T.C.
BİRUNİ ÜNİVERSİTESİ LİSANSÜSTÜ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ SAĞLIK YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
SAĞLIK YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
SAĞLIK ÇALIŞANLARININ ALGILARINA GÖRE SAĞLIK KURULUŞLARINDA GÖREV YAPAN YÖNETİCİ KADINLARIN
LİDERLİK TARZLARI
Naciye SEYMENOĞLU TORPİL
DANIŞMAN
Dr. Öğr. Üyesi Nursel AYDINTUĞ MYRVANG
T.C.
BİRUNİ ÜNİVERSİTESİ LİSANSÜSTÜ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ SAĞLIK YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
SAĞLIK YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
SAĞLIK ÇALIŞANLARININ ALGILARINA GÖRE SAĞLIK KURULUŞLARINDA GÖREV YAPAN YÖNETİCİ KADINLARIN
LİDERLİK TARZLARI
Naciye SEYMENOĞLU TORPİL
DANIŞMAN
Dr. Öğr. Üyesi Nursel AYDINTUĞ MYRVANG
iii
BEYAN
Bu tezin bana ait olduğunu, tüm aşamalarında etik dışı davranışımın olmadığını, içinde yer alan bütün bilgileri akademik ve etik kurallar içinde elde ettiğimi, kullanmış olduğum bütün bilgilere kaynak gösterdiğimi ve bu kaynakları da kaynaklar listesine aldığımı, yine bu tezin yürütülmesi ve yazımı sırasında patent ve telif haklarını ihlal edici bir davranışımın olmadığını beyan ederim.
iv
TEŞEKKÜR
Bu çalışmanın hazırlanmasında değerli vakitlerini bana ayırarak araştırmamın ilerlemesini sağlayan, tavsiyeleri ve engin bilgisi ile çalışmama ışık tutan, değerli hocam ve tez danışmanım Dr. Öğr. Üyesi Nursel Aydıntuğ Myrvang’a;
Araştırma verilerinin toplanmasında destek veren Biruni Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi, Medicine Hastanesi ve Medicana Hastanesinin değerli yöneticileri ile çalışanlarına;
Çalışmaya sağladıkları değerli katkılarından dolayı teşekkür eder, saygılarımı sunarım.
v
İÇİNDEKİLER
Sayfa No İÇ KAPAK ONAY SAYFASI BEYAN ... iii TEŞEKKÜR ... iv İÇİNDEKİLER ... vTABLO LİSTESİ ... vii
TÜRKÇE ÖZET ve ANAHTAR KELİMELER... viii
İNGİLİZCE ÖZET ve ANAHTAR KELİMELER ... ix
1. GİRİŞ ve AMAÇ ... 1
2. GENEL BİLGİLER ... 4
2.1. Liderlik Kavramı ... 4
2.2. Liderliğin Tarihçesi ... 5
2.3. Liderlik Özellikleri ve Algılanmaları ... 5
2.4. Liderlik Türleri ... 6
2.4.1. Otokratik Liderlik... 7
2.4.2. Demokratik (Katılımcı) Liderlik ... 9
2.4.3. Serbest Bırakıcı Liderlik ... 10
2.4.4. Dönüşümcü (Vizyoner) Liderlik ... 11
2.4.5. Etkileşimci Liderlik ... 16
2.5. Liderlik ve Yönetim ... 17
2.5.1. Liderlik ve Yöneticilikte benzer yönler ... 18
2.5.2. Liderlik ve Yöneticilik arasındaki farklar ... 18
2.6. Sağlık Hizmetlerinde Liderlik ... 19
2.7. Liderlikte Cinsiyet Faktörü ... 20
2.7.1. Toplumsal cinsiyet ... 22
2.7.2. Liderlik ve cinsiyet ... 22
2.7.3. Sağlık sektöründe kadın ... 23
2.7.4. Kadın yöneticiler konusunda yapılan araştırmalar ... 25
3. GEREÇ YÖNTEM ... 29
3.1. Araştırmanın Konusu ve Amacı ... 29
vi
3.1.2. Araştırmanın amacı ... 29
3.1.3. Araştırmanın önemi ... 29
3.1.4. Araştırmanın modeli ve araştırma soruları ... 29
3.2. Veri toplama araçları ... 30
3.2.1. Çok Faktörlü Liderlik Ölçeği/5X ... 30
3.2.1.1. Liderlik boyutları soru numarası ... 30
3.2.1.1.A. Dönüştürücü Liderlik alt boyutları ... 30
3.2.1.1.B. Geleneksel Liderlik alt boyutları ... 31
3.2.1.1.C. Serbest Bırakıcı Liderlik alt boyutları ... 31
3.2.1.1.Ç. Liderlik kazanım(Bu boyut çalışmada dikkate alınmamıştır.)...31
4. BULGULAR ... 35
5. TARTIŞMA, SONUÇ VE ÖNERİLER ... 52
5.1. Tartışma... 52 5.2. Sonuç ve Öneriler ... 53 6. KAYNAKÇA ... 56 7. EKLER ... 66 Ek 1: Bilgi Formu ... 66 Ek 2: Gönüllü Olur Formu ... 70
Ek 3: Kurum İzin Yazısı ... 71
Ek 4: Etik Kurul Onayı ... 73
8.ÖZGEÇMİŞ ... 76
vii
TABLO LİSTESİ
Tablo No Tablo Adı Sayfa No
Tablo 4.1. Katılımcıların Görev Yaptığı Kurumlara Göre Dağılımı… 40 Tablo 4.2. Katılımcıların Sektörde ve Bulundukları Kurumda Geçirdikleri
Süreye Göre Dağılımı……….
41
Tablo 4.3. Katılımcıların Cinsiyet, Yaş Grubu ve Eğitim Düzeylerine Göre Dağılımı……….
42
Tablo 4.4. Güvenilirlik Analizi……… 44 Tablo 4.5. Katılımcıların “Otokratik Liderlik” Boyutunda Yer Alan
Maddelere Verdikleri Yanıtlara Göre Dağılım…………... 46
Tablo 4.6. Otokratik Liderlik ve Katılımcıların Demografik Özelliklerinin Karşılaştırılması………...
47
Tablo 4.7. Katılımcıların Demokratik Liderlik Boyutunda Yer Alan Maddelere Verdikleri Yanıtlara Göre Dağılım…………..
50
Tablo 4.8. Demokratik Liderlik ile Katılımcıların Demografik Özelliklerinin Karşılaştırılması………...
53
Tablo 4.9. Katılımcıların Dönüştürücü Liderlik Boyutunda Yer Alan Maddelere Verdikleri Yanıtlara Göre Dağılım…………..
56
Tablo 4.10. Dönüştürücü Liderlik ile Katılımcıların Demografik Özelliklerinin Karşılaştırılması………...
viii
TÜRKÇE ÖZET ve ANAHTAR KELİMELER
Torpil, Seymenoğlu, N (2020). Sağlık Çalışanlarının Algılarına Göre Sağlık Kuruluşlarında Görev Yapan Yönetici Kadınların Liderlik Tarzları. Yüksek Lisans Tezi, Biruni Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü, İstanbul.
Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de meydana gelen sosyal ve ekonomik değişimler, kadının toplum içindeki statüsünü değiştirmeye başlamış ve iş gücüne katılımında artışa neden olmuştur. Köylerde tarım ve kentleşmenin olduğu bölgelerde ise hizmet sektöründe çalışan kadınların sağlık sektöründeki payı ise oldukça yüksektir. Ancak, kadınlar çoğunlukla el emeği veya hizmet sağlayıcı olarak kullanılmakta, üst yönetim ve denetim kurulları stratejik konumlara bakıldığında, erkek katılımının her zaman daha yüksek olduğu görülmektedir. Aynı durum toplumumuzdaki diğer kuruluşlar içinde de gözlenmektedir. Genel olarak, çalışma ortamının tüm organizasyonlarda olduğu gibi sağlık organizasyonlarında da hedeflenen sonuçlara ulaşılabilmesi işgücü çeşitliliği, sağlıklı ve gelişen bir profesyonel ortam geliştirilip sürekli hale getirilmesi, kadın çalışanların yönetim kademelerinde eşit düzeyde temsili ve liderlik özeliklerinin geliştirilebilmesiyle mümkün olacaktır. Bu çalışmada, sağlık çalışanlarının kadın liderlerinin ve yöneticilerinin algılanan liderlik özellikleri belirlenmesi amaçlanmıştır. Bu araştırma, iki yüz otuz iki hastane çalışanın katılımıyla, Biruni Üniversitesi Araştırma, Özel Medicine ve Medicana hastaneleri çalışanlarının, kadın yöneticilerinin Otokratik, Demokratik, Serbest bırakıcı, Dönüşümcü, Etkileşimci liderlik tarzı davranışlarının hangileriyle ilişkilendirildiklerine dair algılarını belirlemek için tasarlanmıştır. Bu çalışmada çok faktörlü liderlik teorisine dayalı olarak kadın yöneticilerin liderlik tarzını belirlemek ve hastane çalışanlarının demografik özelliklerine göre liderlik tarzlarındaki algı farklılıklarının tespit edilmesi hedeflenmiştir.
ix
İNGİLİZCE ÖZET ve ANAHTAR KELİMELER
Torpil, Seymenoğlu, N (2020). According To The Perceptions Of Health Employees Leadership Styles Of Women Managers In Health Organizations. Master Thesis, Biruni University Graduate Education Institute Istanbul.
