İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ Beril BİLGEN
Anabilim Dalı : Endüstri Mühendisliği Programı : Mühendislik Yönetimi
HAZİRAN 2011
KURUMSALLAŞMA ÜZERİNE BİR KARAR DESTEK SİSTEMİ OLUŞTURULMASI -TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE ÖRNEK UYGULAMA
HAZĠRAN 2011
ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Beril BĠLGEN
(507061204)
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 06 Mayıs 2011 Tezin Savunulduğu Tarih : 08 Haziran 2011
Tez DanıĢmanı : Yrd. Doç. Dr. Ufuk CEBECĠ (ĠTÜ)
Diğer Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Fatma KÜSKÜ AKDOĞAN (ĠTÜ) Yrd. Doç. Dr. Gülgün KAYAKUTLU (ĠTÜ)
KURUMSALLAġMA ÜZERĠNE BĠR KARAR DESTEK SĠSTEMĠ OLUġTURULMASI -TÜRK ĠNġAAT SEKTÖRÜNDE ÖRNEK UYGULAMA
iii ÖNSÖZ
Yüksek lisans tezim olan bu çalıĢmada; öncelikle hayatımın her aĢamasında korkmadan ve yılmadan yol almamı sağlayan sevgili annem Sara BĠLGEN ve sevgili babam Galip Nejat BĠLGEN’e, kendimi bildim bileli beni hep önemsedikleri için minnet borçluyum. Hazırlık süreci boyunca en sıkıntılı zamanlarımda bana güç veren ve yüzümü güldüren sevgili eĢim Ali Serdar METE’ye, yüksek lisans öğrenimim boyunca sonsuz anlayıĢ gösteren ve desteklerini esirgemeyen Sayın Cenker ÖZEREN, Sayın Süheyp BEKĠROĞLU, Sayın Murat KÜNEY ve değerli çalıĢma arkadaĢlarıma en içten teĢekkürlerimi sunarım.
Ayrıca danıĢman hocam Sayın Yrd. Doç. Dr. Ufuk CEBECĠ ve çalıĢmam sırasında bana yön veren, özveri ile çalıĢmalarımı değerlendiren, tavsiye ve yardımlarını esirgemeyen Sayın Yrd. Doç. Dr. Gülgün KAYAKUTLU’ya teĢekkürü bir borç bilirim.
Mayıs 2011 Beril BĠLGEN METE ĠnĢaat Mühendisi
v İÇİNDEKİLER Sayfa ÖNSÖZ ... iii İÇİNDEKİLER ... v KISALTMALAR ... ix ÇİZELGE LİSTESİ ... xi
ŞEKİL LİSTESİ ... xiii
ÖZET ... xv
SUMMARY ... xvii
1. GİRİŞ ... 1
2. AİLE ŞİRKETLERİ ... 3
2.1 Aile ġirketlerinin Dünya Genelinde Yeri ... 4
2.2 Aile ġirketlerinin Temel Karakteristik Özellikleri ... 7
2.3 Aile ĠĢletmelerinin Avantajları (Güçlü Yönleri) ve Dezavantajları (Zayıf Yönleri) Nelerdir? ... 11
2.3.1 Aile iĢletmelerinin avantajları (güçlü yönleri) ... 11
2.3.1.1 TanınmıĢ aile ünvanının sağladığı imkanlar ... 11
2.3.1.2 Ailenin özverisi ... 12
2.3.1.3 ÇalıĢanların sadakati ... 12
2.3.1.4 Aile kültürü ... 12
2.3.1.5 Uzmanlık ... 13
2.3.1.6 Finansal kaynak temininde kolaylık ... 13
2.3.1.7 Bağımsızlık ve kendi geleceğini denetleme ... 13
2.3.1.8 Yönetimde istikrar ve devamlılık ... 14
2.3.1.9 Hızlı Karar Alma ... 14
2.3.1.10 ġirkette yaratılan know-how’un gizliliği ... 15
2.3.1.11 Aile Ģirketlerinin ülkelerine olan bağlılıkları ... 15
2.3.2 Aile Ģirketlerinin dezavantajları (zayıf yönleri) ... 15
2.3.2.1 Nepotizm (Akraba kayırma) ... 15
2.3.2.2 Aile bireyleri arasında doğabilecek rekabet ... 16
2.3.2.3 Tutuculuk ... 16
2.3.2.4 Merkeziyetçi yönetim ... 17
2.3.2.5 Rol çatıĢması ... 18
2.3.2.6 Devretme sorunu ... 18
2.3.2.7 Yabancı kaynak kullanımı ... 19
2.3.2.8 Aile çıkarları ile Ģirket çıkarlarının farklı olması ... 19
2.3.2.9 Profesyonel yönetici istihdam problemi ... 20
2.4 Aile ġirketlerinde Yönetim ... 20
2.4.1 Aile Ģirketlerinde yönetim tarzı yaklaĢımları ve etkileri ... 21
2.5 Aile ġirketlerinde Liderlik ... 23
3. İNŞAAT SEKTÖRÜ ... 27
3.1 ĠnĢaat ĠĢletmeleri ... 27
3.1.1 ĠnĢaat üretiminin özellikleri ... 29
vi
3.1.3 ĠnĢaat iĢletmelerinin özellikleri ... 32
4. KURUMSALLAŞMA ... 35
4. 1 Aile ġirketleri Ġçin “KurumsallaĢma” Neden Önemlidir? ... 36
4.2 KurumsallaĢma Göstergeleri ... 37
4.2.1 KurumsallaĢma yolunun neresindesiniz? ... 41
4.3 Aile Anayasası ... 43
4.3.1 Aile anayasasının avantajları (üstün yönleri) ve dezavantajları (zayıf yönleri) ... 44
4.3.2 Aile anayasasının oluĢturulma süreci ... 45
4.4 Aile Konseyi ... 46
4.5 Devir Planlaması (Varis ve Emeklilik Planı)... 49
5. STRATEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA ... 53
5.1 Stratejik Yönetim ... 54
5.1.1 SWOT analizi ... 55
5.1.2 Stratejik Yönetimin Ayırt Edici Özellikleri ... 60
5.2 Stratejik Planlama ... 60
5.2.1 Stratejik planlama süreci ... 61
5.2.2 Stratejik planlamada temel adımlar ... 62
5.3 Aile ġirketlerinde Stratejik Yönetim ve Planlamanın Yeri ve Önemi ... 63
6. KARAR DESTEK SİSTEMLERİ ... 69
6.1 ĠĢletmelerde Karar ve Önemi ... 69
6.2 Karar Destek Sistemleri Kavram ve Tanımları ... 71
6.3 Karar Destek Sistemleri Genel Çerçevesi ... 73
6.4 KDS GeliĢtirme Süreci ve Evreleri ... 78
6.4.1 Ön tasarım aĢaması ... 79 6.4.2 Tasarım aĢaması ... 80 6.4.3 Kurma aĢaması ... 80 6.4.4 GeliĢtirme aĢaması ... 80 6.5 KDS Türleri ... 81 6.5.1 Model tabanlı KDS ... 81 6.5.2 Veri tabanlı KDS ... 82 6.5.3 Bilgi tabanlı KDS ... 82 6.5.4 ĠletiĢim tabanlı KDS ... 85 6.5.5 Doküman tabanlı KDS ... 85 6.6 KDS Uygulamaları ... 85 6.6.1 Veri ambarı ... 86 6.6.2 Veri madenciliği ... 88
6.6.3 Kurumsal kaynak planlaması ... 88
6.7 Kural Tabanlı Karar Destek Sistemi ... 89
6.7.1 Geriye doğru zincirleme ... 93
6.7.2 Ġleri doğru zincirleme ... 93
6.8 Aile ġirketlerinde KDS Uygulamaları ... 95
7. KURUMSALLAŞMA ÜZERİNE BİR KARAR DESTEK SİSTEMİ OLUŞTURULMASINA YÖNELİK BİR ALTYAPI HAZIRLANMASI : ÖRNEK UYGULAMA ... 97
7.1 AraĢtırmanın Kapsam ve Amaçları ... 97
7.2 AraĢtırma Yöntemi ... 97
7.3 ĠĢletme Analizi ... 98
7.4 Sektör Analizi ... 99
vii
7.5 Uygulama ... 102
7.5.1 KurumsallaĢma düzeyinin belirlenmesi ... 102
7.3.2 Kural tabanlı karar destek sistemi uygulaması ... 106
8. BULGULAR, SONUÇLAR VE ÖNERİLER ... 117
KAYNAKLAR ... 121
EKLER ... 131
ix KISALTMALAR
GSMH : Gayri Safi Milli Hasıla GSYH : Gayri Safi Yurtiçi Hasıla
SWOT : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler)
KDS : Karar Destek Sistemleri YBS : Yönetim Bilgi Sistemleri
MIS : Management Information Systems (Yönetim Bilgi Sistemleri) EDP : Electronic Data Processing (Elektronik Veri ĠĢleme)
İK : Ġnsan Kaynakları
RBS : Rule-based systems – Kural Tabanlı Sistemler LS : Language system – Dil Sistemi
PS : Presentation system – Sunum Sistemi KS : Knowledge system – Bilgi Sistemi
xi ÇİZELGE LİSTESİ
Sayfa
Çizelge 7.1 : Büyüme hızları kıyaslaması ... 102
Çizelge 7.2 : Türk inĢaat sektörü SWOT analizi ... 103
Çizelge 7.3 : Aile Ģirketi kurumsallaĢma envanteri ... 104
xiii ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa
Şekil 4.1 : Bazı aile anayasası politikaları ... 48
Şekil 5.1 : Stratejinin üç bileĢeni ... 55
Şekil 5.2 : Stratejik planlama süreci ... 61
Şekil 5.3 : Stratejik giriĢimcilik Ģeması ... 65
Şekil 5.4 : Vizyon ... 65
Şekil 6.1 : Yönetim seviyelerinde karar tipleri ... 70
Şekil 6.2 : Karar destek sistemi genel çerçevesi ... 77
Şekil 6.3 : Karar destek sisteminin bileĢenleri ... 79
Şekil 6.4 : KDS tasarım aĢamaları ... 81
Şekil 6.5 : Bilgi tabanlı sistemin ana bileĢenleri ... 83
Şekil 6.6 : Bilgi tabanlı karar destek sistemi yapısı ... 84
Şekil 6.7 : Veri ambarı bileĢenleri ... 87
Şekil 6.8 : Akıllı sistem yazılımları kategorileri ... 90
Şekil 6.9 : Kural tabanlı sistemlerin genel Ģeması ... 91
Şekil 6.10 : Kural tabanlı karar destek sistemi ... 92
Şekil 6.11 : Geriye doğru zincirleme modeli ... 93
Şekil 6.12 : Ġleri doğru zincirleme modeli ... 94
Şekil 7.1 : Soru – kural akıĢ diyagramı... 116
xv
KURUMSALLAŞMA ÜZERİNE BİR KARAR DESTEK SİSTEMİ
OLUŞTURULMASI ve TÜRK İNŞAAT SEKTÖRÜNDE ÖRNEK
UYGULAMA (KURAL TABANLI KDS MODELİ) ÖZET
Bu tez çalıĢmasında, genel kanı olarak, kurumsallaĢma konusunda yetersiz sayılan aile Ģirketlerinin bu konuda yapmaları gerekenler için yol gösterici olacak bir karar destek sistemi yapısının oluĢturulması amaçlanmıĢtır.
