde gündemde tutulmasının ve kriziere hazırl ık lar yapıl
masının önemini vurgulaınışlardır. Sanıana ( 1 999) da, M itroff ve Pearson ( 1 993) tarafından açıklanan kriz yönetimi aşamalanndan (kriz sinyallerini alma, haztr/ık yapmal korunma, krizi denetim alruıa alma, normal duruma geçiş ve öğrenme/ ders alma) yola çıkarak, bunları turizm endüstrisi açısından yorum
laınış ve etkili bir kriz yönetiminin lerizlere önceden hazırlıklı olmakla başanlabileceğini i fade etmiştir.
Seyahat Acenteleri için Kriz Stratej i leri
Türkiye'de ve Türkiye dışında oluşan d ışsal etken
lerden kaynaklanan krizler, tur izm endüstrisini do
laysız, seyahat acentelerini dalaylı yönden etki leme potansiyeli taşımaktadır. Dışsal etkenierin yanı sıra farkl ı türlerde ortaya çıkan içsel etkenler de, seyahat acentelerinin krizlerle yüz yüze gelmeleri ne yol aça
bilmektedi r. B u tür krizierin seyahat acenteleri açı
sından etkileri dolaysız etki ler olmaktadı r.
Seyahat acentelerinin krizlerle karşı kar�ıya kal
ınalarına yol açan dışsal etkenierin başlıcaları; gü-
Abdu llah Tanrısevdi - M u rat Hançer
venlik, ekonomik, politik, çevresel ve teknolojik et
kenler ile t urizm endüstrisinin kendi yapısında olu
şan değişimlerdir. Dışsal etkenler, seyahat acentele
ri tarafından kontrol altında turulamaz ya da oluşum
larından önce müdahale edilemez özellikle olan et
kenlerdir. Dışsal etkenierin aksine, seyahat acentele
rinde krizlere yol açan içsel etkenler ise, riskterin daha kolay kontrol edilebildiği unsurları açıklamak
tadır. B u tür etkenler teknolojik, yönetsel, operasyo
nel, finansal ya da ürün ile ilgili olabilmektedir.
K riz yönetimi, öz itibariyle krizierin oluşmasına engel olmayı amaçlayan bir yaklaşımı içermemekte
dir. Çünkü; birey, işletme, sektör ya da ülke yöne
t imlerinin inisiyatifleri d ışında gelişen pek çok etke
ni kontrol altında tutma olanağı çoğu kez mümkün değildir. Dolayısıyla engel olmak yerine, krizierin neden olduğu etkileri azaltına yönünde çaba sarf et
mek, hatta olası ise kriz esnasında ortaya çıkacak fır
satlardan yararlanmaya çalışmak daha rasyonel bir yaklaşım olmaktadır. Ayrıca, krizierin içsel ya da dışsal etkenlerden kaynaklanması etki düzeyinin de
ğişmesine neden olsa bile, işletme ölçeği açısından ortaya çıkan asıl gerçek, karşı karşıya kalınan kriz
lerden bir şekilde etkilenildiğidir.
Örgütler, kriz yönetimine bir maliyet olarak değil, kendilerine rekabet avantajı sağlayan stratejik bir ge
reklilik olarak bakmalıdır (Mitroff ve Pearson ı 993:
ı 1 5). Seyahat acenteleri açısından kriziere yönelik stratejiler düşünüldüğünde ise, öncelikle her işlet
menin yapısal farklılıklarının bulunduğunu dikkate almak gerekmektedir. Bu farklılık, uygulanacak srı·ate
jilerin de farklılaşabileceğine işaret etmektedir. Dola
yısıyla, yönetim, işletme yapısına en uygun strateji
leri belirlemeden önce, durum anal izi yaparak stra
tejilerine yön tayin etmelidir. Değişik araştırmacılar, stratejilerin belirlenmesi sürecinde, stratejik planla
ınanın en önemli özelliğinin durum analizi olduğunu vurgulamışlardı r (Weihrich ı 990; S tah! ve Grigsby 1 992; Wright ve Diğerleri 1 998; Dinçer ı998). K riz yönetimi konusunda yapılan bilimsel çalışmalarda (Fink 1 986; M itroff ve Pearson ı 993), krizleri n teş
his edilmesinin önemine işaret edilmiş ve uygulan
ması planlanan stratej ilerin bu teşhisler doğrultusun
da kararlaştırılması gerektiği üzerinde durulmuştur.
Öte yandan, kriziere yönelik uygulanabilecek si
hirli formüllerin var olduğundan söz etmek pek müm
kün değildir. M itroff ve McWhinney ( 1992) ve Oku
muş (200 1 ), krizleri yönetebilmek ve olumsuz etki
leri ortadan kaldırmak için hazır ve her durumda kul
Janılacak bir formül ya da çözüm önerisinin bulun
madığını belirtmişlerdir. Literatürde de bu görüşün aksini savunan bir yaklaşıma rastlanmamıştır. Kaldı
ki, seyahat acenteleri açısından bu tür bir açıklığı görmek daha da zordur. Çünkü doğrudan bu konuyu ele alan araştırmalar yok denecek kadar azdır. Dola
yısıyla, krizleri yönetmeye yönelik sihirl i formüller aramak yerine, hem kriz yönetimi i lkelerini göz önün
de bulundurarak işletme yapılarına en uygun strate
jileri uygulama becerisini göstermek hem de uygula
nan bu stratejileri sürekli şekilde gözden geçirerek iç/ dış çevrede oluşan değişimler ile işletme kaynak
ları arasındaki uyumu sağlamak gerekmektedir.
Seyahat acentelerinde kriziere yönelik uygulana
cak stratejiler, l iteratürde pek çok araştırmacının (Ha
yes 1 985; Martina 1 985; Fink 1 986; M itroff ve Pe
arson 1 993; Albrecht 1 996; Augustine 2000; Penro
se 2000; S iomkos 2000; http:// www.crisiscorp.com 200 1 ve Coombs 200 1 ) ortak payda olarak kabul et
tiği kriz öncesi, kriz anı ve kriz sonrası aşamaları çerçevesinde ele alınabilir. B una göre, seyahat acen
tesi yöneticilerinin kriz yönetimi aşamalarına göre uygulayabilecekleri stratejilerin genel görüntüsü Şe
kil 1 'de verilmiştir.
Şekil l 'de yer alan stratejilere, nitelikleri itibariy
le, öncü] (proaktif) ve tepkisel (reaktif) stratejiler ola
rak bakıJabilir. Öncü! stratejiler, kriz öncesi aşama
sında başvurulması llygun olan stratejilerdir. B u tür stratejiler temelde riskleri yaymak, işletme yapıları
nı güçlendirerek kriziere karşı direnç artırmak ve olası ise, kriz sürecinde doğabilecek finansal güç ve rekabet avantajı kazanmak gibi fırsatiara hazır ola
bilmek amaçlarıyla uygulanırlar. B una göre Şekil 1 üzerinde yer alan stratejiler arasında; bütünleşme, çeşitlenme, maliyet/ fiyat l iderliği ve örgüt geliştir
me stratejileri, öncü! stratejiler arasında sayı labil ir.
Tepkisel stratejiler ise, ancak krizler ortaya çıktıktan sonra başvurulacak stratej ilerdir. B u stratejiler kü
çülme, faaliyetleri geçici olarak durdurma, yoğun ta
nıtma ve çekilme gibi çoğunlukla kriz etkilerini azaltına amacıyla uygulanırlar.
