• Sonuç bulunamadı

Bilgi çağında kariyer ve liderlik

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Bilgi çağında kariyer ve liderlik"

Copied!
111
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI

BİLGİ ÇAĞINDA KARİYER VE LİDERLİK

Yüksek Lisans Tezi

Danışman

Yrd. Doç. Dr. Ahmet DİKEN

Hazırlayan Namık ATA

(2)

İÇİNDEKİLER

1. GİRİŞ. . . .1

2. BİLGİ ÇAĞI, KARİYER VE LİDERLİK. . . .3

2.1. Bilgi Toplumu, Bilgi Ekonomisi. . . .3

2.1.1. Bilgi Ekonomisinde Şirketler. . . . . . 5

2.1.2. Öğrenen Organizasyonlar. . . 10

2.2. Bilişim Teknolojileri. . . 11

2.2.1. İletişim Teknolojilerindeki Gelişmeler. . . .13

2.3. Yönetim Bilişim Sistemleri (YBS) . . . 14

2.3.1. Bilgi (Veri) İşleme Sistemi. . . .15

2.3.2. Bilişim Sistemleri. . . 16

2.3.3. Yönetim Bilişim Sistemi. . . 16

2.3.4. Yönetim Karar Sistemi. . . 16

2.3.5. Yönetim Karar Destek Sistemi. . . 17

2.3.6. Yönetim Karar Denetim Destek Sistemi. . . .18

2.3.7. Yönetim Sistemi. . . 18

2.3.8.Yönetim Bilişim Sistemlerinin Önemi. . . .19

2.4. Kariyer. . . .20

2.4.1. Kariyer Kavramı. . . .20

2.5. Yaşam Dönemleri ve Kariyer Aşamaları. . . . . . .23

2.5.1. Yaşam Dönemleri. . . 24

2.5.1.1. Aileden Ayrılma (16-22 yaş). . . 24

2.5.1.2. Yetişkinlerin Dünyasına Geçici Kabul (22-29 yaş) . . . 24

2.5.1.3. Geçiş Dönemi (29-32 yaş). . . 24

2.5.1.4. Yerleşme (32-39 yaş). . . .25

2.5.1.5. Potansiyel “Orta yaş Krizi” Dönem (39-43 yaş). . . 25

2.5.1.6. Yenilenme (43-50 yaş). . . .25

2.5.2. Kariyer Aşamaları. . . .25

2.5.2.1. İş Öncesi Dönem. . . 26

2.5.2.2. İşe Giriş Dönemi. . . 26

2.5.2.3. Kariyerde İlerleme Aşaması. . . .26

2.5.2.4. Kariyerini Koruma Aşaması. . . .27

2.5.2.5. Emeklilik Aşaması. . . .27

(3)

2.6.1. Sosyal Geçmiş. . . .28

2.6.2. Kişilik Gelişimi. . . 28

2.6.3. Değerlerin Gelişimi. . . 29

2.6.4. Bireysel Beklentiler. . . 29

2.7. Kariyer Sistemleri. . . 31

2.7.1. İşe Yönelik Kariyer Sistemleri. . . .31

2.7.2. Bireye Yönelik Kariyer Sistemleri. . . 31

2.7.3. Kariyer Sistemlerinin Özellikleri. . . 32

2.8. Kariyer Yönetimi. . . 32

2.8.1. Kariyer Yönetimi Kavramı. . . 33

2.8.2. Kariyer Planlama Grupları. . . 36

2.9. Liderlik. . . 36

2.9.1. Liderlik ve Lider Tanımı. . . 36

2.9.2. Liderlik ve Güç İlişkisi. . . 37

2.9.3. Liderlikte Güç Kaynakları. . . 38

2.9.4. Lider Yönetici Farkı. . . 40

3. KARİYER PLANLAMASI VE KARİYER GELİŞTİRME. . . .42

3.1. Kariyer Planlaması Kavramı. . . .42

3.2. Kariyer Planlamasının Önemi. . . .43

3.3. Kariyer Planlamasının Amaçları. . . 44

3.4. Kariyer Planlama Sistemleri. . . .45

3.4.1. Bireysel Kariyer Planlamasının Temel Aşamaları. . . 46

3.4.2. Örgütsel Kariyer Planlama. . . 47

3.4.3. Kariyer Yolları. . . 48

3.5. Kariyer Planlamasının Etkileri. . . .48

3.5.1. Kariyer Planlamasının Bireylere Sağladığı Faydaları. . . .48

3.5.2. Kariyer Planlamasının Örgüte Sağladığı Faydalar. . . 49

3.5.3. Kariyer Planlamasının Olumsuz Etkileri. . . 49

3.6. Kariyer Platosu. . . .49

3.6.1. İlerleme Olanaklarının Azalması. . . .50

3.6.2. Transfer Yükseltme Ölçütlerinin Değişmesi. . . .50

3.6.3. Rekabet ve Stres. . . 50

3.7. Kariyer. Geliştirme. . . 51

(4)

3.7.2. Kariyer Geliştirmenin Önemi. . . 52

3.7.2.1. Kariyer Geliştirmenin Örgüt Açısından Önemi. . . .53

3.7.2.2. Kariyer Geliştirmenin Birey Açısından Önemi. . . 53

3.7.3 İşletmede Kariyer Geliştirme Politikaları. . . .54

3.7.3.1. Örgütsel Kariyer Geliştirme. . . .54

3.7.3.2. Kariyer Geliştirme Programlarının Amaçları. . . .55

3.7.3.3. Bireysel Kariyer Geliştirme. . . .55

3.7.3.4. Bireysel Kariyer Geliştirme Kaynakları. . . .56

3.7.3.5. Kariyer Geliştirmede Sorumluluk. . . 57

3.7.3.5.1 Organizasyonun Sorumlulukları. . . 57

3.7.3.5.2 Çalışanların Sorumlulukları. . . .57

3.7.3.5.3 Kariyer Geliştirmenin Birey ve Örgüt Üzerindeki Etkileri. . . .58

4. LİDERLİK VE LİDERLİK YAKLAŞIMLARI. . . .59

4.3. Liderliğin Evrimi ve Liderlik Teorileri. . . 59

4.1.1. Özellikler Yaklaşımı (Traits Approach). . . 59

4.1.2. Davranışsal Yaklaşım (Behavioral Approach). . . 61

4.1.2.1. Ohio State Üniversitesi Araştırmaları. . . 62

4.1.2.2. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları. . . .63

4.1.2.3. Blake ve Mouton 'un Yönetim Tarzı Matriksi. . . .64

4.1.2.4 Tannenbaum ve Schmidt'in Liderlik Doğrusu. . . 66

4.1.2.5. Mc Gregor' un X ve Y Kuramları. . . 66

4.1.2.6. Likert' in Dörtlü Yaklaşım Modeli. . . .68

4.1.3. Durumsal Liderlik Kuramları (Contingency Approach). . . .69

4.1.3.1. Fred Fiedler' in Durumsallık Modeli. . . 70

4.1.3.2. Amaç Yol Yaklaşımı. . . 71

4.1.3.3. Vroom-Yetton-Jago' nun Liderlik Yaklaşımı. . . .72

4.1.3.4. Reddin'in Üç Boyutlu Liderlik Yaklaşımı. . . 74

4.1.3.5. Yaşam Dönemi Yaklaşımı. . . .75

4.2. Güncel Liderlik Yaklaşımı. . . .76

4.2.1. Karizmatik Liderlik. . . .76

4.2.2. Dönüşümcü Liderlik. . . 79

(5)

5. BİLGİ ÇAĞINDA KARİYER VE LİDER PROFİLİ. . . .83

5.1. Bilgi Çağında Globalleşmenin Etkileri. . . 84

5.2. Değişen Kariyer Tanımı. . . .86

5.3. Kariyer Araştırmalarının Zaman İçinde Gelişimi. . . 86

5.4. Bilgi Çağının Kariyerlerinin Özellikleri. . . 88

5.4.1. Sınırsız Kariyer. . . 90

5.4.2. Bilgi Birikimi Olarak Kariyer. . . 91

5.5. Bilgi Çağının Lider Profili. . . .91

6. SONUÇ. . . . . . .96

(6)

ŞEKİLLER LİSTESİ

ŞEKİL 2.1: Yönetim Bilişim Sistemi Yaklaşımı. . . 16

ŞEKİL 2.2: Sorun Belirleme Sistemi. . . 18

ŞEKİL 2.3: Kariyer Aşamaları ile İhtiyaçlar arsındaki İlişkiler. . . .27

ŞEKİL 2.4: Holland’ın Kişilik Kariyer Arasındaki İlişkiler. . . 30

ŞEKİL 2.5: Kariyer Geliştirme. . . . . . 35

(7)

TABLOLAR LİSTESİ

TABLO 4.1: Özellikler Yaklaşımına Göre Liderde Bulunması Gereken Özellikler. . . 60 TABLO 4.2: Ohio State Üniversitesi Çalışması. . . .63

(8)

1. GİRİŞ

Günümüzde bir yandan bilişim ve iletişim teknolojisindeki hızlı değişimler, diğer yandan artan küresel rekabet, iş dünyasında hızlı değişimlere yol açmaktadır. Yaşanan değişimler kimi araştırmacılar tarafından sanayi çağından bilgi çağına bir geçiş olarak tanımlanmaktadır.

Değişimler şirket stratejilerini, yapılarını, yönetim tekniklerini köklü bir biçimde değiştirmekte ve bu süreç sürekli devam etmektedir. Eski teknolojiye sahip klasik iş alanları çağın gerisinde kalmanın sıkıntısı ile ekonomik zorluklar yaşamakta, küçülme ve çalışanların işine son verme eğilimi göstermektedirler. Diğer yönde ise bilim ve teknolojinin oldukça hızlı ilerlemesi yeni iş alanlarının ortaya çıkmasına yol açmış ve bu alanlara yatırım yapan firmalar eğitilmiş personel sıkıntısı çekmeye başlamışlardır. Küresel olarak değişen ekonomik koşullar ve politikalar tüm dünya çalışanlarını aynı oranda etkilemekte ve bu belirsiz koşullarda hiçbir firmanın çalışanlarına iş garantisi sağlayamayacağının göz önüne alınmasını gerektirmiştir. Dünyanın ticari entegrasyonu ile birlikte yıkılması imkansız gibi görünen çok uluslu firmalar yok olmakta, Ortak Pazar gibi oluşumlar rekabeti dayanılmayacak boyutlara ulaştırmaktadırlar. Uluslararası finans piyasa ve borsalarında firmalar bir günde el değiştirmekte, yeni yönetim için satın aldıkları firmanın eski kültürünün ve çalışanları için planladığı kariyer basamaklarının hiçbir önemi kalmamaktadır.

