Örgütsel çevikliğin kazanılmasında yapısal bilgi süreçleri ve seyahat acentalarında işletme performansına etkileri

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

SEYAHAT İŞLETMECİLİĞİ VE TURİST REHBERLİĞİ

ANA BİLİM DALI

SEYAHAT İŞLETMECİLİĞİ VE TURİST REHBERLİĞİ

BİLİM DALI

ÖRGÜTSEL ÇEVİKLİĞİN KAZANILMASINDA

YAPISAL BİLGİ SÜREÇLERİ VE SEYAHAT

ACENTALARINDA İŞLETME PERFORMANSINA

ETKİLERİ

Ali GÖNÜLÖLMEZ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Danışman

Dr. Öğr. Üyesi Mehmet SAĞIR

Bu çalışma Bilimsel Araştırma Projeleri Koordinatörlüğü tarafından 17203012 nolu YL tez projesi olarak desteklenmiştir.

İÇİNDEKİLER

1.1.3. Bilginin Önemi ve Özellikleri ... 5

1.2. Bilgi Yönetimi ... 5

1.2.1. Potansiyel Bilgi Edinimi ... 7

1.2.2. Gerçekleştirilmiş Bilgi Edinimi ... 8

1.2.3. Bilginin Dönüşümü ... 8

1.2.4. Bilgi Uygulaması ... 9

1.3. Bilgi Yönetim Modelleri ... 10

1.3.1. Mertins, Heisig ve Vorbeck’in Yönetim Modeli ... 10

1.3.2. Nonaka’nın Bilgi Yönetim Modeli ... 10

1.3.3. Bilgi Yönetimi Mimarlık Modeli ... 10

İKİNCİ BÖLÜM ÖRGÜTSEL ÇEVİKLİK

2.1. Çeviklik ve Örgütsel Çeviklik Kavramları ... 12

2.2. Çevik Bireyin Özellikleri ... 17

2.3. Örgütsel Çevikliğin Gereksinimleri ve İşletmeye Olan Faydaları ... 18

2.4. Örgütsel Çevikliği Elde Etmek ... 19

2.5. Örgütsel Çevikliğin Boyutları ... 20

2.5.1. Çevikliğin Konumlandırılması ... 20

2.5.2. Piyasayı Okuma ... 21

2.5.3. Hızlı Yanıt Verebilme ... 21

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İŞLETME PERFORMANSI 3.1. İşletme Performansı Kavramı ... 22

3.2. Performans Ölçümü ve Önemi ... 24

3.3. Performans Ölçme Sistemleri ... 25

3.3.1. Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği Yaklaşımı (Balanced Scorecard) ... 26

3.3.1.1. Finansal Boyut ... 27

3.3.1.2. Müşteri Boyutu... 28

3.1.3. Firma İçi İşlevler Boyutu ... 28

3.3.1.4. Öğrenme ve Büyüme Boyutu ... 28

3.3.2. Performans Prizması Yaklaşımı ... 29

3.3.3. Lynch-Cross Performans Piramidi ... 30

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ÖRGÜTSEL ÇEVİKLİĞİN KAZANILMASINDA YAPISAL BİLGİ SÜREÇLERİ ve SEYAHAT ACENTALARINDA İŞLETME PERFORMANSINA ETKİLERİ 4.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi ... 31

4.2. Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtlılıkları ... 31

4.3. Araştırmanın Yöntemi ... 32

4.3.2. Veri Toplama Aracı ve Süreci ... 36

4.3.3. Araştırmanın Evren ve Örneklemi ... 36

4.3.4. Uygulanan İstatistiksel Yöntemler ... 37

4.3.5. Araştırmada Kullanılan Anket Güvenilirliği ... 37

4.4. Araştırma Bulguları ... 38

4.4.1. Betimleyici İstatistik Bulguları ... 38

4.4.1.1. Katılımcıların Demografik Özellikleri ... 38

4.4.2. Bağlantısal İstatistik Bulguları ... 40

4.4.2.1. Değişkenler Arası Mann Whitney U Analizine İlişkin Bulgular ... 40

4.4.2.1.1. Cinsiyet İle Yapısal Bilgi Süreçleri, Örgütsel Çeviklik ve İşletme Performansı Arasındaki Mann Whitney U-Testi ... 40

4.4.2.2. Değişkenler Arası Kruskal Wallis Analizine İlişkin Bulgular ... 42

4.4.2.2.1. Yaş İle Yapısal Bilgi Süreçleri, Örgütsel Çeviklik ve İşletme Performansı Arasındaki Kruskal Wallis H-Testi ... 42

4.4.2.2.2. Eğitim Durumu İle Yapısal Bilgi Süreçleri, Örgütsel Çeviklik ve İşletme Performansı Arasındaki Kruskal Wallis H-Testi ... 44

4.4.2.2.3. Gelir Düzeyi İle Yapısal Bilgi Süreçleri, Örgütsel Çeviklik ve İşletme Performansı Arasındaki Kruskal Wallis H-Testi ... 45

4.4.2.2.4. Statü İle Yapısal Bilgi Süreçleri, Örgütsel Çeviklik ve İşletme Performansı Arasındaki Mann Whitney U-Testi ... 47

4.4.2.3. Değişkenler Arası Regresyon Analizine İlişkin Bulgular ... 49

4.4.2.3.1. Yapısal Bilgi Süreçlerinin İşletme Performansı Üzerindeki Etkisine Yönelik Regresyon Analizi ... 49

4.4.2.3.2. Yapısal Bilgi Süreçlerinin Örgütsel Çeviklik Üzerindeki Etkisine Yönelik Regresyon Analizi ... 50

4.4.2.3.3. Örgütsel Çevikliğin İşletme Performansı Üzerindeki Etkisine Yönelik Regresyon Analizi ... 50

SONUÇ ... 53

KAYNAKÇA ... 60

EKLER ... 70

Ek1. Anket Formu(Türkçe) ... 70

T. C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

ÖZET

Sürekli bir şekilde değişim içinde olan çevre koşullarına hızlı ve etkili biçimde adapte olabilme gereksinimi, işletmeleri öz kaynaklara sahip olmaya ve bunu kullanabilmeye zorlamıştır. bunun neticesinde en kıymetli kaynak konumundaki enformasyona ulaşılması ve muhafaza edilerek kullanılması açısından yapısal bilgi süreçleri önem kazanmaktadır. Bu çalışmanın temel amacı, yapısal bilgi süreçlerinin işletmelere örgütsel çeviklik kazandırmadaki etkisinin ne olduğu ve bu iki kavramın işletmelerin performansına etkilerini incelemektir. Buna ek araştırmada katılımcı olarak yer alan seyahat acentası çalışanlarının demografik özelliklerinin çalışmanın üç ana unsurunu algılama yönündeki etkileri de irdelenmiştir. Araştırma kapsamında Akdeniz Bölgesi turizm faaliyetlerinin en yaygın biçimde gerçekleştirildiği ve seyahat acentalarının yaygın olarak bulunduğu yer olması bakımından uygulama alanı olarak seçilmiştir. Örneklemi oluşturan 500 acenta çalışanına yapılandırılmış veri toplama tekniği olan anketi uygulanmıştır. Yapılan analizler sonucunda, yapısal bilgi süreçlerinin örgütsel çeviklik ve işletme performansı üzerinde, örgütsel çevikliğin işletme performansı üzerinde anlamlı bir etkisi olduğu gözlemlenmiştir.

Anahtar Kelimeler: Yapısal bilgi süreçleri, Örgütsel çeviklik, İşletme performansı, Seyahat acentası, Akdeniz bölgesi.

Öğ

rencin

in

Adı Soyadı Ali GÖNÜLÖLMEZ

Numarası 154265001015

Ana Bilim / Bilim Dalı Seyahat İşletmeciliği ve Turist Rehberliği / Seyahat İşletmeciliği ve Turist Rehberliği Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora Tez Danışmanı Dr. Öğr. Üyesi Mehmet SAĞIR

Tezin Adı Örgütsel Çevikliğin Kazanılmasında Yapısal Bilgi Süreçleri Ve Seyahat Acentalarında İşletme Performansına Etkileri

T. C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

ABSTRACT

The need to adapt rapidly and effectively to the environmental conditions that are constantly changing, forced the enterprises to own and use their own resources. As a result, structural information processes gain importance in terms of reaching and maintaining the most valuable source information. The main aim of this study is to examine the effects of structural information processes on the organizational agility of enterprises and the effects of these two concepts on the performance of enterprises. In addition, the effects of the demographic characteristics of the travel agency employees on the perception of the three main elements of the study were examined. Within the scope of the research, the Mediterranean Region has been selected as the area of application in which tourism activities are carried out most widely and where travel agencies are widely available. The questionnaire, which is a structured data collection technique, has been applied to 500 agency employees. As a result of the analyzes, it has been observed that the structural information processes have a significant effect on the organizational agility and the performance of the organization.