The effect in social and economical changes in the world, including Turkey, are shaping the status of women in the society, and has led to an increase of their participation in the labor force. The share of women in the agricultural sector is quite high, and in the healthcare sector, they are the majority. However, women are mostly use as manual labors or as service providers, but when it comes to strategic positions in the top management and supervisory board, men participation is always higher. The same pattern is observed for other organizations, in our society. Men has created the organizations for men, and designed barriers to prevent a more gender friendly decision structure and more effective organizations. It is generally accepted that the work environment and the economy of a business entity, will improve with more women in the top management. It is difficult to see why an organization should not activate some of the most talented brains, because they are women, to make innovations and further developments, in order to progress.The aim of this study, is to determined and evaluate the extent, on how the health workers perceive the female characteristics, of their female leaders and managers.The study was carried out at the Biruni University Research Hospital, Medicine and Medicana Hospital. Two hundred and thirty-two hospital workers and managers took part in the study and the data was registered under the headings: Autocratic, Democratic, Liberating, Transformational and Interactional leadership style.Based on the results, the aim is to determine the leadership style of female managers, based on a multi-factor leadership theory, and to determine the differences in leadership styles according to demographic characteristics of hospital employees.
1
1. GİRİŞ ve AMAÇ
Liderlik insanların gruplar halinde yaşamaya başlamasından itibaren önem kazanan, birçok araştırmaya konu olmuş ve yönetim açısından önemli bir olgudur. Günümüzde toplumlar sosyal, kültürel, ekonomik, siyasal açıdan sürekli değişim halindedir. Çevre faktörlerinde gerçekleşen hızlı değişim işletme sistemlerinde sürekli bir değişimi zorunlu kılmaktadır. Yeni koşullara adapte olmak, yeni düşünce tarzları ve davranışları gerektirir. İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmesi, vizyonuna ulaşabilmeleri için yeni koşullara uyumu kolaylaştıracak liderlere olan ihtiyaçları artmaktadır.
Liderlik kavramının farklı yazarlar ve araştırmacılar tarafından, farklı bilim dallarında, değişik açılardan yapılan farklı tanımlamaları bulunmaktadır. Liderlik kişisel amaçları ya da grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere kişi ya da grupların faaliyetlerini etkileme ve bu insanları belirlenen hedefler doğrultusunda harekete geçirme süreci olarak tanımlanır (Arıkan S. , 2001).
Ayrıca liderlikte cinsiyet ayrımı da giderek belirgin bir hale gelmektedir. Kadınlar, geleneksel olarak erkeklerin yürüttükleri liderlik rollerine giderek daha fazla girerken, kadınların ve erkeklerin liderlik tarzlarının farklılık gösterme olasılığı dikkat çekmektedir. Bu tartışmaların farklılığa karşı aynılık üzerine odaklanması, farklılık veya benzerlikler üretebilen nedensel faktörlerin dizisini belirsizleştirmektedir.
Ağırlaşan rekabet koşulları ve hızla globalleşen dünya düzeninde etkili, ekonomik, kaliteli ve ulaşılabilir bir sağlık hizmeti sunumu için yöneticilerin liderlik özellikleri göstermelerine ihtiyaç duyulmaktadır. Liderliğin sağlık kurumlarında, görevlerin ve önceliklerin belirlenmesinde, hastaların ve sağlayıcıların ihtiyaçlarını karşılamaya yardımcı olmak için hizmetlerin şekillendirilmesinde kritik bir rol oynaması sağlık kurumlarının liderlik türlerine artan bir ilgi göstermesine neden olmaktadır. (Sinha, Chaudhry, & Mah, 2013),
2 Kadınların sağlık iş gücünün yaklaşık %78'ini oluşturmasına rağmen, üst yönetimde ve yönetici liderlikte önemli bir cinsiyet farkının olduğu ayrıca sağlık yönetiminde bu farklılığın kadınların sağlık hizmet sunumunda büyük bir kesimini temsil etmesine rağmen devam ettiği belirtilmektedir (Soklaridis, Kuper, Whitehead, Ferguson, Taylor, & Zahn, 2017).
Birçok kadın, kadın liderlik ile erkek liderlik arasında büyük bir fark oluşturduğu inancını geliştirdiğini düşünmektedir. Kadın olmanın belirli görevleri yerine getirme kabiliyetini veya sahip olabileceği türden işleri etkilemediği düşünülmektedir (Lahti, 2013).
Türkiye’de eğitim sektöründe yapılan çalışmalarda, kadın yöneticilerin liderlik özellikleri incelenerek (Mert Şencan, 2014) okul yöneticileri ve öğretmenlerin toplumsal cinsiyetçiliğe ve kadın yöneticilerin liderlik becerilerine yönelik görüşleri belirlenerek bu görüşler konusunda bilgi verilmektedir. (Yılmaz S. , 2016).
Sağlık sektöründe yapılan araştırmalarda kadınların üst düzey yönetsel basamaklara ulaşmasını engelleyen çeşitli faktörler araştırılarak (Arıkan S. , 1997), sağlık hizmetlerinde benimsenen liderlik türleri (Keklik, 2012) (Kurt & Yiğit) (Alparslan, Oktar, & Akyurt, 2015) incelenmiştir.
Bunlar; otokratik, demokratik (katılımcı), serbest bırakıcı, dönüşümcü (vizyoner) ve etkileşimci olarak çağdaş liderlik türleri içerisinde yer almaktadırlar (Bakan İ, 2008). Sağlık hizmetleri sunumunda cinsiyet temelli yapılan çalışmalar ise daha çok kadınlara yönelik davranış ve tutumları (Mardin, 2000) (Kılıç & Çakıcı, 2016) belirlemeye yöneliktir. Sağlık hizmetleri sunumunda kadın yöneticilerin liderlik tarzlarını araştıran bir çalışma bulunmamaktadır.
Bu araştırmada sağlık kuruluşlarında çalışan kadın yöneticilerin liderlik tarzı davranışları belirlemek amacıyla otokratik, demokratik, serbest bırakıcı, dönüşümcü, etkileşimci liderlik türleri temel alınarak çalışanların kadın yöneticilerinin liderlik tarzını nasıl algıladığının belirlenmesi hedeflenmektedir.
3 Otokratik liderlik özelliğine sahip olan liderler, işletme ile ilgili hiçbir kararı astlarına bırakmazlar, tüm yetkiyi kendi ellerinde tutma çabası içindedirler, kararları sorgulanmaya açık değildir, örgüt üyelerinin de bu kararlara etkin bir şekilde uymasını isterler, astların düşünceleri ve duyguları onlar için önemsizdir, yetki en üst mevkide toplanmıştır. Bu durum liderin bencil olmasından kaynaklanmakta ve çalışanların kendilerini değersiz hissetmesine sebep olabilmektedir (Akçit, Barutçu, & Akşit, 2018).
Demokratik (katılımcı) liderlik ise, hedeflerin çalışan bireyler ve liderin ortak katılımıyla oluşturduğu bir yönetim şekli olarak tanımlanmaktadır. Neo klasik dönemde ön plana çıkan bu liderlik tipi işe ve kişiye en yüksek düzeyde önem verilmesini savunmaktadır. Bu tarzda “birliktelik” fikri vurgulanmaktadır. Lider, sadece kendi becerileriyle yetinmez astlarının fikirlerine başvurur, astlarına güvenir ve onların planlama, karar verme ve örgütlenme faaliyetlerinde söz sahibi olmalarını sağlar (Karaca F. Ö., 2017).
Etkileşimsel liderlik ast ile üst arasındaki karşılıklı bağımlılığa dayanmaktadır. Bu bağlamda etkileşimsel liderlik, izleyenlerin liderlerinin isteklerini yerine getirmelerine karşılık, liderin de izleyicilerinin beklentilerini gerçekleştirmesi olarak açıklanmaktadır (Yavuz & Tokmak, 2009).
Dönüşümcü lider; çalışanlarına karşı saygılı, yetki devri yapabilen ayrıca çalışanlara ilham veren ve çalışan üzerinde köklü değişimlere yol açan bir liderlik anlayışıdır (Bass & Avolio, 1993).
Serbest bırakıcı liderlik ise, örgütlerde temel olarak liderin bulunmadığını tanımlamakla birlikte bu liderlik yaklaşımı aktif liderlik stilleri olan dönüşümcü ve sürdürümcü liderliğin karşıtı olarak ifade edilebilir. Liderin dönüşümcü veya etkileşimsel liderlik tarzları dışında işleri oluruna bıraktığı, tamamen serbestlik tanıyan bir liderlik tarzının daha olduğu bu tür liderlikte, yöneltme ve yönlendirme en alt düzeyde tutulmaktadır (Bass B. M, 990).
4
2. GENEL BİLGİLER
2.1. Liderlik Kavramı
Günümüzde toplumsal değişimlerin gerçekleşmesi, kültürlerin, insanların ve gerçekleştirilen işlerin farklı olması nedeniyle literatürde çeşitli liderlik tanımları bulunmaktadır ve hala genel geçer her yerde kabul gören tek bir liderlik tanımı bulunmamaktadır (Çelik ve Sünbül, 2008).
Farklı bilim dallarında gerçekleştirilen çeşitli araştırmalar sonucunda birden fazla liderlik tanımı bulunmaktadır (Bakan İ. , 2009).
Liderlik için yapılan bu tanımlara örnek olarak, bireyleri belirli amaçlar çerçevesinde bu amaçları gerçekleştirmek için harekete geçirmek, bilgi ve becerilerini kullanmak verilebilir (İğdelipınar, 2013).
Başka bir tanımda ise liderlik iletişim süreci doğrultusunda hedeflere ulaşmak için yönlendirilmiş kişilerarası etkileşim süreci olarak ifade edilmiştir (Zel, 2006). Liderlik, lider olan bireyin sosyal grup içindeki diğer bireylere davranışını ve ilişkilerini incelemektedir (İbicioğlu vd., 2009).
Liderler, belli bir grup insanı önceden belirlenen amaç ve hedeflere ulaştırmak için kullanılan yönlendirmelerde aktif rol almaktadırlar. Bu aktif rolde grup üyelerini motive etmek ve onları etkilemek gerekmektedir.