ÇalıĢmanın birinci bölümünde giriĢ adı altında tez hakkında genel bilgiler sunulmuĢtur.
Tezin ikinci bölümünde aile Ģirketleri konusu ele alınmıĢtır. Bu bölümde aile Ģirketlerinin karakteristikleri, yönetim yapıları ve liderlik konuları sırasıyla değerlendirilmiĢtir. Üçüncü bölümde ise inĢaat sektörünün özellikleri açıklanmıĢtır. ÇalıĢmanın dördüncü ve beĢinci bölümlerinde kurumsallaĢma ve stratejik yönetimin önemi ve uygulanması üzerinde durulmuĢtur.
Altıncı bölümde karar destek sistemlerinin kavram ve tanımları, geliĢtirme süreci ve evreleri, türleri ve uygulama alanları belirtilmiĢtir. ÇalıĢma için kullanılan kural tabanlı karar destek sistemlerinin yapısı ve iĢleyiĢine ait bilgiler yine bu bölüm içerisinde anlatılmıĢtır.
Yedinci bölümde Türk inĢaat sektöründe faaliyet gösteren bir aile Ģirketi ile birlikte kurumsallaĢma konusunda tasarlanan kural tabanlı karar destek sisteminin alt yapısının oluĢturulması ve uygulamasına yer verilmiĢtir. Tezin amacı doğrultusunda kural tabanlı bir karar destek sisteminin algoritmasını kullanan bir KDS modeli tasarlanmıĢ ve uygulaması anlatılmıĢtır.
Uygulama aĢamasında Ģirketin mevcut durumunun belirlenmesi için kurumsallaĢma envanteri uygulaması yapılmıĢtır. Ayrıca Ģirketin faaliyet gösterdiği Türk inĢaat sektörünün bugünkü Ģartları incelenerek SWOT analizi yapılmıĢtır. Konu ile ilgili olarak yapılan araĢtırmalar neticesinde genel kurallar referansları belirtilerek çıkarılmıĢtır. Bu kurallar Ģirket yöneticileri ile delphi tekniği kullanılarak ayrıĢtırılmıĢtır. Bu bilgilerin ıĢığında Ģirket yetkililerine karar destek sisteminin altyapısını oluĢturan sorular sorulmuĢtur. Alınan cevaplara göre Ģirketin izlemesi gereken faaliyetler, sistemin kararları ile birlikte yetkililere sunulmuĢtur.
ġirket sistemin önerilerini benimsemiĢ, yapılacak faaliyetler bir sıraya konulmuĢtur. KurumsallaĢmanın aile Ģirketleri açısından uzun bir süreç olduğu göz önüne alındığında, sonuçların bir bölümü zamanla ortaya çıkacaktır.
xvii
CONSTITUTION OF A DECISION SUPPORT SYSTEM ABOUT
INSTITUTIONALIZATION AND CASE STUDY IN THE TURKISH CONSTRUCTION SECTOR (RULE-BASED DSS MODEL)
SUMMARY
In this thesis study, it is aimed to establish a frame of a decision support system that would be guide for those which the family businesses that are accepted inadequate regarding institutionalization in general view must do.
The general information is provided about thesis in the first part of this study, called introduction.
In the second section of the thesis, the issue of family businesses is discussed. The characteristics, management structures and leadership of the family businesses are assessed respectively in this section. The characteristics of the construction sector are described in the third section.
Institutionalization and the importance and implementation of the strategic management are emphasized in the fourth and fifth sections of this study.
In the section six, the concept and the definitions of decision support systems are described. Also the development process, types and implementation areas of the system are explained in the same section. The structure and operation of the rule-based DSS model, which is used fort his study, are described.
A family business, which carries out the activity in the Turkish construction sector, and the frame of a rule-based decision support system, which designed for institutionalization, are discussed in the seventh section. For the purpose of this thesis it was designed a frame of a desicion support system, which is using a algorithm of rule-based DSS.
The institutionalization inventory is applied in order to determine the current situation of the company at the implementation stage. In addition, the current circumstances of the Turkish construction sector, which the company carries out the activity in, are examined and the SWOT analysis is carried out. After the research about the related topic the rules are written with their references. These rules are extracted by using delphi technique with the managers of the company. Under the light of these information, the questions that form the infrastructure of decision support system are directed to the company’s authorized persons. Based on the obtained answers, the activities that the company should carry out are presented to the authorized persons as well as with the system decisions.
The company adopts the system’s recommendations, and the activities to be carried out are put in an order. When considering that institutionalization is a long process regarding the family businesses, some of the results will occur over time.
1 1. GİRİŞ
Aile Ģirketleri, tüm dünyada ve Türkiye’de sosyal ve ekonomik yönden önemli bir yere sahiptir. Dünyanın hemen hemen her ülkesinde, ekonomik faaliyetlerin en büyük kısmını “Aile ġirketleri” gerçekleĢtirmektedir. Buna rağmen, eğer kurumsallaĢmayı baĢaramazlarsa, maalesef ömürleri uzun olamamaktadır. Aile Ģirketleri, yaĢanan ekonomik krizlerden çok fazla etkilenmeden faaliyetlerini devam ettirebilirken, aile içi sorunlar sebebiyle varlıklarını uzun süre devam ettirememektedirler.
Yine aile iĢletmelerinde ortaya çıkan sorunlar üzerinde yapılan araĢtırmalar, sürekliliğin gerçekleĢtirilememesinin en önemli sebeplerinin baĢında, Ģirket belirli bir büyüklüğe ulaĢtığı ve gerekli Ģartlar oluĢtuğu halde, “kurumsallaĢma” (gerek iĢletme, gerekse aile iliĢkileri bakımından) çalıĢmalarının baĢlatılmaması gelmektedir. Bu çerçevede, en büyük handikap, çeĢitli gerekçelerle, özellikle kurucudan sonra bayrağı devralacak ikinci nesil aile üyesinin belirlenmesi ve hazırlanmasını sağlayacak olan “devir planlamasının”, ya da diğer bir ifadeyle “geleceğin planlanmasının” yapılamamasıdır.
KurumsallaĢma gereksinimi tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de sürekli artmaktadır. Bu nedenle, kurumsallaĢma için gerekli uygulamaların baĢlatılmasında ve devamında yol gösterici olarak kullanılabilecek bir kural tabanlı karar destek sistemi alt yapısının oluĢturulması bu tez çalıĢmasında ele alınacaktır.
3 2. AİLE ŞİRKETLERİ
Günlük dilde aile Ģirketi denildiğinde, bir ailenin herhangi bir giriĢim yaparak bir iĢ kurmuĢ olduğu anlaĢılmaktadır. Sade bir yaklaĢımla ailenin iĢin sahibi olduğu, yönetimde söz sahibi olduğu ve çoğu zaman iĢin içinde yer aldığı bir iĢletme yapısıdır (Fındıkçı, 2008).
Aile Ģirketleri; hisselerinin en az %51’i bir aile veya birbirleri ile yakın bağlantılı ailelerin kontrolünde olan ve üst düzey yönetim kadrosunun çoğunluğunu aile üyelerinin oluĢturduğu, Ģirket sahiplerinin Ģirket yönetiminde günlük sorumluluklara sahip olduğu Ģirketler olarak tanımlanmaktadır (Url-1).
Aile Ģirketleri;
Hisselerin ya da oy haklarının çoğunluğunun Ģirketi kuran ya da satın alan kiĢi ya da bir aileye veya akrabalara ait olduğu,
Ailenin en az bie üyesi ya da temsilcisinin üst düzey yönetim kadrosunda ya da Ģirket yönetiminde günlük sorumluluklara sahip olduğu,
Halka açık Ģirketlerde ise, Ģirketi kuran veya satın alan kiĢinin (ya da ailelerin) oy haklarının en az %25’ine sahip olması ve aileden en az bir kiĢinin Ģirket yönetim kurulunda görev aldığı,
Ģirketler olarak tanımlanmaktadır (PwC, 2010).
Aile Ģirketleri baĢlığı altında, küçük, orta ve büyük Ģirketlerden söz edilebilir. Bunlar, ailenin kurduğu, ailenin yönettiği ve ailenin kontrolünde olan iĢletmelerdir. Ayrıca kurucusunun bir aile olduğu “potansiyel aile Ģirketleri” vardır. Bu tür iĢletmelere de aile Ģirketi değil denemez. Bir Ģirketin aile Ģirketi olması için ailenin koyduğu bazı kurallar ile yönetiliyor olması gereklidir (Klein, 2000).
Ġnsanlar belli bir olgunluğa ulaĢtığında hayatlarında yaĢam amaçları; aile kurmak ve iĢ sahibi olmaktır. Ġki amaç da birbirini bütünlemektedir. ĠĢ olmazsa aile hayatı olabilir ama sağlam temellere oturmayacaktır. Aynı Ģekilde eğer insan hayatında aile olmazsa, insan ne için çalıĢacaktır? Longenecker ve Moore’ın tanımı, “Aile Ģirketi iĢ ve ailenin birleĢmiĢ, adeta üst üste geçmiĢ halidir.” tanımı aile Ģirketi kavramını özetlemektedir (Kaba, 2007).