Key Words: Structural information, Organizational agility, Structural information processes, Business performance, Travel agency, Mediterranean region.

Öğ

rencin

in

Adı Soyadı Ali GÖNÜLÖLMEZ

Numarası 154265001015

Ana Bilim / Bilim Dalı Seyahat İşletmeciliği ve Turist Rehberliği / Seyahat İşletmeciliği ve Turist Rehberliği Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora Tez Danışmanı Dr. Öğr. Üyesi Mehmet SAĞIR

Tezin Adı

Structural Information Processes in the Acquisition of

Organizational Agility and Effects on Business Performance in Travel Agencies

KISALTMALAR DİZİNİ

AR-GE : Araştırma Geliştirme

BSC : Balanced Scorecard

EFQM : European Foundation For Quality Management

PÖS : Performans Ölçme Sistemleri

SPSS : Statistical Package For Social Sciences TÜRSAB : Türkiye Seyahat Acentaları Birliği

vb. : Ve benzeri

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1.1. Bilgi Edinme Süreci ... 7

Şekil 1.2. 10 Adımlı Bilgi Yönetimi Modeli (Tiwana Modeli) ... 11

Şekil 2.1. Örgütte Çeviklik İçin Kavramsal Model ... 13

Şekil 3.1. Lynch-Cross Performans Piramidi ... 30

Şekil 4.1. Araştırma Modeli ... 33

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1.1. Farklı Kaynaklara Göre Bilgi Yönetimi Tanımları ... 7

Tablo 4.1. Anket Güvenilirlik Analizi ... 38

Tablo 4.2. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Güvenilirlik Analizi ... 38

Tablo 4.3. Demografik İfadelerin Analizi ... 39

Tablo 4.4. Cinsiyete Göre Yapısal Bilgi Süreçleri, Örgütsel Çeviklik ve İşletme Performansı Algılamalarına Yönelik Mann Whitney U-Testi. ... 41

Tablo 4.5. Yaşa Göre Yapısal Bilgi Süreçleri, Örgütsel Çeviklik ve İşletme Performansı Algılamalarına Yönelik Kruskal Wallis H-Testi. ... 43

Tablo 4.6. Eğitim Durumuna Göre Yapısal Bilgi Süreçleri, Örgütsel Çeviklik ve İşletme Performansı Algılamalarına Yönelik Kruskal Wallis H-Testi ... 44

Tablo 4.7. Statüye Göre Yapısal Bilgi Süreçleri, Örgütsel Çeviklik ve İşletme Performansı Algılamalarına Yönelik Kruskal Wallis H-Testi. ... 46

Tablo 4.8. Gelir Düzeyine Göre Yapısal Bilgi Süreçleri, Örgütsel Çeviklik ve İşletme Performansı Algılamalarına Yönelik Kruskal Wallis H-Testi. ... 48

Tablo 4.9. Yapısal Bilgi Süreçlerinin İşletme Performansı Üzerindeki Etkisine Yönelik Regresyon Analizi ... 49

Tablo 4.10. Yapısal Bilgi Süreçlerinin Örgütsel Çeviklik Üzerindeki Etkisine Yönelik Regresyon Analizi ... 50

Tablo 4.11. Örgütsel Çevikliğin İşletme Performansı Üzerindeki Etkisine Yönelik Regresyon Analizi ... 51

TEŞEKKÜR

Şüphesiz ki, tez çalışması tek bir kişiye ait olsa da araştırmanın planlanmasından sonuçlanmasına kadar ki süreçte pek çok kişinin desteği ve emeği vardır. Yapılan işte emeği geçene kuru bir teşekkür değil bilhassa gönülden gelir minnettarlık…

İlk olarak, beni bu çalışma sürecinde sistemli bir şekilde yönlendirerek akademik bilgi ve tecrübesini benimle paylaşarak, rehberlik ederek yardımlarını esirgemeyen tez danışmanım değerli hocam Dr. Öğr. Üyesi Mehmet Sağır’a, turizm alanındaki büyük tecrübeleriyle ufkumu açan hem eğitim hem de çalışma hayatımda rota çizmemi sağlayan Prof. Dr. Abdullah Karaman’a, tanıştığımız ilk günden itibaren zaman ve mekan tanımaksızın yardımıma koşan, lisans, yüksek lisans ve tez sürecim boyunca maddi manevi yanımda olup desteğini esirgemeyen tüm değerli dostlarıma, son olarak hayatım boyunca var gücüyle arkamda duran ve hiçbir zaman desteğini esirgemeyen aileme ve babam Recep Gönülölmez ile annem Hacer Gönülölmez’e can-ı gönülden minnettarım.

GİRİŞ

Çağdaş dünyada ticari işletmeler rakiplerinden bir adım öne geçmek için çeşitli stratejik yönetim sistemlerine başvurmaktadırlar. Bu stratejilerin içerisinde bulunan çalışanlar önemli bir alan teşkil etmektedirler.

Bilgi donanımına sahip çalışanların oluşturdukları iyi bir takım çalışmasının pazarda işletmeyi bir adım öne taşıması aşikâr bir durum olarak bilinmektedir. Yalnızca çalışanların değil işletmelerinde bilgi konusunda kendilerini geliştirmiş olmaları gerekmektedir. Bu bağlamada yapısal bilgi süreçleri kavramı ortaya çıkmakta ve bilginin belirli aşamalardan geçerek işletmeler için kullanılabilir nitelikte olmasını sağlamaktadır. Ulaşılan bilgilerin etkili ve verimli bir şekilde kullanılması ise büyük bir bilgi ağı ve bu ağı yorumlama yeteneğine sahip çalışanlarla sağlanabilmektedir. Yapısal bilgi süreçlerinin bilgiyi elde etme ve işleme aşamalarını içinde barındırması bakımından, çalışanların bu kavramın bilincine varmaları ve uygulayabilme becerisi kazanmaları hem kendileri hem de işletmelerinin vizyonuna katkı sağlayacaktır.

Son yıllarda işletmeler için önemli bir konu haline gelen örgütsel çeviklik kavramı ise bu stratejik ataklardan birisidir. İşletmenin üretimine, hizmetine ve performansına da doğrudan etki niteliği taşıyan bu konu bilim dünyası içinde son yıllarda daha da önem kazanan bir yapı haline gelmiştir.

Hizmet sektöründe yapısal bilgi süreçleri performansa doğrudan etki etmektedir. Bilgi yönetimine hâkim, gerekli profesyonel yönlendirme yapabilen işletmeler tüketiciler üzerinde iyi bir etki bırakabilmektedirler. Seyahat acentaları da turizm sektöründe hizmet veren önemli yapı taşlarından biridir. Gerekli bilgi birikimine sahip personeller, iş verenlerin gerekli eğitimlere önem vermesi ve çalışanların birbirleriyle uyumları işletmenin çalışma kapasitesine ve verimliliğine de katkı sağlayacaktır.

Bu çalışmanın temel amacı, yapısal bilgi süreçlerinin işletmelere örgütsel çeviklik kazandırıp kazandırmadığının incelenmesidir. Bir diğer amacı ise etkileşimde olduğu yapısal bilgi ve örgütsel çeviklik olgularının işletmelerin performansına etkilerinin irdelenmesidir. Başka bir amacı ise yapısal bilgi süreçlerinin alt boyutları olan potansiyel bilgi edinimi, bilginin elde edilmesi, bilginin çevrimi ve bilgi

uygulaması kavramlarının örgütsel çeviklik ve işletme performansı olgularına etkilerinin tespit edilmesidir. Bu tespit ile alt boyutların genel ölçek içerisindeki yüzdelik payını öğrenerek, hangi alt boyutun daha etkili olduğunu öğrenmek amaçlanmıştır. Bu amaçlar doğrultusunda şekillenen çalışmanın içeriği dört bölüm olarak sunulmaktadır.