Liderlerin, bireyleri belli amaçlar doğrultusunda yönlendirebildikleri ölçüde başarıya ulaşabilecekleri ifade edilmektedir (Bakan ve Büyükbeşe, 2010).
Ayrıca lider, bireyleri yönlendirirken var olan süreci de yöneten kişi olarak tanımlanmaktadır. (Erdem ve Dikici, 2009).
5 2.2. Liderliğin Tarihçesi
İnsanlık tarihinin ilk dönemlerinde topluma liderlik etmenin ölçütü daha çok, güç ve cesaret gibi kişisel özelliklere bağlıydı.
Liderlik kelimesinin etimolojisi incelendiğinde yol anlamına gelen Anglosakson kökenli lead kelimesinden leader sözcüğünün türetildiği kabul edilmektedir. Türkçede lider kelimesinin karşılığı önder kelimesidir.
İlk olarak lider kavramı 1300’lü yıllarda kullanılırken; liderlik ise 1928 de 19. yy'ın başlarında Webster Amerikan Sözlüğünde “liderin durumu, koşulları” anlamları ile yerini almıştır (Werner, 1993).
Liderliğin tarihi yaşanılan bölgeler arasında farklı şekillerde karşımıza çıkmaktadır. Antik Dönemde insanlar arasında iz bırakan kimseler lider olarak adlandırılmaktadır. Antik Dönemdeki mitolojik tanrılar ve liderliğin bazı özelliklerini ilişkilendirmek mümkündür. Örneğin liderin iletişim özelliğinin Hermes, strateji geliştirme yeteneği Athena, gücünün de Zeus gibi mitolojik tanrılarla özdeşleştirildiği gözlenmiştir (Şahne Sözen ve Şar, 2015).
Bundan yaklaşık 5000 yıl önce yazılan Eski Mısır Hiyerogliflerinde lider (seshmu) ve liderlik (seshmet) kelimeleri üzerine yazıların olduğu görülmüştür Sağlık alanında ünlü bilim insanı Hipokrat’ “Primumnonnocere” ilkesi ile liderliğin temel ilkelerinden olan “Her şeyden önce zarar verme” ilkesine kaynaklık etmektedir (Cohen, 2010).
2.3. Liderlik Özellikleri ve Algılanmaları
Liderler farklı özelliklere sahip olduğu için tutum ve davranışları da farklılaşmaktadır. Liderliğin temel özellikleri arasında bireylerin davranışlarını yönlendirebilme, bireylere yol gösterme, amaçlar doğrultusunda bireyleri aydınlatabilme yer almaktadır. Ayrıca vizyon sahibi, öğrenmeye açık,dürüst, etkileyici ve yaratıcı özelliklere sahip olmak, emir verebilmek, izleyicilerinin ihtiyaçlarını görmek ve bu ihtiyaçlara karşılık verebilmek liderliğin diğer temel özellikleri arasında yer almaktadır (Yılmaz ve Ceylan, 2011).
Liderler, izleyicilerinin talep ve beklentilerine karşı çözüm üretebilen ve izleyicileri en iyi şekilde amaç ve hedeflere yönlendirebilen kişilerdir. Aynı zamanda
6 liderler amaç ve hedefler doğrultusunda stratejiler üretebilen ve bu stratejiler doğrultusunda örgüt başarısını sağlayabilen kişiler olarak görülmektedir. Bu durum liderlerin kişilik özelliklerinin ve becerilerinin önem kazanmasına neden olmaktadır (Çakar ve Arbak, 2003).
Liderlerin farklı kişisel özelliklerinin, liderin başarısını farklılaştırması nedeniyle özellikler teorisi kapsamında liderlerin sahip oldukları kişilik özelliklerinin liderlik vasıflarıyla doğrudan ilişkili olduğu ifade edilmiştir. Liderin sahip olduğu karizma ve güç, önemli liderlik kaynakları arasında yer almasına rağmen her izleyicinin lideri algılama şekli farklılık gösterebilmektedir. Liderler farklı şekillerde algılanabilmekte ve buda lidere yönelik algıyı farklılaştırmaktadır (Demirel, 2013).
Liderliğin genel olarak güç ile ilişkilendirilmesi, liderlikte cinsiyet faktörünü önemli bir yere getirmektedir. Kadınların erkeklere göre fiziksel olarak daha güçsüz olmaları ve toplumsal kalıp yargılar nedeniyle cinsiyete göre liderlik algısı farklılaşmaktadır.
2.4. Liderlik Türleri
Liderlerin seçmiş olduğu ve yönetim anlayışlarını gösteren liderlik tarzı örgütsel başarının sağlanmasında önemli bir kimliğe sahip olmaktadır. Çünkü liderlik tarzı liderin örgütsel amacı yerine getirmesinde, karşılaşılmış olan sıkıntıya karşı çözüm yolu üretmekte, çalışanların motivasyonu ve çalışma ortamı göz önüne alınarak seçmiş olduğu davranış biçimidir (Hicks ve Gullet, 1981) (Uzun, 2013).
Liderin davranışları ve bu davranışların çalışanlar üzerinde bıraktığı etkiler örgütün tüm yaşamsal fonksiyonlarında etki göstermektedir. Lider sürekli değişen koşulları yakalayabilmek koşullarla denge kurabilmek ve asgari standartlardaki toplum bireylerinin ihtiyaçlarını temin etmek ile yükümlü bulunmaktadır. Bu kısımda önemli olan konu değişen koşul ve ihtiyaçlara değişen koşul ve şartlara standart bir çözümün olmamasıdır.
Bu nedenlerden dolayı koşullar, ihtiyaçlar ve talepler arttıkça bunları tatmin eden liderlik davranış skalasında da çeşitlilik olması lazımdır. (Özkaynar, 2017).
7 Günümüze kadar yapılan ve hala yapılmaya devam edilen liderlikle alakalı çalışmalarda, örgüt veya grup içinde bulunan ortam şartlarına bağlı olarak liderlik süreci ve liderliğin kişisel özellikleri göz önünde tutularak çeşitli liderlik tarzları ortaya konmuştur. 21.yüzyılın yöneticilerinin olağanüstü ve bunaltan sorumluluklarıyla kurumlarının liderleri olarak oynadıkları roller karmaşıktır ve sürekli olarak değişmektedir (Drucker, 2014).
Liderler günümüz iş faaliyetlerinde kendi tasavvurundaki değer, tavır ve tarzları ile yol çizme yetisine sahiptir (Ülker, 2017). Yöneticinin sergilediği liderlik davranışı veya yönetim anlayışı o bireyin lider olarak vasfını etkiler. Literatürde çok sayıda liderlik davranışı ve liderlik türleri bulunmaktadır (Bayram, 2013) Çok boyutlu liderlik ölçeğinde yer alan liderlik türleri otokratik, demokratik, serbest bırakıcı, dönüşümcü ve etkileşimci liderliklerdir.
2.4.1. Otokratik Liderlik
Liderlik türleri kendi yapısında uygulama biçimleri, liderin kişilik özellikleri, tutumları açısından farklılık sergilemektedir. Bu durum sonucunda ortaya çıkan liderlik davranışları çok uyumlu bir yapıdan çok katı bir yapıya kadar geniş bir yelpazeye sahiptir. Sosyopolitik ve sosyokültürel anlamda da farklı modellerdeki liderlik türlerine çoğunlukla rastlanmaktadır. Liderin seçilmesinde çevrenin nasıl bir lider istediği önemli rol oynamaktadır (Yerli, 2016).
Otokratik liderlik anlayışında liderler geleneksel bir tutum içerisindedirler. Yönetim anlayışı ataerkil bir yapıya sahiptir. Ataerkil bir ailede söz hakkı baba hüküm verici nitelikteyse, otokratik liderlerde ise örgütün bütün işlevlerinde verilen kararları sonuca bağlayan kişilerdir. Genellikle eleştirilere maruz kalsa da olumlu noktalarının var olduğu da söylenmesi gerekmektedir. Otokratik liderlikte hızlı karar verme yapısı büyük fırsattır. Karar verilirken kimse ile görüş alışverişinde bulunma zorunluluğu yoktur. Bazı toplumlarda liderin ulaşılamaz gözükmesi çalışanlar nazarında hayranlık duygusunu arttıran etkisi oluşturmaktadır. Nadiren gerçekleşen bu durum baskıcı ve totaliter yapıya sahip toplumlarda daha sık görülmektedir (Özkaynar Kılıç, 2017).
8 Otokratik liderlik, eski olmasına rağmen çok fazla karşımıza çıkan bir liderlik modelidir. Otokratik liderlik modelini benimseyen örgüt üyelerinin beklentileri doğrultusunda olması, lidere özgür hareket edebilme inanç ve güveninin verilmesi, liderin karar verebilme yapısını daha etkili ve daha hızlı hale getirmesini sağlasa da; liderde oluşan bencillik duygusu, çalışanlara söz hakkı tanımayarak çalışanların iş tatmini, motivasyonu ve yaratıcılığının azalması durumu söz konusu olacaktır (Büyükyavuz, 2015).
Otokratik liderler otoritelerini ve sorumluluklarını bir başkasına bırakmazlar bütün kararlarda etkinlik gösterirler ve kendi başlarına hayati kararlar alırlar (Dyczkowska ve Dyczkowski, 2018). Karar verme süreci ne kadar hızlı olursa olsun takım ruhu eksikliğinden dolayı güven ve iş birliği temin edilemez (Çoroğlu, 2003).
Bürokrasinin egemenliği altında ve gelenekçi yönetim anlayışının benimsendiği örgütlerde otokratik liderlik modeli bulunur. Otokratik liderler astlardan hızlı bir itaat beklerler (Eren E. , 2001).