Kesin bir ayırım yapmak güç olmakla birlikte, di
key kesikli çizgilerin üzerine isabet eden stratejile
rin, hem krizler öncesinde hem de kriz anlarında uy
gulanabileceğinden söz etmek mümkündür. Örneğin yoğun tanıtma stratejisi (tutundurma çabalarını yo
ğunlaştırma), daha geniş pazarlara ulaşma ve mesaj
ları yoğun olarak tüketicilere aktarma amaçları gö
zetilerek her iki aşamada da uygulanabilir bir özellik taşımaktadır. Benzer durum, örgüt geliştirme ve ma
liyet/ fiyat liderliği stratejileri açısından da söz ko
nusudur. Öte yandan, çeşitlenme ve bütünleşme strate
jilerini sağlıklı bir şekilde kriz anlarında uygulamak mümkün olmayabil ir. Örneğin, çeşitlenme stratejisi
ni uygulayabilmek için işletme kaynaklarının ve za-
Cilt 1 4 e Sayı 2 • G ü z 2003 • 1 2 1
Kriziere Yönelik Stratej i ler ve Bu Stratejilerin Uygulanması: Türkiye Seyahat Acenteleri Ö rneği
Şekil / . K riz yönetimi aşamaları çerçevesinde seyahat acentelcrinde uygulanabilecek strateji lerin genel görüntüsü
cesitlenme
örgüt geliştirme
bütünleşme
faaliyetleri geçici olarak
durdurma
kücülme
KRiZ ANI
faaliyetleri geçici olarak
durdurma
ı ı küçülme
cesitlenme L----'
bütünleşme
örgüt geliştirme
KRiZ ÖNCESi
(Öncü! stratejilerı : (Tepkisel stratejilerı
KRiZ SONRASI (ÖNCESi) (Öncü! ve Tepkisel stratejiler)
KRİZ YÖNETİMİ AŞAMALARI Zaman
Kaynak: Hayes ( I '!H5): Martine ( 1 9g5): Fink ( 1 9H6); Weihrich ( 1 990): Stahl ve Grigsby ( 1 992): Mitroff ve Pearson ( 1 993); A lbreclıt ( 1 996):
Wrighı vd. ( 1 998): Augusıine (2000): Penrose ( 2000): Sioınkos (2000): lıııp:// www.crisiscorp.conı (200 1 ) ve Coonıbs (200 1 )'dan esinlenerek oluşıurulnıuşıur.
manın yeterli olması gerekir. Titiz ve kapsam l ı ha
zırlıklar gerektiren bütünleşme stratejisi de, çeşitlen
me stratejisinde olduğu gibi uzun bir zaman süreci
ni gerektirebi li r.
Bütünleşme stratejisinin biçimlerinden olan işbir
l iği ve stratejik ittifak gibi durumlarda, taraflar hu
kuki ve ekonomik bağımsızl ıklarını koruyabildikleri için, bu stratejilere hem kriz öncesi dönemlerde hem de kriz dönemlerinde başvurmak mümk ündür. Kaldı ki, Ş ubat 200 1 ekonomik krizi gibi bazı kriz dönem
leri, özell ikle kriz nedeniyle zor d urumda kalan iş
letmeleri ele geçirmek ya da bünyesine katmak iste
yen firmalar için fırsatlarda yaratabi l nıektedir. Ör
neği n Şubat 200 1 ekonomik krizi esnasında i stanbul merkezli bir seyahat acentesi olan ETS, D idi m Seya
hat Acentesini bünyesine alarak iç pazardaki talep daralmasının beraberinde getird iği olumsuzlukl arı azaltmaya çalışmıştır. Yine aynı kriz sürecinde, 1 999 yılında yaşadığı finansal krizden dolay ı pazardan çe
kilme kararı almış olan İ rem Tur Seyahat Acentesi, borçlarına karşılık olarak Yaprak Holding ' i n bünye
sinde yer alan Flamingo Otel Grubu tarafı ndan satın al ınmıştır.
1 22 • Anato l i a : Turizm Araştırmala rı Derg isi
Kriz sonrası aşaması ise, kriz öncesi aşamasının özelliğini taşıyan farkl ı bir kritik dönemdir. Çünkü krizler peşpeşe ortaya çıkabilmektedir. Hatta her kri
zin bitimi yeni bir krizin başlangıcı olabilmektedir.
Kaldı ki bir kriz sürerken aynı anda bir başka krizle başetmek zorunda da kal ınabilmektedir. Dolayısıyla bu aşamada uygulanacak stratej iler kriz öncesi aşa
masında uygulanacak stratej i lerden oluşmaktadır.
Ancak bu stratej iler kriz anlarında ortaya çıkan so
runların analiz edilmesinden hareket edilerek yeni
den değerlendirmeye tabi tutulmal ıdır. Çünkü kriz sonrası aşaması, özellik itibariyle yaşanan krizden derslerin çıkarı ldığı ve krizin yarattığı etkinin boyu
tuna göre yeni bi.r bakış açısıyla hareket edildiği bir süreci kapsamaktadır. B u bakı nıdan seyahat acente
si yöneti mleri, krizin sona ermesinden sonraki bu süreçte, kriz öncesi aşamasında yer alan stratejiler
den birisine/ birden fazl asına ya da daha farklı stra
teji lere başvurarak, yeni kriziere karşı daha hazırlık
lı bir yapıya kavuşmayı sağlamal ıdırlar.
Kriz sonrası aşamasında yer alan stratejilerden bi
risi olan çekilme stratejisi ise, seyahat acentesi yöne
timinin başvuracağı bir başka stratejik kararı açıkla-
Abd ullah Tanrısevdi - Murat Hançer
maktadır. Çünkü, yaşanan kriz samasında yapılan du
rum analizi sonuçlanna göre, işletme faaliyetlerinin sürdürülmesinin anlamlı o lmadığı tespit edi lirse, çe
kilme stratejisine başvurarak işletmenin kriz etkile
rini daha fazla yaşamasının önüne geçilebilir.
Farklı türlerdeki kriziere karşı farkl ı stratej ilerin ge
liştirilmesi de mümkündür (Mart inelli ve Briggs 1 998;
Coombs 200 1 ). Bu farklılık, bir küme içerisinde ben
zer etkilere yol açan kriz türlerini değil , farkl ı etki
lere neden olan krizleri ifade eder. Çünkü, krizierin neden olduğu etkilerin türü dikkate alın maksızın uy
gulanacak bir stratej i, işletme kaynaklarının atıl ha
le gelmesine yol açabilir. Örneğin, sunulan hizmet
lerden kaynaklanan bir krizle karşı karşıya kalan bi.r seyahat acentesi yönetimi (içsel kaynaklı bir kriz), bu krizin etkisini imaj bozulması şekl i nde yaşayabi
lir. İşletmenin rakipleri ise bu krizi lehlerinde kul
lanmak isteyebilirler. Böyle bir durum karşısında yö
netim, "rakiplerden önce davranarak kamuoyunu yan
sız bir şeki lde bilgilendirmek ve hizmet sunumun
dan madur olan konuklara ücretsiz ek h izmetler ver
mek" şekl inde bir stratejiyi uygulamaya geçirebilir.
Dolayısıyla yönetici lerin deneyimlerinden, gözlem
lerinden ve araştırmalardan yola çıkarak kriz etkile
rinin türünü, düzeyin i ve şiddetini değerlendirmele
ri gerekir. Böylelikle, ortaya çıkardığı etkiler açısın
dan türdeş olmayan kriziere karşı farkl ı stratejilerin uygulanması ve bunların başanya ulaştırılması müm
kün kılınabilir.