Birinci bölümde yapısal bilgi süreçlerinin aşamaları bilgi yönetimi ve modelleri incelenmiştir. Ayrıca yapısal bilginin alt boyutları olan potansiyel bilginin sağlanması, bilginin elde edilmesi, bilginin çevrimi ve bilgi uygulaması olguları gözden geçirilmektedir. Çalışmanın ikinci bölümünde ise tüm işletmeler için önem arz eden bir kavram olan örgütsel çeviklik incelenmiştir. Örgütsel çevikliğin özellikleri işletmeye faydaları ve alt boyutları da bu bölümde incelenmektedir. Üçüncü bölümde işletme performansı kavramı ele alınmış ve performans ölçüm sistem ve modelleri yine bu bölümde irdelenmiştir. İşletmeler açısından performans kavramının literatürdeki çalışmalardaki örnekleri de bölüme eklenmiştir.

Çalışmanın son bölümünde ise literatürde sunulan bazı temel yaklaşımlarla oluşturulan model kapsamında, çalışmanın temel üç unsuru olan yapısal bilgi süreçleri, örgütsel çeviklik ve işletme performansı ve bunların birbirleri üzerindeki etkisini belirlemeyi hedefleyen veriler demografik bilgilerinde analizi ile birlikte kapsamlı bir teste tabi tutulmuş, elde edilen veriler literatür kapsamında tartışılmıştır.

BİRİNCİ BÖLÜM

YAPISAL BİLGİ SÜREÇLERİ

1.1 Bilgi ve Bilgi Yönetiminde Temel Kavramlar 1.1.2. Bilgi

Bilgi kavramı, Latince bir kelime olan ‘’informatio’’ dan gelip, şekillendirme ve bilgilendirme işlemi olarak tanımlanmaktadır. Bilgi, daha geniş bir perspektifte düşünme, yargıya varma, okuma, araştırma yapılarak bir sonuca ulaşma olarak da tanımlanmıştır (Öğüt, 2001: 9). Doğruları ve gerçekleri göz önünde bulundurarak insanların düşüncelerine, tutumlarına yön veren, anlayış tarzları, tecrübe ve yöntemlere bilgi denmektedir ( Liebowitz ve Wilcox, 1997: 36).

Data, ortaya konan araştırmaların çıktılarının sayısal olarak ifade edilmesi olarak tanımlanmaktadır. Yorumlanmaya ihtiyaç hissedilen, tek başına ise bir anlam ifade etmeyen bulgudur. Örneğin, “çeşitli satış kanallarına sahip bir işletmenin, bu kanallarda müşterilere yapılan günlük satış miktarları ile ilgili rakamlara ‘data’ yani ‘veri’ denir. Malumat ise datanın bazı işlemlerle anlamlandırılma sürecini ifade etmektedir (Koçel, 2015: 34).

Birbirinden farklı malumatların hedeflere ulaşabilme yolunda birleştirilmesiyle bilgi meydana gelmektedir. Bilgi, “bazı kararlara esas teşkil edecek, malumatlar toplamı” anlamına gelmektedir. Olayı anlama, araştırma sonucu ortaya çıkan taze bilgi ile önceki deneyimlerden kalma bilgilerin birleştirilmesiyle daha kapsamlı bir anlayışa ulaşmayı ifade etmektedir. Bütüncü bilgi- değerleme ise, “ moral değerler, etik ve ahlak anlayışı, gelecekle ilgili gelişme tahminlerini de kullanarak analiz edilmesi” ile yeni bir görüşe ulaşma anlamına gelmektedir (Koçel, 2015: 35).

Bilgi; özel gerçekler, süreçler ve birey ya da kuruluşun sahip olması mümkün olan, genel olarak öğrenmenin tetiklediği değişim süreci sonrasındaki kazanılan becerileri ifade etmektedir (Allen, 2005: 15).

İşletmelerde bilgi ise, genellikle sadece yazılı kaynaklarda değil, standart çalışma aşamasında, uygulamalarda ve kurallarda kendini göstermektedir. İşletmelerde

sermaye kadar ehemmiyet verilen yeni üretim birimi olarak bilgi kavramı işaret edilmektedir (Davenport ve Prusak, 2000: 22-26).

Örgütsel bilginin oluşturulması, bir şirketin yeni bilgi yaratma becerisi olarak tanımlanır. Bilginin dönüştürüldüğü dört yol vardır ( Nonaka ve Takeuchi,1995: 3);

1. Sosyalleştirme: Gizliden gizliye sosyalleştirme yoluyla, deneyimler, zihinsel modeller ve teknik beceriler paylaşılır. Bunun anahtarı “bilgi paylaşımı” deneyimdir ve taklit ve iş birliği yoluyla gerçekleşir (ör. çırak / usta ilişkisi).

2. Dışsallaştırma: Gizliden açığa dışsallaştırma yoluyla, gizli bilginin açık bilgiye dönüşmesi ve hipotez şeklini alması olarak ifade edilmektedir. Dışsallaştırma bilgi yaratmanın anahtarıdır çünkü sonrasında yeni kavramlar ortaya konmaktadır.

3. Bütünselleştirme: Açıktan açıklığa bütünselleştirme halinde, kavramlar bir bilgi sisteminde sıralanır. Sistematizasyon, mevcut bilgiyi sıralamak, birleştirmek ve kategorize etmek yeni bilgilere yol açabilir. Bilgi teknolojileri ve veri tabanlarının yaratıcı kullanımı iyi bir örnektir.

4. İçselleştirme: İçselleştirme yoluyla, açık bilgi, "yaparak öğrenme" ile olduğu gibi, gizli bilginin içine enkarne edilir. Açık bilginin dokümantasyonu sağlanarak bilgi başkalarına aktarılabilir. Birey, kendi bilgisini belgeleyerek daha iyi içselleştirir. Sadece salt gerçekler değil, aynı zamanda hikâyeler insanlar hakkında bilgiyi içselleştirmeye yardımcı olur ( Nonaka ve Takeuchi, 1995: 3).

İçerisinde olduğu sektörde yaşanan dalgalanmalar yüzünden ödeme gücü azalan müşteri ile ilgili, ona ait tüm bilgileri, etik ve ahlaki değerleri, içerisinde olduğu tüm insani unsurları da düşünüp yeniden değerleyerek o kişinin yeniden iyi müşteri olarak bağlılığının artması için ona yardım etmek gerektiği olumlu bir etki yapması açısından geniş bir bakış açısından ele alarak ‘bilgelik’ ifade eden farklı kararlar verebilir (Koçel, 2015: 36).

1.1.3. Bilginin Önemi ve Özellikleri

Günümüz dünyasını en doğru açıklayan unsur, belirlenmiş hedefler doğrultusunda yapılandırılarak yeni bir forma ulaşmış bilgi, bilgi akışı ve sonucunda ortaya çıkan değişimlerdir. Bilgi akışında bilişim teknolojilerinin gelişmesi ile birlikte beklenenin üzerinde bir artış olmuştur. Bilgisayarlar, bilginin entegre bir halde, işleme alınmasını, muhafaza edilmesini, aktarılmasını mümkün kılarak bilgide büyük bir değişim ve gelişim sağlamaktadır (Tutar, 2006: 88).

Bilgiler sistematize edilerek, işletmelerin etkinliği arttırılabilir. Genellikle işletmeler bugünün şartlarını değerlendirerek, ileride ortaya çıkabilecek sorunlara önlemler alabilmek için bilgiye gereksinim duyarlar (Bensghır, 1996: 17).

İşletmeler açısından hedeflere ulaşabilme adına önemli faktörlerden biri de bilgidir. Diyaloga açık olarak belli başlı bireylerin değil, tüm bireylerin desteğini ve görüşünü alabilmek, bilgi yönetimi süreçlerinin önemli bir kısmını oluşturmaktadır (Barchan, 2000: 17).

Stratejik bir kaynak olarak kullanılan bilgi, sürekli değişen ve gelişen yapıda olması sebebiyle de önem arz etmektedir. Alınan ve alınacak olan kararlara yön veren bilgi, karar sonucunda çıktı üretmektedir. Rekabeti sağlamada ve tüm üretim sürecini başarıyla yönetme de bilgi ana güç kaynağıdır (İnce ve Oktay, 2006: 17).