Bu değişiklikler çalışanların kariyerlerini, iş hayatını ve mevcut işler arasındaki ilişkileri tekrar gözden geçirmesini gerektirmektedir. Emeğini profesyonel olarak değerlendirenlerin bu bilgiler ışığında kariyer planlarını/stratejilerini iyi belirlemeleri ve aynı zamanda ani kariyer değişikliklerine hazırlıklı olması gerekmektedir. Şirket içi motivasyonun ve devamlılığın sağlanması için firmalar çalışanları için kariyer planlaması yapmak ve kariyer yönetimi planları oluşturmak zorundadırlar. Fakat kariyer planlaması sadece organizasyonların sorumluluğu olma özelliği taşımamakta fertlerin de bu sorumluluğu paylaşmaları gerekmektedir.

İçinde bulunduğumuz bilgi çağı, yönetmeye ilişkin, sezgiyle kavranabilir gerçekleri keşfeden, işletmenin en önemli sermayesi olan insanın bilgi ve yeteneğini en etkin biçimde yönlendirecek liderlerin yönettiği organizasyonlara gerek duymaktadır. Günümüz organizasyonları daha az yöneticilik, daha çok liderlik gerektirmektedir. Bu tür bir liderlik,

(9)

yalnızca "karizma" ile değil, değişimi hissedecek, insanların ortak bir vizyona tutkuyla bağlanmalarını sağlayacak sezgi ve heyecanla ortaya çıkmaktadır. Bilgi toplumunun bireylerine, "değerler" heyecan vermekte, "vizyon", "takım çalışması", "koçluk" gibi kavramların yaygınlaşmış olması, klasik yöneticiliğin yerini, değişimle başa çıkmayı bilen, ekibini sorumluluk almaya teşvik edebilen ve onların isteklerini rahatlıkla dile getirebilmelerini sağlayan lidere bırakmaktadır.

Bu çalışmada, bilgi çağında kariyer yönetimi ve liderlik konusu farklı yönleriyle ele alınmaktadır. İkinci bölümde bilgi çağının genel bir değerlendirilmesi yapılmakta, yaşanan değişikliklerin gelecekte kariyer kavramını ve kariyer yönetimini ne şekilde etkileyeceği yönünde ipuçları aranmaktadır Bilgi çağının itici gücü olan bilişim teknolojilerindeki gelişmelerin genel bir çerçevesi çizilmekte, bunların iş süreçlerini ne şekilde değiştirdiği açıklanmaya çalışılmaktadır. Üçüncü bölümde, geleneksel anlamda kariyer ve kariyer planlama yaklaşımları ele alınmaktadır. Dördüncü bölümde mevcut ve güncel liderlik yaklaşımları, teorileri anlatılmaktadır. Beşinci bölüm geleneksel anlamda kariyer planlaması yaklaşımları ve liderlik kavramlarının bilgi çağında nasıl olacağı konusu ortaya konmuş, tartışma zemini hazırlamaya çalışmıştır.

(10)

2.BİLGİ ÇAĞI, KARİYER VE LİDERLİK

Bu bölümde Bilgi Çağı, Kariyer Gelişimi, Kariyer Yönetimi ve Liderlik konularının izahı yapılmaktadır. Bu çerçevede bilgi çağının genel bir değerlendirilmesi yapılmakta, yaşanan değişikliklerin gelecekte kariyer kavramını ve kariyer yönetimini ne şekilde etkileyeceği yönünde ipuçları aranmaktadır. Bilgi çağının itici gücü olan bilişim teknolojilerindeki gelişmelerin genel bir çerçevesi çizilmekte, bunların iş süreçlerini ne şekilde değiştirdiği açıklanmaya çalışılmaktadır.

2.1. Bilgi Çağı, Bilgi Ekonomisi

İnsanlık tarihi esas itibariyle değişimlerin ve gelişmelerin tarihidir. Tarih boyu insanoğlu pek çok büyük değişim yaşamışsa da sosyo-ekonomik olarak ele alındığında üç temel evrenin varlığını müşahede etmekteyiz: Tarım çağı, Sanayi çağı ve Bilgi çağı. Tarım çağında, tüm dünyada insanlar benzer hayat standardına sahipti ve aralarında ciddi sayılabilecek farklılıklar yoktu. Sanayi çağına geçildikten sonraki ilk dönemlerde ülkelerin ve toplumların bazıları bu süreci iyi değerlendirip diğerleriyle mesafeyi açtılar. Sermayenin esas olduğu bu süreçte dünyanın bir kısmı fakir kalırken diğer kısmı son derece zengin hale geldi. Arada ciddi uçurumlar oluştu. İçinde bulunduğumuz dönem, sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçişin yaşandığı bir dönemdir. Bu dönem teknolojinin çeşitlenmesi ve onun kaynağı olan bilginin her alanda kullanılması ile belirginleşmektedir.

Bilginin dolayısıyla üzerine damgasını vurduğu çağın tanımı yapılacak olursa, Webster’s sözlüğüne göre bilgi; öğrenilmiş gerçeklerdir. Meydan Larousse’a göre ise; bir iş ya da konu hakkında bilinen şey, malumat, haber olarak tanımlanmaktadır.

Bilginin tanımı ışığında bilgi çağı tanımlanacak olursa bilginin çok kısa sürede mekân sınırı tanımaksızın dolaştığı günümüzdeki zaman boyutu veya toplumdaki ekonomik, idari ve askeri faaliyetlerin kol gücünden ziyade bilgili uzmanlıkla yapıldığı; diğer bir deyişle fonksiyonel bilginin kullanımıyla yapıldığı günümüzden ileriye doğru uzanan bir zaman boyutu demek doğru olacaktır.

Bilgi tarihte her zaman önem taşımıştır. Ama bilgi şimdi her zamankinden daha önemlidir. Çok geniş yeni pazarlar açan ve beraberinde kaçınılmaz olarak olağanüstü sayıda yeni rakipler getiren küreselleşme; enformasyon teknolojisinin yayılması ve bilgisayar

(11)

ağlarının sınır tanımaksızın büyümesi; sanayi örgütlenmesinin karakteristik mimarisi olan çok kademeli şirket hiyerarşisinin çözülmesi, şirketlerde yaşanan küçülme ve iş kesintileri gibi süreçlerin etrafında yaşanmakta olan şey, temel zenginlik kaynakları bedensel emekten çok bilgi ve iletişim olan yeni bir bilgi çağı ekonomisidir (Stewart, 1997: 6).

Bilgi en üstün ekonomik kaynağa, hammaddeden daha önemli ve çoğu zaman da paradan da daha önemli bir kaynağa dönüşmüş bulunmaktadır. Bir ekonomik çıktı sayılan enformasyon ve bilgi artık otomobillerden, petrolden, çelikten ya da sanayi çağının herhangi bir ürününden daha önemlidir.

Bilgi daha önceki dönemlerde farklı bakış açılarından ele alınmış, günümüzde stratejik bir kaynak haline gelinceye kadar aşağıdaki aşamalardan geçmiştir (Tekin vd., 2000: 68):

• Formalite Kaynağı Olarak Bilgi (1950ler – 1960lar) • Genel Destek İçin Bilgi (1960ler – 1970ler)

• Yönetim İçin Bilgi (1970ler – 1980ler)

• Stratejik Bir Kaynak Olarak Bilgi (1980ler – 1990lar)

Stewart’a göre bilgi, ürettiğimiz, yaptığımız, sattığımız ve satın aldığımız şeylerin asıl bileşeni haline gelmiş bulunmaktadır. Bunun bir sonucu olarak, bilgiyi yönetmek -entellektüel sermayeyi bulup geliştirmek, saklamak, satmak, paylaşmak- bireylerin, işletmelerin ve ülkelerin en önemli ekonomik görevi haline gelmiştir (Stewart, 1997).

Her ülke, her şirket ve her birey giderek daha çok bilgiye -patentler, prosesler, beceriler, teknolojiler, müşteri ve tedarikçilere ilişkin enformasyon ve geçmişin tecrübeleri- dayanır hale gelmektedir (Stewart, 1997: 13).

İktisatçı Brian Arthur yaşanan değişimi şöyle özetlemektedir: “Eski ekonomide insanlar ‘donmuş kaynakları’, bir parça bilgiyle bir arada tutulan çok miktarda maddeyi alıp satarlardı. Yeni ekonomide ise, ‘donmuş bilgiyi’, maddi bir kılıf içindeki zengin entelektüel içeriği alıp satmaktayız” (Stewart, 1997: 18).

(12)

2.1.1. Bilgi Ekonomisinde Şirketler

Enformasyon Devrimi iş dünyasını, ekonomik hayatı ve toplumu yeniden yaratmaktadır. Sanayi çağından bilgi çağına geçiş döneminde şirketlerin stratejileri, yapılanmaları ve yönetimlerinde köklü değişiklikler olmaktadır.

Drucker’a göre şirketlerin -özellikle büyük olanların- bilgiye dayanmaktan başka seçenekleri yoktur. Bu değişimin ilk nedeni demografiktir. Buna göre, işgörenlerin ağırlık merkezi el işleri ve memurluktan bilgi işçiliğine doğru kaymaktadır. İkinci neden ekonomik olup, özellikle büyük firmaları yenilikçi (innovative) ve girişimci (enterpreneur) olmaya zorlamaktadır. Ancak bütün bunların üstünde, teknolojik gelişmeler değişimi zorlamaktadır (Drucker,1988).

Eski tarz imalatın parlak günlerinde, şirketlerin çalışmaları için gerekli olan şeyleri olabildiğince aynı çatı altında toplamaları anlamlıydı. Oysa günümüzde, lojistik, bilgisayar destekli tasarım ve iletişim alanında sağlanan ilerlemeler şirketlerin fabrika işini, yani bir zamanlar kimliklerini tanımlayan işi, dışarıya yaptırmasına olanak vermektedir. ABD’nin on büyük sanayi şirketinden üçü imalatlarının yarısından fazlasını dışarıya yaptırmaktadır.