Genellikle otokratik liderler astların ihtiyaçlarını karşılamayı önemsememektedir. Astlar ile pek beyin fırtınası bulunmaz, göreve karşı isteklerini dikkate almadan sorumlulukları izleyenlerine verirler (Keçecioğlu, 2003).
Otoriter bir yöneticide tanınabilecek özelliklerden biri narsisizmdir. Narsistlerin iktidar kullanımında otoriter ve manipulatif oldukları bilinir ve sıklıkla diğer insanları sadece kendi amaçlarına ulaşmak için nesne ve araçlar olarak kullanmaktadırlar. Otokratik liderler özel ve herkesin üzerinde olduklarına aynı zamanda diğerlerinden daha önemli olduklarına inanmaktadırlar. Genellikle eleştiriye aşırı derecede duyarlıdır ve empatiden yoksundur.
Otokratik lider tüm yetki ve kontrolün kendisinde olmasını ister ve çalışanların yeteneklerine güvenmezler onları yakından denetlemektedir. Otokratik liderler günlük faaliyetlerini detaylı olarak yürütmektedirler ve nadiren astları yetkilendirmektedirler (Vliert, 2006).
9 Otokratik lider tek yönlü iletişimi benimser ve astlarına fikir danışmamaktadır. Çalışanlarını motivasyonunu ödül ya da ceza sistemiyle gerçekleştirebileceğini düşünmektedir. Fakat kriz anlarında otokratik liderliğe gerek duyulabilmektedir. (Khan vd., 2015).
2.4.2. Demokratik (Katılımcı) Liderlik
Yunancada demokrasi kelimesi “demos” ve “kratos" yani halk ve iktidar sözcüklerinden türeyerek ‘halkın iktidari, iktidarın halka ait olması' olduğu belirtilerek halkın egemenliği ve halkın yönetimini ifade etmektedir. Demokrasi, açıklanması oldukça zor bir kavramdır. Sebebi ise onu kavrayıp açıklamaya çalışan kimsenin yapısı gereği değişik düşünce ve zihin yapısına sahip olmasıyla birlikte demokrasi bütün kavramının kişiden kişiye değişmesinden dolayı farklı kalıplara sokulmasıdır (Gültekin, 2003).
Demokratik liderlik tarzı, bir takımı yönetmenin çok açık ve kolektif bir tarzıdır. Fikirler grup içinde serbestçe hareket etmekte ve açıkça tartışılmaktadır. Katılımcı liderlik olarak da bilinen demokratik liderlik, grup üyelerinin karar alma sürecinde daha katılımcı bir rol aldıkları bir liderlik tarzıdır (Ray ve Ray, 2012).
Demokratik liderliğin temelinde örgüt demokrasi ve insan merkezli yönetim anlayışı vardır. Yönetim süreci boyunca lider, çalışanlarıyla birlikte gerekirse müşterisiyle birlikte kararlar alarak işletmeyi ileriye taşımaya odaklanmaktadır. Demokratik liderlikte çalışanları duygu, düşünce, karar, arzu ve fikirlerine değer verilerek karşılığında örgütün amaç ve vizyonuna davranılmasını ve emek verilmesini arzu etmektedir (Eren E. , 2001).
Demokratik yönetim tarzı, yönetimin insan ilişkilerine yönelen ve insanlara önem veren liderlik biçimidir. Otoriter liderliğin tam tersi olmakla birlikte hiyerarşik düzenin genelde olmadığı sistemler bütünüdür. Burada lidere görevler düşmektedir. Hem birlikte çalıştığı astlarıyla bir grubun aynı seviyede ki üyesi gibi davranması gerekirken hem de örgütün yürütülmesinde ki yönetim, karar, memnuniyet ve işin büyük bir kısmını yapmakla sorumludur.
10 Çalışanlara saygı göstererek, değer vererek uzmanlaşmalarına ve çalışanların kendilerini geliştirmelerine imkan sağlayan, karar ve yönetime tam destek olmayı ve motivasyonu artıran bir liderlik sistemidir (Fidanoğlu, 2016).
Demokratik lider son kararı vermesine rağmen, karar verme sürecine katkıda bulunmak için çalışanların fikirlerine başvurmaktadır. Bu çalışanların iş tatminini arttırmakla kalmamakta, aynı zamanda insanların becerilerini geliştirmeye de yardımcı olmaktadır (Bhatti vd., 2012). Bu tip liderlikte, yönlendirme düzeyi az, destek düzeyi ise yüksektir. Ayrıca demokratik liderlikte merkezi otorite söz konusu değildir ve liderler astlarını bilgi ve uzmanlık gücüyle etkiler (Ray ve Ray, 2012). Demokratik liderliğin en belirgin özelliği, bireylere enformasyon paylaşımı ile motivasyon sağlamasıdır (Karaca, 2017).
Demokratik liderlik tarzının en belirgin özelliği, liderin amaç, plan ve politikaların belirlenmesi konusunda astların fikir ve düşüncelerine önem verilmesidir (Sanghan , 2007).
Kuczmarski ve Kuczmarski, demokratik bir liderin özelliklerini bilgili, etkili, teşvik edici, işbirlikçi, mantıksal sonuçların sağlayıcısı, cesaret verici, rehberlik edebilme, iyi bir dinleyici olma ve saygı gösterme olarak nitelendirmiştir (Kuczmarski Smith ve Kuczmarski, 1995).
Gastil (1994) ise demokratik liderliğin özelliklerini, üyeler arasında sorumluluk dağıtımına sağlamak, grup üyelerini güçlendirmek ve grubun karar verme sürecine yardımcı olmak olarak tanımlamıştır. Demokratik liderler personelin kendi performansını değerlendirmesine yardımcı olacak planlar geliştirmektedir. Personelin hedef belirlemesine izin vermektedir. Aynı zamanda personelin işte büyümesini teşvik ederek terfi etmelerine yardımcı olmaktadır. Demokratik liderler başarıyı tanımaktadır ve teşvik etmektedir (Khan vd.,2015).
2.4.3. Serbest Bırakıcı Liderlik
Laissez-Faire, İlgisiz Liderlik, ya da Tam Serbestliği Tanıyan Liderlik olarak da karşımıza çıkan geleneksel liderlik stillerinden biridir (Çelik H. , 2016) Serbest bırakıcı liderliğin uygulandığı organizasyonlarda liderin, çalışanlarını serbest
11 bırakarak sorumluluk ve karar almaktan kaçındığı görülmektedir (Chaudhry ve Javed, 2012).
Bunun yanı sıra organizasyonda yer alan astların kendilerini yetiştirerek uzmanlaşmalarına, karşılaşabilecekleri sorunlarla baş edebilme yetilerini geliştirmelerine olanak sağlamaktadır (Önen ve Kanayran, 2015).
Liderin görevi, organizasyon için kaynak ve bilgi teminini sağlayarak rakipleri olan dış çevre ile iletişimi sürdürmek aynı zamanda kontrolü tamamen elden bırakmamaktır. Serbest bırakıcı liderliğin gözlendiği başarılı organizasyonlarda çalışanlar, yaratıcı kişiliğe, uzmanlık seviyesine sahip oldukları, grup içindeki veya dışındaki her türlü kişiyle iletişim kurabilme yeteneğine, kendi kararlarını alabilme ve sorunlara yönelik çözüm odaklı olabilme yetilerine erişmiş oldukları belirlenmiştir (Mbera, 2015).
Otokratik liderliğin tam zıttı diyebileceğimiz bu tarz liderliklerde liderler, aslında şirkette yer alan unsurlardan etkisiz eleman rolünü üstlenen bir tavır içerisindedir. Mevkisi gereği yerine getirmesi gereken birçok görevi yerine getirmemektedirler. Lâkin yine de kendilerini lider vasıflı kişiler olarak görebilmektedirler (Güdek, 2016).
Bu davranışların çalışanlar üzerinde olumsuz etkilere açabileceği ihtimali de gözlemlenmiştir. Çalışanlar üzerindeki olumsuz etkiler, yaptığı işten zevk almama, odaklanamama ve işinde ilgisiz davranma, motivasyon kaybı, kuraldışı davranma, etik olamama, kendine güvensizlik ve kendi kuralları ile oynamaya başlama gibi davranışlarda sebebiyet verebilmektedir (Yörük ve Dündar, 2011).
2.4.4. Dönüşümcü (Vizyoner) Liderlik
Dönüşümcü liderlik ifadesi ilk olarak Downton’un (1973) “İsyan Liderliği” adlı çalışmasında geçmiştir. Sosyolojik tez özelliği taşıyan “dönüşümcü liderlik” kavramı 1978 yılında ünlü tarihçi James MacGregorBurns tarafından geliştirilmiştir (Eraslan, 2004).
Dönüşümcü liderlik her ne kadar ilk olarak karizmatik liderliğin tanımlanmasında Downtown (1973) tarafından kullanıldıysa da, bu liderlik tarzının
12 önemini ortaya koyan ilk akademisyen James MacGregorBurns’ (1978) tür. Daha sonralarda Bernard M. Bass (1985) tarafından bu terim geliştirilmiştir (Tunçbilek, 2013).
1980’li yıllarda yönetim literatürüne giren dönüşümcü liderlik kavramının ne olduğunu anlayabilmek için önce dönüşüm kavramının anlaşılması gerekmektedir. Türk Dil Kurumunun Büyük Türkçe Sözlüğüne göre dönüşüm; “olduğundan başka bir biçime girme, başka bir durum alma, şekil değiştirme” (Türk Dil Kurumu, 2018) anlamındadır. Dönüşümcü liderlik ise, kişileri değiştirme ve dönüştürme sürecidir.