4
Aile iĢletmesi kavramı, iĢletmenin büyüklüğü ile ilgili bir kavram olmayıp iĢletmenin yönetimi ile ilgili bir kavramdır (Koçel, 2008). Yaygın düĢüncenin aksine, her zaman "küçük Ģirket" anlamına gelmemektedir. Bir ailenin kontrolünde olan Ģirketlere büyüklük açısından bakıldığında, listede dünya ölçeğinde Ford, Levi Strauss, Este Lauder, L'Oreal gibi çok uluslu dev Ģirketler; Türkiye'de ise, tanınmıĢ aile Ģirketleri arasında Sabancı, Koç, DoğuĢ, EczacıbaĢı ve Ülker gibi büyük gruplar yer almaktadır. Dünya çapında en büyük aile Ģirketlerini sayacak olursak; Amerika’da Wal-Mart 1962’de kurulmuĢtur, 2,1 milyon kiĢiyi istihdam etmektedir. Japonya’da Toyota Motors 1937’de kurulmuĢtur ve bünyesinde 316 bin kiĢi çalıĢmaktadır. Samsung, 1938’de Kore’de kurulmuĢtur. 263.000 çalıĢanı vardır. Fiat, 1899’da Ġtalya’da kurulmuĢtur. 172.000 çalıĢanı bulunmaktadır. 1913 yılında kurulan Alman BMW ise 107 bin çalıĢanı ile Avrupa’nın otomotiv devidir. Bu sıralamaya Türkiye’den Koç Grubu’nu da ekleyebiliriz. ġirket 1963’te kurulmuĢtur. 82.000 çalıĢana sahiptir (Url-14).
Aile Ģirketleri, hemen hemen bütün ülkelerde benzer özellikler göstermekte; aralarında birçok ortak nokta bulunmaktadır. Bunlardan biri de yaĢama sürelerine iliĢkindir. AraĢtırmalar aile Ģirketlerinin %35’inin ikinci kuĢaklara ve yalnızca %15’inin üçüncü kuĢaklara geçebildiğini göstermektedir (Deloitte, 2010).
Aile Ģirketlerinin karĢılaĢtıkları bu kötü netice, iĢ dünyasında aĢağıdaki Ģekilde bir değerlendirmenin yaygınlaĢmasına sebep olmuĢtur. Aile Ģirketlerini:
Birinci nesil “kurar”,
Ġkinci nesil “miras alır” ve “durumu idare eder”,
Üçüncü nesil ise “bitirir”, bir diğer ifadeyle “cenazeyi kaldırır”, yani satıp savarak parasını yemeğe baĢlar.
Bu noktada aile Ģirketlerinin varlıklarını uzun yıllar boyunca sürdürmeleri için ne yapmaları gerektiği, sürekliliklerinin önündeki engellerin neler olduğu, soruları önem kazanmaktadır.
2.1 Aile Şirketlerinin Dünya Genelinde Yeri
Aile Ģirketleri, azim ve baĢarının giriĢimci ruhunu sembolize eder. Kurucular, yaratıcılık ve değiĢim ile yeni yollar ortaya çıkarmak arzusundadır. Bir fark yaratarak insanların yaĢamlarını iyileĢtirmek isterler. Yüzyıllar boyunca aile Ģirketleri sonsuz sayıda
5
kurulmuĢtur ama çoğu günümüze kalamamıĢtır. Yalnız Amerika'da, 20 milyon aile iĢletmesi kurulmuĢ, fakat sadece üçte biri ikinci nesli görebilmiĢtir (O’Hara, 2003). Dünya’nın en eski ve halen faal olarak çalıĢan aile Ģirketleri (Url-14):
1. Hoshi KuruluĢ: 718 / Japonya Sektör: Otel iĢletmeciliği 2. Chateau de Goulaine KuruluĢ: 1000 / Fransa Sektör: ġarapçılık
3. Pontificia Fonderia Marinelli KuruluĢ: ~1000 / Ġtalya Sektör: Çan dökümhanesi 4. Barone Ricasoli KuruluĢ: 1141 / Ġtalya Sektör: Zeytinyağı üretimi 5. Barovier & Toso KuruluĢ: 1295 / Ġtalya Sektör: Cam üretimi 6. Hotel Pilgrim Haus KuruluĢ: 1304 / Almanya Sektör: Otel iĢletmeciliği 7. Richard de Bas KuruluĢ: 1326 / Fransa Sektör: Kağıt üretimi 8. Torini Frenze KuruluĢ: 1369 / Ġtalya Sektör: Altın iĢlemeciliği 9. Chianti KuruluĢ: 1385 / Ġtalya Sektör: ġarapçılık
10. Camuffo KuruluĢ: 1438/ Ġtalya Sektör: Gemi inĢası
Bu veriler ıĢığında dünyanın en uzun yaĢayan aile Ģirketlerinin önemli bir bölümünün Japonya ve Ġtalya’da faaliyet gösterdiği görülmektedir.
Bilinen en eski aile Ģirketi olan Kongo Gumi tapınak inĢaatı ve restorasyonu ile uğraĢmaktadır. 40. KuĢak tarafından yönetilmekteydi. Yüzyıllar boyu süren baĢarısında değiĢikliklere hızlı yanıt vermesi ve ana iĢine odaklanması etkili olmuĢtur (Url-12). Ancak bu baĢarısını geçtiğimiz beĢ yıl içerisinde noktalamak zorunda kalmıĢtır. ġirket 2006 yılında, ana iĢ kolundan hariç baĢladığı gayrimenkul sektörü yatırımlarını ne yazık ki finanse edemeyip iflas etmiĢtir. Halen faaliyette olan en eski aile iĢletmesi böylelikle 718 yılında kurulan Hoshi olmuĢtur. Bu Ģirket 46. nesil tarafından yönetilmektedir (Url-14).
Yukarıda bahsedilen, 1385 yılında Ġtalya’da kurulan Chianti Ģarapları, sadece Ģarap üretimi yapmakta ve 25. kuĢak tarafından yönetilmektedir. BaĢarılarının sırrı, iĢletmelerinin odağını dağıtmadan, aynı iĢ kolunda, teknolojiyi ve tasarımı göz ardı etmeden ilerleyebilmeleridir (Url-11).
Günümüzde ABD’de faaliyetini sürdüren Avedis Zildjian Ģirketi 1623 yılında Ġstanbul’da kurulmuĢtur. 14 kuĢak önce çok kaliteli ve dayanıklı ziller yapmak için bir alaĢım keĢfeden Avedis’e Türkçe Zilciyan soyadı verilmiĢtir. Bu Ģirket de diğerleri gibi ana iĢ kolundan ayrılmayarak baĢarısını devam ettirmektedir (PwC, 2010).
6
Küçük ve orta ölçekli iĢletmeler gerek dünyada, gerekse Türkiye'de sosyal ve ekonomik açıdan önemli bir yere sahip olup, büyük çoğunluğunu aile Ģirketleri oluĢturmaktadır. Dünyanın değiĢik ülkelerinde bu oranın, farklılıklar göstermekle birlikte, oldukça yüksek olduğu bilinmektedir. Örneğin Portekiz’de kayıtlı aile Ģirketi sayısı %70, Ġspanya %80, Amerika BirleĢik Devletleri %96, Türkiye’de ise %95’in üzerindedir (Kırım, 2007).
Amerika BirleĢik Devletleri’nde istihdam ve GSMH’nın %60’ından fazlası aile Ģirketleri tarafından oluĢturulmaktadır. Aynı zamanda Amerika BirleĢik Devletleri’nin topladığı vergilerin yaklaĢık %90’ı yine aile Ģirketlerindendir. Kore’de faaliyet gösteren; Samsung, Hyundai, Daewoo gibi sektöründe dünya lideri sayılabilecek firmalar kurucuları ve diğer aile bireyleri tarafından yönetilen birer aile Ģirketidir. Bu firmaların toplam yıllık gelirleri 35 milyar ABD Doları’ını aĢmaktadır (Lin, 2009).
Almanya'da aile Ģirketleri, tüm Ģirketlerin yaklaĢık % 60’ını, GSMH’nın yaklaĢık % 55'ini ve özel istihdamın % 58’ini oluĢturur. Ġspanya'da aile iĢletmelerinin önemi daha da güçlüdür. 1,5 milyondan fazla aile Ģirketi, GSMH'nın yaklaĢık % 60-65’ini, özel istihdamın % 80’den fazlasını sağlamaktadır. Almanya ve Ġspanya’da faaliyet gösteren aile Ģirketlerinin %15’inden azı üçüncü kuĢak tarafından yönetilmektedir. Ġki ülke için de ekonomideki yeri büyük olan aile Ģirketlerinin nesilden nesile sürdürülebilirliğinin sağlanması önemli bir gerekliliktir. (Jaskiewicz ve diğ., 2005).
Bugün aile Ģirketleri, bir örgütlenme biçimi olarak Çin ekonomisinin önemli bir bileĢeni haline gelmiĢtir ve ekonominin büyümesini teĢvik eden kritik bir rol oynamaktadır (Lin, 2009). Çin’de faaliyet gösteren aile Ģirketleri incelendiğinde yine ekonominin büyük bölümünü oluĢturan iĢletmelerin ikinci ve üçüncü nesle devamı için aile Ģirketlerinde liderlik çalıĢmalarının yapılması gerektiği görülmüĢtür (Zhang, 2010).
Bir Güneydoğu Asya ülkesi olan Filipinler’de aile Ģirketlernin geçmiĢi 1800’lü yılların ortalarına dayanmaktadır. Ancak günümüzde yalnızca birkaçı faaliyetini sürdürmektedir. Bölgenin uzun yıllar Ġspanya, Çin ve Amerika birleĢik Devletleri etkisinde kalması aile Ģirketlerinin yapısını da aynı Ģekilde etkilemiĢtir (Santiago, 2000).
Türkiye’de egemen sivil toplum iĢ yapısı aile Ģirketleridir. Büyük holdingler bile içinde önemli görevlere sahip aile bireyleri tarafından yönetilmektedir. Ġstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nın yaptığı bir araĢtırmaya göre bu tür Ģirketler ve bunlara bağlı kuruluĢlar Türkiye genelinde %75 orana sahiptir (Tatoğlu ve diğ., 2008).
7
Ülkemizde faaliyet gösteren en eski aile Ģirketlerini sıralarsak (Url-14):
1. Hacı Bekir KuruluĢ: 1777 Sektör: ġekerleme 2. Hatemoğlu KuruluĢ: 1826 Sektör: Hazır Giyim 3. Ġskender KuruluĢ: 1860 Sektör: Gıda
4. Kurukahveci Mehmet Efendi KuruluĢ: 1871 Sektör: Gıda
5. Komili KuruluĢ: 1878 Sektör: Temizlik Ürünleri 6. Çukurova Sanayi KuruluĢ: 1888 Sektör: Tekstil
7. Tuzcuoğlu Nakliyat KuruluĢ: 1893 Sektör: Nakliye 8. Arkas Denizcilik KuruluĢ: 1902 Sektör: Denizcilik 9. Broderi Narin KuruluĢ: 1917 Sektör: Tekstil
10. E.R. Roditi ve Halefleri KuruluĢ: 1923 Sektör: Ġthalat - Ġhracat Bu Ģirketlerden baĢka ilk akla gelenler; Doluca ġarapçılık (1926), Evyap Sabun (1927), Koska ġekerleme (1931), ġen ġapka/Vakko (1934) ve STFA (1938) gelmektedir.
