BİLGİ ÇAĞINDA İNSAN K A Y N A K L A R I YÖNETİCİLERİNİN DEĞİŞEN R O L V E
S O R U M L U L U K L A R I
P r o f . D r . C a v i d e UYARGİL D r . Gönen DÜNDAR
Organizasyonlar varlıklarım e t k i n l i k l e sürdürebilmek için, günü
müzde değişen çevre koşullarına zamanında ve duyarlı biçimde u y u m sağlama doğrultusunda çaba göstermek zorundadırlar. Organizas
y o n u n iç ve dış çevresinin d i k k a t l i ve ayrıntılı analizi, değerlendiril
mesi sonucu alınacak k a r a r l a r , sözkonusu işletmelerin piyasadaki rekabet gücünü de kuşkusuz güçlendirecektir. B i r işletmenin p i y a s a d a k i k o n u m u n u sağlamlaştırma yönünde ortaya koyduğu b u çabaların önemli b i r bölümü de, nisan kaynaklarının örgütsel etkinliği arttırmayı sağlayacak biçimde yönetilmesi ile başarılacaktır. Diğer b i r deyişle, günümüzde organizasyonların stratejik yönetim süreçlerin
deki başarıları i n s a n kaynaklarının da s t r a t e j i k b i r biçimde y ö netilmeleri ile gerçekleşecektir.
İşletmelerde geleneksel İnsan Kaynakları fonksiyonları, Örgütsel etkinliğin attırılmasında kuşkusuz her zaman e t k i l i olmayı sürdü
recektir. Yapılan pek çok araştırmada insan kaynakları faaliyetleri ile organizasyonun performansı arasındaki güçlü ilişki ortaya k o n u l maktadır. Örneğin e t k i l i b i r seçim sürecinin, performans değerlen
d i r m e s i s t e m i n i n ve a d i l b i r ödül yaklaşımının uygulanması ile organizasyon performansının olumlu yönde etkileneceği açıktır1.
Diğer yandan, son yıllarda çalışma yaşamında çok sık yaşanan şir
k e t e v l i l i k l e r i , d o w n s i z i n g , o r t a kademe yönetiminin o r t a d a n
(1) Carroîl, Stepnen J . , "New Roles, Responsibilities a n d Structures", M a n a g i n g H R in t h e I n f o r m a t i o n Age, B N A Books Company, Washington D.C., 1991, s. 206.
22
kaldırılması, yalın yönetim gibi yeni eğilimler, geleneksel işlevlerinin yanısıra insan kaynakları yönetiminin yeni bazı r o l ve s o r u m l u l u k l a r üstlenmesini gerektirmiştir.
SÖzkonusu gelişme k r o n o l o j i k olarak irdelendiğinde, personel yönetiminden s t r a t e j i k insan kaynakları yönetimine geçiş süreci de daha net olarak gömülecektir. 1900'lü yılların başında sadece yürütsel r o l l e r i nedeni ile örgütlerde varolan personel departmanları temel olarak çalışanlara ilişkin v e r i l e r i n toplanması ve ihtiyaç duyulduğu zaman b u b i l g i l e r i n gerekli kişilere sunulması ile meşguldü. 1960lı yıllarda yürütsel r o l l e r i önem kazanan personel departmanlarında yasal gereklere karşı sorumluluk üstlenme, çalışanlara ilişkin çeşitli prosedürleri yürütme (seçim, eğitim, değerlendirme vb.) kişilere a i t bilgileri Özet olarak ilgililere iletme gibi işlevler ön plana geçmiştir.
1980'li yıllarda ise s t r a t e j i k b i r r o l üstlenen ve artık i n s a n kaynakları departmanları olarak adlandırılan personel departmanları önceki işlevlerinden farklı olarak
* Çalışanların ihtiyaçlarını tanımlama
* H a t yönetimi üe k a r a r alma sürecini paylaşma ve b u nedenle hat yöneticileri ile sürekli diyalog/iletişimde bulunma gibi yeni görevler üstlenmeye başlamışlardır2.
Genel anlamda insan kaynakları yönetiminin e v r i m i olarak da adlandırılabilen b u gelişme, daha ayrıntılı olarak ele alındığında, sözkonusu değişimin çeşitli açılardan i r d e l e n m e s i gereği doğ
maktadır.