1.2. Bilgi Yönetimi

Bilgi yönetimi, profesyonellik ve deneyimleri de içeren politika ve işleyişleri tespit etmek, işletmenin tüm değerlerini belirlemek ve yönetebilmek üzerine kurulu kompanse bir süreci ifade etmektedir (Barquin vd. 2001: 27). Bilgi yönetimi, birçok farklı yorumlama tekniğine sahip kavramsal terimdir. Kavram çok farklı şekillerde yapılandırılmış bir halde de kullanılmaktadır (Detlor, 2010: 103).

Bilgi yönetimi, bilginin üretiminden dönüşümüne ve yapılandırılmasından uygulanmasına varana kadar ki süreçtir (Gottschalk, 2011: 227). Bilgi sınıflandırmasından da anlaşılacağı üzere üretilip, dönüştürülerek daha değerli hale getirilmesi ve kullanıma sunulması anlamına gelmektedir (Kebede, 2010: 416).

Bilgi yönetimi, işletmede bilginin elde edilmesi, mobilize edilmesi, farklı yerlere ulaştırılması faaliyetlerinin bütünleşik bir sistemde işletmesini ifade etmektedir (Doğan ve Kılıç, 2009: 30). Açık bilgiler, akademik ya da teknik veri/enformasyonun resmi bir dille ifade edildiği sistematik bilgiler olmakla birlikte, örgütün bilgi kaynaklarında kodlanarak saklanabilirler. Örgütün sürdürülebilirliğine ilişkin sorunlarının çözümünde, ileriye dönük yeniden kullanılabilme özelliği taşımakta ve genellikle hiyerarşik bir yapıda korunmaktadırlar. Bu yüzden bilgi havuzlarında bu bilgilere yeniden erişimi sağlamak için yapılandırılmış olarak arşivlenirler (Smith, 2001: 315).

Literatürde bilgi yönetimine ilişkin birçok tanım yer almaktadır, bunlardan bazıları Tablo 1’de gösterilmektedir.

Bailey ve Clarke (2000)

Bilgi yönetimi; yöneticilerin örgütsel ve bireysel faydaları ortaya çıkarmak için bilgiyi elde etmesi, iletmesi ve kullanılmasını sağlamasıdır.

Smith (2002) Bilgi yönetimi; modern dünyanın hızla artan belirsizlik ve karmaşıklığı karşısında, işletmelerin yaşamını ve performansını artırmaya çalışmasıdır. Darroch (2003) Bilgi yönetimi; örgüt içinde bilginin paylaşılması, yaygınlaştırılması ve

kullanılmasını yöneten ve bilgiyi oluşturan ya da yerleştiren süreçlerdir. Özdemirci ve Aydın

(2008)

Bilgi yönetimi; bilginin üretilmesini, yayılımını, derlenmesini, düzenlenmesini, depolanmasını, erişilmesini, yorumlanmasını ve kullanılmasını kapsar.

Laudon ve Laudon (2011)

Bilgi yönetimi, envanter ve üretim programları hakkında işletmeye bilgi sağlayan, tedarikçilerle fiyat ve teslimat hakkında bilgi sağlamaya yarayan bir süreçtir.

Mıthas vd. (2011) Bilgi yönetimi, işletmelerin işlem yapma becerilerini arttıran bir süreci ifade

eder. Maier ve Hadrick

(2011)

Bilgi yönetimi, yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin işlenmesinin yanı sıra uygulama teknolojisini akıllı teknolojilerle zenginleştirmeye yarayan aşamadır.

Omotayo (2015) Bilgi yönetimi; en iyi kararın verilebilmesi için doğru zamanda, doğru kaynaktan doğru bilginin toplanmasıdır.

Webb (2017) Bilgi yönetimi, işlevleri geliştirmeye ve çalıştırmaya yardımcı olacak bazı pratik kılavuzlar sunmaktadır. Vaka çalışmaları, farklı organizasyonların Bilgi Yönetimi'ni uygulamaya koyma yollarını ortaya koymaktadır.

North ve Kumta (2018)

Bilgi yönetimi, örgütlerin karar alma noktasındaki gerekli enformasyonu doğru şekilde kullanabilme yeteneğidir.

Aktif bir şekilde değişime uğrayan çevresel koşullarda, işletmeler bilgi dönüştürmeye ve uygulamaya koymaya odaklanmaktadır. Uygulamaya konan bilgi işletmede karar verme sürecini proaktif hale getirmektedir (Carneiro, 2000: 87).

1.2.1. Potansiyel Bilgi Edinimi

Bilginin elde edilmesi süreci, eldeki bilgiyi kullanarak o bilgiden başka bir bilgi türetilmesini kapsamaktadır. Türetilen bilgiye ulaşılabilmesi ise hem işletmenin hem de çalışanlarının gerekli deneyime ve özveriye sahip olmalarını gerektirmektedir(Gold vd., 2001: 185-214).

Değişim ve dönüşüm sürecinde bilginin elde edilmesi çok önem taşımaktadır. Çünkü işletme içerisinde yapılan etkili bir bilgi edinimi, işletmenin performansına olumlu yönde katkı sağlayabilmektedir. Çünkü bilgi, işletmenin rekabet edebilme yeteneğine ve performansının gelişimine katkı sağlayabilir (Durna vd., 2008: 148).

Bilgi edinmede veri, ilgi, amaç olguları ilk aşamayı oluşturmaktadır. İkinci aşama ise enforme edilen bilgilerin uygulamaya konması ile devam eder ve üçüncü aşamada tecrübe ve sezgi ile süzgeçten geçer. Son aşamada ise akıl ile biter. Dört aşamadan oluşan süreç Şekil 1’de ifade edilmektedir(Barutçugil, 2002; 141-142).

Veri + İlgi + Amaç Enformasyon + Uygulama Bilgi + Deneyim + Sezgi Akıl

Şekil 1.1. Bilgi Edinme Süreci

Kaynak: Barutçugil, 2002; 141-142

Kavram olarak düşünme, modeller geliştirme, beyin haritaları çıkarma ve tecrübeleri anlaşılır ve sade bir şekilde yazma gibi şekillerde bu bilgiyi elde etmek mümkündür. Genellikle de bu katılımcı ve işbirlikçi bir biçimde yapılmalıdır. Bu kişilerin bireysel görüşünü de artırır. Bilgi bir kere elde edilmiş, durağan bir şey değildir. Bilgi, işletmelerde sağlanan bilgi üretimi ortamlarında doğabilir, işletmelerde bir paradigmanın yok oluşuyla ya da bir işin sonuçlanması ve bir daha tekrarlanmaması ile ölebilir, bilgi onu üreten ve sürekli tekelinde olan kişi tarafından kişiselleştirilebilir,

bilgi daha sonra kullanılmak üzere veri veya süreçlerde saklanabilir (Perrson vd., 2008: 41).

1.2.2. Gerçekleştirilmiş Bilgi Edinimi

İşletmelerin tüm departmanları için bilginin çok aşikâr bir şekilde göz önüne serilmesi gerekmektedir. Bu süreçte işletmeler elde ettikleri tüm kazanımları ve bilgileri depolanabilir, gerektiğinde çabuk bir şekilde kullanılabilir ve istendiğinde yenileri ile değiştirilebilir vaziyette muhafaza etmelidir. Gerektiğinde de elde bulunan bilginin geliştirilmesi aşaması da bu süreçte yer almaktadır. Bu açıdan bu aşama hafızalama birimi olarak adlandırılabilmektedir(Avcı vd., 2004: 24).

Çalışanların sürekli değişmesi işletmeler açısından olumsuz bir durumu nitelemektedir. Çünkü bu durum dış kaynak kullanarak elde ettikleri ve çalışanlarına işledikleri bilgilerinde elden gitmesine sebep olabilmektedir. Depolama açısından önem arz eden bu süreçte tüm çalışanlara işletmenin ihtiyacı olmaktadır (Perez vd., 2002: 274).

Bilgiyi saklanması konusunda başarısız olan işletmeler elde edilen bilgi ile olumlu sonuç alabilir ancak bu bilgi başka örgütler tarafından kullanılacağından rekabet avantajı sağlama özelliğini kaybedebilir (Çakar vd., 2010: 77).