Purchasing dergisine göre, ortalama bir şirketin dışarıdan satın alınan parça, gereç ve hizmetlere harcadığı para 1995’te dört yıl önceki düzeyin neredeyse beş katına varmaktadır.

Enformasyon aktaran iş alanları, mal aktaran iş alanlarından daha hızlı gelişmektedir. Enformasyon genelde imalat sektöründeki katma değerin dörtte üçünün kaynağı haline gelmiştir (Stewart, 1997: 15).

Enformasyon teknolojisi rakamlardan oluşan bir dizi sıra ve sütunu toplama gibi etkinlikleri hızlandırır, ama bir şirket enformasyonunun sırf otomasyona geçmek ya da başka faaliyetlere ilişkin bilgi vermek amacıyla değil, kendi içsel değeri için izlediği “daha derin” düzeyin bilincine vardığı ve bu düzeyle ilişkiye girdiği zaman gerçek anlamda bir bilgi şirketi haline gelir. Böyle bir durumda şirket kendini şu türden yeni faaliyet alanları içinde bulacaktır (Stewart, 1997: 23):

• Değerli ayrıntıları bulup araştırmak

(13)

• Bilginin kendisinden iş çıkarma

Enformasyonun en önemli özelliklerinden biri, envanteri ortadan kaldırma yeteneğidir. Günümüzün kablolu ticaret dünyasında envanterin azaltılabilmesi daha kolay hale gelmektedir. Enformasyonun bu yönüyle sadece envanterlere değil, diğer fiziksel varlıklara (fabrikalara, depolara) yapılan pahalı yatırımları ikame etmenin yollarını açmaktadır. Üretimi, stoku ve siparişleri izlemek için yüksek hızlı veri iletişim şebekeleri kullanan GE Lighting, 1987’den bu yana ABD’de bulunan otuz altı deposundan yirmi altısını kapatmış durumdadır. Uygulamada söz konusu binaların ve stok yığınlarının yerini iletişim ağları ve veri tabanları almış durumdadır. (Stewart, 1997: 28)

Bilgi şirketinin kilit varlıkları maddi olmayan bir nitelik taşır. Son derece başarılı olan bazı firmaların maddi varlıkları neredeyse yok gibidir. Bu aslında iyidir; şirket elinde entelektüel sermaye bulunduğu sürece varlıkları yönetmenin ve varlıklara para ödemenin getirdiği yük ve maliyet olmaksızın gelir elde eder. (Stewart, 1997: 35-37)

Eski şirketlerde enformasyon ile nesnelerin fiziksel akışı arasında çok sıkı bir bağlantı vardı; bunlar genellikle birbirlerine bant ya da zımbayla tutturulmuş olurdu. Yeni ekonomide ise enformasyon akışı ile fiziksel akış çoğu zaman birbirinden ayrılır. Modern bilgisayar ağlarının devreye girmesiyle birlikte, enformasyonu ürün ya da hizmete bantlamaya ya da zımbalamaya artık gerek yoktur. Bunların her biri kendi başına yürütülebilir. Yeniden düzenlemenin (reengineering) ortaya çıkmasının temelinde yatan budur. Yeniden düzenlemeye birincil değer kaynağı olma özelliği kazandıran kavrayışın temelinde enformasyon akışlarının ürün ve hizmetlerin hareketiyle olan bağlantıları çözüldüğünde, bunların birbirlerine bağlı olduğu duruma oranla daha etkin yönetilebildiğinin görülmesi yatmaktadır (Stewart, 1997: 32).

Yaşanan bu değişimler sonucunda şirketlerin çalışan sayılarında önceki dönemlere göre belirgin azalmalar meydana gelmektedir. Oto üreticisi Volkswagen mevcut iş gücünün yalnızca üçte ikisine gerek duyduğunu belirtmiş bulunmaktadır. 1996’da AT&T, yaklaşık beşte üçü yeni faaliyete geçmiş olan imalat bölümü Lucent Technologies’te olmak üzere, 40 000 iş kadrosunu kaldıracağını duyurdu. ABD imalat sektörünün 1950’de iş gücünün yüzde 34’ünü bulan istihdamdaki payı, günümüzde yüzde 16’ya kadar düşmüş bulunmakta; üstelik bu insanların yaklaşık üçte birini üretim işçileri değil, muhasebeciler, yöneticiler, tasarımcılar,

(14)

pazarlamacılar ve temelde enformasyona dayanarak çalışan başka kimseler oluşturmaktadır. (Stewart, 1997: 10)

Bilgi işleme yeterliliğinin getirdiği ikinci bir etki ise organizasyon yapısı üzerinde etkisini gösterir. Bu sayede hem yönetim seviyeleri hem de yönetici sayısında keskin bir azalma mümkündür. Bunun nedeni yönetim katmanlarının karar verme ve liderlik etme fonksiyonlarının aslında çok az olduğunun ortaya çıkmasıdır (Drucker, 1988: 45-53).

Bilgi ilişkilendirilmiş ve amaç içeren verilerden ortaya çıkar. Veriyi bilgiye çevirmek de uzmanlık isteyen bir süreçtir. Bilgiye dayanan organizasyonlar da klasik organizasyonlara göre daha fazla uzmana ihtiyaç duyar. Bunun yanında uzmanlar şirketin merkezi yönetiminde değil, temel operasyonlarda yer alırlar. Aslında, her türden uzmanların işlev gördüğü organizasyonlar halindedir. Bilgiye dayanan organizasyonlarda bilgi temelde en dipte, farklı işler gören ve kendi kendilerini yöneten uzmanların elindedir. Büyük ve başarılı bilgiye dayanan organizasyonun en iyi örneğinde orta kademe yönetici hiç yoktur (Drucker, 1988: 45-53).

Organizasyon belirli eylemleri yerine getirebilmek için açık, basit ve ortak hedeflere ihtiyaç gösterir. Bilgi şirketinin elemanları uzmanlar olduklarından, yöneticiler kendilerine işin nasıl yapılacağını söylemez. Burada yöneticinin fonksiyonu, bir orkestra şefi benzetmesiyle, çalgıcının becerisi ve bilgisi ile diğer üyelerin ortak performansı üzerinde yoğunlaşmaktır (Drucker, 1988: 45-53).

Bilgi şirketinin ikinci gereksinimi herkesin bilgi sorumluluğunu üstlenmesidir. Böyle bir sistemin anahtarı herkesin kendine şu soruyu sormasıdır: Bu şirkette kim hangi bilgi için bana bağımlıdır? Ve ben kime bağımlıyım? Özellikle orta boy şirketlerde başkalarına karşı olan bilgi sorumluluğu anlaşılmaktadır. Fakat kendine karşı olan bilgi sorumluluğu göz ardı edilmektedir. Başka deyişle, organizasyondaki herkes sürekli olarak işini yapabilmek ve katkıda bulunabilmek için hangi bilgiye ihtiyacı olduğu üzerinde düşünmelidir.

İnsanlar daha fazla verinin daha fazla bilgi getireceği varsayımından hareket etmektedirler. Bu verinin kıt olduğu zamanlarda doğru olmakla birlikte, günümüzde aşırı veri fazlalığına yol açmaktadır. Bir başka yanlış varsayım da bilgi teknolojisi uzmanlarının yöneticiler ve diğer profesyonellerin ihtiyaç duyduğu bilginin ne olduğunu bildiği yönündedir. Bilgi teknolojisi uzmanları ise sonuçta araç geliştiren kimselerdir. Yöneticiler ve

(15)

profesyonellerin yapması gereken ne tür ve hangi bilgiye ihtiyaçları olduğu üzerinde düşünmektir (Drucker, 1988: 45-53).

Günümüzde şirketler rekabetçi olabilmek, hatta hayatta kalabilmek için bilgiye dayanan hale gelmek zorundadır. Bu, eski alışkanlıkların değişip yenilerinin oluşturulmasını gerektirir. Bu değişim organizasyondaki birçok kişinin, özellikle de en az hareketli ve kendini en fazla güvende hisseden orta kademe yöneticilerin işlerini, statülerini ve fırsatlarını tehdit edecektir (Drucker, 1988: 45-53).

Drucker bilgiye dayanan organizasyonların ortaya çıkaracağı yönetim problemlerini aşağıdaki şekilde sıralar (Drucker, 1988: 45-53):

1. Ödül, tanınma ve kariyer fırsatlarının geliştirilmesi

2. Uzmanların oluşturduğu organizasyonda ortak ve birleşik vizyon yaratılması 3. Amaca yönelik kuvvetlerin oluşturduğu organizasyona ait yönetim yapısını geliştirmesi

4. Üst düzey yöneticilerin tedarik, hazırlık ve sınanmasının sağlanması

Bilgi şirketlerinde ilerleme olanaklarının daha çok uzmanlığın kendi içinde olacaktır. Yönetimin içinde olan ilerlemeler ise bunun dışındadır.

Yönetimin işlevlerinden biri de uzmanlardan oluşan çalışanlara ortak bir vizyon, bütünü görebilme yeteneği kazandırmaktır. Bilgi şirketi bütüne yönelik bir bakış açısı en azından kıdemli uzmanların sahip olduğu bir bütün üzerinde odaklanma gerektirir. Bununla birlikte, uzmanların gurur ve profesyonellik duygularını besleme gereğini de kabul etmek gerekir. Çünkü orta kademelere yükselme gibi bir durumun olmadığı bir ortamda motivasyon, bu gurur ve profesyonellikten kaynaklanacaktır (Drucker, 1988: 45-53).

Profesyonelliği desteklemenin yollarından biri, işgörenleri amaca yönelik gruplara atamaktır. Bilgi şirketi daha çok kendini idare eden ünitelerden oluşacak, bu gruplara görevler yüklenecektir. Bilgi şirketlerinde uzmanların ne ölçüde kendi alanlarının dışındaki görevlere yönlendirilecekleri de ayrı bir tartışma konusudur.

(16)

Amaca yönelik gruplara fazla dayanan bir organizasyonun getirdiği bazı problemler de mevcuttur. Bunların başında bilgi şirketinin yönetim yapısının nasıl olacağı gelmektedir. Yöneticiler kim olacaktır? Bunlar görev gruplarının liderleri mi olmalıdır, yoksa bir uzmanların oluşturduğu yapı bir de yönetsel yapıdan oluşan ikili bir yönetim mi olacaktır? (Drucker, 1988: 45-53).