* İnsan kaynakları departmanının genel olarak yapı ve faaliyetle
r i n d e k i değişim,
* İnsan kaynakları departmanının yöneticisinin r o l ve s o r u m l u - l u k l a r m d a k i değişim,
* İnsan kaynakları departmanında çalışanların r o l ve s o r u m l u - l u k l a r m d a k i değişim.
(2) F o m b r u n Charles J . , T i c k y , Noel M . , Devanne, M a r y A . , Strategic Humarı Resource Management, J o h n Wiîey & Sons, N e w Y o r k , 1984, s. 12.
sonel yönetiminden i n s a n kaynakları yönetimine geçiş sürecinin açıklanması kanımızca y e t e r l i o l m a m a k t a ve i n s a n kaynakları yönetiminin günümüzdeki önemi gerçek anlamda o r t a y a k o n u l a - mamaktadır. B u nedenle çalışmamızın bundan sonraki bölümünde bu üç alandaki değişim neden ve sonuçları ile alınarak incelenecektir.
İnsan Kaynakları Departmanının Y e n i Yapısı
İnsan kaynakları departmanının yapısının günümüzde çalışma yaşamındaki gelişmelerden nasıl etkilendiği incelendiğinde, öncelikle çevresel değişime, gerek s t r a t e j i oluşturma gerekse b e l i r l e n e n stratejilerin u y g u l a n m a evresinde, daha kolay u y u m sağlayabilmek için, i n s a n kaynakları departmanlarının giderek merkezkaçlaştırıl- masının önerildiği görülmektedir.
İnsan kaynakları işlevinin s t r a t e j i k niteliğinin artması ile h a t yöneticilerinin i n s a n kaynakları işlevindeki sorumluluklarının artması, insan kaynakları konusundaki kararların merkezden uzak
laşmasına neden olmuştur. Böylece insan kaynakları sorumlulukları yürütsel düzeydeki kişilere delege e d i l i r k e n , i n s a n kaynakları departmanında çalışan kişi sayısı da azalmıştır. Söz konusu yapı içinde, daha az formel i n s a n kaynakları s i s t e m l e r i k a r a r almada esneklik ve sürat sağlamada etkili olmuştur. Sistemlerin formelliğinin azalması b i r anlamda yazılı ve k e s i n b i r biçimde tanımlanmış prosedür ve faaliyetlerin ve bürokrasinin azalması ile sonuçlanmıştır.
B u tür yapılar esnekliği ve yaratıcılığı teşvik ederken, insan kaynakları departmanlarında sistemleri uygulayacak kişilerin vasıf düzeyinin de giderek yükselmesine neden olmuştur.
Küçülen, merkezkaçlaşan, bürokratik ve formel Özelliği azalan insan kaynakları departmanlarında i s t i h d a m edilen insan kaynakları yöneticilerin de, belli konularda u z m a n olmaları yerine, daha genel bakış açısına s a h i p , o l a y l a r a daha global b a k a b i l e n kişilerden (generalist) oluşması gereği doğmuş ve b u yönelimdeki yöneticiler i n s a n kaynakları işlevinin etkinliğini artırıcı b i r u n s u r olarak görülmeye başlanmıştır.
İnsan kaynakları departmanlarının yeni yapısal değişikliklerinden sözederken "outsourcing" kavramına da kısaca değinmenin yararlı olacağı kanaatindeyiz. İnsan kaynakları f a a l i y e t l e r i n i n bazılarının, işletme dışındaki temel uzmanlık alanı b u faaliyteler olan k u r u m l a r a
24
devredilmesi olarak tanımlayabildiğimiz "outsourcing'İ departmanın yeni yapısal özelliklerinin b i r sonucu olarak değerlendirmek kadar, b u olguyu yeni yapının şekillendirilmesine neden olan b i r faktör olarak da ele a l m a k hatalı olmayacaktır. İşletmelerin değişim sürecini u y g u l a m a d a k i çeşitli t e r c i h l e r i , outsourcing'den sürecin farklı evrelerinde yararlanmalarına neden o l m a k t a ve böylece o u t s o u r c i n g k i m i işletmede yeni yapıya geçişe neden olan b i r unsur olarak karşımıza çıkarken, diğer bazı işletmelerde ise, yaşanan yapısal değişikliğin sonucunda yönetimin outsourcing kararını aldığı görülmektedir.