1.2.3. Bilginin Dönüşümü

Tam ve gelişmemiş bilgiler, işletmelerde olumsuz sonuçlar doğurabilir. Bu sebeple işletmeler evrimleşerek fayda yaratmaya imkân sağlayan bilgileri tespit etmek durumundadır (Gülseçen, 2014: 66). Ayrıca, bilginin stratejik nitelikte olması ve uzun vadede rekabet avantajı oluşturabilmesi için işletmeye özgü olması ve kolayca transfer edilememesi, elde edilememesi ve yayılmasına imkân verilmemesi gerekmektedir (Doğan vd., 2014: 43).

Bilgi dönüşüm stratejisi, işletmeler için kaynakların kullanımı ve üretimi ile iç içe olması sebebiyle tehlike arz edebilir. Bilginin dönüşümü gerçekleştirilirken bu faktör göz önünde bulundurulmalıdır. (Durna vd. 2008: 149).

Çalışanların bilgi birikimini aktif hale getirerek yeni bilgi elde edilmesi kurumsal bilgi yönetimi açısından son derece elzemdir. Çalışanların bilgiye dayalı tüm varlıklarını entegre hale getirmesi bilginin verimli bir şekilde yönetilmesini sağlamaktadır (Kivijarvi, 2004: 1-10).

Değişime açık olan bilginin yönetimi eldeki bilgileri faydalı olarak aktifleştirmeyi amaçlayan yöntemler bütünüdür. Kurumun bilgiyi bütünselleştirme, organize hale getirme ve koordinasyonunu sağlama, bilgideki dönüşümü elde etme yeteneği olarak tanımlanabilir. (Zander ve Kogut, 1995: 76-92).

1.2.4. Bilgi Uygulaması

Bilgi uygulamasında önem arz eden önemli basamaklardan olan, işletmenin hedefleriyle bilgi yönetimi arasındaki bağı kurmaktır. İşletmenin gelişmiş bir bilgi yönetimi bağı kurması bu işlemi kolaylaştıracaktır. Bu sürecin başarılı olmasında ortak değer yargılarının oluşturulması önem arz etmektedir. Süreç sonunda ortaya çıkacak yeni yükümlülüklerin benimsenmesi uygulama sürecini kolaylaştırmaya yardımcı olacaktır(Barutçugil, 2002: 178).

Bilginin yapılandırılarak kıymetlenebilmesi için, süreç sonu ortaya çıkacak yeni bilgilerin benimsenmesi ve bu bilgilerin çalışanlarda tutuma dönüşmesi ve fayda sağlaması gerekmektedir. Çünkü bu uygulamanın başarılı olarak nitelendirilmesi, yeni bilgilerin ne derece kabul görüp hayata geçirildiğine bağlı olmaktadır(Zaim, 2006: 915-922).

İşletme ortaya çıkan yeni bilgileri muhafaza etmelidir. Muhafazayı sağlayamaması rekabet önceliğini yitirmesine ve sürecin gelişiminin eksik kalmasına sebep olabilmektedir(Gold ve diğerleri 2001: 185-214).

1.3. Bilgi Yönetim Modelleri

1.3.1. Mertins, Heisig ve Vorbeck’ in Bilgi Yönetim Modeli

Yapılan çalışmalar bilgi yönetimi kavram ve süreçlerinin farklı yönlerini ele alarak, farklı sayılarda boyut ortaya koymaktadır. Başlangıçta çalışmaların sonuçlarına göre bilgi yönetimi 4 ana süreçten oluşmaktadır. Bilginin yaratılması, depo edilmesi, dağıtımının yapılması ve uygulanma aşamasıdır (Mertins, Heisig ve Vorbeck, 2005: 5). Örgütsel bütünlüğü esas alan bu bilgi yönetim modeli, örgüte ekstra değer sağlayabilmesi için sürecin ve örgütün hareket kabiliyetinin birbiri ile iç içe olması gerektiği temeline dayanmaktadır. Yönetim modelinin 5 önemli unsuru ise, bilgi teknolojisi, yapılar ve süreçler, örgüt kültürü, üst yönetim teşviki ve motivasyon ve yetenekler seklinde ifade edilmektedir ( Mertins, Heisig ve Vorbeck, 2005: 7).

1.3.2. Nonaka’nın Bilgi Yönetimi Modeli

Örtülü bilgi, söz ile ifade edilemeyen ve aleni olarak ortaya konulamayan sezilere dayalı olarak tanımlanmaktadır. Açık bilgi, aleni olarak ortaya konulan ve yazılı kaynak olarak tanımlanmaktadır. Nonaka modelinde örtük bilgi belli süreçlerden geçip topluma kazandırılarak ve dışsal hale getirilerek açık bilgi haline gelir denmektedir. Açık bilginin de içselleştirme sürecinden geçerek diğer bilgi türlerine dönüştürülebileceği ifade edilmektedir. Modelde dönüşüm süreçleri ise Dışsallaştırma, İçselleştirme ve Birleştirme başlıkları ile ifade edilmektedir(Nonaka, 1995: 66-67).

1.3.3. Bilgi Yönetimi Mimarlık Modeli

Lawton’un ‘’Bilgi Yönetimi Mimarlık Modeli’’ yedi aşamadan oluşmaktadır. Bilgi Yönetimi Mimarlık Modeli’nin alt ve ilk aşaması, olgunlaşmamış bilgi ile varılmak istenen bilginin beraber yer aldığı aşamayı ifade etmektedir. İkinci ve orta aşamada ise ilk aşamadaki olgunlaşmamış bilginin analiz edilmesi ve kullanılır hale getirilebilmesi için kullanılan bilgi teknolojisi yer almaktadır.

Son aşamada ise, bireysel bilgi kaynakları ve ‘’işletme bilgi uygulama yönetim sistemleri’’ vardır. Bu aşama sahip olunan bilginin işleme konarak rakipler önünde

üstünlük sağlayabilmeyi kapsamaktadır. Tüm bu sistemlerin baş unsuru ise entellektüel sermaye ve yetenek yönetimi olarak açıklanmaktadır (Lawton, 1994: 56).

1.3.4. 10 Adımlı Bilgi Yönetimi Modeli (Tiwana Modeli)

Bilgi yönetimi süreci spesifik olmakla beraber gerçek bir olguya dayandırılmadıkça işleyiş üzerinde etkiye sahip olamamaktadır. 10 adımlı bilgi yönetimi modeli, işletmelere strateji geliştirme ve bu stratejiyi uygulamaya koyma hususunda öncülük etmektedir. Bu yönetim modeli aktif olarak farklı alanlarda iş yapan küçük ve büyük ölçekli şirketlerde yapılan incelemelerin analizi sonucunda ortaya çıkmaktadır. Şirketlere geliştirdikleri stratejileri uygulamaya koyarak, en yüksek düzeyde fayda sağlamalarına ve gelişmelerine yardımcı olmaktadır. (Tiwana, 2003: 120).

Şekil 1.2. 10 Adımlı Bilgi Yönetimi Modeli (Tiwana Modeli)

10 adımlı bilgi yönetim modelinde dört aşama yer almaktadır. Bu aşamalar (Tiwana, 2003; 122);

Altyapı değerlendirmesi (Adım 1, 2), Bilgi yönetim sistemi analizi, tasarımı ve geliştirmesi (Adım 3, 4, 5, 6, 7), Sistemin yerleştirilip yaygınlaştırılması (Adım 8, 9), Değerlendirme (Adım 10) şeklinde ifade edilmektedir.

Değerlendirme

Sistemin yerleştirilip yaygınlaştırılması

Bilgi yönetim sistemi analizi, tasarımı ve geliştirmesi

İKİNCİ BÖLÜM

ÖRGÜTSEL ÇEVİKLİK 2.1 Çeviklik ve Örgütsel Çeviklik Kavramları

Örgüt; amaç ya da maksadı gerçekleştirmek için belirli bir şekilde düzenlenmiş faaliyetler ve faaliyetlerin görevlere bölünmesi; görevlerin örgüt birimlerine verilmesi ve birimler arasında hiyerarşi gibi çeşitli gereçler kullanılarak koordinasyon sağlanmasıyla; ilişkiler, davranışlar ve değerlerler bütünü olarak adlandırılmaktadır (Learned ve Sproat, 1965: 1-2).