YÖNTEM Veri Toplama
Çalışma, araştırma modeli bakımından tanımlayıcı araştırma özelliği ndedir. Tanıml ayıcı araştırmalarda problem ile ilgil i tekil ya da ilişkisel değişkenler kul
lanılarak mevcut durumu ayrıntılı şekilde ortaya çı
karmak amaçlanmaktadır ( Karasar 2000). Bu çalış
mada ele alınan değişkenler ise, tekil değişkenlerdir ve tanımlamalar bu değişkenler üzerinden yapılmış
tır. Tekil değişkenler, yöneticilerin krizlere karşı uy
guladıkları stratej iler ve bu stratejilerin kriz yöneti
mi aşamaları üzerinde uygulanma zamanl arıdu·.
Araştırmada birincil verilerin toplanması için yarı yapılandırılmış görüşme ve anket yöntemlerinden ya
rarlanılmıştır. Yan yapılandırı lmış görüşmeler seya
hat acentesi yöneticileri i le ön uygulama esnasında yürütülmüştür. Bu yöntem, kriz yönetimi konusunun ana hatları bel irlenmiş olmasına rağmen önceden ha
zırlanan soruların kesin bir ayırı m ve sıralamas ının yapılamamasından dolayı tercih edi lmiştir. Anket yön
temi ise, Türkiye'nin farkl ı coğrafyalarında faaliyet
gösteren seyahat acentelerinden daha düşük bir ma
l iyetle ve daha çok soruya yanıt almayı olanakl ı kıl
ınası nedeniyle seçilmiştir. Ayrıca araştırma modeli
"tanımlamak" üzerine kurgulandığı için, anket yön
temi bu modelin yapısına uygun bir veri toplama aracı olarak da kabu l edilmektedir (Baş 200 1 ).
Soru Cetvelinin Geliştirilmesi
Soru cetvelinin geliştirilmesi ön uygulama yolu ile yapıl mıştır. Ön uygulama için taslak halde bir soru cetveli hazırlanmıştır. Taslak formu n oluşturulma
sında Fink ( 1 986), Weihrich ( 1 990), Stahl ve Grigsby ( 1 992), Mitroff ve Pearson ( 1 993), Wright ve Diğer
leri ( 1 998) ve Haşit (2000)'in çalışmalarından yarar
lanılmıştır. Ayrıca, Türkiye Seyahat Acentaları B ir
l iği (TÜRSAB) ve Ege Bölgesi Sanayi Odası (EB
SO)'nın krizler konusunda yapmış oldukları araştır
ınalar da, taslağın oluşturu lmasına katkı sağlamıştır.
Soru cetvelinde yer alan soruların kolayca anlaşı
lan ve yanıtianan sorulardan oluşmasını sağlamak ve soru sayısı/ türünde değişikJikler yaparak anket for
muna son şeklini vermek üzere, 200 1 yılı Şubat ayı içerisinde K uşadası ve İstanb u l' da faaliyet gösteren otuz yedi seyahat acentesi yöneticisi ile görüşmeler yapılmıştır. Görüşmelerin bir kısmı, aynı tarihlerde İstanbul 'da yapılan Uluslararası Seyahat ve Turizm Fuarı ' nda bu fuara katılan yöneticiler ile, bir kısmı da randevu alınarak doğrudan bu acentelerin merkez ofislerinde gerçekleştirilmiştir. Görüşmelerde, tas
lak formda yer alan sorular tartışılmıştır. Her görüş
me ortalama yirmi dakika sürmüştür.
Ön uygulamanın sürdürülmesi esnasında, Türki
ye'de Şubat 200 1 ekonomik krizi ortaya çıkmıştır.
Bu kriz, taslak formun gel iştirilmesi açısından fay
dal ı olmuştur. Çünkü yöneticiler ile görüşmeler ya
pıl ırken, Ş ubat 200 1 ekonomik krizinden dolayı se
yahat acentelerine rezervasyon iptallerinin geldiği, bu iptallerden dolayı yöneticilerin morallerinin bo
zulduğu ve çal ışanların endişe içinde oldukları göz
lenın işti.r. B u olumsuz atmosfer, yeni soru türlerinin tasarianarak bunların soru cetveline alın masını ola
naklı kılmıştır. Ön uygulama Mart ayı içerisinde ta
mamlanmıştır. Ön uygu lama sonuçları dikkate alı
narak taslak halde hazırlanan soru cetvelinde küçük değişiklikler yapılmıştır. Sorular bu değişikl iklere göre yeniden yapılandırılarak soru cetvel ine son şek! i veri 1 nı iştir.
O luşturulan soru cetvelİ ile yönet iciler tarafından kriziere karşı uygulanan stratejiler ve bu stratejilerin kriz aşamaları üzerindeki konumlarını ortaya koy
mak amaçlanmıştır. Bunun için öncü! ve tepkisel stra
tejiler kapsamında yirm i bir strateji hazırlannıı�tır.
Cilt 1 4 • Sayı 2 • G üz 2003 • 1 23
Kriziere Yönel i k Stratejiler ve Bu Stratejilerin Uygulanması: Türkiye Seyahat Acenteleri Örneği
Bu stratejiler Şekil 1 'de açıklanan kriz yönetimi aşa
maları çerçevesinde uygulanabilecek n iteliklere gö
re ifade edilmiştir. Stratejilerin oluşturulmasında We
ihrich ( 1 990), S tahl ve Grigsby ( 1 992) ve Wright ve Diğerleri ( 1 998) tarafından açıklanan firma ölçeği stratejilerinden yararlanılmıştır. Ayrıca, ön uygula
ma esnasında İstanbul ve Kuşadası'nda faaliyet gös
teren seyahat acentesi yöneticileri ile yapılan görüş
melerden edinilen bilgiler de bu kapsam içerisinde değerlendirilmiştir. Bu görüşmeler esnasında dile geti
rilen aynı n itel iğe sahip, ancak başka şekillerde ifa
de edilen çözüm yolları birleştirilmiş ve aynı strate
ji kapsamına alınmış; tamamen farkl ı niteli kte olan
lar ise sade ve anlaşılır ifade biçimlerine sokularak diğer stratej ilere eklenmişlerdir.
Soru cetvelinde yöneticilerden, bu stratejilerden han
gilerine normal koşullarda (kriz öncesi), hangilerine kriz anlarında ve hangilerine krizler sonrasında (ön
cesi) başvurduklarını işaretlerneleri istenmiştir. B u konuda yöneltilen kriz aşamaları Hayes ( 1 985), Marti
no ( 1 985), Fink ( 1 986), M itroff ve Pearson ( 1 993), Albrecht ( 1 996), Augustine (2000), Penrose (2000), Siomkos (2000), h ttp:// www.crisiscorp.com (200 L ) v e Coombs (200 1 )'un açıkladığı kriz yönetimi çerçe
vesinde oluşturulmuştur. Ayrıca bu soruda 'diğer' hanesi de açılarak başvurulan farklı türdeki strateji
lerin belirtilmesine olanak sağlanmıştır.
Örneki em
Anakütle çerçevesini belirlemek üzere, TÜRSAB tarafından hazırlanan 2000 yılına ait "Travel Agen
cies in Turkey" katalogu ve TÜRSAB ' ın internet si
tesinde yer alan verilere başvurulmuştur (http://www.
tursab.org.tr/istatistikler). Bu veriler, Türkiye 'de fa
aliyet gösteren tüm seyahat acentelerinin bölgeleri, grupları ve merkez/ şube acente oluşları dikkate alı
narak yeniden derlenmiştir. Elde edilen yeni dağılım üzerinde kota örneklemesi yapılmıştır. Kotalar ko
nurken Marmara, Ege, Akdeniz ve İ ç Anadol u böl
gelerinde faaliyet gösteren (Sayı: 4. 1 65, % 95, 1 ), A ve A Geçici grubuna mensup (Sayı: 3.682, % 84, 1 ) ve merkez konumdaki (Sayı: 3.585, % 8 1 ,9) acente-
Tablo 2. Arıaküıle dağılımı (A 1 A Geçici grubunda ve merkez konumda olan seyahat acenıeleri)
Bölgeler N
Marmara 1 , 1 07
Ege 761
Akdeniz 622
Iç Anadolu 4 1 0
Toplam 2,900
1 24 • Anatol i a : Turizm Araştırmaları Dergisi
%
38, 1 7 26,24 21 .44 1 4, 1 3 1 00,0
!erin sayısal çoğunlukları dikkate alınmıştır. Ortaya çıkan ana kütle dağılımı Tablo 2'de verilmiştir.