Başka bir deyişle; kişilerde değişim ve gelişim duygusu yaratan bir yaklaşım dönüşümcü liderliktir (Northouse, 2013). Bu yaklaşım, organizasyon ya da grubun ortak amaçlarını gerçekleştirmek için liderin takipçilerinin inanç, beklenti ve davranışlarını değiştirebileceği varsayımıyla temellendirilmiştir. Bireylerin ihtiyaçlarını karşılamak, onları motive etmek ve onlara değer verme süreçleri dönüşümcü liderlik kavramı kapsamında yer alır (Akyurt, Alparslan, & Oktar, 2015).
Burns (1978) dönüştürücü liderlik kuramı için, takipçilerinden örgütün çıkarı için işe müdahil olmalarını ve işi kendi çıkarlarından daha önde tutmalarını istemesi bakımından modern bir kuram olduğunu belirtmiştir. Kuramın temel noktasında, lider uzak bir vizyon oluşturur ve bu oluşturulan vizyon takipçilere ulaştırılır. Bass (1990) buna benzer olarak dönüştürücü lideri; grubun, örgütün ve toplumun iyiliği için takipçilerinin çalışmasını arzulayan biri, şeklinde tanımlar. Durum böyle olunca, takipçiler için uzun vadede kendilerini geliştirme ihtiyaçları, anlık ihtiyaçlarının önüne geçmiştir. Bu sebeple takipçiler artık liderlerdir.
Burns; takipçilerinin içsel özenme şekillerini bilen, onların daha önemli ihtiyaçlarını karşılayan ve çalışanlarının işe olan konsantrasyonunu sağlayarak onları işlerine adapte edebilen liderin, dönüştürücü tarza sahip olduğu görüşünü öne sürmüştür (Burns, 1978).
Takipçilerin; en başında planlanmış olandan daha iyisini yapmaya teşvik edilmesiyle, belirlenen amaçlara ulaşmanın sonuçları ve yollarının mühim ve değerli oluşu hakkında onların farkındalık duygusunun güdülerek arttırılmasıyla, kendi
13 çıkarlarının grup üyelerinin iyiliği için arka plana atılmasının sağlanmasıyla, başarı ve kişinin kendini gerçekleştirmek için meydana gelen istek ve gereksinimlerinin genişletilmesiyle liderlere dönüşümü sağlanmış olur (Bass B. M., Leadership and Performance, 1985).
Literatürde vizyoner liderlik adıyla da geçen dönüşümcü liderlikte, liderin yürüdüğü yolda insanları peşinden sürükleyebilmesi en önemli yetidir ve lider; yolu görür, gördüğü yolda yürür ve yeri geldiğinde takipçileri için yolun kendisi olmaya gönüllüdür. Tüm bunları yaparken de üyesi olduğu örgütün dönüşümcü liderlerin en temel motivasyon araçlarından bir tanesi olan vizyonunu takipçileri ile paylaşır. Yani, dönüşümcü liderlerin odak noktası takipçilerini, astlarını vizyon ile motive etmektir diyebiliriz. Dönüşümcü liderin takipçilerini, astlarını dinlemesi ve onların sahip olduğu değer ve yargılarını anlamaya çalışmasıyla motive etme süreci gerçekleşmiş olur. Dönüşümcü liderler bu yaklaşımla örgüt içerisindeki saygınlıklarını arttırırlar (Tanrıverdi & Paşaoğlu, 2014).
Dönüştürücü liderler, takipçilerine entelektüel uyarım sağlaması; ön kabulleri kendince sorgulayarak, varsayılan durumu sorun haline getirerek problemleri yeniden çözümlemesiyle, içinde bulunduğu durumlara yeni yollarla yaklaşımda bulunmak suretiyle takipçilerinin ortaya koyduğu işi, çabayı yenilikçi ve yaratıcı kılmak için teşviklendirmesiyle gerçekleşir. Dönüşümcü liderler, takipçilerinin her birinin ihtiyaçlarını takip ederek ve onlarla bireysel olarak ilişki kurup, ilgilenerek onların gelişimi ve amaçlarına ulaşımına katkı sağlarlar (Akyurt, Alparslan, & Oktar, 2015).
Etkili bir liderin öncelikle insanların birbirlerine karşı olan hareket tarzlarından etkilendiğini varsayan etkileşimci liderlik modeli üzerinde yapılan araştırmalar sonucu ortaya çıkmış bir ürün olan dönüştürücü liderlik yaklaşımı, liderlerin takipçilerine olan etkilerinden yola çıkılarak ortaya konmuş bir yaklaşımdır (Leithwood & Steinbach, 1993).
Dönüştürücü liderin; liderlerine karşı güven, hayranlık, sadakat ve saygı gibi hisler besleyen takipçileri vardır, bu takipçiler görevlerinin sonuçlarının önemi hakkındaki farkındalıklarını arttırarak, bu farkındalıkları en önemli ihtiyaçları gibi görmüşlerdir ve kendi ihtiyaçlarını arka plana atmak pahasına örgütlerinin
14 ihtiyaçlarını önemseyerek, en başında planlanandan fazlasını yapmaya özendirilmişler, teşvik edilmişlerdir (Tunçbilek, 2013).
Bireyin grup amaçlarını, kendi amaçlarından üstün görmeyi gerektiren bir bakış açısı kazanmasını sağlamak, dönüşümcü liderliğin amaçlarındandır. Buna göre dönüşümcü liderlik için, bireylerin, örgütün ya da toplumun ortak amaçları doğrultusunda hareket etmeyi sağlamaktadır. Aynı zamanda güçlü nitelikteki kişisel hedeflerin ve ihtiyaçların, liderin izlediği yüksek hedeflerle birleştiği bir yaklaşım olmuştur (Çelik V. , 1998).
Özgürlük, eşitlik, adalet ve kardeşlik gibi geniş bir çevreyi içine alan dönüşümcü liderlik; örgüt-toplum arasındaki ilişkiler ile temel amaçları büyük önem taşır. Bu liderlik anlayışı, yüksek amaçları temel almış işçilerin yararcı ve tekdüze olan çabalarını geliştirmeyi amaçlamaktadır. Bireysel ve grupsal hedeflerin gerçekleştirilmesi, kolektif hedeflerin arkasına saklanmış enerji birikimi ile daha kolay hale gelir (Çelik V. , 1998).
Sahip oldukları özellikler sebebiyle günümüz örgütleri tarafından aranan lider tipi dönüşümcü liderlerdir. Dönüşümcü liderlerin özelliklerini bilmek, günümüz örgütleri tarafından neden aranan lider vasıflarına sahip olduğunu ve talep edildiğini anlamak için yardımcı unsur olacaktır (Rowold & Schlotz, 2009). Dönüşümcü liderler; kişisel değer ve inançlara sahip olan; örgütün belirli amaç ve hedeflerine ulaşmada kararlı, belirlenen amaç ve hedeflere ulaşabileceğine inanan; yaratıcı; lideri olduğu örgüt için daha iyi bir gelecek düşünen; paylaşımcı bir örgüt kültürü oluşturan liderlerdir (Bridge, 2003).
Tüm bu özelliklere sahip olan dönüşümcü liderlerin, takipçilerinin değişime karşı olan isteklerini en yüksek düzeye çıkartacak ve takipçilerinin duygusal yönden duyduğu ihtiyaçlarını da karşılayacak yeteneğe sahip liderlerdir. Dönüşümcü liderlik, günümüzde var olan rekabetçi iş dünyasında da sürdürülebilirlik özelliğini korumak arzusundaki örgütler açısından önem taşıyan modern bir liderlik anlayışıdır (Tanrıverdi ve Paşaoğlu, 2014).
15 Etkileşimsel ve dönüştürücü liderliği ortaya koyan Burns (1978)’ten sonra bu konuda en çok çalışanlardan biri olan Bass ve Avalio (2000) dönüştürücü liderlik kavramını dört boyutta incelemişlerdir. Bunlar; karizma (idealleştirilmiş etki), bireysel ilgi, ilham verme ve entelektüel teşviktir (Bakan vd., 2015).
Dönüşümsel liderlerin tavırlarına karşı birinci boyut olan karizmada çalışanlar; liderlerine özenir, onlara saygı gösterir ve itaat ederler (Bakan & Büyükbeşe, 2010).
Bass' e göre, dönüşümcü liderlik ve karizmatik lider kavramları eşdeğer kavramlar olarak savunulmuştur (Erkuş & Günlü, 2008). Dönüşümcü liderler ile çalışanlar arasında; ödül ve cezalar haricinde, çalışanların ihtiyaçlarının da göz önünde bulundurulduğu bir ilişki vardır. İdealleştirilmiş etkide karizmadan farklı olarak, çalışan-lider arasındaki ilişkiye bir vizyon oluşturma ve misyon geliştirme davranışları da dahil edilmiştir. İdealleştirilmiş etkide liderin tavrı, özellikleri ve davranışları çalışanlarca ideal bulunmaktadır (Bakan vd., 2015).
Bireysel ilgi boyutunda lider astlarının kişisel ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmaktadır ve onların temel ihtiyaçlarından daha üst düzeyde faydalanmaları için elinden geleni yapmaktadır. Bu durumda astlara öğrenme fırsatları oluşturacak şekilde görev dağılımları yapılmaktadır. Lider astlarını grubun bir üyesi olarak görmekten ziyade bir birey olarak değerlendirmekte ve onların endişelerini dinlemekte, ilgili davranışlarda bulunmaktadır. Astlarının öğrenmelerini sağlamak için onlara vakit ayırmakta ve onlara önerilerde bulunarak kendilerini geliştirmeleri konusunda teşvik edici tavırlar sergilemektedir. Liderler astlarına başkalarının gereksinim ve yeteneklerini nasıl belirleyecekleri konusunda, kendisi astlarının bireysel farklılıklarını, gereksinimlerini ve yeteneklerini dikkate alarak bir çeşit örnek teşkil etmektedir (Karip, 1998).