Örgütsel çeviklik terimi ilk olarak 1991 yılında Lehigh Üniversitesi'ndeki Iccocca Enstitüsüne bağlı dört araştırmacı tarafından, ABD Kongresi'ne yanıtlarının bir parçası olarak 21. yüzyılda endüstriyel firmaların stratejileri ile alakalı raporlarında, kullanılmıştır (Sarhadi vd., 1999: 33).

Raporları, mevcut seri üretim sisteminin, gelişmeyi sağlamak ve kuruluşların rekabete ayak uydurmasına yardımcı olmak için yeterli olmadığını, özellikle de esneklik konusunda belirgin bir yetkinlik geliştiren Asya şirketlerinden geride kaldıklarını öne sürmüşlerdir. Örgütlerin rekabetçi kalmaları için örgütsel çevikliğin gerekli olduğu sonucuna varmışlardır. Bu da yeni bir üretim sistemi gerektirerek Amerikan firmalarında örgütsel çeviklik kavramını destekleyen Agile Manufacturing Enterprise Forum'unu başlatmıştır (Charbonnier-Voirin, 2011: 120). 1990'ların ortasına gelindiğinde ise, özellikle bilgi teknolojileri ve telefon sektörlerinde olanlar başta olmak üzere en büyük Amerikan firmaları çeviklik kavramını benimsemiştir.

Çevik ve çeviklik terimleri ticari kuruluşlar tarafından yaygın olarak kullanılmasına rağmen, terimlerin somut tanımları literatürde eksik kalmaktadır (Sherehiy vd., 2007: 445). Örgütsel çeviklik kavramı üzerine çok az araştırma mevcuttur. Mevcut olan tanım, literatürü çevrelemesi bağlamında açıklık sağlamakta başarısızdır (Shafer, 1997; Sherehiy vd., 2007: 446). Tanımın eksikliği, kavramlaştırmaya yönelik ciddi kısıtlamalar getirmektedir (Charbonnier-Voirin, 2011: 121).

Sharifi ve Zhang’ın (1999) örgütsel çeviklik kavramı üzerine kurulmuş bir model ise şöyledir;

Şekil 2.1. Örgütsel Çeviklik İçin Kavramsal Model

Kaynak: (Sharifi ve Zhang, 1999: 24)

Stratejik yönetim, işletme, pazarlama ve bilgi sistemlerinde literatürün gözden geçirilmesi, örgütsel çevikliğin çoklu disiplinler arasında çok ayrıntılı olarak çalışıldığını ortaya koymaktadır. Bununla birlikte, örgütsel çevikliğin tanımı ve doğası zamanla ve karar verme hızından esnekliğe, stratejik esnekliğe ve nihayet çevikliğe kadar disiplinler arasında gelişmeye devam etmiştir. Bu da yapı için potansiyel teorik eksikliğe yol açmıştır (Schnackenberg vd., 2011: 7).

Değişime ayak uyduramayan işletmeler teknolojik bakımdan geri kalmanın yanı sıra oluşan yeni koşullara hazırlıksız yakalanma ve varlığını tehlikeye sokma riski ile de karşı karşıya kalmaktadır. Tüm işletmeler bu sorunları göz ardı edip küçümseyemeyeceği gibi tedbir alma zorunluluğu bulunmaktadır. (Ünal, 2012: 298).

Cevap Verebilme Yeteneği Yeterlilik Esneklik Hız Organizasyon Teknoloji İnsan Kaynakları Yenilikçilik Çeviklik Stratejisi Çeviklik Yetenekleri Çevik Hale Getirecek Strateji Çeviklik Sürücüleri Çeviklik Sağlayıcıları

Christian vd. (1999: 421), çevikliği sürekli iyileştirme olarak nitelendirerek, bir örgütün yapısı için mükemmel bir özellik olduğunu ve kuruluşların müşterilerin ve tüketicilerin değişen taleplerini karşılamak için süregelen bir değişim sürecine ihtiyaç duyduklarını belirtmiştir. Literatüre dayanarak, örgütsel çevikliği, bir kuruluşun öngörülemeyen değişikliklere ve fırsatın ele geçirilmesi için öngörü kullanma becerisine hızlı bir şekilde geçme yeteneği olarak tanımlamak mümkündür. Çeviklik, değişimi yürütmek için gerekli olan çerçevelerden yalnızca bir tanesidir.

Örgütsel çevikliğin en erken boyutlarından biri, Eisenhardt (1989: 543)’ın “yüksek hızlı” ortamlarda stratejik karar verme kavramına dayanan karar verme hızı olarak tanımlanmıştır, Judge ve Miller (1991 : 449) ise bu tanımı stratejik yönetim disiplini olarak belirtmiştir. Daha sonra ortaya çıkan diğer bir anahtar boyut esnekliktir.

Bahrami (1992: 34) esnekliği “ortaya çıkan fırsatlardan ve/veya yan basamak tehditlerinden yararlanmak için hızla değişme yeteneği” olarak tanımlamıştır. Esneklik ve çok yönlülüğün saldırgan karakteristiklerine ve aynı zamanda dayanıklılığın savunma özelliklerine sahip esnekliğini de önermiştir. Hayes ve Pisano (1994: 78), örgüt yönetiminde bu esnekliği stratejik bir esneklik olarak ortaya koymuştur. Örgütlerin istikrarlı ortamlardan türbülanslı ortamlara geçtikleri zaman örgütsel hedefin rekabetçi stratejiden, stratejik esnekliğe geçişini hızlandırarak “vitesleri hızlı üründen değiştirme yeteneği” olarak tanımlamıştır. Her ne kadar esneklik ve stratejik esneklik yapıları, içlerinde örtük bir hız unsuru barındırsa da tanımlarının odak noktası, değişim hızından ziyade değişim kolaylığı üzerinde daha fazla gözükmektedir.

Çağdaş araştırmalar, stratejik esneklik yapısından, çeviklik yapısına doğru giderek evrim geçirmiştir. Hemen hemen tüm tanımları, çevreyi algılamaya yönelik bir boyut ve uyarlamalı değişime karşılık gelen bir boyut ile karakterize edilmiştir. Stratejik esneklikten çevikliğe geçişi ilk yapanlar arasında Sambamurthy ve arkadaşları (2003: 238) da vardır. Çalışmalarında çevikliği, “müşteri için esneklik”, örgütsel çevikliği ise “gerekli varlıkları, bilgileri ve hız ve sürprizle bir araya getirerek yenilik fırsatlarını tespit etme ve bu rekabetçi piyasa fırsatlarını yakalama becerisi” olarak tanımlamıştır. Sull (2009: 78), uygulayıcı bakış açısıyla, çevikliği “rakipleri kıyaslamaktan daha hızlı bir şekilde tanımlama, yakalama ve kullanma kapasitesi” olarak tanımlamıştır. Bu

tanım, daha önceki tanımlarla kavramsallaştırıldığı gibi, belirli bir ölçek ve tepki noktasından ziyade, bir dizi duyum ve tepki olduğunu ima etmektedir.

Worley ve Lawler (2010: 194) araştırmalarında, çevikliğin pazar ve endüstri zorluklarına hızlı ve kolay bir şekilde cevap vermeyi gerektirdiğini eklemiştir. Bir amaç duygusundan, kayıtsızlıktan kurtulma ve zor zamanlarda varlığını sürdürme arzusundan ortaya çıkmaktadır. Bu iç değerler eylem haline gelmektedir. Worley ve Lawler (2010: 194), bir şirketin rekabet avantajı ve performansının temel taşı olduğundan, çevikliğin bir kuruluşun tasarımına gömülmesi gerektiğini savunmuştur. Çevrenin daha karmaşık, belirsiz ve kararsız hale gelmesiyle özellikle çevikliğin gerekli olduğunu iddia etmişlerdir. Bununla birlikte, çeviklikle ilişkili örgütün yapı özelliklerinin iyi araştırılması ve daha az tanısal çerçeveye yüklemesini savunmuşlardır. Çeviklik çerçevesinin temel özellikleri sağlam bir strateji, uyarlanabilir bir örgüt yapısı, paylaşımlı liderlik ve güçlü bir değişim yeteneği içermektedir. Değişime hazır çeviklik değerlendirmesi, mevcut çeviklik düzeylerini değerlendirmek veya çeviklik kabiliyetlerini arttırmak için bir dönüşüm gündemi geliştirmekle ilgilenen kuruluşlar için kapsamlı ve eyleme geçirilebilir veriler sunmaktadır.