Merkez konumdaki acentelerin anakütleye seçil
mesinin nedeni , stratejik kararların al ınınasında şu
belerin değil, merkezlerin yetkil i olmasıdır. A ve A Geçici grubu seyahat acentelerinin seçilmesinin ne
deni ise, bu gruptaki acentelerin 1 6 1 8 sayı! ı Seyahat Acentaları ve Seyahat Acentaları B irliği Yasası'na göre tüm seyahat hizmetlerini sunmada yetkili olma
ları, yoğun bir şekilde yerl i/ yabancı konuklara hiz
met vermeleri ve daha fazla sayıda müşteri kitlesine hitap edebi lıneleridir. Oysa B ve C grubundaki acen
teler, yalnızca kendilerine yetki tanınan sınırlı seya
hat hizmetlerini verebilmektedirler.
Anakütle çerçevesinin belirlenmesinden sonra, üzerinde anket çalışması yürütülecek anakütle dağı
lımına uygun bir örneklem hazırlanmıştır. Bunun için 2000 yı lına ait TÜRSAB katalogunda yer alan l iste
lerden yararlanılmıştır. Örneklem, basit olasılıklı ör
neklem tekniği kullanılarak bu katalog içerisinde Marmara, Ege, Akdeniz ve İç Anadolu bölgelerinde bul unan i Ileri gösteren l isteler üzerinde onbeşer atia
narak oluşturulmuştur (2.900/15= 1 93). Böylece her bi
rimin örnekleme dahil olma şansı eşit tutulmuştur. Ör
nek büyüklüğünün hesaplanmasında, n= (Z*ss 1 e)2 formülü kullanılmıştır (Yükselen 2000 atıf Luck ve Rubin 1 987). Formüldeki güvenlik düzeyine i lişkin standart değer (Z); 1 ,96 (% 95) ve sapma değeri (e);
anakütleyi oluşturan 2.900 seyahat acentesi üzerinde dört coğrafi bölgeye göre 50 birim (işletme sayısı) ola
rak kabul edilmiştir (ss=292,7 1 ). Hesaplama sonu
cunda ise örnek büyüklüğü J 3 1 olarak bulunmuştur.
Araştırmaya katılım düzeyini artırmak amacıyla, TÜRSAB Genel Merkezi ' ne bir yazı i le başvurula
rak destek istenmiştir. TÜRSAB; anket formlarını ço
ğaltma, bunları seyahat acentelerine postalama, ya
nıtlanarak Genel M erkeze iletilenleri tasnif etme ve çözümlenmesi için ulaştırma işlerini üstlenmiştir.
Ayrıca araştırma TÜRSA B aracılığı ile yürütüldüğü için formda yer alan hitap kısmı TÜRSAB Genel
�
erkezi'ne atfen yazılmıştır. Bu aşamada forn1lar TUR
SAB Ar-Ge birimi tarafından çoğaltılarak her ay pe
riyodik olarak yayımlanan TÜRSAB Dergisi'nin Nisan sayısı arasına konulmuş ve bunlar, daha önce basit olasılıklı örneklem tekniği kullanılarak oluştu
rulan 1 93 seyahat acentesine posta yoluyla ulaştırıl
mıştır. TÜRSAB Genel Merkezi tarafından anket formunun dağıtım işi 1 Nisan 200 1 tarih inde başla
tılmış ve 6 Haziran 200 1 tarihinde sona erdirilmiştir.
TÜRSAB tarafından dağıtılan fonnlardan 1 65 adeti
ne yanıt alınmış, bunlardan dördü eksik bilgiler yer aldığı için değerlendirme dışında tutulmuştur. Böy-
Abdullah Tanrısevdi - M u rat Hançer
Ta!Jio 3. Geri dönü�ü sağlanan anket formlarının bölgelere göre dağılımı Bölgeler
Marmara Ege Akdeniz Iç Anadolu Toplam
Geri dönüşü sağlanan anket formları
n 63 43 35 20 1 61
% 39. 1 3 26,70 21 ,73 1 2,42 1 00,00 lece hesaplanan örnek büyüklüğünden daha fazla sa
yıda anket formu analiz edilmiştir (Tablo 3).
BULGULAR VE TARTIŞMA
Seyahat acentesi yöneticilerinin kriziere yönel ik uy
guladıkları strateji lerin anali z i i k i açıdan yaptlmıştır.
İ lk olarak, stratej il erin kriz aşamaları üzerindeki ko
numları ve uygulanma zamanlarındaki tutarlıl ıkları ortaya çıkarılmış, daha sonra yöneticilerin kriziere kar-
şı en çok hangi stratej ilere başvurdukları ve bu stra
tej ilerin öncü! ve tepkisel stratej iler açısından hangi niteliğe daha yakın olduklan belirlenmiştir.
Yöneticilerin kriziere yönelik uyguladıkları strate
jilerin kriz aşamaları üzerindeki konumları; " kriz ön
cesi", "kriz anı" ve "kriz öncesi-kriz anı " aşamaları üze
rinden değerlendirilmiştir. Yöneticilerin kriziere yö
nelik uyguladıkları stratejilerin kriz aşarnalarına gö
re dağılımı Tablo 4'te verilmiştir.