İlham verme boyutu liderin hem kendi hem de çalışanları için farklı düşüncelere sahip olduğu dönüşümcü liderlikte lider, bu düşüncelerle geleceğe yönelik heyecan verici, teşvikte bulunduracak bir vizyon oluşturmayı, çalışanların belirlediği amaçlara ulaştıran yolları göstermeyi sağlamaktadır. Dönüştürücü lider,
16 çalışanlarının yüksek beklentileri olan çalışanların kendisine güvenerek bağlanmalarını sağlamaktadır. Dönüşümcü liderler bu doğrultuda yüksek beklentileri yerine getirmek için moral ve motivasyon depolamış olmaktadırlar (Bakan vd.,2015).
Dönüşümsel liderlerin entelektüel teşvik boyutu, çalışanların becerilerini ortaya çıkartarak onları kullanabilecekleri uygun koşulları oluşturmak için çaba göstermesini içermektedir. Bu esnada belli yöntemler doğrultusunda çalışan astlarının entelektüel gelişimlerinde olumlu yönde rol oynamaktadır. Liderler, bir işi nasıl en iyi şekilde yapabileceklerin konusunda çalışanlarını motive etmekle yükümlüdürler. Entelektüel teşvik liderlerin, çalışanların mantık çerçevesinde ve pürdikkat problem çözme yeteneklerinde gelişme kat etmesini sağlayan bir olgudur (Bakan vd., 2015).
2.4.5. Etkileşimci Liderlik
Çalışanlarının yenilik ve değişime karşı olan yoğun isteklerini dikkate almadan, riskleri görmezden gelip, onlardan kaçarak, geçmişten beri varolan etkinliklerini daha etkin ve verimli kılmak veya iyileştirerek devam ettirmek suretiyle iş yapma ve yaptırmayı sağlayan liderler, etkileşimci liderlerdir (Bakan vd., 2015).
Bass (1985)’ e göre etkileşimci liderlik; liderlerin, beklentilerini net bir şekilde belirten ve kendilerinden beklenilen şekilde performans sergilemeleri karşılığında çalışanlarına ne tür bir ödül verileceğini bildiren bir yaklaşımdır. Etkileşimci liderlik; gösterilen yüksek performansın örgütsel hedefler doğrultusunda olması karşılığında, takipçilerin motivasyonunun kişisel gereksinimlerinin giderilmesi yoluyla gerçekleştirildiği, geleneksel ve geçmişi örnek alan, çoğunlukla rutin faaliyetlerin daha etkin ve verimli yapılmasını hedefleyen bir liderlik tarzıdır (Eren E. , 2001).
Dönüşümcü liderlik yaklaşımının etkileşimci liderlik yaklaşımıyla birlikte ele alınmasının nedeni; Burns’e göre, etkileşimci liderliğin gerektirdiği davranışları gösteren liderlerin aynı zamanda dönüşümcü liderlik davranışı göstermeleri mümkün değildir. Burns, etkileşimci liderlik yaklaşımı ile dönüşümcü liderlik yaklaşımının birbirine zıt teoriler olduğunu öne sürmüştür (Yavuz & Tokmak, 2009).
17 Etkileşimci liderler az da olsa gelenekçi yapıya sahiptirler. Geçmişten kalma olumlu ve yararlı gelenekleri gelecek nesillere taşıyarak devam ettirme niteliğinde faydalı görevler yapmaktadırlar. Girişim yapmaya meyilli ve yeniliğe açık gelişim stratejilerini takip eden işletmelerde etkili olan dönüşümcü liderliğin aksine; etkileşimci liderlik, sabit büyüme ve tasarrufçu işletme stratejisini önemsemiş işletmelerde etkilidir (Canbolat, 2016).
Lider ile çalışan arasındaki ilişkinin, değiş tokuş ve sözleşme ilişkisi şeklinde karakterize edildiği bir yaklaşımdır (Tutar vd., 2009).
Bu tarz liderler, beklenti ve amaçlar kapsamında etkili olabilmektedir. Ancak etkileşimci liderler genelde destekçilerinin uzun dönem kapasitelerini geliştirme konusunda ihmalkâr davranmaktadırlar (Taş vd., 2007) ve yetkilerini daha çok, çaba gösterip çalışana para ile statü sağlamak amacıyla kullanmaktadırlar (Bakan vd.,2015).
Etkileşimci liderlik 3 boyuta sahiptir. Bunlar; koşullu ödül, istisnalarla yönetim ve Laissez-Faire liderliktir (Buluç, 2009).
2.5. Liderlik ve Yönetim
Liderlik, belli koşullarda bireysel veya örgütsel amaçların yapılabilmesi için bu kişilere tesir etmek ve onları yönlendirme faaliyeti olarak açıklanmaktadır (Tengilimoğlu vd., 2017). Yönetim ise, grupların hedeflerine etkili ve doğru bir şekilde ulaşması için harcanan çaba şeklinde tanımlanmaktadır. İki veya daha fazla insan bir hedef için birlikte bir örgüt oluşturduklarında bu örgütün amaçları içinde birlikte çalışmaları gerekmektedir. Örgütün amaçlarına doğru bir şekilde ulaşabilmesi için yönetim gerekir. Liderlik ve yönetim kavramları farklı olarak tanımlansa da ikisi de örgütün veya grubun hedeflerine uygun işleri gerçekleştirmeye yararlar (Güçlü, 2003).
Yönetici, astlarına karşı otorite ve yetkilerini kullanırken, lider bireylerin duygu ve düşüncelerine tesir etmeye çalışmaktadır. Liderin işi yöneticiye göre biraz daha zordur çünkü insanları etkilemek kolay değildir. Lider insanların duygu ve düşüncelerini etkileyip onları yönlendirebiliyorsa gittiği bu yol doğrudur ve
18 süreklidir. Yönetici gücünü yetki ve otoritelerinden alır, Lider ise gücünü etkileme yeteneğinden alır (Erdem vd., 2009).
2.5.1. Liderlik ve Yöneticilikte benzer yönler
Liderlik alanı, 20. yüzyılın başından beri yönetim bilgisinin hızla büyüyen bir parçası olmuştur. Yönetim ve örgütlenme kavramlarının çoğunda, liderlik ilkeleri uygulamada, çalışanları motive etmede ve gelecekteki hedefleri ve çabaları için çaba göstermede merkezi bir yer edinmiştir. .
Yönetim ve liderlik, kayıtlı tarihin başlangıcından önce ülkelerin ve şirketlerin başarı ve başarısızlıklarında ortak olmuştur. Her ikisinin de temel anlayışı iyi anlaşılmış olmakla birlikte, geniş bir bilgi miktarına rağmen, yönetim becerilerinin ve liderlik ilkelerinin uygulanması konusunda hala kafa karışıklığı ve anlaşmazlık vardır. Profesyonel gelişim programının başarılı bir şekilde oluşturulması, yönetim ve teknik becerilerinin öğrenim yeteneklerinin olduğunun kabul edilmesine bağlıdır. Bunlar, şirketlerin temel yeteneklerinin belkemiğidir. Bu yetenekler, ekibin çekirdek işin uygulanmasında ilerlemesine izin veren liderlik nitelikleri ile güçlendirilmelidir (Essays, 2013).
Organizasyonlarda birey ya da grupları belirli amaçlar çerçevesinde yönetme ve yönlendirme çabası liderlikle ve yöneticilik arasındaki temel benzerliktir. Günümüzde yöneticinin başarılı olabilmesi için liderlik niteliklerine de sahip olması gerektiği kabul edilmektedir (Popovici, 2012).
2.5.2. Liderlik ve Yöneticilik arasındaki farklar
Yönetici, örgütteki bireylerin hedeflerine ulaşması için çalışır, Lider ise içinde bulunduğu örgütün hedeflerini belirleyen ve bu hedefler doğrultusunda örgüt içinde bulunan kişileri güdüleyen ve yönlendiren kişidir.
Yöneticilik başkası tarafından size verilen bir sorumluluktur, liderlik ise bir beceridir. Yönetici var olanı korur, lider ise var olanı olumlu şekilde değiştirme ve geliştirme işlemlerini yapar. Bir işin nasıl verimli bir şekilde yapılacağına odaklanan
19 yönetici iken yapıldıktan sonraki sonuca odaklanan liderdir. Yönetici ve liderin bir diğer farkı da yöneticinin var olan durumu kabullenmesi liderin var olan durumu eleştirmesidir. Yönetici astlarına emir verirken liderler güdüleme ve etkileme yolunu seçmektedir (Tunçer, 2011).
2.6. Sağlık Hizmetlerinde Liderlik
Gelişen teknolojinin hızla her alana yayılması liderlik kavramını her geçen gün daha fazla öne çıkarmaktadır. Tüm Dünyada ve Türkiye’de hizmet sektörünün piyasa ekonomisinde önemli bir yere sahip olması, yaşam kalitesinin yükselmesi ve bunlara bağlı olarak sağlık sektörü vereceği hizmetlerin kalitesini önemli ölçüde artırmaktadır (Bulut & İşman, 2004); (Taşkıran, 2005).
Sağlık sistemi içerisinde toplanmış çeşitli örgütler, bireylerin ve toplumun sağlığını koruma, geliştirme ve iyileştirme fonksiyonlarını üstlenmiş olmaları nedeniyle hayatımızda önemli bir yere sahiplerdir. Bu nedenle sağlık kurumlarında meydana gelen sorunların çözümünü sağlayabilen, üretim kaynaklarını verimli kullanarak hedeflere ulaşabilmeyi ve gelişerek sürekliliği sağlamayı amaçlayan vizyoner, yaratıcı, etkin, yenilikçi ve analitik zekaya sahip liderlerin varlığına ihtiyaç duyulmaktadır (Schyve, 2009).