Son zamanlarda, duyu ve tepki mekanizmasına odaklanmanın yanı sıra, Tallon ve Pinsonneault (2011: 464), çevikliği “algılanma kabiliyeti” olarak tanımlayarak, keşif ve sömürü yönlerini dengelemede ihtiyaç duyulan mantıklılığın yanı sıra, duyum ve tepkinin kolaylığını da vurgulamıştır.

Benzer şekilde Overby vd. (2006: 120), cevabın uygunluğunun boyutuna dikkat çekmiş, bu da cevabın pazar payı, müşteriler ve rekabet edebilirlik gibi örgütsel amaçlarla uyumlu olduğunu göstermektedir. Böyle bir boyut açık ve örtük olsa da Overby vd. (2006: 120), “… örneğin, yoldaki bir sincap. Sincabın algıladığı bekleyen çevresel değişiklik, yolun aşağısında bir araba olduğudur. Sincap, ileri geri koşarak cevap verir, ancak tepkisi uygun değildir. Çünkü o, geri dönecektir. ”

Çeviklik, bir örgütün karmaşık, çalkantılı ve belirsiz olan ve değişmesi gereken iç ve dış faktörlere dinamik olarak cevap verme yeteneğidir. Değişim, yüksek performans

standartlarını sürdürebilmek için rutin olarak kabul edilmekte ve teşvik edilmektedir (Worley & Lawler, 2009: 9).

Ayrıca örgütün değişimi öngörmesini, yenilikçi olmasını ve sürekli öğrenmeyi gerektirmesini savunmaktadır (Charbonnier-Voirin, 2011: 125). Çeviklik, bir kuruluşun sürekli olarak uyarlanabilme ihtiyacıyla ilgilidir. Değişimin getirdiği fırsatlardan yararlanmalıdır. Charbonnier-Voirin (2011: 126), örgütsel çevikliğe yönelik birçok bileşenin olduğunu ve başarılması için birlikte çalışılması gerektiğini öne sürmüştür. Örgütsel çevikliğin özellikleri şunlardır:

a. Örgütün yapısı, süreçler, teknoloji, insanlar, çevik uygulamalar gibi çeviklik kolları,

b. Değişim ve işbirlikçi uygulamalarda daha iyi olmaya yönelik uygulamalar, c. Hızlı yanıtı harekete geçirmek ve piyasayı okumak gibi çevik yetenekler.

Bu tez için, örgütsel çevikliğin aşağıdaki tanımı kullanılmıştır (Tallon ve Pinsonneault, 2011: 464):

“Örgütsel çeviklik, çevredeki fırsat ve tehditleri kolay, hızlı ve el çabukluğuyla tespit etme ve bunlara cevap verme yeteneği olarak tanımlanmıştır” (Tallon ve Pinsonneault, 2011: 464).

Bu tanım, sadece değişim hızının, değişimin kolaylığının ve algılamanın/yanıtlamanın üç özelliğini vurgulamakla kalmamakta, aynı zamanda örgütlerin gereklilikleri arasında uygun bir dengeyi sağlama ihtiyacını ima eden bir beceri boyutunu da eklemektedir.

2.2 Çevik Bireyin Öznitelikleri

Sezgisel olarak, başlangıçta, çevik örgütlerdeki başarı ile ilişkili insanların özelliklerinin, daha geleneksel örgütlerdeki başarı ile ilişkili olanlarla özdeş olmadığının varsayılması en baştan güvenilir olarak kabul edilmekteydi. Ancak kritik farklılıkların

üç seviyede görülebilir olduğu varsayılmıştır. Bunlar; birey, örgütsel veya işgücü, çalışma grubu veya ekiptir (Overholt, 1996: 45).

Overholt (1996: 47) çalışmasında, bu özellikleri açıklamamasına rağmen, bir kez daha, yararlı fikirler için literatür ve erken edinilen deneyimler araştırılmıştır. Örgütsel veya işgücü düzeyinde, işletmeler doğru zamanda doğru yerlere doğru sayıda doğru kişiye sahip olmaya gayret ederler. Genel olarak, yalın çalışmanın erdemleri övülür. Ancak çevik örgütlerin, çevik olmayan örgütlerden daha fazla veya farklı karışımlar gerektirip gerektirmediği belirsizdir. İşletmelerin içinde, sürekli iyileştirme ve hızlı yeniden dağıtımın kolaylaştırılması için gevşeklik ve çoklu becerilere ihtiyaç duyulduğunda, daha fazla ve nispeten daha profesyonel çalışanlara ihtiyaç duyulduğu tartışılabilir. Bir yandan, süreklilik eksikliğinden dolayı, göreceli olarak çok sayıda şarta bağlı çalışanla birlikte, çevikliğin sağlanmasının zor olacağı da tartışılabilir. Şiddetli iş düşüşleri dönemlerinde, değerli insanlardan vazgeçme ihtiyacını azaltmak için, koşullu çalışanların bir şekilde yüksek derecede uçucu ortamlarda kullanılması gerekli olabilir. Açıkçası bu öneriler kesinlikle spekülasyonlardır.

Benzer şekilde, çeviklik literatürü çalışma gruplarının ya da ekiplerin ve özellikle çapraz-düzey, çapraz-işlevsel ve hatta çapraz-örgütsel ekiplerin önemini arttırırken, kritik özellikleri hakkında şaşırtıcı derecede az şey ifade etmektedir. Yinelenen temalar, çapraz fonksiyonel, akışkan ve esnek, işbirlikçi ve yetkilendirilmiş genel özellikler etrafında dönme eğilimindedir.

Literatürün örgütselden daha çok bireysel düzeyde biraz daha zengin olduğu görülmektedir. Quinn vd. (1996: 72), örneğin, bilgi temelli örgütlerde çeviklikle ilişkili dört tür “profesyonel akıl” tanımlamaktadır.

Bunlar, profesyonel bir disiplinin temel ustalığı olan bilişsel bilgi (veya know-what); bir disiplinin kurallarını karmaşık gerçek dünya sorunlarına uygulama becerisi olarak tanımlanan ileri düzey beceriler (know-how); karmaşık organizasyonlarda neden-sonuç ilişkilerinin derin bilgisini yansıtan sistemler anlayışı (know-why) ve ince etkileşimleri ve istenmeyen sonuçları öngörme yeteneği; irade, motivasyon ve değişen dış koşullara ve diğer nitelikleri eskimeye eğilimli yeniliklere agresif bir şekilde uyum

sağlama arzusundan oluşan öz motivasyonlu yaratıcılık (care-why)’tır. İşletmeler, örgütsel çevikliği sağlamak için günümüzün hızlı değişimleri karşısında gelişmek ve bilişsel bilgilerini, yeteneklerini ve sistem anlayışını yenilemek için aynı anda rekabet etmeleri gerekmektedir (Quinn vd., 1966: 72).

2.3 Örgütsel Çevikliğin Gereksinimleri ve İşletmeye Olan Faydaları

Günümüzde örgütlerin bulunduğu ortam sürekli değişmekte ve kuruluşlar küreselleşmenin etkisiyle her geçen gün daha fazla zorluklarla karşılaşmaktadır. Küreselleşme, “yeni pazarlar açarak ve şirketlerin küresel teknoloji ile bilgi teknolojilerinin yardımıyla başa çıkmalarını zorlaştırarak” çoğu endüstride rekabet düzeyini yükseltmiş ve iş dünyasını etkilemiştir (Lawler ve Worley, 2006: 18).

Bu nedenle, birçok şirket için örgütsel çeviklik, rekabet ve hayatta kalmak için bir gereklilik olarak kabul edilmektedir (Sharifi & Zhang, 1999: 8). İşletmelere, sürekli değişime cevap verme ve yeni fırsatlardan yararlanabilme yeteneği sağlamaktadır (Charbonnier-Voirin, 2011: 126). Christian vd. (1999: 421), bir kuruluşun rekabet avantajının dinamik kalmasını ve çevik stratejileri entegre etmesini sürdürmesi gerektiğini savunmuşlardır. Daha duyarlı ve bilinçli örgütler, gelişmekte olan küresel pazarın bir üyesidir ve devam eden değişimi kucaklamak ve ona tahammül etmek daha donanımlı olacaktır.