Amaca yönelik grup liderlerinin durumu da tartışma konusudur. Bir hastanedeki başhemşire analojisiyle kalıcı mı olacaktır? Yoksa amaç değiştikçe işlev de değişikliğe mi uğrayacaktır? Grup liderleri zamanla bölüm başkanlarının ve genel müdürlerin yerine geçecek midir? Genel ve açık bir eğilim görülmemekle birlikte bu gibi konularda farklı uygulamaların işaretlerine rastlamak mümkündür. Her durumda klasikten farklı organizasyon yapıları ortaya çıkacaktır (Drucker, 1988: 45-53).

En büyük problemlerden biri de yöneticilerin nasıl tedarik edileceği, hazırlanacağı ve sınanacağı konusudur. Bu eski bir ikilem olmakla birlikte, son 40-50 yıldır süregelen büyük şirketlerde merkeziyetçilikten uzaklaşma (decentralization) eğiliminin altında yatan nedendir. Fakat mevcut organizasyonlar sayıca oldukça fazla sayıda orta kademe yönetici barındırmaktadırlar. Bu kademeler ortadan kalktıktan sonra tepe yöneticilerin nereden geleceği sorusu önem taşımaktadır. Bunlar bu göreve nasıl hazırlanacaklar ve performansları nasıl sınanacaktır?

Merkezden uzak kendi başına gruplar oluşturma her zamankinden daha fazla önem kazanmaktadır (Drucker, 1988: 45-53).

Geleneksel araştırma, geliştirme, imalat, pazarlama sıralaması bozularak yerini eşzamanlılığa bırakacak, bütün bu alanlardan uzmanlar bir takım halinde çalışacaklardır (Drucker, 1988: 45-53).

Daha çok büyük şirketin üst düzey pozisyonları daha küçük şirketlerden alınan yöneticilerle doldurulmaktadır. Örnek olarak, bir orkestra şefini bu şekilde bulur- genç bir şef daha büyük bir orkestraya transfer olana kadar daha küçük bir orkestrada çalışmaya devam eder: birçok büyük hastanenin yöneticisi de bu şekilde bir kariyer yolundan geçmiştir. Orkestra şefi ve hastane yönetici örneğinde olduğu gibi işletmelerde tepe yöneticiliği ayrı bir kariyer olabilir mi, sorusu önem kazanmaktadır.

(17)

Daha çok deneyimli iş insanı okula geri dönme gereğini duyacaktır. Bununla birlikte iş idaresi okulları başarılı profesyonel uzmanların üst düzey pozisyonlarda hangi tür bilgilere sahip olması gerektiği konusu üzerinde daha fazla yoğunlaşma yoluna gidecektir (Drucker, 1988: 45-53).

2.1.2. Öğrenen Organizasyonlar

Daha önceki bölümlerde bahsedilen nedenlerden dolayı, bilgi çağında organizasyonlar bilgi üretebilen, gereksinim duyulan bilgilere ulaşabilen, bu bilgilerin nerede ve nasıl kullanılacağını bilen bir yapıya bürünmek zorundadırlar. Bu nedenle “öğrenen organizasyon” oluşturma süreci önem kazanmaktadır. Bu süreç yeni kariyer geliştirme ve eğitim faaliyetlerini de köklü bir biçimde etkileyecektir (Aydemir, 1999:28-41).

İşletmeler, başka işletmeleri taklit etmek yerine kendilerine ait öğrenme vizyonları geliştirebilmeli, bilgi üretebilmeli ve kariyer geliştirme süreçleri ile eğitim faaliyetlerini bu vizyon doğrultusunda daha etkin duruma getirebilmelidirler.

Öğrenen organizasyonun girdisi değişimdir. Öğrenen organizasyonlar açısından yönetim, öğrenmeyi özendiren ve destekleyen bir ortam yaratmaktır. Bunun için kariyer geliştirmenin kolaylaştırılması en önemli unsurdur (Aydemir, 1999:28-41).

İşletmelerde bilgi alma ve öğrenme arasındaki farkın belirlenmesi önem taşımaktadır. Öğrenme ile bilgi alma, her ne kadar sıklıkla eşanlamlı olarak kullanılsa da, birbirlerinden farklı kavramlardır. Öğrenme, bireyin kendisi için önemli sonuçlar elde edecek şekilde kapasitesinin arttırılmasıdır. Senge’ye (1990) göre bu tanım, öğrenmenin çok yetersiz bir tanımlamasıdır. Oysa sürekli uygulama ile öğrenme birbirlerinden ayrı tutulamayan iki kavramdır.

Öğrenme sürekli bir faaliyet iken, bilgi bir stoktur. Bilgi topluluğu katma değer yaratır bir biçimde kullanılmadığında zamanla değersiz bir duruma gelebilir. General Motors, IBM ve Sears gibi dev işletmeler bunu zamanında keşfetmişler ve öğrenme sürecini ivedilikle uygulamaya başlamışlardır.

Öğrenen organizasyonda önemli olan bilgili organizasyondan ziyade, yetenekli, becerili, dönüşümcü ve öğrenmeyi amaçlayan bir organizasyon ile onun yaratılabilmesi için gerekli olan sürekli öğrenme ilkesini benimsemiş olan bireydir.

(18)

Organizasyonlarda iki tür öğrenme söz konusudur. Mevcut öğrenme anlayışı adaptif öğrenme, bir başka deyişle değişimlere uyum sağlama şeklindedir. Senge’ye göre (1990) uyum yeteneğinin yükseltilmesi sadece ilk aşamadır; şirketler jeneratif öğrenmeye de odaklanmalıdır. Jeneratif öğrenme, organizasyonların problemlerini tanımlama ve çözüm süreçlerinin, sürekli deney ve geri beslemeler yoluyla incelenmesini vurgular. Senge’ye göre bu tip öğrenme yaratmayla ilgilidir. “Sistem düşüncesi”, “ortak vizyon”, “kişisel ustalık”, “takım öğrenmesi” ve “yaratıcı gerilim” (vizyon ve mevcut gerçeklik arasında) gerektirir. Buna karşılık adaptif öğrenme, mevcut öğrenme davranışlarının uygunluğunu sorgulamadan şu anki problemleri çözmeye odaklanır.

Öğrenen organizasyonlarda yöneticilerin rolü ortak bir vizyon yaratılmasına ve mevcut zihinsel modellerin değişimine aracılık etmektir (Malhotra, 1996). Öğrenen organizasyonların ve yöneticilerinin yeterliliği ne bildikleriyle değil, nasıl öğrendikleriyle ölçülür.

Huber’e göre dört temel yapı örgütsel öğrenmeye doğrudan bağlıdır: bilginin edinilmesi, bilginin dağıtımı, bilginin yorumlanması ve örgütsel bellek (Malhotra, 1996). Bilgi teknolojileri, öğrenen organizasyonlarda bu dört alanda da rol oynar.

2.2. Bilişim Teknolojileri

Günümüzde işletme yönetiminde bilgi akışı, bilgi üretimi ve örgütsel iletişimin yetersizliği yöneticilerin ortak sorunlarının başındadır. Bilgi toplumu sürecinde bilgi ve iletişim teknolojisindeki yenilikler sayesinde sanayi toplumunda çözülemeyen ve giderek önemli bir sorun olan kontrol krizi veri işleme ve verilerin bilgiye dönüştürülmesiyle çözülebilmiştir. İşletme yöneticileri yeni bin yıla girdiğimiz bir dönemde, küreselleşme ile birlikte stratejik bir teknoloji yönetimi politikasıyla bilgiye zamanında ulaşma, bilgiyi etkin ve verimli şekilde kullanma ve yaratıcı olma zorunluluğu vardır. Bilişim teknolojisine ait farklı tanımlar yapılmıştır:

1. Bennet’e göre: bilişim teknolojisini bilginin bilgisayar aracılığıyla elde edilmesi, işlenmesi, saklanması ve gerekli yere aktarılmasıdır (Bennet, 1994: 263).

2. Gibson ve Jackson’a göre: veri ve bilginin işlenmesini, aktarılmasını ve analiz ederek kullanımını mümkün kılan araçlardır (Gibson ve Jackson, 1987).

(19)

3. Ceyhun ve Çağlayan’a göre: verinin toplanmasını işlenmesini, saklanmasını ve aktarılmasını gerektiğinde bu bilgiye erişilmesini sağlayan teknolojilerin tamamına denir (Ceyhun ve Çağlayan, 1997: 16-17).

4. Cole’a göre: düz yazı ve sayısal formlardaki verinin bilgisayar vasıtasıyla elde edilmesi, işlenmesi, depolanması ve aktarımıdır. (Cole, 1988: 264)

Bilişim teknolojileri ve komünikasyon alanlarındaki hızlı gelişmeler sonucunda bilginin elde edilme, işlenme, aktarılma ve depolanmasının kolaylaşması bu değişimin yaşanmasında büyük rol oynamaktadır.

Bilişim sistemi yöneticinin karar vermesi için gerekli bilgiyi değişik kaynaklardan toplayan, işleyen, saklayan ve veriyi raporlayan formal bir bilgi sistemidir (Tekin vd., 2000: 83).

Drucker’a göre (1988:45-53) ileri bilgisayar teknolojilerinin kullanımı bilgi organizasyonunu yaratmak için şart değildir. Bu sistemler sadece kâğıt-kaleme dayanan manüel sistemler de olabilir. Ancak ileri teknoloji kullanıldıkça daha fazla analiz ve teşhiste bulunulacak, kısacası “bilgiye” ulaşılacaktır.

Veri ile bilgi arasında çok temel bir fark bulunmaktadır. Veri, kişilerle, yerlerle, olaylarla, süreçlerle ve fikirlerle ilgili, işlendiğinde bilgi haline gelebilecek ve sonuçlar çıkarılabilecek ham gerçeklerdir (Tekin vd., 2000). Bilgi ise, verilerin analiz edilerek karar vermek için anlamlı ve kullanılabilir bir hale gelmesidir.

Bilgisayarların gelişimin yanı sıra ve buna paralel olarak yazılımların (software) gelişimi bilişim teknolojisini en verimli şekilde kullanılmasını sağlamıştır. Temel olarak yazılım sistem ve uygulama yazılımı olarak ikiye ayrılır. Sistem yazılımı, sistem kaynaklarını yönetmek ve bir dosyadan diğerine kopyalama gibi olağan işlemleri yerine getirir. Uygulama yazılımı ise, bilgisayar kullanıcıları için spesifik görevleri yerine getir.