Aile iĢletmeleri 20. yüzyılın ikinci yarısında dünya ekonomisinde önem kazanan örgütler olarak görülmektedir. Özellikle iĢletmecilik eğitimi veren üniversitelerin sayısındaki artıĢ, giriĢimcilik konusuna duyulan ilginin artmasına neden olmuĢ ve sonuçta da giriĢimcilik uygulamalarının en önemli konularından birisini oluĢturan aile iĢletmeleri konusu yükselen değer haline gelmiĢtir. Gerek ülkemizde gerekse tüm dünyada, aile iĢletmelerinin sayısal durumu, konunun akademik olarak da incelenmesini zorunlu hale getirmiĢ ve sonuçta bu alanı incelemek isteyen akademisyen, uzman ve hatta üniversitelerdeki “aile iĢletmeleri programlarının” sayısında önemli artıĢlar gözlenmiĢtir (Güney, 2007).
Dünyada ve Türkiye’de, kamu dıĢındaki iĢletmelrin büyük bir bölümü aile iĢletmesidir. Aile iĢletmelerinin genel olarak hizmet sektöründe daha baĢarılı oldukarı görülmektedir (ErdoğmuĢ, 2004). Tüm dünya ekonomisinde bu denli önemli olan aile Ģirketlerinin ömürleri ne yazık ki kısa olmaktadır. YaĢama süreleri açısından aile Ģirketleri ile ilgili dünya genelindeki istatistiklere bakıldığında, Türkiye ile paralellik arz ettiği ve ortalama 20-25 yıl civarında olduğu görülmektedir.
2.2 Aile Şirketlerinin Temel Karakteristik Özellikleri
Aile Ģirketleri belirli bir standarda ya da kurallara sığdırılmayacak kadar değiĢken yapıdadır. Diğer bir deyiĢle, ne kadar aile Ģirketi varsa, o kadar farklı modelden söz
8
edilebilir. Ancak aile Ģirketlerini diğer Ģirketlerden ayıran ve onları aile Ģirketi olarak adlandırmamızı sağlayan temel karakteristikler bulunmaktadır.
Ailenin ismi ile Ģirketin ismi ve prestiji bağlantılıdır, Ģirketin iĢ hayatında yükselen konumu, ailenin de toplumdaki statüsünün yükselmesini sağlar. Böylece, soyadı aile bireylerinin prestijini belirlemede önemli rol oynar. Kısaca, "Ģirketin itibarı, eĢittir ailenin itibarı" olarak düĢünülür.
Aile Ģirketlerinde genel olarak giriĢimci aile üyeleri, iĢin pratiğinden geldiklerinden iĢi çok iyi bilir, üretim ve ticarette baĢarılıdırlar. Ancak genellikle yeterli eğitim olanaklarına sahip olamadıkları için modern yönetim yaklaĢımlarından uzaktırlar.
Aile Ģirketleri, en belirleyici karakteristik olarak mevcut alıĢkanlık ve uygulamalarını terk etmede genellikle zorlanan, değiĢime direnç gösteren, yeniden yapılanma ve özellikle kurumsallaĢma ihtiyacı önde olan yapılardır.
Aile prestijini korumak için “özveride sınır tanımama” eğilimi en üst düzeydedir. Örneğin, kriz dönemlerinde ortak mülkiyetli Ģirketler, ellerindeki atıl değerleri paraya dönüĢtürerek büyüme için yatırım yapmada geç kalabilir-ken; iyi yönetilen aile Ģirketleri, kısa zamanda durağan değerleri elden çıkarma becerisi gösterebilir, sektörlerinde hızla büyüyebilirler.
Yani, aile bireyleri tarafından kurulan bu Ģirketler, kapalı yapılar oldukları için, finansal darboğaza düĢtüklerinde aile dıĢından yardım almayı tercih etmezler ve Ģirkete iliĢkin bilgilerin aile dıĢına çıkmasını istemezler.
Bu tür Ģirketlerde güvenilir olmak her Ģeyin önünde geldiği için idari personel aileden seçilir. Bu nedenle çalıĢanlar yerleĢtirilirken aile bireylerine öncelik verilir.
ġirket politikası çoğunlukla aile menfaatleriyle uyumludur. Genellikle aile varlığının ve bütünlüğünün korunması maksadıyla kurulan aile Ģirketleri, ailenin değer ve inançlarından etkilenir. Dolayısıyla Ģirketin geleceğe dönük faaliyet yatırımlarına iliĢkin politikalar, ailenin mevcut standartlarını ve yapısını olumsuz yönde etkilemeyecek Ģekilde belirlenir.
ġirket kültürünü, aileyi oluĢturan bireylerin duygu ve düĢünceleriyle, sahip oldukları değer yargılarının ve genel kültürlerinin bir yansıması oluĢturur. Genel olarak firmanın vizyon ve misyonunun, iĢ sahibi aile kültüründen önemli ölçüde etkilendiği ve onun tesirinde kaldığı görülür.
9
Aile bağları, çalıĢanların belirlenmesinde diğer etkenlerin yanında önceliklidir. ġirket sahibinin ailede yakınlık duyduğu kiĢiler, genellikle iĢ hayatında da tepe yöneticilere yakındır.
Roller ve beklentilerin iç içe geçtiği görülür. Genel olarak aile Ģirketlerinde, aile (yasal eĢ, çocuk, kuzen, amca, kardeĢ vb.), giriĢimci (sermayedar) ve çalıĢanlar (profesyonel yönetici, iĢ gören, danıĢman vb.) olarak üç temel rol biçimi olduğu söylenebilir. Örneğin; aile üyeleri, Ģirketi aile kimliğinin ve mirasının önemli bir parçası ve isteklerini karĢılayabilmelerine imkan sağlayan bir finansman aracı olarak görürken; profesyonel yöneticiler, iĢletmeyi geliĢme ve ekonomik baĢarı için bir araç olarak algılayıp, kariyerleri için gerekli olduğunu düĢünürler. GiriĢimciler ise Ģirketi, adaletli geri dönüĢümü sağlayan bir yatırım aracı olarak görme eğilimindedir. Dolayısıyla bu üç rolün beklentilerindeki farklılıklar nedeniyle, ortak amaç üzerinde bütünlük sağlanamaz.
Aile bağlarından kaynaklanan “duygusallık” ve iĢ iliĢkilerinden kaynaklanan “mantıklı davranma” zaman zaman birbirleriyle çeliĢir. Aile Ģirketlerinde, aile üyelerine yönelik doğal bir koruma söz konusu olabilir.
Formal bir organizasyon yapısı yoktur; iliĢkiler doğal organizasyon anlayıĢına dayanır. Aile Ģirketlerinde, genellikle yetki ve sorumluluk sınırını aile bağları (kan bağı, yaĢ vs. gibi nitelikler) belirler. Dolayısıyla formal bir organizasyon Ģeması yoktur, görev tanımları yapılmamıĢtır. ÇalıĢanlar ile aile üyeleri ve aile üyelerinin birbirleri arasındaki yetki ve sorumlulukların dağılımında karmaĢa ve eksiklik söz konusudur ve sınırları belli değildir. Kimin hangi iĢten, ne derecede sorumlu olduğu, hangi kararlarda yetkili olduğu açık bir Ģekilde tanımlanmamıĢtır.
Kararlar çoğunlukla merkezileĢtirilmiĢtir ve Ģirket sahibi (patron) tarafından alınır. ÇalıĢanların fikirlerine önem verilmez. Dolayısıyla örgüt yapısı da tam olarak netleĢmez. Bunun bir sonucu olarak, Ģirket sahibi Ģirketin hemen hemen tüm fonksiyonlarıyla ilgilenir ve bütün yetki ve sorumlulukları üzerinde toplar. Bu yüzden bütün yük bir kiĢinin (Ģirket kurucusu) üzerindedir. ġirket kurucusu, "ben olmazsam iĢler yürümez" düĢüncesine sahiptir ve buna iyice inanır. Genel-likle tatil yapmaz; diğer aile üyelerinin ve hatta tüm çalıĢanların yapmasına da hoĢ gözle bakmaz.
10
ProfesyonelleĢme, ancak iĢletme büyüklüğü ve iĢin hacmi ailenin sınırını aĢtığında gündeme gelir. Ancak bu durumda bile tam bir profesyonel yaklaĢım sergilenmez. ĠĢletme belirli bir büyüklüğe ulaĢtıktan sonra aile dıĢından personel istihdamı gündeme gelir. Böyle bir durumda da, idari personel genellikle aileden, akrabalardan ve aileye yakın kiĢilerden, uzak akrabalar, tanıdıklar ve komĢuların çocukları istihdam edilir. Çünkü bu tür Ģirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce geldiği ve aile üyeleri var iken, aile dıĢından idari personel almanın hoĢ karĢılanmadığı durumlara sıkça rastlanır. Dolayısıyla personel seçme ve yerleĢtirmede tanıma ve tanınma ön plana çıkar; genellikle de aile üyelerine ve yakınlarına öncelik tanınır. Bu kiĢilerin iĢin gerektirdiği niteliklere sahip olup olmadıkları dikkate alınmaz; değerlendirme, bu kiĢilerin Ģirket sahip-leriyle iliĢkileri, hal ve tavırlarına (örneğin; saygılı, sadık, iĢe erken geliyor, v.b. kriterler) göre yapılır.
Aile üyesi yöneticiler için ödül veya ceza sistemi uygulaması söz konusu değildir. Yönetici aile üyesi ise olumsuz sonuçlara yol açan hata yapsa dahi, ceza vermek mümkün olmamaktadır. Örneğin, iĢten çıkarılmaz. Halbuki aynı hatayı ücretli çalıĢan bir profesyonel yapsa, belki de cezası iĢten atılmak olacaktır. Aynı Ģekilde ödüllendirmeye yönelik bir uygulama da söz konusu değildir.