İ n s a n K a y n a k l a r ı Y ö n e t i c i s i n i n D e ğ i ş e n R o l v e Sorumlulukları
İşletmelerin s t r a t e j i k başarılarında i n s a n faktörünün en k r i t i k unsurların başında geldiği görülmektedir. B u nedenle, insan k a y nakları yönetimi i l e s t r a t e j i arasında ilişki k u r a r a k , s t r a t e j i l e r i n başarı i l e uygulanması için gereken insan kaynağının beceri, t u t u m , davranış ve performansı sağlanabilir, geliştirilebilir, yönlendirilebilir ve k o r u n a b i l i r3. Organizasyonun f a a l i y e t i için g e r e k l i b i r i m l e r i n u y g u n , vasıflı personelle yürütülmesi k o n u s u n d a k i bu hayati işlev, insan kaynakları departmanının yöneticisinin b i r lider olarak önemini daha da arttırmaktadır. Çevre koşullarının rekabetçi özelliklerinin artması ile birlikte insan kaynakları yönetiminde geleneksel işlevlerin dışında diğer bazı faaliyetlerin ön plana çıktığı ve insan kaynakları yöneticisinin b i r l i d e r o l a r a k görevinin d a h a da güçleştiği görülmektedir.
B u konuda yapılan örgütsel e t k i n l i k ve insan kaynakları yönetimi arasındaki ilişkiyi araştıran b i r çalışma insan kaynakları yönetici
l e r i n i n gelecekte üstlenecekleri yedi faaliyeti şu şekilde belirlemiştir4.
— Girdi Sağlama: H e r zaman olduğu gibi, gelecekte de insan kaynakları yöneticileri organizasyonları için u y g u n yetenek ve motivasyonda eleman t e m i n etme sorumluluğunu taşıyacaklardır.
— Davranış Yönetimi: İşe a l m a n personelin arzulanan şeklide davranmasını sağlamak için, i n s a n kaynakları yöneticileri davranış e t k i l e y i c i (Ödüllendirme ve performans değerlendirme) sistemler geliştirecekler ve uygulayacaklardır.
(3) M a r t e l l , K a t h r y n ve Caroll Stephen J . , " H o w S t r a t e g i c is H R M ? " , Humarı Resource Management, S u m m e r 95, Volume 34, N r . 2 , s. 253-267.
(4) Carroli, Stephen J . , a.g.e., s. 207.
— Çevrenin Taranması: Örgütü etkileyebilecek dışsal değişiklik ve gelişmelerin izlenmesinden sorumlu olacaklardır.
— Politika Belirleme: İnsan kaynakları b i r i m i , insan kaynakları k o n u s u n d a k i olanakları ile örgütün amaç ve planları arasındaki uygunluğa ilişkin tepe yönetime öneride bulunacaktır.
— Çatışma Yönetimi: B u işlev i n s a n kaynakları b i r i m i n i n , sorunları e t k i n b i r biçimde çözmek için gerekli olan beşeri beceriler k o n u s u n d a k i uzmanlığının gelecekte de ne denli Önemli olduğunu vurgulamaktadır.
— Denetim: İnsan kaynakları b i r i m i b u rolünde çalışanların t a t m i n i , çalışma yaşamını kalitesi ve benzeri konuları araştıracaktır.
— Davranışsal SorunlardaIKonularda Danışmanlık: B e l i r l i işgö- r e n l e r l e o l a n p r o b l e m l e r i n d e , i n s a n kaynakları yöneticileri h a t yöneticilerine danışmanlık yapacaklardır.
B u işlevin yanısıra başka b i r görüşe göre ise, insan kaynakları konusunda l i d e r l i k yapacak kişinin insan kaynaklarındaki uzmanlığı kadar, h a t yönetiminde de deneyimli olmasının, başarısını etkileyeceği öne sürülmektedir. Çünkü h a t yönetimindeki deneyimi, kişinin işletmenin ve çalışanlarının çeşitli ihtiyaçlarını daha i y i anlamasına yardımcı olacaktır. B u nedenle i n s a n kaynakları departmanında k a r i y e r i insan kaynakları yöneticisi olma yolunda planlanan kişilerin u z u n süreli olarak çeşitli h a t pozisyonlarında rotasyona tabi tutulması da önerilmektedir5.