Sağlık sektöründeki hızlı değişme ve gelişme sağlık sektöründeki liderlerin niteliklerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Gardner’e (1990) göre niteliklerin, en üst düzeyde faaliyet gösterebilmeleri için yöneticilik ve liderliğin bütünleştirilmesi gerektiğini belirtip bütünleşik yönetici-lider özelliklerini şu şekilde sıralanmıştır (Marquis & Huston, 2009);
1.Uzun vadeli düşünceye sahiptirler,
2.Bakış açıları geniştir ve büyük düşünürler.
3.Karizmatiktirler, başkalarını etkileyebilir ve yönlendirebilirler.
4.Vizyon ve motivasyon sahibidirler; farklılıklar ve değerler onlar için önemlidir. 5. Talep ve isteklere kolaylıkla karşılık verebilirler,
20 2.7. Liderlikte Cinsiyet Faktörü
Günümüzde liderliğin kadın ve erkek cinsiyetleri açısından farklılık gösterip göstermeyeceği bilimsel araştırmalara konu olmuştur. Liderlik konumu erkeklere daha çok yakıştırılırken yapılan çalışmalar sonucu cinsiyetin liderlik tarzlarına farklı etkileri olduğu görüşü benimsenmeye başlanmıştır.
Cinsel rol toplumun cinsler için belirledikleri davranış ve sorumluluklar bütünüdür. İş dağılımında cinsel rolünde etkisi olduğu düşünülmektedir. Eril nitelikte olan bireyler araçsal ve maddesel değerlere önem veren, yeterlilik hissine yatkın bireylerken, dişil niteliğe sahip olan bireylerde duygu ve düşüncelerini kolay ifade edebilen ve sıcak ilişkiler kurma eğilimi olan bireyler olarak değerlendirilmektedir.
Dünden bugüne kadar erkek ve kadın arasındaki biyolojik ve psikolojik farklılıklar sebebiyle kadın ve erkeğe farklı roller verilmiştir (Gökalp, 2008).
Liderlik dinamik bir varlık sürdürdüğü için birçok faktör bünyesindedir. Her durum için çeşitli liderlik tiplerini sergilemek gerekir. Bazı durumlarda kadınsı lider özelliklerine gerek varken, bazen de iş odaklı, otoriter özellikler gösterilmelidir. Bu nedenle sadece erkek olmak lider olmak için yeterli değildir (Gökalp, Türkiye'de Kadın Girişimciler ve Kadın Yöneticiler, 2008).
Liderlik açısından cinsiyetler arasında farklılık söz konusudur. Bu farklılıklar Liderlik Güdüsü Motivasyon kaynakları, çocukluktaki toplumsallaşma ve koşullardan etkilenmektedir. Maslow‘un motivasyon teorisini kadın yöneticilere entegre eden Donnell ve Hall (1980) yapmış oldukları çalışma sonucunda, kadın yöneticilerin temel ihtiyaçlarının aşağı konumda ama kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarının üst seviyede olduğu sonucuna varılmıştır. Erkek yöneticilere nispeten kadın yöneticiler; büyüme fırsatlarını, özerklik ve mücadeleye daha çok önem vermektedir. Yönetsel iş motivasyonu içerisinde cinsiyet aktöründen kaynaklanan farklılıklar söz konusudur ve kadınlar bu farklılıktan dolayı daha avantajlı olduğu gözlemlenmektedir. Buna rağmen Donnell ve Hall (1980)'e göre yönetsel uygulamalarda cinsiyete dayalı pek fark yoktur ikisi için de öncelik, amaçları gerçekleştirmektir. Zeka ve beyin büyüklüklerinde de farklılık söz konusu olsa bile
21 IQ sonuçları eşit olduğu tespit edilmiştir. Liderlik için önemli olan duygusal zekanın kadınlarda fazla olduğu da gözlemlenmiştir (Karakaş, 2010).
Duygusal zeka için yapılan çalışmalarda erkek ve kadın için empati boyutları arasında ilişki bulunmuştur. Bulgular sonucu erkeklerin empati yeteneklerinin daha düşük olduğu kadınların daha duygusal tepkiler verdiği ifade edilmiştir. Araştırmacılara göre erkek beyninin daha iyi odaklanabildiği, kadınların beyninin ise bütünleştirmede daha iyi olduğu belirtilmiştir. Cinsiyet farklılıklarından dolayı erkekler sağ küreye bağımlı sözel olmayan, görsel, uzaysal süreçlerde üstün oldukları belirtilmiş, kadınların ise sol küreye yani sözel tarafa daha yatkın olduğu ifade edilmiştir. Beyinlerdeki yerleşim farklılığı erkek ve kadın düşünce sistemindeki farklılıkları oluşturmaktadır (Özdemir E. , 2009).
Değişime ayak uydurma konusunda ise kadınlara nispeten erkekler daha hızlı uyum sağlamaktadır. Denmark ve Diggory (1966)'e göre, kadınların erkeklere nazaran daha otoriter bir liderlik tarzını benimsedikleri hipotezini test etmiş, sonucunda bu tezin tersi durum olduğu fakat bu istatiksel pek farklılıklar olmadığı belirtilmiştir. Kişilik kavramı bireyin yaşama stili olarak ifade edilmektedir. Kadınların aynı anda çok iş yapma bir çok şeyi aynı anda düşünebilme bakımından erkeklerden üstün olduğu saptanmıştır (Karakaş, 2010).
Barutçugil (2002)'e göre başarılı kadın yöneticilerin erkeklere nazaran çok az bir farklılık göstermektedir. Baskın olma, sorumluluk, başarı isteği ve kendine güven başarılı kadınlarda görülen kişilik özellikleridir. Başarılı kadınlar kariyer yönü çizerken yeteneklerine güvenirler ve başarma güdüleri yüksektir. Hem kadın hem erkeklerin liderlik tarzlarının başarılı olabileceğini işaret edip yan yana konulunca baskın olan tarafın kadın tarafı olduğu saptanmıştır.
Eagly ve arkadaşlarının (1990) cinsiyet ve liderlik davranışlarıyla alakalı yapmış olduğu çalışmadaki bütünleştirdiği meta analizi bulgularıyla cinsiyete göre lider davranışlarının farkları açıklanmıştır. Farklılığı engelleyen faktörlerin başında bireylerin dış çevre tarafından kabul edilebilir davranışlar göstermesidir. Kadın yöneticiler erkek meslektaşlarının davranışlarının kabul görmesinden dolayı erkek gibi davranış sergileme yönünde ilerlemektedir. Bu bağlamda yapılan araştırmada
22 yöneticiler arasında pek fark söz konusu olmadığı belirtilebilmektedir. Örgüt içi yapılan iş tanımları sebebiyle bireyler iş tanımına uygun davranışlarda bulunmaktadırlar. Bu sayede yöneticiler cinsiyet durumundan ziyade yönetsel etkinliğe uygun özellikler sergilemektedirler (Durmuş, 2001).
Eagly ve arkadaşlarının (1990), yapmış oldukları çalışmada cinsiyet ve lider etkililiği adlı çalışmada 86 çalışmayı gözden geçirerek şu sonuca varılmıştır; örgütsel etkililik bağlamında kadın erkek arasında fark söz konusu değildir ancak erkekler erkeksi olarak tanımlanan rollerde kadınlar ise erkeksi olmayan rollerde daha başarılı olduğu görülmektedir (Demirbilek, 2007).
2.7.1. Toplumsal cinsiyet
Toplumsal cinsiyet, bir kültürün ve toplumun kadın ile erkek üzerine yüklediği görevler, sorumluluklar, anlamlar ve beklentiler olarak kabul edildiğini belirtmiştir (Dökmen, 2009).
Tutchell (1990)'e göre kadın veya erkek olmak doğuştan gelmez, toplum yoluyla gerçekleşen bir olgudur. Bunun en büyük örneklerinden biride ufak bir çocuğun anneyi evde yemek ve temizlik yaparken görmesi; babayı her sabah erkenden evden çıkıp akşam oturup elinde kumanda, gazete, sigara gibi unsurlarla görmesi bunun sonucunda kadın ve erkeğin görev dağılımının bunlardan ibaret olduğunu öğrenmesidir.
2.7.2. Liderlik ve cinsiyet
Toplumsal cinsiyet kavramından doğan kadın ve erkek cinslerin farklı özellikler yansıtma, liderlik ve yönetim gücünde de farklılıklar yaratacağı söylenmiştir (Gökalp, 2018).
Liderin özellikleri ile ilgili araştırmalar yapılarak cinsiyetlere göre özellikleri belirten bulgular ortaya konmuştur ve liderlikte erkeklerin ön planda tutulduğu “erkekler lider olabilir; kadınlar olamaz” yargısı yavaş yavaş yerini cinsiyetlerin özelliklerine göre lider olmayı etkilediği kanısına bırakmaya başlanmıştır (Koçel, 1993).
23 Cinsiyete göre liderlik özellikleri (Bayhan ve Arslan, 2005)
1. Erkek Liderler daha kontrol odaklı, kadın liderlik ise iletişim ve insan odaklıdır.
2. Erkek liderler stratejiye göre, kadın liderler sürece göre hareket ederler. 3. Erkek liderler kadın liderlere göre daha otokratiktir.
4. Erkek liderler rasyonel, kadın liderler ise duygusaldır.
5. Erkek liderler rekabet odaklı, kadın liderler ise rekabetten kaçınmaktadırlar.
Cinsel rollerin ve bu role bağlı kazanılan iş bölümlerinden dolayı erkeklerin liderlikte uygun olduğu öngörülmektedir. Dişiler daha duygu ağırlıklıyken erkeklerin daha rasyonel olması liderlik oluşumunun temeli olabilir. Bir diğer etken ise kadın liderlik vasfını üstlenmesi erkeğinde kadının işi diye bizlere nüksedilen rollere bürünüp istekleri doğrultusunda hareket etmeleri sonucu toplumun rol beklentilerinin farklı olması eleştiriye maruz kalmalarını sağlayarak olumsuz yönde etkilenip istekleri doğrultusunda hareket etmekten istemeden de olsa vazgeçebilmekte olduklarını görürüz (Şencan Mert, 2014)
Liderlik ve cinsiyet ilişkisinde kadınlar ve erkekler toplumsal cinsiyetin bizlere yüklediği kendi cinsel rolleriyle ilgili liderliklerde hem daha başarılı olabilirler hem de toplumun olumsuz etkilerine maruz kalmak zorunda kalmayabilirler.