Genellikle ataerkil (otokratik) bir yönetim anlayıĢı hakimdir. Aile büyüğünün, kararların alınmasında ve uygulama yönteminin belirlenmesinde oldukça önemli bir rolü üstlendiği görülür. Çoğu kez diğer aile üyelerinin, kurucunun (patron/baba) fikrine karĢı bir öneri ileri sürmeleri, aile büyüğüne saygısızlık olarak değerlendirilir.
Aile üyelerinin istihdamı ve terfisinde, Türk kültürünün de etkisiyle “yaĢ” ve “cinsiyet” belirleyici unsurdur. Türk aile Ģirketlerinde, aile bireylerinin iĢyerinde çalıĢmaları söz konusu olduğunda, erkek çocuklarının istihdam edilme ihtimalinin, kız çocuklarına oranla daha yüksek olduğu veya daha kolay üst kademelere terfi ettikleri görülür. Bir baĢka ifadeyle, eĢlerin ya da kız çocukların (Ģayet varsa) ortaklıkları, genellikle kağıt üzerindedir ya da kadınlar iĢletmede pasif görevleri icra ederler.
ĠĢ gücü devir oranı yüksektir. ÇalıĢanlar ve sahipler arasında “biz” ve “onlar” ayrımı söz konusudur. ġirket sahipleri genellikle kendilerini aĢan yöneticilerle
11
çalıĢmakta zorlanırlar. Raporlara, eğitime, kısaca iĢin tüm bileĢenlerine yeterince duyarlı olmayıp, sadece üretim ve satıĢtan zevk aldıklarından, sistemin bütününü görmekte zorlanırlar. Bu zorluğu aĢarak rapor üzerinden hakimiyet kuramadıklarından, kendilerince kilit birimlere aileden birini getirme gereği duyarlar. Bu anlayıĢ ise sık sık personel değiĢimine sebep olur.
Görüleceği üzere, yukarıdaki özelliklerin odak noktasında Ģirketin önemli bir kısmının yönetiminde ve kontrolünde tek bir ailenin veya aile büyüğünün egemen olması yatmaktadır.
2.3 Aile İşletmelerinin Avantajları (Güçlü Yönleri) ve Dezavantajları (Zayıf Yönleri) Nelerdir?
Sürekli değiĢimin yaĢandığı ve yoğun bir rekabetin hüküm sürdüğü günümüz iĢ dünyasında, aile Ģirketlerinin baĢarılı olması, bir taraftan sahip oldukları avantajlarını geliĢtirirken, diğer taraftan da varolan dezavantajlarını en aza indirmeye çalıĢarak, verimliliklerini artırabilmelerine ve Ģirketlerinde gerçekleĢtirecekleri yeniden yapılanma çalıĢmalarının etkinliğine bağlıdır.
Kendine özgü karakteristikleri bulunan aile Ģirketlerinin, aile Ģirketi olmayan Ģirketlerle kıyaslandığında bazı avantaj ve dezavantajları birlikte taĢıdığı görülmektedir (Karpuzoğlu, 2004).
2.3.1 Aile işletmelerinin avantajları (güçlü yönleri) 2.3.1.1 Tanınmış aile ünvanının sağladığı imkanlar
Ailenin sahip olduğu tanınmıĢlık düzeyi, Ģirketin çevre tarafından kabulünü kolaylaĢtıran, Ģirkete para ve zaman tasarrufu sağlayan bir durumdur (Akdoğan, 2000). ġirkete kredi sağlama, girdi temini, satıĢ ve reklam gibi faaliyetlerde tanınmıĢ bir unvan, önemli sayılabilecek üstünlükler arasındadır. TanınmıĢ bir unvan bu bağlamda rakipler, tedarikçiler ve müĢteriler nezdinde olumlu bir imaj ve güç sağlar gibi, aynı zamanda yetenekli ve yetkin iĢ gücü bulma konusunda avantaj sağladığı söylenebilir (Karpuzoğlu, 2004). Bu durum, aile Ģirketinin yönetiminde katılımcı ve demokratik ortamlar sağlamaktan hoĢlanan aile Ģirketi yöneticilerini rahatlatabilir (Arslan, 2006).
12 2.3.1.2 Ailenin özverisi
Ailenin özverisi bazı iĢletmelerde avantaj, bazılarında ise dezavantaj teĢkil eder. Aile özveride bulunarak, iĢletmeye ciddi mali kaynaklar sağlar. Hem kuruluĢ, hem de geliĢme dönemlerinde aile bireyleri sermaye ihtiyaçlarını büyük ölçüde kar payını en aza indirerek ve kiĢisel katkılarla iĢletmeye kaynak sağlarlar (AteĢ, 2005). Ailenin, Ģirketin yasal sorumluluğunun ötesinde iĢletmeye karĢı bir de onursal sorumluluğu vardır. Ailenin onuru ile iĢletmenin baĢarısı özdeĢtir. Aile Ģirketlerinde kriz anında yalnız finansal destek değil, yönetsel destek de verilir. Aile Ģirketinin diğer Ģirketlerden yönetsel destek sağlaması sıklıkla görülen bir uygulamadır (Günel, 2005).
2.3.1.3 Çalışanların sadakati
ÇalıĢanların aile ile iliĢkisi, iĢletmenin iç dinamikleri için çok yararlıdır. Kurucu ve ailesinin çalıĢanlarla yakın iliĢkide olması kadroya güven vermektedir. Aile Ģirketlerinde patron ile çalıĢanlar arasındaki iliĢki, profesyonel yönetici ile çalıĢanlar arasındaki iliĢkiden daha sıcaktır (AteĢ, 2005). ĠĢ görenler, aile Ģirketlerinde daha güvenli çalıĢmakta, daha yaratıcı olmakta, yeni düĢüncelere daha açık olup, daha fazla risk almaktadır (Günel, 2005).
Aile Ģirketlerinin istihdam politikası büyük iĢletmelerden farklıdır. Uzun dönem istihdam, aile Ģirketlerine özgü karakteristiklerden biri olarak sayılabilir.
Sorumluluğunu bilerek çalıĢanın, iĢletmeye yarar sağlayanın, tüm çalıĢma yaĢamını o firmada geçireceğine emin olması halinde, Ģirketlerini sahiplenirler ve kendilerini bir aile ortamı içerisinde hissederler. Bu da aile iĢletmelerinde çalıĢanların sadakatini arttırır ve baĢarıya götürür.
Bu tür Ģirketlerde çalıĢanlara, özellikle iĢçilere daha çok güven verilmekte, herhangi bir kriz anında iĢçi çıkarma en son baĢvurulması gereken bir yöntem olarak görülmektedir (Akdoğan, 2000).
2.3.1.4 Aile kültürü
Aile Ģirketlerinde ne tür bir liderliğin hüküm süreceği diğer Ģirketlere göre daha nettir. Etkili bir planlama ile herkes yöneticilik sırasının kimde olduğunu bilir ve bu pozisyon için çekiĢme yaĢanmaz (AteĢ, 2005). Aile ruhu, Ģirketteki egemen değerleri, tutumları ve standartları belirlerken aile üyelerinin ifade ettiği değerler personel için ortak bir amaç
13
yaratır, belirli bir kimlik ve bağlılık duygusunun oluĢmasına yardımcı olur. Öte yandan, daha az bürokrasi karar verme sürecini hızlandırmakta ve daha etkili kılmakta, üst yönetime ulaĢmak daha kolay olmaktadır.
Bu özellik, aile iĢletmelerinde uzun dönemde büyük kazanç sağlar. KurumsallaĢan firmalar büyüdükçe bürokratik engeller artmakta ve karar verme süreci zayıflamaktadır. Aile Ģirketlerinde bürokrasi daha az olduğu için değiĢen çevre koĢullarına ayak uydurmak da daha kolay olur. Yeni iĢ imkanları, yeni ürünler ve yeni fırsatlar daha etkili değerlendirilebilir. Bu da aile Ģirketlerine dinamizm kazandırır (Günel, 2005).
2.3.1.5 Uzmanlık
Aile üyelerinin sahip olduğu uzmanlık aile Ģirketlerine üstünlük sağlayan bir unsurdur. Aile üyeleri çok küçük yaĢlardan itibaren iĢ ortamının içindedirler. ĠĢin niteliğine uygun aile üyeleri mevcut ise bu kiĢiler baĢkalarının emrinde çalıĢmaktansa ailenin sahip olduğu bir firmada çalıĢmakla daha yüksek tempoda görevlerini yaparlar. Aile bireyleri küçük yaĢlardan itibaren iĢ ile ilgili bilgilere sahip olurlar. ĠĢe ve iĢletmeye karĢı uyum sorunu yaĢamazlar. Bu deneyim ve uzmanlık aile üyelerini iĢe sonradan giren yöneticiler karĢısında daha üstün duruma getirir. Genç aile üyeleri kısa zamanda yönetim basamaklarına tırmanabilmektedir (Günel, 2005).
2.3.1.6 Finansal kaynak temininde kolaylık
Ülkemiz gibi sermayenin yetersiz olduğu ve sermaye piyasasının tam anlamıyla geliĢmediği ülkeler için bu üstünlük büyük önem taĢımaktadır (AteĢ, 2005). Sermaye temin etmede aile Ģirketleri kendi ortaklarından sermaye artırımlarına gidilmesini önererek baĢka türlü elde edilmesi güç olan finansal kaynaklara sahip olabilmektedir. Aile Ģirketlerinde finansal kaynaklar, gerek kuruluĢlarında, gerekse sonraki dönemlerde oran itibariyle büyük ölçüde aile fonlarından sağlanarak temin edilme yoluna gidilmektedir (Günel, 2005).
2.3.1.7 Bağımsızlık ve kendi geleceğini denetleme
Zamanlarının neredeyse tamamını iĢlerine ayırsalar ve ailenin tüm malvarlığını Ģirket için kullansalar dahi giriĢimciler, kendi kararlarını kendilerinin vermeleri ve baĢkaları için değil kendileri için çalıĢmalarını bir üstünlük olarak görmektedirler. Özellikle, baĢkaları tarafından denetlenmeme ve iĢleri kendi bildikleri gibi yapma, bir tür özgürlük olarak değerlendirilmektedir (Günel, 2005).