Yukarıda b e l i r t i l e n çeşitli görüşler doğrultusunda i n s a n k a y nakları yöneticisi için hazırlanacak y e n i b i r iş spesifikasyonunda aşağıdaki n i t e l i k l e r i n / y e t e r l i l i k l e r i n yeralması gerekecektir6:
* Sorun çözme becerileri
* İşletme yönetimi bilgisi
* Ücretleme tekniklerine ilişkin bilgi
* Stratejik ve kavramsal beceriler
* Yedekleme ve kariyer planlama sistemlerine ilişkin bilgi
{5) S c h u l l e r , R a n d a l l S. ve Jacksori Susan E . , H u r a a n Resource M a n a g e m e n t : Positioning for the 21 st. Centuıy, 6, Baskı, West Publishing Company, Minneapolis, 1996, s. 633.
(6)îbid. 634.
26
* Gelişmiş l i d e r l i k becerileri
* Verileri analiz edebilme ve bunlara dayalı planlama yapabilme
* Bilgisayar kullanabilme
* E m e k l i l i k , sağlık sigortası ve diğer ücretleme konularının f i n ansal sonuçlarına aşinalık.
Yukarıda b e l i r t i l e n Özelliklere sahip kişilerin e t k i l i b i r i n s a n kaynakları l i d e r i olabilmesi, k e n d i elemanlarından görecekleri des
t e k l e yakından ilişkilidir. B u nedenle, insan kaynakları d e p a r t manının başındaki yönetici k a d a r , departmanda b u l u n a n diğer kişilerin özellikleri de insan kaynakları işlevinin etkinliğinde ele alınması gereken b i r hususdur.
İnsan Kaynakları Departmanında Çalışanların R o l v e S o r u m l u l u k l a r m d a k i Değişim
Küçülen yapı ile b i r l i k t e insan kaynakları departmanında b e l i r l i uzmanlık yerine genel bakış açısı olan insan kaynakları yöneticilerine ihtiyaç a r t a r k e n , çeşitli işlevlerde de uzmanlığı olan kişilere d u y u l a n gerek kaçınılmaz olmuştur. Böylece departman yöneticisinin strateji oluşturma ve uygulamasında ona y e t e r l i t e k n i k desteği verebilecek uzmanların da daha i y i yetişmiş kişilerden oluşması, işletmelerin t e r c i h l e r i n i n başında gelmektedir. Günümüzde ön p l a n a çıkan uzmanlık alanları olarak endüstriyel ve örgütsel psikoloji, endüstri ilişkileri, p s i k o l o j i k danışmanlık, örgütsel gelişim, t o p l a m k a l i t e yönetimi, örgütsel değişim ve bilgi sistemleri gibi konularda başta gelmektedir.
Yukarıda belirtilen çeşitli uzmanlık konularının arasında özellikle insan kaynakları bilgi sistemleri uzmanın rolü giderek t e k n i k olmanın yanında, s t r a t e j i k b i r n i t e l i k kazanmış bulunmaktadır. B u nedenle, çalışmamızın b u bölümünde insan kaynakları b i l g i s i s t e m l e r i n i n i n s a n kaynakları departmanı yöneticileriin ve çalışanlarının b a şarısında dolayısı ile de departmanın etkinliğinde ne denli önemli bir rol oynadığını irdelememiz yerinde olacaktar. Ayrıca insan kaynakları b i l g i sistemlerinden, yöneticilerin ve i l g i l i personelin üstlendikleri görevleri yerlerine g e t i r i r k e n m a k s i m u m şekilde yararlanabilecekleri için, b e l i r l i eğitim programlarına da tabi tutulmaları gerektiğinin de üzerinde durulacaktır.