Tablo 4'te, yöneticiler tarafından kriziere yönelik başvurulan strateji lerin, çoğunlukla "kriz anı" aşama
sında yoğunlaştığı görülmektedir (% 47 ,79). " Kriz öncesi" aşamasında uygulanan stratejilerin oranı % 28,26 iken, "kriz öncesi-kriz anı " aşamasında uygu
lanan stratejilerin oranı % 23,93 'dür. B u dağılımdan hareket edildiğinde, yöneticilerin kriziere karşı daha çok reaktif bir yaklaşım sergilediğinden söz etmek mümkündür. Başka bir deyişle, yöneticiler, kJiz stra
tej ilerine, genell ikle krizlerle karşılaştıkları zaman başvurmaktadırlar. Oysa temelde proaktif bir özelli-
Tablo .:/. Kriziere yönelik uygulanan stratejilerin kriz aşaınalarına göre dağılıını
Aşamalar Satır Toplamı
Kriz Öncesi Kriz Anı Kriz Öncesi ve Kriz Anı
Stratejiler n % n % n % n %
Genel giderleri kısma 1 9 1 3,76 95 68,84 24 1 7,39 1 38 1 00,00
Ürün çeşitlendirme/ ürün geliştirme 55 56,70 8 8,24 34 35,05 97 1 00,00
Krizin geçmesini bekleme 4 4,44 81 90,00 5 5,55 90 1 00,00
Müşterilere ödeme seçenekleri sunma 24 27,27 1 4 1 5,90 50 56,81 88 1 00,00 Ücretsiz/ indirimli/ ek ü rün, hizmet sunma 1 8 23,68 26 34,21 32 42,1 0 76 1 00,00
Tanıtma bütçesini kısma 1 5 20,54 47 64,38 1 1 1 5,06 73 1 00,00
Fiyat düşürme 8 1 1 , 1 1 59 81 ,94 5 6,94 72 1 00,00
Yoğun tanıtma 32 47,76 1 3 1 9,40 22 32,83 67 1 00,00
Personel çıkarma/ ücretsiz izin verme 1 2 20,00 43 7 1 ,66 5 8,33 60 1 00,00
Alacaklılada anlaşarak ödemeleri geciktirme 9 1 7,64 34 66,66 8 1 5,68 51 1 00,00
Kısa vadeli borçtan kaçınma 1 2 24,00 26 52,00 1 2 24,00 50 1 00,00
Uzun vadeli borçtan kaçınma 21 46,66 1 0 22,22 1 4 31 , 1 1 45 1 00,00
Eğitim faaliyetlerine ağırlık verme 1 9 47,50 7 1 7,50 1 4 35,00 40 1 00,00
Yerli acente/ otel/ havayolu ile bütünleşme 14 45,1 6 7 22,58 1 0 32,25 3 1 1 00,00
Faaliyetleri geçici olara k durdurma 5 1 6,66 25 83,33 30 1 00,00
Borçları TL'ye çevirme 8 26,66 1 9 63,33 3 1 0,00 30 1 00,00
Turizm dışındaki alanla ra yönelme 1 5 57,69 5 1 9,23 6 23,07 26 1 00,00
Yabancı acente/ otel/ havayolu ile bütünleşme 1 4 66,66 2 9,52 5 23,80 21 1 00,00
Takas yapma 5 29,41 6 35,29 6 35,29 1 7 1 00,00
Alac a kları (tahsilatları) dövize çevirme 5 33,33 7 46,66 3 20,00 1 5 1 00,00
Bazı birimleri elden çıkarma/ satma 6 40,00 7 46,66 2 1 3,33 1 5 1 00,00
Sütun toplaını 320 28,26 541 47,79 271 23,93 1 132 1 00,00
Cilt 1 4 • Sayı 2 • G ü z 2003 • 1 25
Kriziere Yönelik Stratej i ler ve Bu Stratejilerin Uygulanması: Türkiye Seyahat Acenteleri Örneği
ğe sahip kriz yönetiminde, kriziere yönel ik başvuru
lan stratejilerin uygulanma zamanları, krizler oluşma
dan önce gerçekleştiril ir. B u sayede yöneticiler i şlet
melerinin risklerini yayarak krizlerden en az şekilde etkilenmeyi sağlayabil irler. Ayrıca işletmeye daha dirençli bir yapı kazandırarak olası fırsatlardan ya
rarlanmak da mümkün olabilir. B u açıdan bir değer
lendirme yapıldığında, seyahat acentesi yöneticileri
nin kriziere karşı yeterli duyarlılığı göstermedikleri anlaşılmaktadır.
Stratejilerin kriz aşamalarındaki uygulanma za
manlarındaki tutarlılıklannın incelenmesi, yönetici
lerin kriziere yönelik yaklaşımlarını anlamayı daha açık hale getirmesi bakımından önemlidir.
Tablo 4'teki dağıt ıma bakddığında; "genel gider
leri kısma","ürün çeşitlendirme/ürün geliştirme","kri
zin geçmesini bekleme","tanıtma bütçesini kısma"
ve " fiyat düşürme" stratejilerinin kriz yönetimi çer
çevesindeki uygulanma zamanlannın tutarlı olduğun
dan söz edilebi lir. Zira bu stratej iler, en uygun za
manda uygulanmaları halinde başarıl ı sonuçlar vere
bilirler. Örneğin, tanıtma bütçesini kısma stratejisi (% 64,38), kriz dönemlerinde uygulanabilir bir stra
teji özelliği taşımaktadır. Kaldı ki, bu stratejiyi, kriz durumu yok iken uygulamak işletıneye bir avantaj kazandıramaz. Ayrıca, kriz durumu ortaya çıkmamış iken "krizin geçmesini bekleme" stratejisini uygula
mak da (% 90) anlamsızdır. Diğer yandan, "müşteri
lere ödeme seçenekleri sunma", "ücretsiz/indirim
l i/ek ürün, hizmet sunma","yoğun tanıtma","uzun va
deli borçtan kaçınma" ,"eğitiın faal iyetlerine ağırlık verıne","yerli acente/otel/havayol ları ile bütünleş
nıe","takas yapnıa" ,"alacakları (tahsi latları) dövize çevirme" ve "bazı birimleri elden çıkarma/satma" stra
tejilerinin ise, hem kriz öncesi hem de kriz anı aşama
larında uygulandıkları görülmekted ir. Dolayısıyla yöneticilerin bu stratejilere her dönem başvurdukla
rı anla�ılmaktadır.
İ şletmelerin kriziere karşı daha dirençli olmalarını kolaylaştıran (Wal l 1 996; Dev ve Diğerleri 1 996;
Otte ve Gülener 1 999) ve riskierin yayılması (Aydın 1 990; Yaşa 2000) açısından da öneml i bir özellik ta
şıyan "bütünleşme" stratejisinin uygulanma zamanı
na bakıldığında, yabancı kuru luşlar ile olan bütün
leşnıelerin daha çok olağan dönemlerde (kriz önce
s i ) gerçekleştirildiği görülmektedi r. Bu yaklaşımın kendi içerisinde tutarlı olduğundan söz etmek müm
kündüc Yerli kuruluşlar i le olan bütünleşmelere ba
kıld ığında, bu stratejinin her iki aşamada da uygu
landığı anlaşılmaktadır. Yönetimleri n kriz anlarında da bu stratejiye yönelmelerinin nedenini, krizierin et
kilerini, kriz anlarında bu kuruluşlarla birl i kte azalt
ınay ı düşüncelerine dayandırmak mümkündür. Kriz- 1 26 • Anato l i a : Turizm Araştırmaları Dergisi
!ere yönelik bir başka önemli strateji özelliğindeki "yo
ğun tanı tma" stratejisine özellikle kriz anlarında baş
vurulması beklenirken, yöneticilerin bu stratejiyi kriz dönemlerinde daha az uyguladıkları, ancak her iki aşa
mada da değerlendirdikleri görülmektedir. Seyahat acentelerinin yoğun bir rekabet ortamında faaliyet gös
teriyor olmalarından dolayı, yöneticilerin bu strateji
ye her zaman başvurmak zorunda kaldıklarından söz e tmek mümkündür. "Takas" stratejisinin de benzer bir özellik taşıdığı anlaşılmaktadır.
D iğer stratejiler değerlendirildiğinde; "personel çı
karma/ücretsiz izin verme", "alacaklılarla anlaşarak ödemeleri geciktirme", "kısa vadeli borçtan kaçın
ma" ,"faaliyetleri geçici olarak durdurma" ve "borçları TL'ye çevirme" stratejilerinin çoğunlukla kriz anla
rında uygulandığı, "turizm dışın daki alanlara yönel
me" stratejisine ise kriz öncesi aşamasında başvurul
duğu görülmektedir. Sonuç olarak, kriz yönetimi çer
çevesinden bakıld ığında, başvurulan stratejilerin uy
gulanma zamanlarının genel olarak t utarlı olduğun
dan söz edilebilir.