Yazılımda iki önemli gelişme söz konusudur. Birinci olarak, hazır paket kullanımı, uzman programcılar ve spesifik programların yerini almaktadır. Bu mikro bilgisayarlar (PC) için pahalı olmayan, kullanım kolaylığına sahip paket programlardır. İkinci gelişme yönü ise; prosedürü olan dillerden yani teknik, makina – spesifik programlama dillerinden, her kullanıcıya açık prosedürü olmayan dillere doğru bir gelişme sağlamıştır (O’ Brien, 1994: 89).

(20)

Günümüzde bilgisayar sistemleri hazır paket programlarını kullanmaktadır. Ayrıca yapay zekâ ve grafik alanındaki gelişmeler sayesinde bu iki gelişme daha da hızlanmakta ve geniş uygulama alanları bulmalarını sağlamaktadır.

Bilişim sistemlerinin gelişimi sonucu, bunların kullanım amaçları da zaman içinde bir evrim geçirmiştir. Bu değişim içinde belli başlı dönemler şu şekildedir (Tekin vd. 2000: 85).

Veri İşleme (1950-1960lar) Elektronik Veri İşleme Sistemleri

Ticari işlemlerin izlenmesi, kayıtların tutulması, geleneksel muhasebe uygulamaları

Yönetsel Raporlama (1960-70ler) Yönetim Bilişim Sistemleri

Karar almayı destekleyecek, önceden belirlenmiş bilgilerden oluşan yönetsel raporlar

Karar Destek Sistemleri (1970-80ler) Karar Destek Sistemleri

Bireysel yöneticilerin karar almalarını etkileşimli ve adhok kararlar için destek olan sistemler

• Stratejik Son Kullanıcı Desteği (1980-90lar)

Son Kullanıcı Bilgisayar Sistemleri: Son kullanıcıların verimliliğini arttırmak için doğrudan bilgisayar desteği

Üst Yönetim Bilişim Sistemleri: Üst yönetim için kritik bilgilerin sağlanması

Uzman sistemler: Son kullanıcılara bilgi-temelli uzmanlık desteğinin sağlanması

Stratejik Bilişim Sistemleri: Rekabet Üstünlüğü için stratejik ürünler ve hizmetler Bugün bilgisayarlar birçok alanda sadece işlemleri daha hızlı yapmak -veri işlemek- amacıyla kullanılmaktadır. Fakat şirketler veriden bilgiye geçişi sağladıkça, karar süreçleri, yönetim yapısı, hatta işlerin yapılış tarzı bile değişime uğrayacaktır (Drucker, 1988: 45-53). 2.2.1. İletişim Teknolojilerindeki Gelişmeler

İletişim, dataların sesin veya görüntünün uzun mesafeler arasında fiber-optik devreler, mikro dalga kanalları ve telefon kabloları vasıtasıyla aktarımıdır (Tekin vd., 2000:110).

(21)

İletişim ve bilgisayar teknolojilerinin birlikte gelişimiyle bilişim teknolojilerin yaygın şekilde kullanılmasını sağlamıştır (Silver ve Silver, 1986: 267).

Bilişim teknolojileri günümüzde görüntü ses ve veri aktarımında entegrasyonu sağlamaktadır. Elektronik veri değişimi buna iyi bir örnektir. Dijital iletişim hatları ses ve verilerin zamanında aktarımını sağlamakta, bu sayede örgütün ayrı şirketleri veya ayrı örgütler sadece kendi kullanımı için iletişim hattı kiralayarak birbirleri içinde dijital bir ağ kurarak iki yönlü iletişimi ve interaktif bilgi değişimini mümkün kılmaktadır (Tekin vd., 2000).

Bilişim teknolojileri işletmede muhasebe işlemleri, personel kayıtları, stok denetimi, üretim planlama, finansman yönetimi, kalite denetimi, pazarlama gibi hemen her bölümde yaygın olarak kullanılmaktadır.

2.3. Yönetim Bilişim Sistemleri (YBS)

Günümüzde çok hızlı değişen koşulları ve karmaşık ilişkiler bütünlüğü içinde her gün finansman, üretim, personel, pazarlama gibi konularda çeşitli konularda çeşitli sorunlarla işletmeler kendilerince bir bilgi işleme düzeneğine sahiptir. Bu bilgi işleme düzeneğinin niteliği ve niceliği ne olursa olsun hepsinin amacı işletme yönetimine destek sağlamaktır. Çünkü her yönetimin en temel girdisi bilgidir. Tüm işletme yöneticileri hem dış dünya ile hem de örgüt içinde iyi bir iletişim ve bilişim sistemine ihtiyaç duymaktadır. Bu sistemlerle, örgüt içi iletişimle sağlanan bilgiler işlenerek yöneticinin karar vermede etken olması sağlanabilecektir. Yöneticilere bu hizmeti veren işlemlere Yönetim Bilişim Sistemleri adı verilmektedir. YBS, çevre ve işletme dışı faaliyetler haricinde işletme içi faaliyetler üzerine ağırlık vermekte, yönetim düzeyindeki planlama, kontrol ve karar verme işlevlerini desteklemektedir. Yönetim Bilişim Sistemleri için bir tanım vermek gerekirse ; “YBS, bir örgütün yönetiminde kullanılan bilgilerin işlenmesini ve iletilmesini sağlayan sistemlerdir” (Türkmen, 1996). Yönetim sürecinde yöneticinin doğru kararlar alabilmesi ve iyi bir değerlendirme yapabilmesi için kendisine iletilen bilgilerin doğru ve eksiksiz olmalıdır. Kaynakları etkin ve verimli bir şekilde kullanmak maksadıyla yapılacak olan kontrol, planlama faaliyetlerini yöneticinin yerine getirebilmesi için işletme içersinde olanlar kadar rakip firmalar, politik olaylar, ekonomik trendler ve teknolojik gelişmeler hakkında da bilgi sahibi olmalıdır.

(22)

YBS ‘nin karakteristikleri ise: 1. YBS işletme odaklıdır.

2. YBS mevcut şirket verileri ve veri akışına dayanır.

3. YBS genellikle raporlama ve kontrol odaklıdır. İşlemlerin günlük kontrolünün yapılmasına yardımcı olur.

4. YBS operasyonel ve yönetim kontrol düzeylerinde yarı ve tam yapılandırılmış kararları destekler.

5. YBS mevcut şirket verileri ve veri akışına dayanır. 6. YBS uzun bir analiz ve tasarım sürecini gerektirmektedir. 7. Gereksinim duyulan bilgi genellikle sabit ve bilinebilmektedir. 8. YBS, karar vermeye geçmiş ve mevcut veriler yardımıyla destek olur.

R. I. Ackoff, bilgisayar uygulamalı yönetim sistemlerini basitten karmaşığa doğru şu şekilde sıralamaktadır; bilgi (veri) işleme sistemi, bilişim sistemi, yönetim bilişim sistemi, yönetim karar sistemi, yönetim karar ve destek sistemi, yönetim karar, denetim ve destek sistemi ve yönetim sistemleri kavramlarıdır (Erkut, 1989: 23).

2.3.1. Bilgi (Veri) İşleme Sistemi

Bilgisayarların en önemli özelliklerinden biri de, verileri bilgi biçimine dönüştürmesidir. Bilgisayarlardan öncelikle beklenen hizmet tek tek verilerin işlenerek yöneticinin kullanımına hazır bilgi haline getirilmesidir. Yönetimde bilgisayar kullanımının ilk basamağı verinin bilgiye dönüştürülmesidir.

İşletmelerde genellikle muhasebe, satış, stok, personel, alacak ve borç kayıtları, finansman ile ilgili verilerin bilgisayara işlenmesi yaygın uygulamadır. Yönetim bilgisayardan konulara ilişkin bilgileri alabilmektedir.

(23)

2.3.2. Bilişim Sistemleri

Bilgi işleme sisteminde, eksik kalan bilgilerin olması, kullanıcının soru sormasına neden olmuştur. Kullanıcı ile veri işleyen arasında bir diyalog kurulması, kullanıcının veri işleyene sorular sorup yanıtlarını alabilmesine imkân tanıyan yeni sisteme Bilişim Sistemi denilmektedir. Bilgi sisteminde kullanıcı kendisine ulaşan bilgiler hakkında soru sorabilmekte ve kullanıcı ile bilgisayar birimi arasında bilgi iletişimi sağlanmaktadır.

2.3.3. Yönetim Bilişim Sistemi

Bu sistemde, veriler işlendikten sonra yöneticiye bilgi olarak ulaşmaktadır. Ulaşan bu bilgiler yönetici örgüte ve dış dünyaya bazı yönergeler iletir. İletilen bu yönergeler sisteme yeniden veri olarak girer ve bilgisayar bu verilerden oluşan yeni bilgileri yöneticiye ulaştırır. Bu bilgiler yöneticiler tarafından karar verme ve yönlendirme amacıyla kullanılır.

Yönergeler

Veriler

Bilgi Talebi

Şekil. 2.1: Yönetim Bilişim Sistemi 2.3.4. Yönetim Karar Sistemi

Yönetim karar sistemi YBS’ de eksik kalan karar verme işlevinin bilgisayara uyarlanmasıdır. Bu sistemde, kararlar bir karar modelinin çözümü biçiminde oluşmaktadır. Bilgisayar tarafından verilen kararlar, yöneticiden bağımsız olarak gerek örgüte gerekse dış dünyaya duyurulmaktadır. Yönetim karar sisteminde bilgisayar bırakılan kararlar genellikle basit ve rutin işlerdir. Daha önemli konularda, karar verme sürecinde yönetici - bilgisayar

Yönetici ÖRGÜT VE ÇEVRESİ VERİ İŞLEYEN VE VERİ BANKASI

(24)

diyalogu kurulmaktadır. Yönetici önerdiği çözümlerin bilgisayarca değerlendirilmesini istemektedir. Bilgisayardan gelen karar seçeneklerinden yararlanıp yararlanmamak yöneticinin inisiyatifindedir.

2.3.5. Yönetim Karar Destek Sistemi

Yönetim karar sistemine, yönetici-bilgisayar diyalogunun, karar modelleme grubu ve bilişim sistemi grubunun katılmasıyla oluşur. Yeni karar destek sistemi fonksiyonel modellerden oluşur. Yönetici istediği bilgileri, istediği analiz şekli ve istediği formatta elde edebilir.