2.7.3. Sağlık sektöründe kadın
Çalışma, belirli bir toplum içinde yaşayan bireylerin hayatının en önemli parçalarından biridir. İnsanlar hayatlarının çoğunu mesleklerini icra ederek geçirirler. Kişiler hayatlarını devam ettirebilmek için bir işte para karşılığı çalışmakla yükümlüdürler (Orhan ve Yücel, 2017).
Türkiye’de ikamet eden nüfus 2018 yılında, bir önceki yıla göre 1 milyon 193 bin 357 kişi arttı. Erkek nüfus 41 milyon 139 bin 980 kişi olurken, kadın nüfus 40 milyon 863 bin 902 kişi oldu. Buna göre toplam nüfusun %50,2’sini erkekler, %49,8’ini ise kadınlar oluşturdu (TÜİK, 2018).
24 İşgücü 2019 yılında bir önceki yıla göre 152 bin kişi artarak 32 milyon 426 bin kişi, işgücüne katılma oranı ise 0,4 puan artarak %52,9 olarak gerçekleşti. Erkeklerde işgücüne katılma oranı 0,9 puanlık azalışla %71.7, kadınlarda ise değişim göstermeyerek %34.4 olarak gerçekleşmiştir (TÜİK, 2019).
Ülke istihdamında kadınların iş hayatındaki yeri çok önemli faktörlerden birini oluşturmaktadır. Nüfusumuzun yarıya yakınının kadın olduğunu düşünürsek ülkenin kalkınma hedefleri ve demokratik eşitlikçi devlet olma yolunda kadınların işgücüne katılmaları için destek ve teşvik uygulamalarına gidilmelidir.
Sağlığın bir insan için temel hak olması sebebiyle tüm dünya da en çok önem ve destek verilen hizmet türüdür. Öyle ki ülkenin gelecek vizyonunu ve misyonunu en çok sağlık hizmetleri etkileyerek gelişmişlik seviyesini belirlemede önemli ölçüde etkendir (Urhan ve Etiler, 2011).
Sağlık Hizmetleri, sağlığı muhafaza etmek ve ilerletmek; hastalıkların var olmasını ve ilerlemesini önlemek ve hastalık kapan bireylere elde var olan imkanlar ile teşhis koyup mümkün olan tedaviyi uygulamak, bireyleri huzurlu ve sağlıklı bir hayat olanağı sağlamak için bireylere sunulan hizmet türüdür (Tengilimoğlu vd., 2017).
Türkiye’de kadınların çalışma hayatına katılma oranı düşüktür fakat sağlık sektöründe kadın istihdamı fazladır. Geçmişte genellikle sağlık ile ilgili işler kadınların göreviydi. Kadınlar var olan kaynaklar ile tedavi uygulamaları yaparak sağlığın iyileştirilmesi ve ilerletilmesi gibi görevlerden sorumlulardı. Günümüze doğru gelindiğinde kadınların sağlık ile alâkalı işlerden uzaklaştırılıp erkeklerin sözünün geçtiği bir ortam oluşturulmaya çalışılmıştır (Orhan ve Yücel, 2017).
Geçmişte kadınlar bitkisel yollarla alternatif tıp uygulamaları yaparak sağlık alanında erkeklere göre daha ön plânda yer almaktaydılar. Fakat ne zaman ki geleneksel tıptan uzaklaşıp modern tıbba geçiş yapmaya başladığımız süreç boyunca ve sağlığın ücret olarak getirisinin yüksek olduğu anlaşılmaya başlandığı zaman,
25 kadınlar sağlık alanında geri plana düşerek yerini erkek egemenliğine bırakmıştır (Hayran ve Sur, 1998).
Günümüzde ise kadın istihdamı en çok sağlıktan sağlanarak geçmişteki sağlık konumu yine kadınlara geçerek hemşirelerin %70'i, ebelerin %100'ü ve hekimlerin ise neredeyse yarısının kadın olduğu istatistiksel olarak belirlenmiştir (İlkkaracan, 2010).
Günümüz dünyasında ne yazık ki sağlık hizmetleri sektöründe de toplumsal cinsiyetin getirdiği eşitsizlik ön plandadır. Yine de diğer sektörlere nazaran kadınların en çok etkili olabildiği ve fazla tepkilere maruz kalmak zorunda kalmadığı sektör yine sağlık hizmetleri sektörüdür (Orhan & Yücel, 2017). Kadınların hemşire veya ebe erkeklerinse hekim olması yanlış bir düşüncedir ki ilerleyen süreçlerde toplumsal cinsiyet yapısının değişmesi ve bu düşüncenin önüne geçme yaklaşımı esas alınmalıdır (Tekeneci, 2000).
2.7.4. Kadın yöneticiler konusunda yapılan araştırmalar
Liderlik alanında son zamanlarda en fazla ilgilenilen konulardan biri kadın yöneticilerdir. Bugünlerde sayılarında artış yaşanmasına rağmen kadın yöneticilerin erkek yöneticilerin yanındaki oranının düşük olması ve özellikle üst basamaklara ulaşma yolunda karşılaştıkları zorluklar, araştırmacıların ele aldığı başlıca konulardan biridir (Arıkan S. , 1997).
Kadın Yöneticilerin liderlik davranışları üzerine yapılan çalışma; kadın ve erkek yöneticilerin liderlik davranışlarını karşılaştırmak ve bir yönüyle de cinsiyet rol yargılarının ne kadar doğru olduğunu test etmek amacıyla gerçekleştirilmiştir. Çalışmanın birinci bölümünde; liderlik kavramı, başlıca liderlik kuramları ile bugünlerde çokça tartışılan bazı güncel yaklaşımlardan bahsedilmektedir. İkinci bölümünde ise; kadınların yönetsel düşünceye tarih boyunca sağladıkları katkılar, kadın yöneticiler konusunda yapılan araştırmalar, kadınların üst düzey liderlik pozisyonuna ulaşamamalarının nedenleri, kadın yöneticilerin dünyadaki ve ülkemizdeki durumları konu alınmıştır. Deneysel bölümde; Ankara’da bankacılık sektöründe özel-kamudaki kadın ve erkek şube müdürlerinin liderlik tarzları soru-cevap şeklinde test edilerek karşılaştırılmıştır. Ayrıca liderliğe etkisi olabileceği
26 düşünülen yaş, deneyi, eğitim düzeyi, medeni durum, banka sektörü gibi değişkenlerin liderliğe etkileri de incelenmiştir (Arıkan S. , 1997) .
Women’s Leadership and Policy Decisions: Evidence from a Nationwide Randomized Experiment in India (Kadın Liderliği ve Politika Kararları: Hindistan’da Nationwide Randomized Experiment’ten Kanıt) adlı Hindistan’daki kadınlara yönelik yapılan bu çalışmada; politik rezervasyonlar kullanarak politik kararlar vermelerinde liderliklerinin etkisi araştırılmıştır. 1998’de Köy Konseylerinin tüm liderlik pozisyonlarının üçte biri Batı Bengal’de bir kadına ayrılmak için rastgele seçilmişlerdi. Bu konseylerde sadece kadınların başı pozisyonuna seçilebilirler. Kırsal alanlarda birçok yerel kamu mallarının sağlanmasından köy meclisleri sorumluydu. 165 Köy Meclisi zerinde topladığımız veri kümesini kullanmak, ayrılmış ve hizmet dışı bırakılmış kamu mallarının türleri karşılaştırılmıştır. Bu araştırmayla kadınların doğrudan altyapıya daha fazla yatırım yaptığı gösterilmiştir; kırsal alanda yaşayan kadınlar su, yakıt, yol gibi ihtiyaçlarla ilgili iken erkekler daha çok eğitimle ilgilidirler. Köy meclisinin bir kadını lider olarak mevcut ise politika yapma sürecine kadınların katılımı daha olasıdır (Chattopadhyay ve Duflo, 2004).
Kadın yöneticilerde kariyer engelleri: cam tavan sendromu üzerine uygulamalı bir araştırma çalışmasında amaç; gerek dünya gerekse ülkemizde kadınların üst yönetim pozisyonlarında olmalarının önündeki engelleri ve cam tavan olarak nitelendirilen bu etkenleri teorik olarak incelemek ve bir uygulama incelemesiyle araştırmayı güçlendirmektir. Çalışmanın birinci bölümünde Türkiye’de kadının çalışma hayatındaki yeri kavramsal bir bakış ile ele alınmıştır. İkinci bölümde ise, çalışma hayatında kadın yöneticilerin kariyer yapmalarında önlerine çıkan engeller işlenerek, cam tavan kavramı ve kapsamı anlatılmıştır. Üçüncü bölümün ise, Konya’da faaliyette olan kamu ve özel sektör bankalardan bir örnek deneği belirlenerek, bu bankalarda çalışan kadın ve erkek yöneticiler üzerinde anket çalışmasının yapıldığı ve sonuçlarının değerlendirildiği uygulama bölümüdür (Karaca A. , 2007)
Türkiye’de Kadın Girişimciler ve Kadın Yöneticiler adlı çalışmada; öncelikle Türk kadınının gelişimi, statüsü ve genel durumu ele alınarak; bu doğrultuda girişimcilik, yöneticilik ve liderlik alanında kadının durumu incelenmiştir.