Tablo S'te i se, yöneticiler tarafından kriziere karşı en çok başvurulan stratejinin "genel giderleri kısma"
stratejisi olduğu görülmektedi r (% 1 2 , 1 9). Yapılan
Tablo 5. Kriziere karşı başvurulan stratejilerin dağılıını
Stratejiler n * %
Genel giderleri kısma 1 38 1 2. 1 9
Ürün çeşitlendirme/ ürün geliştirme 97 8.56
Krizin geçmesini bekleme 90 7.95
Müşterilere ödeme seçenekleri sunma 88 7.77 Ü cretsiz/ indirimli/ ek ü rün, hizmet sunma 76 6.71
Tanıtma bütçesini kısma 73 6,44
Fiyat düşürme 72 6,36
Yoğun tanıtma 67 5,91
Personel çıka rma/ ü cretsiz izin verme 60 5,30
Alacaklılarla anlaşarak ödemeleri geciktirme 51 4,50
Kısa vadeli borçtan kaçınma 50 4,41
Uzun vadeli borçtan kaçınma 45 3,97
Eğitim faaliyetlerine ağırlık verme (örgüt geliştirme) 40 3,53 Yerli acente/ otel/ havayolu ile b ütünleşme 31 2,73 Fa aliyetleri geçici olarak durdurma 30 2,65
Borçları TL'ye çevirme 30 2,65
Turizm dışındaki alanlara yönelme 26 2,29
Yabancı a cente/ otel/ havayolu ile bütünleşme 21 1 ,85
Takas yapma 17 1,50
Alacakları (tahsilatları) dövize çevirme 1 5 1 ,32 Bazı birimleri elden çıkarma/ satma 1 5 1 ,32
Toplam 1 1 32 1 00,00
* Yö n eticilerin kriziere ka rşı başvurdukları stratejiler bird e n fazla olabil
diği için freka nsların toplamı örneklem sayısına eşit d e ğ ildir
Abdullah Tanrısevdi - Mu rat Hançer
bir araştırmada da benzer bir bulguya ulaşılmıştır (Yıl
d ırım 200 1 ).
Küçük oransal farklılıklaı-la, bu stratejiyi; "ürün çe
şitlendirme/ürün geliştirme" (% 8,56), "krizin geç
ınesini bekleme" (% 7 ,95), "müşterilere ödeme seçe
nekleri sunma" (% 7,77), "ücretsiz/indirimli/ek ürün, hizmet sunma" ( % 6,7 1 ), "tanıtma bütçesini kısma"
(% 6,44) ve "fiyat düşürme" (% 6,36) stratejileri i z
lemektediı-. Ne var k i Tablo 4 ' te görülen dağılımdan yola çıkarak, yöneticilerin kriziere karşı uyguladık
ları strateji leri, kriziere yönelik yaklaşımları açısın
dan değerlendirmek güç olmaktadır. Dolayısıyla bu stratej ileri bir başka açıdan ele almak gerekmekte
dir. Uygulanan stratej ilerin öncü! ve tepkisel strate
jiler şekl inde niteliklerinin değerlendirilmesi halin
de, kriziere yönelik bakış açılarını daha iyi anlamak kolaylaşabilir.
Kriziere karşı en çok başvurulan stratejiler arasın
da yer alan; "genel giderleri kısma" (% 1 2, 1 9),"tanıt
ma bütçesini lusına" (% 6,44) ve "fiyat düşürme" (%
6,36) stratejilerinin daha çok tepkisel strateji özelli
ğinde oldukları söylenebi lir. Çünkü bu strateji ler krizlerden fırsat çıkarma, işletme direncini artırma ya da riskleri yayma amaçları gözetilerek uygulan
mamaktadır. Yönetici lerin bu tür stratejilere başvur
malarının iki temel amacı vardır: Bunlardan birinci
si, karşı karşıya kaldıklan hizierin etkilerini müm
kün olduğunca en az düzeyde hissetmek ü zere işlet
meyi küçültınek, böylece finansal açıdan kriz etkile
rine daha az maruz kalmayı sağlamaktır. İkincisi ise kriz dönemlerinde daralmış olan talebi fiyatları dü
şürerek işletme lehine çevirmeye çal ışmak ve bu yol la işletmenin krizden erki lenmiş olan nakit akışla
rını kriz anlarında sağ l ık l ı hale getirmektir. Y öneti
cileri n, bilhassa genel giderleri ve tanıtımı bütçeleri
ni küçültme kararlarını bu amaç doğrultusunda ele aldıkl<uından söz edilebilir. Ayrıca, söz konusu stra
tejilerin dışsal etkenierin ortaya çıkarmış olduğu "ta
lep daralması", "maliyet artışı" ve "rezervasyon ipta
li" gibi parasal içerikli kriz etki leri gözeti lerek uygu
landığı da söylenebilir.
Kriziere karşı en çok başvurulan stratejiler arasın
da yer alan; " ürün çeşitlend irme/ürün geliştirme" (%
8,56), "müşteri lere ödeme seçenekleri sunma" (%
7,77) ve "ücretsiz/ind irimli/ek ürün, hizmet sunma"
(% 6,7 1 ) stratejilerinin ise, kısmen öncü ! stratej i özell iğinde olduklarından söz etmek mümkündür.
Çünkü bu stratejiler, daha çok riskierin yayılmasını amaçlayan proaktif bir yaklaşımdan hareket edilerek uygulanırlar. Ne var ki bu stratej i ler, hiziere karşı iş
letme direncini artıran bir özellik taşımamaktadır. B u neden le belirtilen bu stratej iler öncü! stratejiler açı-
sından değerlendirilirken " kısmen" nite lemesini kul
lanmak gerekmiştir.
Yöneticilerin bu kapsamdaki strateji lere başvurma kararı alırlarken, riskleri yaymayı amaçladıkları dü
şünülmektedir. Çünkü çeşitlenme stratej isi, öncü!
stratej iler kapsamı nda yeralan ve riskierin yayılına
sını gözeten bir stratej idir (Wright ve Diğerleri 1 998).
Ayrıca yöneticiler, bu strateji ile birlikte " müşteri le
re ödeme seçenekleri sunma" ve "ücretsiz/ indirimli/
ek ürün, hizmet sunma" gibi daha geniş kesimlere ulaş
manın amaçlandığı satış geliştirme çabalarında da bulunarak riskleri yaymaya çalı şmışlardır. Öte yan
dan, riskierin yayıl ması açısından önemli bir strateji özelliğinde olan çeşitlenıne stratejisi, yönetici ler ta
rafından tek yönlü olarak uygulanmıştır. Çünkü i lgi
siz alanda yap ılan çeşitlenmelerin çok düşük bir oranda kaldığı görülmektedir (% 2.29). "Krizin geç
mesini bekleme" stratej isi ise, ne "faal iyetleri geçici olarak durdurma" ne de "çekilme" stratejisi özelliği ta
ş ımaktadır. Ancak bu stratejiyi reaktif özellik taşı
yan stratejiler çerçevesinde değerlendirmek gerek
mektedir. Bu stratejiye çok sayıda yönet icinin baş
vurduğu da anlaşı lmaktadır (% 7,95). Bu stratej ik kararın alı nmasını gerektiren nedeni ise, lu-izler kar
şısında kalman çaresizl iğe ve kriziere hazırlıksız bir şekilde yakalanılmasına dayanelırmak mümkündür.
Kriziere yönelik uygulanan stratej iler öncü! ve tep
kisel stratejiler açısın dan bir bütün olarak değerlen
dirildiğinde şu saptamayı yapmak m ümkündür: Y ö
netici ler, önci.il stratejilerin temel amaçlarından biri
s i olan riskleri yaymaya yönelik stratejilere daha fazla eğilmekte, ancak kriziere karşı işletme direnci
ni artıran strateji !ere yeterince başvumıaınaktadırlar.