14 2.3.1.8 Yönetimde istikrar ve devamlılık
Rekabet eksenli günümüz ekonomik ortamında, strateji, her Ģeyden önce yeniliği, ilerlemeyi ve Ģirketin sürekli olarak çevreye adaptasyonunu ya da çevre ile uyuĢumunu sağlayarak ortaya çıkan değiĢiklikleri kontrol altına alan yönetsel bir araçtır (Eren, 1990). ġirket yönetiminde, istikrarlı ve amaçlara göre iyi bir Ģekilde tespit edilmiĢ politikalar, bir canlı gibi onun yaĢamasını ve geliĢmesini garanti altına alan faktörlerdir. Rekabete dayanan bugünkü ekonomik ortamda strateji-politika, her Ģeyden önce yeniliği, ilerlemeyi ve Ģirketin devamlı olarak çevreye uyumunu veya çevre ile karĢılıklı uyuĢum içinde olmasını sağlayarak, meydana gelen değiĢiklikleri kontrol altına alan yönetsel araçtır. ġirketin yaĢama ve geliĢime gücünü hayati bir biçimde etkileyen, iĢletme stratejisi ve politikalarında istikrarın, sürekliliğin sağlanması aile Ģirketlerinin gerek kamu, gerekse diğer Ģirketler karĢısında sahip oldukları önemli bir üstünlüktür (AteĢ, 2005).
Aile Ģirketlerinde sermayenin büyük bir kısmına sahip olmanın getirdiği avantajla teknik ve idari konularda yeni yöntemler uygulamak ve yeni yatırım alanlarına yönelmek ile ilgili kararlar daha kısa zamanda alınabilmektedir.
Aile olmanın avantajlarından yararlanılarak düĢünceler daha özgürce söylenebilir. Dolayısıyla Ģirketin ve kiĢilerin hedefleri gerçekçi bir Ģekilde belirlenebilir ve örgütsel amaçlar daha kolay bütünleĢebilir. Ayrıca, giriĢimci ve diğer aile bireyleri çocuklarının iyi bir öğrenim görmelerini ve iyi koĢullarda yetiĢmelerini arzu ederken, aynı zamanda çalıĢanlarının kalitesini de artırarak örgüt verimliliğinin yükselmesine katkıda bulunabilirler. Aile Ģirketleri birbirlerini tanıyan bireylerden oluĢtuğu için ekip sinerjisinden maksimum ölçüde yararlanabilir. ĠĢin yürütülmesi sırasında herhangi bir sorunla karĢılaĢıldığında çalıĢanlar (aile bireyleri) birbirlerine yardımcı olabilir, eksikleri kapatabilirler ve yapılması gerekenleri söze dökmeden yapabilirler (Günel, 2005).
2.3.1.9 Hızlı Karar Alma
Aile Ģirketlerinde, sermayenin önemli bir kısmına sahip olmanın getirdiği avantajla, teknik ve idari konularda yeni yöntemler uygulamak ve yeni yatırım alanlarına yönelmek ile ilgili kararlar daha kısa zamanda alınabilmektedir (AteĢ, 2005). Ayrıca, kararların alınmasında aile ortamının getirdiği özgürlük nedeniyle düĢünceler daha kolay açıklanabilmektedir. GiriĢimci ve aile fertlerinin benimsedikleri fikirleri uygulamak için çok fazla kiĢiye danıĢılmasına ve çok fazla imzaya ihtiyaç duyulmamaktadır (Karpuzoğlu, 2004). Kısaca; aile Ģirketlerinde kararlar genelde tek kiĢi tarafından alındığı
15
için, aĢırı ve hantal kurumsallaĢmıĢ Ģirketlere göre çok daha hızlı bir karar alma süreci söz konusudur; komitelerle, toplantılara vakit kaybedilmemektedir.
2.3.1.10 Şirkette yaratılan know-how’un gizliliği
Know-how: bir firmanın, üretim teknolojisi veya iĢletme yönetimiyle ilgili olarak sahip olduğu bilgi ve becerilere verilen isimdir. Kısaca nasıl yapılacağını bilmektir.
Teknolojide iki türlü geliĢim söz konusudur. Ġlki; yenilik (innovation) kökenli, büyük sıçramalardır ki; batı toplumları bu tür teknolojik geliĢimi savunmuĢlar ve bu yöntemle teknolojik sıçramalar yapmıĢlardır. Ġkincisi ise adım adım geliĢme Ģeklinde olup doğu toplumları, özellikle de Japonya, adım adım geliĢmeyi ve Ģirket içinde geliĢtirilen know-how’u esas almıĢtır. Buna göre; Ģirket üretimini yaparken kendine has bir know-how üretir ve bu bilgiler kullanıldığı zaman daha büyük geliĢmelere kaynak teĢkil ederler. Japonya’da bu tür teknolojik geliĢime kaizen tipi ilerleme denmektedir (Uluyol, 2004). Aile Ģirketlerinde, aile fertleri iĢi yaĢayarak öğrenmekte ve birikimlerini bir kuĢaktan diğerine aktarmaktadır (Alayoğlu, 2003).
Aile Ģirketlerinde, Ģirket içinde geliĢtirilen know-how son derece önemlidir; aile Ģirketleri devam ettiği sürece bu know-how ailede kalmakta ve ailenin sırrı olmaktadır. ġirkette oluĢan bu bilgi birikiminin korunması da aile Ģirketlerinin rekabet gücünü artırmaktadır (Ġlter, 2001).
Bilgi birikimi, teknik alanda olabileceği gibi yönetim ve organize etme ile ilgili süreçlerle iliĢkilendirilebilir. Aile Ģirketlerinde bu birikim nesilden nesile daha rahat aktarılabilir. 2.3.1.11 Aile şirketlerinin ülkelerine olan bağlılıkları
Aile Ģirketleri, ekonomik konjonktürün kötü olduğu dönemlerde bile yatırımlardan vazgeçmemekte, daha yeni ve daha çok iĢ yaratma imkanlarını zorlamaktadır (Akdoğan, 2000). Bir bölümde iĢ yavaĢlamıĢ bile olsa, orada çalıĢanları baĢka bölümlere kaydırmakta, çalıĢanlara ek iĢler verip, ücretlerini karĢılamaya çalıĢmaktadırlar. Böylece ülkelerinin de ekonomik darboğazı geçmesine büyük katkı sağlarlar.
2.3.2 Aile şirketlerinin dezavantajları (zayıf yönleri) 2.3.2.1 Nepotizm (Akraba kayırma)
Nepotizm, Latince nepot kökeninden “yeğen” sözcüğünün türevi olup, verasetin yakın akrabalara devri anlamına gelmektedir.
16
Aile Ģirketlerinde ailelerin öncelikleri, çoğunlukla iĢletmecilik kurallarının önüne geçer. Özellikle sahip-yöneticiler, yeteneklerini ya da katkılarını dikkate almaksızın aile bireylerini ya da akrabaları iĢe almakta ve onların zayıf noktalarını göz ardı etmektedir. Pek çok aile Ģirketi, kilit pozisyonlara yetenek, beceri ve deneyime bakmaksızın aileden birini getirmekte, personel seçim ve değerleme değiĢkenlerini kullanmamaktadır. Yeteneksiz bir kiĢinin emrinde çalıĢmak, aile üyesi olmayan bir çalıĢan için rahatsız edici bir durumdur. Yapılan katkı ve alınan pay arasında bir eĢitsizlik olduğunda, çalıĢanlar adil olmayan bir ortamda çalıĢtıklarını düĢünmektedir. Bu koĢullar altında ortaya çıkan güven eksikliği ise, iĢ doyumunu, güdülenmeyi ve performansı etkiler. Özellikle, aile dıĢındaki yöneticilerden yüksek performans bekleyen aile Ģirketlerinde, ücret sisteminin aile üyelerini kayıracak Ģekilde olması, yöneticilerin iĢletmeden kopmasına neden olmaktadır (Günel, 2005).
2.3.2.2 Aile bireyleri arasında doğabilecek rekabet
Günün büyük bir bölümünde hep birlikte olan aile fertleri arasında, iĢ dıĢında aile içi anlaĢmazlıkların çıkması mümkündür. ġirket yönetiminde görev alan aile fertleri arasında, iĢ haricinde ortaya çıkabilecek bu anlaĢmazlıkların iĢe yansıması halinde bu durum Ģirketi olumsuz etkileyecektir. Diğer yandan Ģirkette çalıĢmıyor olsalar da, aile üyesi olan kadınlar arası rekabet aile Ģirketleri için -kurumsallaĢmayı baĢaramazlar ise- büyük bir tehlikedir. Dağılan aile Ģirketlerine iliĢkin yapılan araĢtırmalar, ortaklığın bozulmasına neden olan faktörler sıralamasında, bizzat iĢin içinde yer alsın veya almasın, eĢlerin önemli bir yer tuttuğunu ortaya koymuĢtur (Fındıkçı, 2008).
ġirket yönetiminde görev alan aile bireyleri arasında birtakım özel nedenlerle aile içi anlamazlıkların iĢletme yönetimine de yansıma durumu karĢısında Ģirket olumsuz etkilenebilecektir. Aile Ģirketlerinin en güçlü yanı olan ahenk ve uyum bozulabilir ve ailenin üyeleri arasındaki rekabet, iĢletmenin geleceğini tehlikeye sokabilir. Aile Ģirketinin baĢındaki aile üyelerinin birbiri ile yarıĢması, güç ve kontrol kavgaları, görüĢ ayrılıklarının kiĢisel çatıĢmaya dönüĢmesi, iĢ yükü ve ücrette adaletsizlik, rekabete neden olan baĢlıca konulardır. Bu konuda aile içi anlaĢmazlıkların kısa zamanda çözümlenerek Ģirket yönetimine zarar vermesi önlenmelidir (Günel, 2005).
2.3.2.3 Tutuculuk
Günümüzde geliĢmiĢ ülkeler bu baĢarılarını büyük ölçüde yenilikler peĢinde koĢan, yeni buluĢ ve icatlarla, teknolojilerle gerçekleĢtiren, dinamik kuruluĢlara borçludurlar.
17
Genellikle mal sahibi yöneticiler, profesyonel yöneticilere göre yeniliklere kapalı, çekingen ve tutucu olmaktadırlar. Aile Ģirketinin baĢında bulunan mal sahibi yöneticiler, iĢletmelerinin hızlı ve sürekli büyümesini sağlayacak kararlar almakta daha az cesurdurlar.
Aile Ģirketlerinde zamanla değiĢime ve yeniliğe direnç geliĢir. Uzun yıllardan beri Ģirketi yöneten aile üyeleri değiĢimden ve risk almaktan korku duyarlar (Günel, 2005). Ailenin geleneksel ve tutucu tavrı iĢletmeyi etkiler ve birçok fırsat değerlendirilemez. Aile Ģirketi olmanın avantajları arasında sayılan esneklik ve hızlı karar alma yetisi yıllar içinde tutucu (conservatizm) ve mevcut durumu koruyucu (statükocu) olma dezavantajına dönüĢebilir (Arslan, 2006).