İnsan kaynakları departmanlarının yeniden biçimlendiği; örgüt içinde yeni r o l l e r ve s o r u m l u l u k l a r üstlendiği günümüzde, i n s a n
kaynakları yöneticilerinin, uzmanlarının ve departman çalışanlarının iç ve dış çevre b i l g i ihtiyaçları çeşitlenerek artmaktadır. B u bilgi gereksinmesinin zamanında, t a m ve doğru olarak karşılanabilmesi;
örgütsel hedefler doğrultusunda tasarlanıp, uygulamaya konacak b i r i n s a n kaynakları b i l g i sistemi ile söz konusu olabilecektir. İnsan kaynakları b i l g i sistemleri; çalışanla ve işle i l g i l i b i l g i l e r i n düzenli olarak toplanması, saklanması ve analiz edilerek çeşitli raporların elde edilmesi yöntemidir7. İnsan kaynakları b i l g i sistemleri, i n s a n kaynakları departmanı yöneticilerinin, çalışanlarının, h a t yöneticile
r i n i n ve üst yönetimin gereksinme duydukları bilgileri ve b u bilgilere dayalı olarak üretilmiş raporları, istatistiksel sonuçları i l g i l i kişilere en kısa zamanda aktararak, insan kaynakları yönetiminin stratejiksel işlevini yerine getirmesinde önemli b i r katkıda bulunmaktadır. Her Örgütte, işletme içi ve dışı bilgi akışının sağlandığı b i r sistem mevuttur.
Yönetim b i l g i sistemleri olarak adlandırılan b u genel b i l g i sistemi, çoğunlukla bilgisayar ortamlarında gerçekleştirilmekte ve finans, üretim, p a z a r l a m a , i n s a n kaynakları b i l g i s i s t e m l e r i g i b i a l t sistemlerden oluşmaktadır.
Çağımızın bilgi temeline dayalı olarak faaliyet gösteren organizas
yonlarında, i n s a n kaynaklarının s t r a t e j i k b i r n i t e l i k kazanması b u kaynakların e t k i l i biçimde yönetip, yönlendirilmesi gerçeğini gözler önüne sermiştir. 19801i yıllara kadar yalnızca bazı büyük işletmeler i n s a n kaynakları yönetimi süreçlerinde b i l g i s a y a r l a r d a n y a r a r l a nırken, donanım ve yazılım olanaklarında sürekli gelişimlerin yaşan
dığı, m a l i y e t l e r i n giderek düştüğü 1990'h yıllardan i t i b a r e n , birçok işletme i n s a n kaynakları işlevlerine yönelik f a a l i y e t l e r i n i bilgisayar ortamlarında gerçekleştirmeye başlamışlardır.
B i r insan kaynakları bilgi sistemi; donanım, yazılım, veri, süreçler ve kullanıcılardan meydana gelmekte8 ve örgütteki insan kaynakları yönetimi işlevlerin yerine getirilmesi sürecinde entegre b i r sistemi ifade e t m e k t e d i r . İşletme özellikleri ve s t r a t e j i l e r i doğrultusunda yukarıdaki beş temel öğenin o p t i m u m biçimde b i r a r a y a getirilmesi gerekmektedir. İşletme düzeyinde geliştirilecek b i r i n s a n kaynakları b i l g i sistemine ilişkin temel aşamalar şunlardır9:
(7) Cascio, W a y n e F., M a n a g i n g Humarı Resources, 3. Baskı M c G r a w - H i l l Book Company, Singapore, 1992, s. 160.
(8) B e u t e l l , Nicholas J . ve W a l k e r , A l f r e d J . , " H R I n f o r m a t i o n Systems", M a n a g i n g H R i n the I n f o r m a t i o n Age, B N A Books Company, Washington D.C., 1991, s. 17İ.
(9) M o n d y , R. Wayne ve Noe Robert M . , Personnel: T h e M a n a g e m e n t of H u m a n Resources, 3. Baskı, A l l y n & B a c o n Inc., N e w York, 1987, s. 148-149.
28
1. Mevcut insan kaynakları b i l g i sisteminin incelenmesi: Mevcut b i l g i akışının nasıl gerçekleştiği, bu süreçte ne gibi sorunların ortaya çıktığı gibi konuların araştırılması.
2. İnsan kaynakları bilgi önceliklerinin belirlenmesi: İnsan k a y nakları* yönetimi açısından gerekli olan b i l g i l e r i n önem sıralarının belirlenmesi.