Karar destek sistemleri, yalnızca bazı ayrıntıların bilindiği durumlarda yöneticiye yardımcı olur. Böylesi durumlar yarı-kurgulanabilir ya da kurgulanamayan durumlardır. Yarı kurgulanabilir sorunlar, yeni koşullar ve yöneticinin deneyimleri doğrultusunda bir değişim gösterirler. Örneğin, bir reklâm kampanyasının bütçesini hazırlamak yarı – kurgulanabilir bir durumdur. İşlemlerin sırası açık ve değişmez değildir. Veri analizi ve karar modelleri yanında yöneticinin sisteme vereceği verilere bağlıdır.

Yönetim Karar destek sisteminde, yöneylem araştırması grubu uzmanlarının planlama, karar modellerini geliştirme ve bilgisayarı buna göre programlamakla sorumlulukları vardır. Bu sorumlulukları yerine getirirken bir yandan içinde bulundukları örgüt ve dış dünyaya ilişkin araştırmalar yapıp veriler elde ederler, bir yandan da dış kaynaklardan edindikleri bilgileri bilişim sisteminin kullanımına sunarlar.

İdeal Yönetim Karar Destek Sistemi’nin Özellikleri:

• Yöneticinin bilgi ihtiyacını, onu uğraştırmadan karşılamalı, • Modelleme yöntemi kolay ve anlaşılır olmalı,

• Yöneticinin tüm karar evrelerine destek olmalı, • Artan iş yükü ile gelişebilmeli

• Yeni sistemlere adapte olabilmeli,

(25)

• Bilgisayardan, başka bilgisayar transferi mümkün olmalı,

• Sistemin girdilerinin değişimi konusundaki varsayımlara cevap verebilmeli, • Zamanında bilgi verebilmeli ve ekonomik olmalı,

• Çıktılar kolay anlaşılır formatta olmalı, • Sistem güvenilir olmalı.

2.3.6. Yönetim Karar Denetim Destek Sistemi

Yönetim karar destek sistemi ile yöneticiler, yöneylem araştırması ve bilişim sistemi gruplarından örgütün birimlerine ve bütününe ilişkin bilgi akışı imkânına sahip olurlar. Edinilen bu bilgiler ışığında yönetici sisteme yeni bilgiler ve yönergeler verebilir. Böylelikle sistem karar vermede başarı sağlayacaktır. Ancak bu sistemin temel etkinliği örgüt içi faaliyetler hakkında bilgi ve karşılaştırma yeteneğidir. Bu eksiklik bu sistemde giderilmiştir. Kısacası yönetim denetim sisteminde yönetici, verdiği yönergelerin yerine getirilip getirilmediğini değil karar verme sürecinin denetimine yönelmektedir.

2.3.7. Yönetim Sistemi

Yönetim Karar Denetim Sistemi özellikle karar verme ve denetim işlevlerini yerine getirmede çok önemli katkıları vardır. Ancak bu sistem sorun belirlemede yetersizdir. Yönetim sistemi yönetim karar denetim sistemine, sorun belirleme sisteminin katılmasıyla elde edilir. Geliştirme Sorunlar Raporu Belirti Raporu Performans ve Çevresel Veriler

Şekil 2.2: Sorun Belirleme Sistemi YÖNETİCİLER YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI GRUBU BELİRTİ SAPTAYICI VERİ İŞLEYEN VE VERİ BANKASI

(26)

Oluşturulan bu sistem yöneticiye tüm işlevlerinde yardımcı olabilmektedir. Bilişim sistemi grubu ve yöneylem araştırması grubu yönetim sisteminin önemli alt sistemleridir. Bu iki alt sistem yöneticiye bilgiler ve seçenekler sunar. Bilişim Sistemi grubu doğrudan yöneticinin bilgilenmesini sağlarken, Yöneylem Araştırması grubu yaptığı çalışmaların sonuçlarını Bellek ve Karşılaştırıcı, Karar modelleri alt sistemlerine bilgi olarak verir.

2.3.8. Yönetim Bilişim Sistemlerinin Önemi

Yönetim Bilişim Sistemleri, örgütsel iletişimin önemli bir boyutu olan “Yönetici İletişimi” sağlayan sistemlerdir.

Yönetim Bilişim Sistemlerinin yöneticilere katkıları şu şekilde özetlenebilir (İnceler, 1999: 202–203):

• YBS ile planlama, karar verme, denetim ve yönlendirme işlemleri için gerekli bilgilerin zamanında ve doğru olarak yöneticiye ulaşması,

• Klasik bilgi akışı sistemlerinde bilgiler birbirinden kopuk olarak yönetime gelir. Yönetim Bilişim Sistemlerinde ise bilgiler bütünleşiktir,

• Yönetim Bilişim Sistemlerinin işletim maliyeti düşüktür ve ucuza bilgi elde etmek mümkündür,

• Bilgiye dayalı yenilikçi ürünler ortaya çıkarma ve geliştirmede yardımcı olur. • Rekabet üstünlüğü kazanılmasına yardımcı olur,

• Pazardaki yeni fırsatları keşfetmeye ve yakalamaya yarar,

• İşletmelerde personeli daha verimli kılmaya, olağan işlerin hızlı ve ucuz şekilde yapılmasını sağlayarak kırtasiye masraflarını azaltır.

• Üst yönetim arasındaki koordinasyonu iletişim düzeyini arttırması sayesinde güçlenmesini sağlar.

(27)

2.4. Kariyer

Örgütlerde, verimliliği etkileyen en büyük faktörün insan olduğunun anlaşılması üzerine, insanın motivasyonuna yönelik yaklaşımlar her geçen gün artmakta ve yenilenmektedir. İşte bu yaklaşımlardan en güncel ve uygulamada en popüler olanlardan bir tanesi de kariyer planlaması ve yönetimidir. İnsanlar, günümüzde işletmeler tarafından ilk etapta ücret ve sosyal imkanlardan ziyade, kariyerlerinin gelişimlerini sağlayacak bir pozisyon ve buna uygun bir ortam talep etmektedir. Özellikle genç nüfus artık kendine iyi bir kariyer olanağı sağlayacak işleri seçme eğilimindedir. İşletmeler ise, değişen koşullarla birlikte, artık çalışanına 1900'lü yıllardaki gibi yalnızca iş güvencesi değil, iyi bir kariyer fırsatı da sunmaya çalışmaktadır.

Örgüt ve birey ilişkileri bağlamında organizasyon yapılarında önemli gelişmeler olmuştur. Gerek kamu gerekse de kar amacı güden işletmelerde iş gören ve yönetici fonksiyonları ve buna bağlı olarak yöneten-yönetilen ilişkileri önemli ölçüde değişime uğramıştır. Çalışanların sahip olduğu haklar, sendikal örgütlenmenin yaygınlaşması ve çalışan haklarının yasal normlara bağlanması sonrasında otoriter yapılara dayalı ve üstten altta doğru genişleyen hiyerarşik yapı yerini, bireyi merkezine alan demokratik yönetim aşamasına bırakmıştır. Kamusal mal üreten veya piyasa koşulları içerisinde var olan örgütlerde çalışanların tatmini, hem örgütsel başarı hem de toplumsal anlamda, bireyin sahip olduğu statünün devamı ve geliştirilmesi noktasında önem kazanmaktadır.

2.4.1. Kariyer Kavramı

Kariyer sözcüğü kullanıldığı zaman herkesin aklında değişik kavramlar oluşmaktadır. Bu kavramlar, basit olabileceği gibi, karmaşık da olabilmektedir. Kariyer sözcüğünün en güzel anlamı, seçilen bir iş yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek; daha fazla saygınlık, erk ve prestij elde etmektir. Her ne kadar kariyer anlamı iş yaşamıyla bağdaştırılmışsa da, ev kadını, anne, baba, toplum önderleri vb.leri için de bu süreç geçerlidir (Can, 1991:303).

Kariyer, Fransızca “Carrierre”, İngilizce “Career” kelimesinin karşılığı olarak Türkçe’ye girmiştir. Kelimenin sözlük anlamı, taş ocağı, koşu yeri, arena, genel kullanım alanı ise; yaşam, ömür ve meslektir (Akat,1994:408).

(28)

Kariyer sözcüğünün çeşitli anlamları vardır. Bu konudaki çeşitli tanımlamalar aşağıda verilmektedir.

- Kariyer, kişinin hayatı boyunca gerçekleştirdiği faaliyetlerdir.

- Kariyer, bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca, herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deney ve yetenek kazanmasıdır (Tortop, 1994:92).

- Kariyer, bireyin kamu ya da özel çalışma yaşamında ilerleme sağlayacağı, bir başarı elde etmek amacıyla izlediği ve çalıştığı alandır (Demir,2000:3).

- Kariyer, ilerlemedir. Bir örgütte ya da profesyonel hiyerarşide genellikle yukarıya doğru olan hareketlilik açıklanmaktadır.

- Cascio, kariyeri bireyin yaşamı boyunca mesleki pozisyonlarının sırası olarak tanımlanmaktadır (Uygur, 1998:5).

- Kariyer, kişinin yaşamı boyunca edindiği işe ilişkin deneyim ve faaliyetlerle ilgili algıladığı tutum ve davranışlar dizisidir. (Ölçer, 1997:88).

- Bir psikolog gözüyle bakıldığında; “kariyer bir bireyin işi ile ilgili pozisyonları kişisel yaşama süreci boyunca peş peşe kullanmasıdır (Kaynak,1998:162).

Yukarıdaki tanımlara dayanarak kariyer kavramının içeriğiyle ilgili olarak şunlar söylenebilir:

1-Kariyer sözcüğü, sadece yüksek statüdeki ya da hızlı ilerleme olanakları bulunan işleri yapan kişilerle ilgili değildir. Daha “demokratikleşmiş” bir anlama sahiptir. Yaptıkları işlere örgütsel konumlarına bakılmaksızın iş görenlerin iş yaşamları boyunca yaptıkları işler dizisini ifade etmektedir. Yöneticilerin Kariyerleri vardır; ancak, yönetici sekreterlerinin de kariyeri bulunmaktadır.