Örneğin bütünleşme stratejisi yöneticiler tarafından az uygulanan bir stratejidir. Oysa, yönetici lerin özel
likle Avrupa'da 1 990' l ı yıl lardan itibaren yaygınlaş
maya başlayan bütün leşme oluşumlarımı paralel bir yaklaşımla hareket etmeleri beklenir. Öncü! strateji
lerden birisi olan ve kriziere karşı önem li bir strate
ji özelliği taşıyan örgüt gel iştirme stratejisinin de, yöneticiler tarafından yeterince dikkate alın mad ığı görülmüştür. Halbuki çalışanlarını sürekli olarak bil
gilendiren, senaryolar üzerinde eğitim yapan ve bir takım gücü ile hareket eden işletme lerde, yarat ıcılık ön plana çıkan labilmekte ve kararların hızl ı bir şe
kilde alınması kolaylaşabilmektedir (Brymer 1 99 1 ; Dinçer 1 998). Elde edilen bu bulgu, yöneticilerin kriz
Iere yönelik yaklaşımlarındaki kuşkularırnızı destek
lemektedir. Yöneticilerin seyahat işletmeciliği sek
töründe " maliyet/ fiyat lideri" olma stratej isi açısın
dan ne tür kararlar ald ıkları ise, açık olarak anlaşıla
mamaktadır. Ancak bu kapsama en yakın özell ikte
ki stratej inin "fiyat düşürme" olduğu söylenebilir.
Cilt 1 4 e Sayı 2 • Güz 2003 • 1 27
Kriziere Yönelik Strateji ler ve Bu Stratejilerin Uygulanması: Türkiye Seyahat Acenteleri Örne('ıi
Fiyat düşürme stratejisi ile ilgili bir değerlendirme yapıldığında; seyahat acenteleri, yurtiçinde faal iyet gösteren turizm işletmelerinin fiyat indirimlerini, sundukları h izmetlerin maliyetlerine yansıtabilmek
tedirler. Örneğin Yasco seyahat acentesi yöneticisi, 1 999 yılında meydana gelen terör başının yakalan
ması krizi sürecinde, yurtiçindeki konaklama işlet
ınelerinin fiyatlaı·ını düşürmek zorunda kaldığını be
lirterek bu i ndirimleri, kendi fiyatlarına da yansırtık
larını ifade etmiştir. Diğer yandan, yöneticilerin fi
yat düşürme stratejini, maliyet/fiyat liderliği strateji
sinin temel amaçlarına göre uygulamadıkları ortaya çıkmaktadır. Çünkü pazarda maliyet/ fiyat l iderliği yapabilmek için yalnızca fiyatları aşağı çekmek ye
terli değildir. Oysa bu stratejiyi uygulayarak başarı kazanabilmek için maliyetleri de düşürmek gerekir.
Kaldı ki, maliyet avantajı kazanabi lmek için öneml i düzeyde satın alma gücü v e bunu destekleyen güçlü bir sermaye birikimi de oluşturulmalıdır (Stahl ve Grigsby 1 992). Ayrıca fiyat düşürme stratejisi işlet
meye geçici olarak bir rahatlık sağiasa bile, rakipler de kaybetti kleri pazar paylarını yeniden kazanmak üzere bu stratejiye yine fiyat düşürme ile karşılık ve
rirlerse, ortaya çıkacak sonuç, koşulları yeniden, an
cak düşük bir fiyat düzeyinden kurmak zorunda kal
mak olacaktır (Brandernburger ve Nalebuff 1 999).
Diğer yandan, yöneticilerin fiyata dayalı rekabetin yanısıra "müşterilere ödeme seçenekleri sunma" ve
"ücretsiz/ indirimli/ek ürün, hizmet sunma" gibi strate
j ilere de yönelerek rekabet avantajı kazanmaya ça
lıştıkları da anlaşılmaktadır. Ancak bu stratejileri uy
gulayarak maliyet/fiyat l iderl iği yapma amacının ne düzeyde karşılandığını söylemek oldukça güçtür.
Tepkisel strateji ler açısından bir değerlendirme ya
pıldığında ise, "küçülme","yoğun tanıtma" ve "faali
yetleri geçici olarak durdurma" stratejilerine yeterin
ce başvurulmadığı anlaşılmaktadır. Küçülme strate
j isi açısından d ikkati çeken en önemli bulgu, işten çıkarına ya da ücretsiz izin verme yöntemine çok az başvurulduğunun ortaya çıkmasıdır. yıldırım cnn ı ) , ın araştırmasında da benzer bir bul guya ul.ı . ı ı ıııştır.
Bu araştırmada Marmara depremi krizi esnasında seyahat acentesi yöneticilerinin çalışanlarını işten çıkarmak yerine, ücretsiz izin vermeye daha fazla yöneldikleri bel irlenmiştir. Öte yandan, bu stratejiye çok fazla başvurulmamasının temel nedenini, seya
hat acentelerinin az sayıda personel çalıştırmalarına dayandırmak mümkündür. Çünkü seyahat acentele
ri , küçük ölçek kapsamındaki işletmelerdir (Hacıoğ- 1 u 2000). Örneğin, Devlet İ statistik Enstitüsü 'n ün (DİE) 1 995 yılında yapt ığı bir araştırmaya göre, elli kişinin altında işgören çal ıştıran A/ AG grubu seya- 1 28 • Anato l i a : Tu rizm Araşt ı rm a l a rı Dergisi
hat acentelerinin toplam acenteler içindeki oranı % 63,82 'dir. B u oran; B grubu (% 83,3 1 ) ve C grubu (% 1 00) olan seyahat acentelerinde daha da artmak
tadır (DİE U laştırma işyerleri istatistikleri, 1 995).
Dolayısıyla örgüt yapıları operasyonlar için elzem olacak sayıya göre ayarianan ve stajyerlerden de ya
rarlanan seyahat acentelerinde, yöneticiler, kriz dö
nemlerinde küçülmek için personel çıkarma yolunu daha az tercih etmektedirler.
Kriz dönemlerinde uygulanma özelliği daha fazla olan ve krizlerden fırsat ç ıkarmak bakımından işlet
melere katkı da sağlayan yoğun tanıtma stratej isine ise yeterince başvurulmadığı görülmektedir. " Mal i
yet/ fiyat l iderliği" stratejisinde olduğu gibi "yoğun tanıtma" stratej isinin de başarıl ı bir şekilde uygula
nabilmesi için, seyahat acentelerinin yeterli düzeyde finansal güce sahip olmaları gerekir. B u açıdan yak
laşıldığında, yeterli finansal güce sahip ol.amayan ve medya kuru luşları i le bağlantıların ı geliştiremeyen yöneticilerin , kriz dönemlerinde k ısıtlı olan nak itle
rini, işletme içeris inde tutma çabasına daha fazla yö
neldiklerinden söz etmek mümkündür. Bir başka de
yişle, kaynaklarına yeterince güvenemeyen yöneti
c iler, yoğun tanıtma stratejisini uygulamaktan çe
kinmişlerdir. Oysa yoğun tanıtma stratej isi, özellik
le talep daralmalarının hissedi ldiği kriz dönemlerin
de, kriz etkilerinin daha az yaşanmasını sağlayabilen bir stratej idir. Hatta, bu stratejiye başvurarak olum
suz durumu fırsata çevirmek dahi mümkündür. Çün
kü kriz dönem lerinde pek çok firmanın müşteri leriy
le olan iletişimlerini kestikleri gözlenmektedir. B u yüzden d e tüketicilere gönderilen mesaj sayısı azal
maktadır. Dolayısıyla kriz dönemlerinde çok az fir
manın mesajlarını yoğun bir şekilde hedef kitleleri
ne göndermesi, bir yandan bu mesajların hedef kit
l eler üzerindeki seçiciliğini artırmakta, bir yandan da sunulan ürün/ h izmetlere yönelik talep harekete geçirilerek piyasadaki ftrsatları işletme lehine çevir
mek mümkün olabilmektedir ("Krizde bile müşteri kazanmanı n S püf noktası", Power Dergisi, Aralık
1 998; Atasoy 200 l a,b).