3. Y e n i insan kaynakları bilgi s i s t e m i n i n geliştirilmesi: Yazılım, donanım seçeneklerinin değerlendirilerek, seçilmesi, sistemden yarar
lanacak personelin eğitilmesi, sistemin test edilmesi.
4. İnsan kaynakları bilgi sisteminin denetimi: Sistem performan
sının değerlendirilmesi, yazılım ve donanım ile i l g i l i değişikliklerin yapılması, gerekiyorsa kullanıcıların yeniden eğitime tabi tutulması.
Görüldüğü gibi yukarıda sözü edilen özellikteki b i r s i s t e m i n tasarlanmasından e t k i l i olarak işleyişinin sağlanmasına k a d a r her aşamada yüksek vasıflı personele gereksinme vardır. B u nedenle, örgüt dışından alınacak uzman desteğinin yanı sıra bazı çalışanların da eğitime alınması gerekecektir. Sistemden hedeflenen v e r i m i n elde edilmesi için üç tür personele yönelik eğitim faaliyetleri söz konusu olacaktır.
* V e r i girişini yapacak personel
* İnsan kaynakları departmam yönetici ve personeli
* H a t yöneticileri ve üst yönetim.
İşletmelerde i n s a n kaynakları b i l g i s i s t e m l e r i sürecinin aşa
malarının yarattığı eğitim g e r e k s i n i m i n i l g i l i personele sağlanması, i y i b i r organizasyon ile gerçekleştirilebilinir. Özellikle ülkemizde b i r çok işletme b u konuda işletme dışındaki k u r u m l a r d a n da eğitim desteği alarak b u soruna çözüm getirebilmektedir. Avrupa'da Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Araştırması 1995-96 Türkiye Raporuna göre son üç yılda eğitim konusunda artış olan faaliyetlerin başında ülkemizde bilgisayar eğitimleri g e l m e k t e d i r1 0. Ancak burada i n s a n kaynakları departmanı faaliyetleri açısından vurgulanması gereken hususlar gözardı edilmemelidir.
(10) U y a r g i l , Cavide, "Avrupa'da S t r a t e j i k İnsan Kaynakları Yönetimi Araştırması 1995-96 Raporu", İstanbul, 1996, s. 35.
İnsan kaynakları departmanına yeni eleman temininde ve varolan elemanların i n s a n kaynakları b i l g i sistemine yatkınlıklarının geliştirilmesinde eğitim dışında b i r takım bazı y e n i önlem ve yaklaşımlar g e r e k m e k t e d i r . Çoğunlukla sosyal b i l i m l e r i n çeşitli dallarında eğtim almış olan kişilerin arasından yapılacak yeni eleman seçimlerinde bilgisayar kullanımı ve mantığı konusunda yatkınlığı daha fazla olanların araştırılması ve seçim kararında bu niteliğin ön plana alınması kanımızca yararlı olacaktır.
Ayrıca h a l e n insan kaynakları departmanında çalışmakta olan personel arasında b u konuda yaktınlığı ve konuya i l g i s i en fazla olanların belirlenip, b u gibi kişilere i l g i l i konuda daha özel b i r eğitim ve s o r u m l u l u k v e r i l m e s i de i n s a n kaynakları b i l g i s i s t e m i n i n etkinlikle işleyişinde önemli b i r r o l oynacaktır.
İnsan kaynakları bilgi s i s t e m l e r i n i n organizasyonlarda etkinlikle yönetilmesi i n s a n kaynakları departmanında bazı önemli yeni çalışmaları gerektirmekle beraber, k o n u insan kaynakları yöneticisine de önemli y a r a r l a r sağlamaktadır. H e r geçen gün yeni ilerlemelerin kaydedildiği bilgisayar ve iletişim olanaklarından e t k i l i biçimde y a r a r lanabilen b i r i n s a n kaynakları yöneticisi, r u t i n işler için harcadığı zamandan büyük ölçüde t a s a r r u f sağlayarak, y e n i p r o j e l e r i n ge
liştirilmesi ve uygulanmasına yönelik faaliyetlere daha fazla z a m a n ayırabilecektir. B u d u r u m insan kaynakları yöneticisinin yaratıcılık ve l i d e r l i k vasıflarını o l u m l u yönde etkileyecektir. İnsan kaynakları yöneticisinin k e n d i uzmanlık alanındaki t e k n o l o j i k gelişmelere yatkınlığı ve bunları kendi örgüt yapısına uyarlayabilmedeki başarısı, örneğin i n t e r n e t olanaklarından y a r a r l a n a r a k uluslararası geliş
meleri izleyebilmesi, veri toplama ve veri analizine aşina olması, kendi performansını arttıracak, departmanının işletme içindeki k o n u m u n u güçlendirecektir.