2-Kariyer sözcüğü, yalnızca dikey hareketliliğin, başka bir deyişle, örgütün üst basamaklarına doğru yükselmenin yarattığı iş değişiklikleri ile ilgili değildir. Birey hiyerarşik kademelerde yükselmeden de, yani aynı işte kalarak da çeşitli beceriler kazanabilir veya var olan becerilerini geliştirebilir.

(29)

3-Kariyer sözcüğü, bir örgütte ya da bir faaliyet alanında işe alınma ile eş anlamlı değildir. Bugün birden fazla faaliyet alanının ve örgütü içeren kariyer yolları ile ilgili deneyim kazanmış birçok iş gören bulunmaktadır.

4-Örgütlerin, bireylerin kariyeri üzerinde tek yönlü denetime sahip olduğu düşüncesi artık kabul edilmemektedir. İş görenlerde kendi kariyerinin planlanması ve denetiminde söz sahibi olmuşlardır (Ölçer, 1997:88-89).

Kariyer kelimesi iki ayrı perspektiften incelenmektedir. Birinci olarak; ”bir kariyer, yaşam boyu aşamalar süresince, bir birey tarafından işgal edilen pozisyonlar dizisi” olarak tanımlanmaktadır. Bu objektif kariyerdir. İkinci olarak da; sübjektif kariyer gelmektedir. Bu da kariyerin, yaşlı bireylerde oluşan değer, tutum ve motivasyonlarındaki değişikliklerden meydana gelmektedir. Her iki perspektifte bireysel odaklıdır. İnsanlar, gerek kaderleri üzerinde bazı kontrol mekanizmalarına sahip olduklarını düşünmekte gerekse kariyerlerinin sağlamış olduğu tatmin ve başarıyı en üst düzeye çıkarmak için de fırsatları da ustalıkla kullanmaktadırlar (Uygur,1998:5).

Örgütsel kariyer, kişinin hayatı boyunca edindiği işe ilişkin deneyim ve faaliyetlerle ilgili olarak algıladığı tutum ve davranışlar dizisidir. Bu tanım, kariyerin hem tutum ve davranışları, hem de işe ilişkin birbirini izleyen eylemleri içerdiğini vurgulamaktadır. Yalnız kariyer kavramı açıkça işe olmakla birlikte kişinin iş dışı yaşamı ve bu yaşamda ki rolleri de kavramla beraber anlaşılmaya çalışılmalıdır (Can, 1991:303-304).

Kariyer kavramı 70’li yıllardan başlayarak çeşitli yönleri ile ele alınmış ve üzerinde araştırmalar yapılmıştır. Yapılan çalışmaların kariyer hareketliliği, kariyer ya da iş durağanlığı ve bu kavrama bağlı olarak kariyer platosu, kariyer dengeleri, sosyalleşme gibi konular üzerinde yoğunlaştığını görüyoruz. Bu kavramlar hakkında kısaca bilgilenmenin kariyer planlamasını ve işletmelerde kariyer yönetimini açıklamada yararı olacaktır.

Kariyer hareketliliği, bireyin kariyeri ile ilgili olarak farklı organizasyonlarda çalışması ya da aynı organizasyonlar da farklı düzeylerde görev yapmasını ifade eder. Hangi durum söz konusu olursa olsun, kariyer hareketliliğin de amaçlanan konu sürekli yükselmektir.

Kariyer durağanlığı, bireyin kariyer yaşamındaki duraksama periyotları anlamındadır. Durağanlık dönemleri bireyin kariyeri ile ilgili özelliklerini geliştirme, aile-iş düzene koyma

(30)

ve ileriki çalışmaları için gerek fiziksel gerek psikolojik enerji depo etmek yönünde yararlıdır. Kariyer durağanlığının gereğinden fazla uzamasının, bireyi ve dolaylı olarak organizasyonu disfonksiyonel bir konuma getireceği de açıktır.

Durağanlık dönemlerine ilişkin en fazla kullanılan kavram Kariyer Platosudur ve görevler arasında geçişin ya da yükselmenin olası görülmediği periyodik olarak görülür. Her hangi bir pozisyonda bekletilme süresi veya yükselmeler arasında geçen dönem bireyin kariyer platosunda bulunduğunu işaret eder.

Kariyer dengeleri, kariyer durağanlığı ile ilgili olarak üzerinde durulan bir diğer konudur. Kariyer yaşamını dengeleyen unsurlar başlıca bireyin kendi algıladığı özellik ve yetenekleri, güdü ve gereksinmeleri, değer, tutum, davranışları ve çevresi ile ilişkileridir. Bular belirli bir deneyim döneminden sonra, bireyin kariyerini dengeleyen ve yönlendiren unsurlardır. Örneğin iş seçiminde, aile-iş ilişkilerini dengelemede ya da başarısız olduğu bir işten başka bir işe geçme kararını vermede denge unsurları devreye girer.

Bireyin kariyerin de sosyalleşme, kısaca işine ve çevresine uyumu olarak ele alınmaktadır. İşe alınma sırasındaki özellikleri ve daha sonra yapılan performans değerlemeleri bireyin göreve uyumunun; grup normları ile bireysel gereksinme ve değerler arasındaki uyum bireyin gruba alışmasının; grupların kendi içindeki ve diğer gruplarla arasında rol çatışmasının çözümlenmesi grubun organizasyona uyumunun göstergesi sayılmaktadır. Bireyin aynı organizasyon içinde bir başka göreve getirilmesi ya da bir başka organizasyona kariyer yaşamında yeniden sosyalleşme olarak açıklanabilir (Berberoğlu, 1991:136-137).

2.5. Yaşam Dönemleri ve Kariyer Aşamaları

Bireyin kariyer aşamalarını incelemeden önce yaşam dönemleri incelenmesi gerekir. Bireyin belirli yaşlarda belirli davranışları vardır. Bu davranışlar bireyin kariyerini ve kariyer davranışlarını etkilemektedir. Yaşam dönemleri ile kariyer aşamaları arasında çok sıkı bir ilişki mevcuttur. Birbirleriyle etkileşimleri bireyin bulunduğu pozisyonu etkilemektedir. Bireyin yaşı ilerledikçe yaşam ve kariyerinde değişim gözlenmektedir (Özkan, 1998,33).

Her basamak, motivasyonu, görevleri ve gerekli ihtiyaçları içerir ve her bireye göre bu beklenti ve ihtiyaçlar değişir (Aytaç, 1997:61).

(31)

2.5.1. Yaşam Dönemleri

Bireyler, çalışma yaşamında karşılaşacağı stresli dönemleri tanımak ve çalışmalarına yeni bir yön vermek durumundadır. Bireyin karşılaşma olasılığı yüksek olan bu türden stresli dönemler, zaman içinde kendisi ile ilgili olduğu kadar yöneticisi, ailesi ve işbirliği yaptığı bireylerle de olabilmektedir. Birey, yaşamının değişik dönemlerindeki stresini yönetmek ve bunları aşmak durumundadır. Kariyerinin başlangıcında bulunan bir bireyin bunları tanıması, onun gelecekte karşılaşacağı bu tür dönemleri kolaylıkla aşmasını sağlayacaktır (Uygur, 1998:16).

Bireyin doğumundan başlayarak geçirdiği yaşam dönemlerinin kariyer aşamalarıyla etkileşim içinde bulunduğu bilinmektedir. Bireyin, yaşam dönemleri ile ilgili araştırmalarda Daniel Levinson’un modeline göre birey şu aşamalardan geçmektedir.

2.5.1.1. Aileden Ayrılma (16-22 yaş)

Kişinin ailesi ile bağlarını kopardığı ve kendisini bulmaya çabaladığı yıllardır. Birey bu dönemde de (özellikle parasal ve duygusal destek aradığı zamanlarda), kısmen ailesine bağımlıdır. Bu dönemlerde kariyer yaşamındaki başarısızlık anlarında, birey ailesine müracaat ettiğinden tam bağımsız değildir.

2.5.1.2. Yetişkinlerin Dünyasına Geçici Kabul (22-29 yaş)

Bireyin öğrenimini tamamlayıp gelecek arayışları içine girdiği dönemdir. Bu dönemde yaşam biçimi ve kariyer seçimi ile ilgili kararlar verilmektedir. Düşünceler dağınıktır, yaşamda ve kariyerde doyum arayışları sürmektedir.

2.5.1.3. Geçiş Dönemi (29-32 yaş)

Bu dönemde kişi yaşam gelişmesini bir önceki dönemi dikkate alarak değerlendirir. Bu değerlendirme olumlu ise yoluna devam edecek, olumsuz ise, kökten (radikal) değişiklikler içerisinde bir yaşam kargaşasına düşecektir. Bu dönemde yeni bir yöreye taşınma, iş değişikliği, boşanma gibi kurulu düzenden kaçış şeklinde davranışlar gösterilebilir.

(32)

2.5.1.4. Yerleşme (32-39 yaş)

Levinson’a göre, birey bu dönemde “Birinin Adamı Olmaya” çalışmaktadır. Bu dönemde birey sosyal ilişkilerini asgariye indirir ve tüm gücünü işine vererek güçlenmeye ve kendisini üstlerine kabul ettirmeye uğraşır. Geri yöneticiler, gelmeyi umdukları pozisyona ulaşmada yardımcı olacak bir hami arayışı içindedirler.

2.5.1.5. Potansiyel “Orta yaş Krizi” Dönem (39-43 yaş)

Birey geçiş yaşam döneminde ilk değerlemesini, bu dönemde ise ikinci değerlemesini yapar. Bu dönemde yaptığı değerlemede de hayatıyla ilgili olumlu duygulara sahipse sorun yoktur. Bu dönemde birey övünülecek başarılar, tecrübe ve sorumluluk artışları kazanmıştır. Fakat değerlemesi olumsuz ise; orta yaş krizi kaçınılmaz bir sonuç olacaktır. Bu durumda kişi küskün, kırgın ve engellenme duyguları içinde ruhsal dengesini yitirebilir. Alkole düşkünlük, işini bırakma, yönetimsel kariyerini tehlikeye sokma, “Orta yaş Hipisi” yaşam biçimi sergileme şeklinde davranışlar göstererek geçmişteki kişiliği ile tezat teşkil eden bir yaşam biçimine kayabilir.

2.5.1.6. Yenilenme (43-50 yaş)

Orta yaş krizini başarı ile atlatan birey doyum içinde hayata ve işine bağlılığını sürdürür. Kariyerinde doğruya ulaştığı için iş dışında ki alanlarda yeni doyum arayışlarına girebilir (Akat vd, 1998:408).