Profesyonel yöneticinin bulunmadığı veya sayıca az olduğu aile Ģirketlerinde tutuculuk nedeni ile profesyonel yöneticilerin bulunduğu kurumlardaki gibi hızlı ve sürekli büyümenin sağlanması için gereken kararların alındığı, yeni buluĢlar ve bilimsel araĢtırmaların takip edildiği, yenilik ve geliĢmelere kolaylıkla uyum sağlayabilen bir organizasyon yapısının kurulduğu bir Ģirketin var olması zorlaĢmaktadır (Karpuzoğlu, 2004).
2.3.2.4 Merkeziyetçi yönetim
Ġnsanoğlu, yaratılıĢı gereği sınır tanımaz isteklere sahiptir. Ancak, insanoğlunun bu sınır tanımaz isteklerinden en belli baĢlıları, iktidar ve Ģan kazanmaktır. Makul ölçüde bir refah seviyesi sağlama alındığında, bireyler de toplumlar da servetten ziyade iktidar peĢinde koĢarlar. Bu gerçek, tarih boyunca çeĢitli biçimlerde kendini göstermiĢtir ve günümüzde tüm iktidar biçimlerinin kaynağı olarak iktisadi iktidar ele alınmaktadır. Ġktidar aĢkı, her yerde ve her zaman insan soyunun en güçlü güdülerinden birisi olmuĢtur (Arslan, 2006). Merkezcil bir örgüt yapısına sahip olma, otoritenin belli bir grup elinde toplanmasıdır. Ancak, tüm karar mekanizmasının tek elde toplandığı bir sistem Ģirketin büyümesiyle birlikte etkinliğini kaybeder fakat kurucular, alıĢtıkları düzenden ve kontrol edebilme isteğinden vazgeçemeyebilirler. Aile Ģirketlerinde baĢta kurucu olmak üzere tepe yönetimdeki aile üyeleri yetki devrine olumlu bakmazlar. Yetki devri prestij ve güç kaybı olarak değerlendirilir. ġirket sahiplerinin yetki ve sorumluluk devrine inanmalarına rağmen, çoğunluğunun uygulamada bunu yapmadıkları; sadece sorumluluğu devredip yetki devrinden kaçındıkları görülmektedir.
18
tarzına sahiplerse, bir baĢka deyiĢle, yetki devrine olumlu bakmıyorlarsa yeni neslin geliĢimi yavaĢ olabilmektedir. Ayrıca, karar alma sorumlulukları olmadığı için isabetsiz karar alma veya kararın sorumluluğunu almak istememe gibi durumlarla karĢılaĢılma olasılığı gündeme gelmektedir (Günel, 2005).
2.3.2.5 Rol çatışması
ÇalıĢma yaĢamı ve çalıĢma dıĢı yaĢam alanları arasındaki iliĢki toplumbilim yazınında geleneksel olarak “rol” kavramı ile kurulmaktadır. Aile, iĢyeri,okul gibi toplumsal örgütler içinde yaĢayan bireyden beklenen bütün kalıplaĢmıĢ görevler rol olarak tanımlanır. Aile içinde anne olma, baba olma, evlat olma gibi statüler açısından değerlendirildiğinde anneden, babadan, evlattan beklenen bütün kalıplaĢmıĢ davranıĢlar rol kapsamının içinde anlamlandırılabilir. Merton (1970)'a göre her toplumsal statü tek değil, bir dizi rolü kapsamaktadır. Örneğin, bir insanın baba, koca, evlat, meslek örgüt üyesi...vb. çok sayıda statüsü olabilir. Bütün bu statülere bağlı roller nedeniyle "rol çatıĢması" olgusu ortaya çıkmaktadır.
Aile içinde ortaya çıkan rol karmaĢası iĢyerine, iĢyerinde ortaya çıkan rol karmaĢası aileye yansıdığında, aile bireyleri arasında rol çatıĢması yaĢanabilir. Aile bireyleri, eĢler, çocuklar, gençler, bir yandan kiĢiliklerini korumak ve rollerinin gereğini yerine getirmek için çaba harcarken, öte yandan çatıĢmadan kaçmak için yol ararlar.
Aile Ģirketlerinde çalıĢan aile üyesi farklı roller üstlenmektedir. Akraba, iĢin sahibi ve yönetici...vb. Akraba olarak ailenin birlik ve beraberliğinden, iĢin sahibi olarak iĢletmenin karlılığından, yönetici olarak da iĢletmenin etkililiğinden sorumludur. Farklı sistemlerdeki farklı rolleri birbirinin içine girer ve rol karmaĢası yaĢanır.
Aile üyelerinin Ģirket içindeki pozisyonları, onların aile içindeki durumlarını da etkilediği gibi, aile içindeki durumları da iĢletme içindeki pozisyonlarını etkiler.
Aile Ģirketlerinin birçoğunda aile üyelerinin kendi aralarında görev tanımı olmaması da bir baĢka sorun yaratır. Aile üyelerinin yetki ve sorumluluklarının açıkça belirlenmemesi aile üyesi olmayan çalıĢanlar arasında da belirsizlik yaratır ve iĢletmeye zarar verir (Günel, 2005).
2.3.2.6 Devretme sorunu
Yönetimin gelecek kuĢağa devri, çok sayıda karmaĢık sorun doğurması nedeniyle zor olmaktadır. Yüzlerce yıl süren ve en büyük erkek çocuğun yönetimi devralması geleneği
19
artık sona ermektedir. Yönetimi devralma konusunda aile üyeleri içinde ya da diğer yöneticiler arasında çatıĢmalar yaĢanabilmektedir. Genellikle aile Ģirketlerinde üst yönetim, Ģirketin yönetimini aile üyelerinden birine bırakma eğilimindedir. KuĢaklar arası geçiĢ, aile mirasının evlada devri ve ailede baĢarıyı geleceğe taĢımanın bir yolu olarak görülmektedir. Ancak, yönetimin kime bırakılacağı sorunu çoğu aile Ģirketinde Ģirketin dağılmasına sebep olur. Ġki veya daha fazla aday olduğu takdirde aralarında çıkabilecek güç kavgaları Ģirketi zora sokar. Aile Ģirketlerinde devretme, kurucunun gelecekte Ģirketi en iyi yönetebilecek kiĢiyi belirlemesi, güç ve kontrolünü belirlenen kiĢiye vermesidir. Yönetici kendini ölümsüz görmemeli, önceden kime devredeceğini belirlemeli ve bu kiĢinin yetiĢtirilmesi için bilinçli çaba harcamalıdır. Yönetimden sorumlu aile bireyinin ölümü veya iĢten ayrılması Ģirketin yaĢamını tehlikeye düĢürebilir. ġirketin baĢına geçmek için potansiyel rekabet ve çatıĢma ortamı doğabilir. Dolayısıyla, Ģirketin baĢıboĢluğa itilmesi ve plansızlığın olumsuz sonuçları ile karĢılaĢması durumuna meydan verebilir. Yeni baĢkanın uzun zamanda seçilmesinin olumsuz etkileri yanında, seçilen kiĢinin muhaliflerinin varlığı da iĢletmeyi amaçlarından uzaklaĢtırarak etkililiği azaltabilmektedir (Günel, 2005).
2.3.2.7 Yabancı kaynak kullanımı
Ailenin menkul, gayrimenkul ya da nakdinin yetersiz olması veya Ģirketin borçlanmaya olumsuz bakması halinde Ģirketin büyüme hızının yavaĢlama olasılığı aile Ģirketlerinin finansman açısından taĢıyabilecekleri en ciddi dezavantajdır (Karpuzoğlu, 2004). Aile Ģirketlerinde, Ģirket sahipleri yatırımları daima kendi öz varlıkları ile yapma eğilimindedirler. Çünkü; bu özvarlıkların kendileri için en ucuz olduğu görüĢündedirler. Oysa finans teorisinin temel mantığına göre dünyada en pahalı sermaye öz sermayedir ve dıĢ kaynak olmadan büyümek mümkün değildir (Ġlter, 2001). Diğer yandan, borç alınmasına olumlu yaklaĢılsa dahi, ailenin mal varlığının az olması sebebiyle borç verilmek istenmemesi veya yüksek maliyetle kredi verilmeye çalıĢılması gibi bir durum da söz konusudur (Karpuzoğlu, 2004).
2.3.2.8 Aile çıkarları ile şirket çıkarlarının farklı olması
Aile üyeleri ile Ģirket çıkarları her zaman uyuĢmayabilir. Aile çıkarları ile Ģirket çıkarlarının ayrı ayrı ele alınıp dengelenmemesi ve önceliklerin belirlenmemesi halinde çatıĢmalar ortaya çıkar, iĢ tatmini azalır, moralsizlik ve motivasyonsuzluk ile birlikte belirsizlik durumuyla karĢılaĢılabilir (Alayoğlu, 2003). Aile ve Ģirket çıkarlarının birbirine
20
paralellik arz edecek biçimde dengelendirilmesinin hem aile hem de Ģirketin geleceği için hayati öneme sahip olduğu ileri sürülebilir. Peter Drucker’ın dediği gibi; “Ailenin amacı Ģirkete hizmet etmek olduğu sürece her ikisinin de sürekliliği sağlanır. Eğer Ģirket aileye hizmet etmeye baĢlarsa, ikisinin de sonu iyi olmaz” (Fındıkçı, 2008).
2.3.2.9 Profesyonel yönetici istihdam problemi
Aile Ģirketleri için yetenekli bir yönetim kadrosu oluĢturmak hayli güçtür. Aile Ģirketlerinde aile iliĢkileri baskın bir rol oynar ve aile içi anlaĢmazlık ve çatıĢmalar Ģirketi doğrudan etkiler. Böyle bir durumun rahat çalıĢma ortamı oluĢturmayacağına inanan yöneticiler de aile Ģirketlerinden uzak durmaktadırlar. Öte yandan, aile üyelerinin hak etmedikleri durumlarda bile önemli pozisyonlara getirilmeleri ve bu kiĢilerin kendilerini kabul ettirebilmek için aile dıĢı yönetici ve çalıĢanlara ters davranmaları aile Ģirketlerindeki adalet anlayıĢını zedeler ve üst kademe görevler genellikle aile üyelerine verildiği için profesyonel yöneticiler, bu Ģirketlerde çalıĢmak istemeyebilirler. Oysa ihtiyacı ölçüsünde profesyonel istihdam etmeyen ya da mevcut nitelikli elemanlarını elinde tutamayan aile Ģirketlerinde tutuculuğun hakim olması olasılığı yüksektir (Alayoğlu, 2003).