Ülkemizde b i r çok işletme çeşitli motivlerle personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş sürecini yaşamaktadır. Bunlardan bazıları gerçekten günümüzün a r t a n rekabet koşullarında i n s a n u n s u r u n u n önemini ve stratejik niteliğini kavramış olmanın sonucu bu değişimi uygularken, diğer bazıları ise sadece r a k i p l e r i n i izleyerek ya da piyasadaki gelişmelerden etkilenerek bu kararı almaktadırlar.
İşletmelerin sözkonusu değişim sürecini başlatmalarmdaki motivasyonları ne olursa olsun, bundan sonraki aşamada değişimden g e r e k l i yararı görebilmeleri için, i n s a n kaynakları yöneticilerinin
30
üstlenmeleri gereken yeni r o l ve sorumluluklarının, b u işletmelerde gerek tepe yönetim gerekse diğer çalışanlar açısından i y i anlaşılması g e r e k m e k t e d i r . Yukarıda da belirtildiği gibi i n s a n kaynakları departmanının başarısında sadece bu role uygun yöneticilerin varlığı y e t e r l i olamayacağından, i n s a n kaynakları departmanının y e n i yapısının oluşturulması, yeni elemanların seçimi ve halen çalışmakta olanlara gerekli bazı becerilerin ve yeni yönelimlerin kazandırılması da i h m a l edilmemelidir.
K A Y N A K L A R
B e u t e l l , N i c h o l a s J . v e W a l k e r , A l f r e d J . , " H R I n f o r m a t i o n S y s t e m s " , M a n a g i n g H R i n t h e I n f o r m a t i o n A g e , B N A B o o k s C o m p a n y , W a s h i n g t o n D . C . , 1991.
C a r r o l l , S t e p h e n J . , " N e w R o l e s , R e s p o n s i b i l i t i e s a n d S t r u c t u r e s " , M a n a g i n g H R i n t h e I n f o r m a t i o n A g e , B N A B o o k s C o m p a n y , W a s h i n g t o n D.C., 1991.
C a s c i o , W a y n e P., M a n a g i n g H ı ı m a n R e s o u r c e s , 3. B a s k ı M c G r a w - H i l l B o o k C o m p a n y , S i n g a p o r e , 1992.
F o m b r u n C h a r l e s J . , T i c k y , N o e l M . , D e v a n n e , M a r y A . , S t r a t e g i c H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t , J o h n W i l e y & S o n s , N e w Y o r k , 1 9 8 4 .
M a r t e l l , K a t h r y n v e C a r o l l S t e p h e n J . , " H o w S t r a t e g i c i s H R M ? " , H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t , S u m m e r 9 5 , V o l u m e 3 4 , N r . 2 .
M o n d y , R. W a y n e v e N o e R o b e r t M . , P e r s o n n e l : T h e M a n a g e m e n t o f H u m a n R e s o u r c e s , 3. B a s k ı , A l l y n & B a c o n I n c . , N e w Y o r k , 1987.
S c h u l J e r , R a n d a l l S. v e J a c k s o n S u s a n E . , H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t : P o s i t i o n i n g f o r t h e 2 1 s t . C e n t u r y , 6. B a s k ı , W e s t P u b l i s h i n g C o m p a n y , M i n n e a p o l i s , 1996.
U y a r g i l , C a v i d e , " A v r u p a ' d a S t r a t e j i k İ n s a n K a y n a k l a r ı Y ö n e t i m i A r a ş t ı r m a s ı 1 9 9 5 - 9 6 R a p o r u " , İ s t a n b u l , 1 9 9 6 .