Yöneticilerin kriziere yönelik uyguladıkları ve an
ket formundaki bu soru için "diğer" hanesinde bel irt
tikleri stratejilerden ilki ise; "tanıtma çabalarına ra
kiplerden önce başlamak" tır. Örneğin Asya seyahat acentesi, bayram tatillerinin hükümet kararı ile uza
tı lacağını öngörerek gazetelerde reklam veımeye ra
kip lerinden daha erken başlam ıştır. Böylece Rama
zan bayramı için otel rezervasyonlarının % 90 ' ına yakın bir oranını Ramazan ayı öncesinde gerçekleş
tirmiştiL İkinci strateji olarak "şubeleri kapatmak ve
Abdullah Tanrısevdi - M u rat Hançer
bunları diğer seyahat acentelerine devretmek" strate
jisi bel irti l m iştir_ Örneğin Duru seyahat acentesi, Kasım 2000 ekonomik krizi esnasında İ zmir, Antal
ya ve Ankara'daki şubelerini diğer seyahat acentele
rine devretme stratejisi uygulamıştır ("D uru Turizm, düze ç ıkma çabasında", Dünya Gazetesi , 3 Aral ık 2000)_
SONUÇ VE ÖN ERiLER
Türkiye'de faal iyet gösteren A ve A-G grubu seya
hat tıcentesi yöneticilerinin kriziere karşı uygulad ık
ları stratej i leri belirl emeyi ve kriziere yönelik ne tür bir tepki gösterdiklerini anlamayı araştıran bu çalış
mada e lde edilen temel sonuç, yöneticilerin kriziere karşı daha çok tepkisel bir yakla�ım sergiledikleri
dir. Bu yaklaşım, kriziere karşı yererince hazu-lı ol
madıklarının bir göstergesi olarak ifade edilebilir_
Krizierin etkilerin i azaltmak amacıyla seyahat acen
tesi yönetici lerinin en fazla başvurdukları stratejinin ise, kriz dönemlerinde işletme genel giderlerini kıs
mak olduğu saptanmıştır_
Oysa turizm endüstrisi, gelişimi sürecinde çok fark
lı türlerde oluşmuş krizlerle karşı karşıya kal mıştır ve bu durum gelecekte de sürecektir. Dolayısıyla ka
rar vericilerin, bugüne kadar ortaya çıkan krizlerden yeterince birikim sağlanıaları, krizierin ne kadar önem
li bir olgu olduğunun farkına varmaları ve bunlardan dersler çıkaımaları beklenir_ Diğer yandan, karar ve
ricilerin turizm endüstrisi ile i l inril i tüm krizleri tam ve kesin bir şek il de bi lmeleri ve bunların sinyal leri
ni almaları pek mümkün değildir_ Çünkü o güne ka
dar hiç görülmeyen ya da sinyalleri alınmayan kimi krizierin gelecekte ortaya çıkma olasılığı da bulun
maktadır_ Ancak gelecekte, halen ortaya çıkmamış çok farkl ı krizlerle karşıl aşma olasıl ığı da sürekli gündemde tutulmalıdu-_
Kriz dönemlerini bir avantaj haline dönüştürebi l
mek için, işletme yönetimlerinin krizierin fırsat ya
rat ıcı özelliğinden hareket ederek karşılaşılan sorun
l arı yeni bir başlangıç olarak değerlendirmeleri gere
kir. Çünkü kriz dönemleri , işletmedeki zayıf nokta
ları açık bir şekilde ortaya çıkarmaya olanak sağla
maktadır. Bu bakımdan krizler, işletmelerin yeniden yapı landırılması açısından bir fırsat olarak düşünül
melidir. İstihdam, teknoloji, organizasyon, rekabet gücü, örgüt kültürü gibi işletme politikaları gözden geçirilmeli ve yenil ikçi, atılımcı fikirlerio ol uşturul
masına yönelik çabalarda bulunulmalıdır.
Çal ışınanın sonuçları itibariyle düşünüldüğünde, seyahat acentesi yönetici leri için aşağıdaki öneri ler getiri lebi lir:
• Seyahat acentesi yönetimleri kriziere bir plan da
hili nde hazırlanmal ı ve kriz planlarını durum ana
l izi yoluyla oluşturmalıdırlar_ Kriz planlarını ha
zırlam adan önce, işletmelerinin içsel güçlü ve za
yıf yönlerini ortaya çıkarmalı, d ış çevredeki tehdit ve fu-sat ları bu çerçevede değerlendirmelidirler.
B u çalışmalar, stratejik planlama ve kriz yöneti
ıninin temel hareket noktalarıdır_ Kriz planı hazır
larken de, durum analizinden yol çıkarak her riske yönel i k alternatif çözüm yolların ı bu planlar içeri
s inde önceden belirlemelidirler_ Ayrıca işletmede bir veri tabanı oluşturmak da, kriziere karşı sağ
I Lklı kararlar alınmasını kolay laştırması bakımın
dan öneml idir.
• Krizler, seyahat acentesi yöneticilerinin bağımsız hareket ederek çözebilecekleri basit olgular değil dir. B ir seyahat acentesinin krizlerle tek başına ba
şetmeye çalışması çözümü zorlaştırmaktadır. Bu
nun yerine, kriziere karşı birbirl eriyl e ve d iğer ku
ruluşlarla güçlü bağlantılar kurmalan, krizierin çö
zülmesini daha kolay hale getirebi lecektic Seya
hat acentesi yöneticileri krizleri aşma konusunda yabancı tur operatörlerinden destek sağlamayı da düşünebil irler_ B unu, dış kaynak temin etmenin zorlaştığı kriz dönemlerinde, tur operatörlerinin bulu ndukları ülkelerdeki finans kuru l uşlan ndan uygun koşullarda kaynak bulma açısından planla
yabilirler. Seyahat acentesi yöneticileri dış talebin daralma etkisine karşı, yabancı tur operatörleri ile bütünleşerek risklerini de t urizm endüstrisinin bu güçl ü kuruluşları ile paylaşabilirler. B una benzer bir uygulamayı A l manya' da faaliyet gösteren Türk orijinli Ten Tour tur operatörü yapmıştır.
Ten Tour, H aziran 2000 tarihinde İngiltere, Fran
sa, Almanya, Belçika, İtalya ve ispanya 'da sahibi olduğu seyahat acentelerini İ ngiltere ' ni n en büyük tur operatörlerinden birisi olan First Choice 'e sat
mış ve bunun karşılığında First Choice ' in otuz milyon dolarlık hissesini alarak kriz dönemlerinde dahi bu ülkelerden Türkiye'ye yönelik turist gel iş
lerini sağlamayı kolaylaştırnııştır.
• Kriz dönemleri itibariyle düşünüldüğünde, dı�sal ve içsel etkenlerden kaynaklanan krizierin etki le
rini azaltmak ve ortaya çıkan olası fırsatlardan ya
rarlanabilmek için, işletmelerde bil- kriz fonunun krizler öncesinde oluşturulması büyük önem taşı
maktadır.
• Yabancı ülkelerde son derece geniş bir yelpazede sunulan sigorta hizmetleri, seyahat acentelerinde riskierin yayılmasını sağlayabilmektedir. Ancak sigortalama kon usu, ne yazık ki ülkemizde az ge
l işen ve çok ihmal edilen bir konudur. İşl etmeleri-
Cilt 14 • Sayı 2 • Güz 2003 • 1 29