Diğer yandan, giriĢimci yönetici, iĢi iyi bildiğini anladığı ve yetkisini kullanabilecek düzeydeki profesyonelleri istihdam etmekten kaçınmaktadır. GiriĢimci Ģirketteki “tek adam”lığını tehlikeye düĢürmek istememektedir, oysa tepe yönetiminin tek adama bağlı olması Ģirketlerin büyüyememelerinin en önemli sebeplerinden birisidir. Ayrıca, çoğu kez de giriĢimci profesyonel yöneticinin istediği ücreti çok fazla bulmakta ve ödenecek bu ücretin gereksiz olduğunu düĢünmektedir (Ġlter, 2001). Ancak; profesyonel yöneticinin istihdam edilmemesi Ģirketin pek çok fırsatı kaçırmasına sebep olmaktadır ve Ģirket büyümek istiyorsa profesyonel yönetimin desteğini ihmal etmemelidir.
2.4 Aile Şirketlerinde Yönetim
Aile Ģirketlerinden bahsedildiğinde, genel anlamda aile Ģirketi kavramına ilave olarak, bu Ģirketlerin hangi yönetim tarzıyla yönetildikleri ve geliĢme evresinin hangi aĢamasında yer aldıkları hususları da son derece önemlidir.
“Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi” olarak nitelenen yönetim, kısaca, “baĢkaları ile birlikte ve onlar vasıtasıyla amaçlara ulaĢmaya çalıĢmak” olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla yönetim sanatı, “ne tek baĢına iĢ yönetimi, ne de yalnızca insanların
21
yönetilmesi”dir. Bu açıdan yönetim, “iĢin yönetilmesini esas alarak, insanları iĢin yapılması için yönlendirme sanatı” Ģeklinde ifade edilebilir.
Aile Ģirketlerinin; yeni teknolojilerin, çoğulcu sosyal değerlerin, yoğun rekabetin, global ekonominin; her alanda değiĢen politikaların ve düzenlemelerin bir sonucu olarak, gittikçe dinamikleĢen bir çevre içerisinde rekabet etmeleri; aile Ģirketi olmanın tipik sorunlarına ek olarak yaĢanan yönetim zorluğunu da Ģiddetlenmektedir.
Aile Ģirketlerinin geliĢim evrelerine bakıldığında, Ģirketin üçüncü kuĢağa geçiĢinin tohumlarının, giriĢimcilerin Ģirketi kurduğu ilk yıllarda atıldığı görülür. Bu dönemde giriĢimcilerin önünde iki seçenek vardır: Aile Odaklı Yönetim veya ĠĢletme Odaklı Yönetim
Aile odaklı yönetimin hakim olduğu iĢletmelerde;
Ailenin ihtiyaçları önceliklidir,
Ailede sorun teĢkil edecek Ģirket kararlarından kaçınılır,
Aile mülkiyeti çok sıkı bir Ģekilde korunur;
Aile dıĢındaki yöneticiler sadece yardımcı olarak görülür,
Yönetim kurulunun tamamı aile üyelerinden oluĢur; genellikle bir hukuk müĢaviri ya da mali müĢavir eĢliğinde, gayri resmi olarak toplanılır.
ġirket odaklı yönetimi esas alan iĢletmelerde ise,
ġirket normları ve değerleri, aile ihtiyaçlarından önemli ve önceliklidir.
ġirkette çalıĢmak isteyen aile fertlerinin, en az diğer yöneticiler kadar iyi olmaları gözetilir.
Aileden olmayan yöneticilerin Ģirkette çok önemli bir gücü ve etkisi vardır; bu kiĢilerin de katılımı ile sürekli ve düzenli olarak resmi toplantılar yapan “Yönetim Kurulu” mevcuttur.
Süreklilik planı yapılır; varis planı, güvenilir ve sağlam temeller üzerine kurulur. 2.4.1 Aile şirketlerinde yönetim tarzı yaklaşımları ve etkileri
Aile Ģirketi olsun ya da olmasın herhangi iki Ģirket arasında bile yönetim tarzlarında farklılıklar bulunmaktadır. Bu durum Ģirketleri kuran ve yöneten insanlar arasındaki duygu, düĢünce, anlayıĢ ve kültür farklılıklarından kaynaklanmaktadır. Dolayısıyla aile Ģirketleri de, aileyi oluĢturan bireylerin duygu ve düĢünceleriyle, kültürlerinin bir yansımasını oluĢturur.
22
Kültürel açıdan Türk toplumunun lider bağımlılığı aile Ģirketlerinde fazlasıyla görülmektedir. Dolayısıyla liderin tarzı, Ģirketteki yönetim Ģeklini direkt olarak etkilemektedir. Bu çerçevede aile Ģirketlerinde genel olarak üç tür yönetim tarzından söz edilebilir.
Merkeziyetçi (paternalistic) yönetim: Özellikle birinci nesil aile Ģirketlerinde daha yaygın görülmektedir. Bu tarz yönetimde Ģirket politikaları tek yönetici konumunda olan kurucu tarafından belirlenir. Yani Ģirket sahibi (kurucu/ patron/ lider) çalıĢanlarını ve diğer aile fertlerini korumaya, ihtiyaçlarını gidermeye çalıĢır. Ancak kararları tek baĢına alır ve onlara hemen hemen hiç söz hakkı tanımaz.
Nihai kararların kurucu tarafından tek baĢına alındığı bu yönetim Ģeklinde, Ģirkette istihdam edilen yöneticilerin tümü ya da önemli bir kısmı aile bireylerinden oluĢur. ġirketin profesyoneller tarafından yönetimini sağlayacak bir yapı kurmak bu yönetim tarzında pek mümkün olmaz.
Katılımcı (participate) yönetim: Bu yönetim tarzında aile değerleri kadar iĢ değerleri de önemlidir ve esas olan, iĢe en uygun kiĢinin istihdam edilmesidir. Böylece Ģirkette teknik uzmanlığa sahip profesyoneller yer alır. Bu yönetim biçiminde aile bireylerinin yeterli olmadıkları veya uzmanlık gerektiren görevlerde profesyonel kiĢilerin çalıĢması, Ģirketin daha verimli ve etkin olmasını sağlar. Ancak aile üyeleri ile profesyoneller arasında problemler yaĢanmaması için yetki ve sorumlulukların önceden belirlenmesi gerekmektedir.
Profesyonel (aristocratic) yönetim: Profesyonel yönetimde Ģirket sahipleri ve aile üyelerinin iĢlerin icrasında yer almamaları öngörülür.
ġirket yöneticileri aile üyeleri tarafından belirlenir. Yatırım kararları ve genel iĢletme politikaları gibi Ģirketin geleceğini ve bütününü ilgilendiren kararlar, patron ve diğer aile üyeleri tarafından sınırları önceden belirlenmiĢ kurallar çerçevesinde alınır. Bu yönetim tarzında aile üyeliği “lider”liği, profesyoneller ise “yönetici”liği üstlenirler. Bununla birlikte Ģirketin baĢarıya ulaĢması için Ģirketin baĢında bulunanlar liderlik özelliklerinin yanında yöneticilik vasıflarına da sahip olmak zorundadır.
23 2.5 Aile Şirketlerinde Liderlik
Yönetim, en genel ve yalın bir yaklaĢımla, insanlara iĢ gördürme sanatı olarak bilinir. Yönetici ise bir grup insanı aynı amaçlar etrafında toplayan, koordine eden, çabalarını örgütleyen ve sonuçları denetleyen kiĢi olarak tarif edilebilir. Lider ise sahip olduğu özel bazı yetenekler ile insanları etkileyen ve amaçlara ulaĢma konusunda yüreklendiren kiĢidir (Fındıkçı, 2008).
Aile Ģirketlerinde liderlik, aile üyeleri ile profesyonel çalıĢanları aynı amaç etrafında toplamak, çabalarını koordine etmek, onlara yol açmak, yeri geldiğinde gözü kara biçimde cesur kararlar verebilmek ve aile kadar iĢi, iĢ kadar aileyi göz önünde bulundurabilmektir.
Aile Ģirketlerinde liderlik davranıĢlarının karizmaya dayanması gerekli ve yararlıdır. Bu karizmaya eklenecek iĢ bilgisi, pratik deneyim ve iĢ liderliği lideri farklı kılacaktır. Aile Ģirketlerindeki liderlerin karizmaya sahip olmamaları ya da bu potansiyellerinin farkında olmamaları durumunda dayanacakları yegane kaynak, aile gücü, iĢ sahipliği ya da bilinen adıyla patronluk gücüdür. Bu güç tüm aile Ģirketlerinde bilinen ve kullanılan bir idare biçimidir. Yani aile Ģirketi liderliği için tek baĢına patron, yani giriĢim sahibi olmak yeterli değildir. Tersine salt bu yönü ile öne çıkan giriĢimci, belli bir süre sonra astları tarafından itici olarak algılanabilmektedir. Dolayısıyla patronun bir özellikler zinciri ile ortaya çıkması gerekli ve önemlidir.
Çin’de faaliyet gösteren aile iĢletmelerinin önümüzdeki yüzyıl içerisinde sürdürülebilirliği için aile Ģirketlerinde liderliğin çok öenmli olduğu vurgulanmıĢtır. Bunun için “Liderlikte BeĢ Güç” modeli öne sürülmüĢtür. Bu beĢ güç; Amaç ve Stratejileri Belirleme, Karizmatik Olma, Etkileyicilik, Doğru Karar Verme Yeteneği, Denetim ve BaĢarıya UlaĢabilme olarak sıralanır (Zhang, 2010).
Karizmatik iĢ liderliği, hemen hemen bütün aile üyeleri ve iĢ sahipleri için önemli bir hedef olarak benimsenmelidir. Özellikle yeni yetiĢen kuĢaklarda bu tür kiĢilerin belirlenmesi ve kariyer planının buna göre yapılması önemlidir.
Ortalama bir liderin karizmatik olması, öngörülü olması, etkin bir iletiĢim becerisine sahip olması, sorun çözebilme kabiliyetinin yüksek olması, insanları ikna yeteneğinin özellikle geliĢmiĢ olması gereklidir. Bütün bu özellikler aile Ģirketi liderliği için de