Kariyerinde zirveye çıkma, ortamda rahat hareket edebilme, toplumsal bağları güçlendirme, o zamana kadar ihmal ettiği aile ilişkilerine daha fazla önem verme bu döneme ait özelliklerdir (Uygur, 1998:18).

2.5.2. Kariyer Aşamaları

Bireyin kariyerinde geçirmek durumunda olduğu aşamalar konusunda çeşitli araştırmacılar farklı gruplandırmalarda bulunmuşlardır. Her aşamada geçirilen süre bireye göre değişmekle birlikte her aşamada ki beklenti ve gereksinimlerde değişmektedir.

(33)

2.5.2.1. İş Öncesi Dönem

Bu dönemde kişiler, kariyerleri ile ilgili olan ya da olması olası formal eğitim almaktadır. Güvenlik, emniyet, fizyolojik gereksinmeler öncelikli durumdadır. Bu dönem yaklaşık 25 yaşında son bulur (Can vd, 1995:164). Bu dönem kendini ispatlama ve alternatifleri değerlendirme zamanıdır (Aytaç, 1997:63).

2.5.2.2. İşe Giriş Dönemi

Bu aşamada kişi, bir işte çalışmaya başlamıştır. Kariyerin başlangıcındadır. Kişi, güvenlik ve emniyet gereksinmelerine ağırlık vermektedir. Bu aşama beş yıllık bir dönemde tamamlanır ( Can vd, 1995:164).

Bu safhada belirsizlik ve bunalımlar başlar. Kişinin karşısına iki problem çıkabilir. Bunlardan ilki mevki bulma, diğeri kendini kanıtlamaktır (Aytaç, 1997:64).

Yeni becerileri öğrenmek ve tutumları geliştirmek, personelin motivasyonunu değiştirmektedir. Birey, seçtiği alandaki yeteneğini hissettikten sonra, yeni olanakları ve çalışma alanlarını araştırma konusunda kendisine güven duymaktadır. Bireyin artan rekabet nedeniyle zamanını iş yerinde nasıl geçireceği konusunda rakiplerle mücadele ile ailesine karşı artan sorumluluklar arasında yeni uyuşmazlıkların olduğu bir süreçtir (Uygur, 1998:129).

2.5.2.3. Kariyerde İlerleme Aşaması

Çalışanın belirli bir tecrübe ve bilgi kazandıktan sonra izleyeceği kariyer yolu olarak tanımlanabilir. Bu aşamada çalışanlar bir kariyer ikilemi yaşayabilir ve sorgulama sürecine girebilirler. Bu aşamada yeni bir iş alanına geçmek, kendi işini kurmak gibi kararlarda alabilirler (Ünlü ve İlze, 2001:10).

Bu aşamada güvenlik gereksiniminin önemi azalmakta başarı, saygınlık ve bağımsızlık gereksinimini ön plana çıkmakta ve bireysel kariyer anlamında da birkaç terfi olanağı olabilir. Kariyerde ilerleme aşaması 30-45 yaşları arasında tamamlanmaktadır (Uygur, 1998:12).

Bu bilgiler ışığında, kariyerlerinin ortalarına gelmiş olan ve çeşitli sorgulamalara başlamış olan çalışanların işlerine olan ilgilerini canlı tutabilmek için özellikle insan kaynakları bölümlerine önemli görevler düşmektedir (Ünlü ve İlze, 2001:11).

(34)

2.5.2.4. Kariyerini Koruma Aşaması

Bireyler, genellikle stres yada can sıkıntısı ile nitelendirilen bir kariyer platosuna girmektedir. Bu aşamadaki bireysel reaksiyonlar karşılık ve çeşitlilik göstermektedir. Bu periyot boyunca doğal olarak bazı fiziksel ve mantıksal süreçler yavaşlamaya başlamaktadır (Uygur, 1998:13).

Bu aşamada birey önceki aşamalardaki kazanımlarını korumaya yönelir. Önceki aşamalarda maddi ve manevi gereksinmeleri karşıladığından birey artık yeni kazanımları sağlayamaz. Var olan kazanımlarını korumaya yönelir ve yaratıcılığını sürdürebilir. Saygınlık ve öz-gerçekleştirme gereksinmesi önemini korumaktadır. Birey, kariyerinde daha fazla ilerleme yapamayacağından verimi ve tatmin düzeyi azalmaktadır. Bundan dolayı fizyolojik ve psikolojik rahatsızlıklar duymakta ve “kariyer ortası kriz” olarak adlandırılan durumla karşılaşırlar. Sonuçta, yöneticilerden gelecek tepki sonucu işten de ayrılabilmektedir (Can vd, 1995:165).

İhtiyaç Güvenlik, Güvenlik, Başarı, Başarı, Kendini Psiko sosyal Emniyet Saygı, Öz Saygı Gerçekleştirme Özerklik

Yaş 25 30 45 65 Kariyer

Aşaması İş Öncesi İşe Giriş İlerleme Koruma Emeklilik Şekil 2.3: Kariyer Aşamaları ile İhtiyaçlar arsındaki İlişkiler

2.5.2.5. Emeklilik Aşaması

Emeklilik genelde 55 veya 65 yaşlarında gerçekleşir. Emeklilik ile birlikte kişi kariyerini tamamlamıştır. Bazıları emeklilik planı yaparken, bazıları da örgütten ayrılmayıp danışmanlık yaparak o güne kadar kazandığı deneyimlerden örgütün yaralanmasını ister. Emeklilik, bireyin yaşamında yeni kariyer yollarının, yeni hedeflerin başladığı dönemdir. Bu aşamada bireyler çalışırken yapma imkanı buldukları resim yapma, çiçek yetiştirme gibi kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarını karşılayabilirler. İş kimliğinin kaybı, bir çok emeklinin

(35)

kendini yararsız ve verimsiz hissetmesine yol açmakla birlikte kariyer sonu dönemindeki kimlik krizinde bir çok insan aile yaşamındaki yeni ekonomik problemler ve düzenlemelerin de yükünü omuzlarında taşıyacaktır (Aytaç, 1997:70-71).

2.6. Kariyere Başlama ve Kariyer Seçimi

En önemli seçimlerden birisi, bireyin kariyer seçimi yapmasıdır. Bir kariyeri araştırmak için sistematik analiz gerekmektedir. Ancak personelin çoğu, sistematik olmayan bir yoldan kariyerlerini seçmektedirler. Kariyer seçimi hakkında Peter Drucker şunları söylemektedir:

“Yaptığınız ilk iş tercihi aşağı yukarı milyonda bir olasılıkla sizin için hatalıdır. Siz ilk tercihinize karar verirseniz, değişiklikler yavaştır.”

Drucker bu açıklama ile, ilk iş seçiminin personelin kendisi tarafından yapılmasının doğru ve sağlıklı bir karar olacağını belirtmektedir. Çünkü birey ilgi, yetenek, deneyim, gereksinim ve nitelikleri doğrultusunda bir iş seçimi yapmakla, seçim yaptığı işle kendisi arasındaki uyumda en üst düzeyde gözetecektir (Uygur, 1998:18).

Yukarıdaki açıklamaya ilaveten, kişinin kariyer (meslek) seçiminde en önemli faktör, onun ilgi ve yetenekleridir (Doğan,1996:252).

Bireyin kariyer seçimini etkileyen birçok etmen vardır. Bu etmenlerin en önemlisi, sosyal geçmiş, kişilik ve değer gelişimi ile bireysel beklentilerdir.

2.6.1. Sosyal Geçmiş

Kariyer seçimini etkileyen temel etmenlerden birincisi, kişinin sosyal geçmişidir. Araştırmalar, aile büyüklerinin kariyerleri ile çocukların arzuladıkları kariyerler arasında güçlü bir ilişkinin olduğunu göstermektedir.

Örneğin, eğitim düzeyi düşük olan ve beceri gerektirmeyen işler yapan kişilerin çocuklarının hemen hemen aynı düzeyde işler yapma olasılığı yüksektir (Can vd, 1995:166). 2.6.2. Kişilik Gelişimi

Bireyin “Kişiliği”nde ön plana çıkmaktadır. Kişiliğin oluşmasında etkili olan duygular, düşünceler, başarılar, psikolojik güç gibi faktörler bireyin kariyer seçimi ve sürecinde de etkili

Şekil

Şekil 2.2: Sorun Belirleme Sistemi YÖNETİCİLER YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI GRUBU  BELİRTİ  SAPTAYICI VERİ İŞLEYEN VE VERİ BANKASI
Tablo - 4.1: Özellikler yaklaşımına göre liderde bulunması gereken özellikler
Şekil - 4.3: Liderlikten dönüşümcü liderliğe geçiş

Referanslar

Benzer Belgeler

Geçmiş yıllarda üst kademe yöneticilerin bilgi için alt kademe yöneticilere ihtiyaçları daha fazla idi.. Üst kademe yöneticileri, alt kademe yöneticilerinin verdikleri

o Hammadde, Alternatif Hammadde, Katkı Malzemesi, Kimyasal Katkılar, günlük gelen miktar bilgisi ve tedarikçi bilgileri.. o Yakıt, günlük gelen miktar bilgisi ve

Kişisel Veri’lerin anonim hale getirilmiş olması için; Kişisel Veri’lerin, Şirket, alıcı veya alıcı grupları tarafından geri döndürme ve verilerin başka

 Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planlarına ilişkin kurumsal değerlendirmeler.  Ön Mali Kontrol Düzenlemelerine İlişkin

Denetim 4.0, Endüstri 4.0 tarafından kullanılan teknolojiyi temel alarak, bir işletme ve onun ilişkili taraflarından sağlanan finansal ve finansal olmayan veriyi ve bununla..

Kurumumuz BGYS ile ilgili planlama yaparken, daha önceden yapılan Risk analizi ve ilgili tarafların beklentilerini göz önünde bulundurmaktadır. Kurumumuz Üst Yönetimi,

Randevu modülü sıralamaya göre Hasta kayıt ‘dan önce veya sonra gelebilir, bu iş akışına göre değişmektedir örneğin hasta sizden hizmetini alırken ( ki

ISO/IEC 27002:2005 rehber edinilerek kurulan BGYS’nin belgelendirmesi için “ISO/IEC 27001:2005 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemleri – Gereksinimler”