Değişimi uygulama ihtiyacı genellikle çevik stratejilerin uygulanması için itici bir güçtür. Kettunen (2008: 451), çevik terimini kullanmasa da esnek bir örgütü, öngörülemeyen değişikliklere daha etkin ve zamanında yanıt verebilecek şekilde tanımlamaktadır.

Hoque (2010: 5), çeviklik ve esneklik arasındaki farkı ayırt etmenin önemli olduğuna inanmaktadır. Ona göre, pazardaki fırsatları görme ve yakalama yeteneği çevikliktir. Oysa esneklik beklenmedik değişikliklere tepki verme yeteneğidir. Hem Kettunen'in hem de Hoque'un çeviklik tanımlarına dayanarak, öngörülemeyen değişikliklere tepki gösterme becerisiyle sınırlı olmadığı sonucuna varılabilir. Ancak bir kurumun sürdürülebilir bir yapıya sahip olabilmesi için fırsat yakalama ve öngörü yeteneğini de kullanması gerekmektedir (Hoque, 2010: 5).

Örgütün hayatta kalma, büyüme ve başarı sağlaması için hızlı değişmesinin birçok nedeni vardır. Bunlar arasında rekabeti sürdürmek, iş ve ekonomik taleplere uyum sağlamak ve stratejik planlamayı geliştirmek bulunmaktadır.

2.4 Örgütsel Çevikliği Elde Etmek

Çeviklik, stratejik yeteneklere entegre edildiğinde, bir örgütün değişim ve rekabet gücünü koruyabilmesine yol açabilecek bir örgütsel yetenektir. Temel olarak örgütsel çevikliği oluşturan üç temel örgütsel yetenek vardır.

Birincisi kuruluşun kapasitesidir veya değişime hızlı bir şekilde yanıt vermesidir. Bu aynı zamanda bir örgütün emme kapasitesi olarak da bilinir. "Emici kapasite, sadece bir kurum tarafından bilginin edinilmesi veya asimilasyonuna değil, aynı zamanda kuruluşun onu kullanma yeteneğine de atıfta bulunur" (Cohen & Levinthal, 1990: 131). İkincisi, kuruluşun piyasayı okuma yeteneğini, kuruluşun gelişimine ve büyümesine yönelik potansiyel fırsatları belirlemesine izin veriyor olmasıdır. İşletme, bilgiyi değer yaratan eyleme çevirebilmektedir. Üçüncüsü, kuruluşun örgütsel öğrenme kapasitesidir. Örgütün insan kaynaklarının yeteneklerini kabul etmenin yanı sıra kurumun stratejik planına uyumunu sağlayarak etkin bir yönetim sağlamak ve bir araya getirilmiş kurumsal bilgi birikimini entegre etmektir (Charbonnier-Voirin, 2011: 127).

Çeviklik kavramını uygulamak bir örgüt içinde birkaç şekilde uygulanabilir. Doğru ve iyi düşünülmüş bir hassasiyetle yapılırsa başarı sağlanabilir. Koordinasyon, yeterli destek ve iletişim ile de kurumsal değişim mümkün ve ulaşılabilir olabilmektedir.

2.5 Örgütsel Çevikliğin Boyutları

Pazarda çeviklik, birçok yönden tezahür etmektedir. Goldman vd. (1995: 322), örneğin, genellikle niş pazarlarda, bireysel siparişlere kolayca uyarlanmış geniş bir ürün veya hizmet yelpazesi sunarak mevcut müşterilerin özel ihtiyaçlarına yönelik sürekli uyarlamaları vurgulamaktadır. Alternatif bir bakış açısı, piyasa fırsatlarını ele geçirmek, hatta yaratmak, ya da tipik olarak mevcut piyasalardaki agresif rakiplerin beklenen hareketlerini zayıflatmak için tasarlanan zamanında önleyici hamlelere

odaklanmaktadır (D'Aveni, 1995: 45). Çeviklik tamamen yeni pazarlar yaratmayı hedefleyebilir ve bu süreçte belki de piyasanın işleyiş şeklini yeniden tanımlayan bir süreç olabilir.

Sezgisel olarak, böyle pazar yeri manevraları, ilk olarak, adaptasyona sıkı sıkıya odaklanmayı; ikinci olarak, dış fırsatlar ve tehditler açısından sürekli uyanık kalmayı ve üçüncü olarak, potansiyel tehditlerin olumsuz etkilerini en aza indirirken ortaya çıkan fırsatlardan tam olarak yararlanmak için bir iç kapasite gerektirir. Örgütsel çevikliğin bu tanımlayıcı boyutları, çevikliğin konumlandırması, piyasayı okuma ve hızlı yanıtı harekete geçirme olarak belirtilmiştir (D'Aveni, 1995: 52).

2.5.1. Çevikliğin Konumlandırılması

Çevik konumlandırma, bir rekabet ruhunu, dinamik piyasaların gerçekliğini ve çeviklik ihtiyacını içselleştiren paylaşılmış bir zihniyet olarak görülmektedir. Bu zihniyet, sırayla, hızlı yeniden yapılandırılma kabiliyeti için gerekli olan kolların tasarlanması için yatırım kaynaklarına bir çözüm getirmektedir.

Dış olayların onu zorlamasını beklemek yerine, örgütü sürekli değişim için önceden konumlandırmak için belirli bir eylemle sonuçlanır. Yarının yanı sıra bugün için ve tüm çalışanların organizasyonun başarısı için kişisel sorumluluk almaları için rekabet etme ihtiyacının olduğu bir organizasyonun tüm düzeylerinde genel bir kabul görmektedir (Hamel ve Prahalad, 1994: 181).

2.5.2. Piyasayı Okuma

Örgütsel çevikliğin ikinci boyutu, bir kuruluşun gelişmekte olan fırsatları ve piyasalardaki beklenen piyasaları tehdit etme ve tanımlama yeteneğini ifade etmektedir. Bu tanım proaktiftir, yani pasif değildir.

Fırsatlar ve tehditler yalnızca müşteri tercihlerini veya beklentilerini değiştirirken aynı zamanda rakiplerin olası eylem ve tepkilerinde ve ürün ve süreç teknolojileri, kamu politikaları, demografideki potansiyel değişikliklerde de bulunduğunu ve yaşam tarzlarını kabul etmektedir. Bu açıdan idealize edilen amaç, bir kuruluşun başarısı için kritik olan dış alanlarda ortaya çıkan gelişmelere asla şaşırmamaktır. Aslında, hedef,

kuruluşun çevrelerindeki en önemli faktörleri etkileme veya kontrol etme kapasitesini en üst düzeye çıkarmaktır (Goldman vd., 1995: 322).

2.5.3. Hızlı Yanıt Verebilme

Bu boyut, piyasayı okuyarak üretilen zekaya hızlı ve kolay bir şekilde uyum sağlama yeteneğidir. Finansal, fiziksel ve örgütsel olarak işletme içinde zamanında ve akıcı olarak yeniden yönlendirilmesini içermektedir (Goldman vd., 1995: 323).

Hızlı yanıt verebilme kabiliyeti, kısmen piyasa tanımadan strateji formülasyonu, kaynak tahsisi ve bir ürün veya hizmetin sunulması, ödemenin alınmasına kadar ve kısmen de bu kısa döngü sürelerini asgari örgütsel bozulma ile gerçekleştirmektedir (Galbraith, 1995: 81).

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

İŞLETME PERFORMANSI 3.1. İşletme Performansı Kavramı

İşletme performansı, yönetim ve pazarlama literatüründe yinelenen bir olgudur ve hem işletmeciler hem de araştırmacılar için eşit derecede önemlidir. Her ne kadar işletme performansı kavramının önemi açıkça kabul edilse de araştırma ortamlarındaki karmaşa, araştırmacıların yüz yüze kaldığı en önemli sorunlardan birisi olarak ifade edilmektedir (Venkatraman ve Ramanujam 1986: 801). Aslında, bazı araştırmacılar, işletme performansı yapısının tamamen değiştirilmesini önermektedir (Chakravarthy 1986: 239). Bununla birlikte, işletme performansının ölçümü, bir kurumun pazar yöneliminin etkisinin yönünü, büyüklüğünü ve önemini belirlemede kritik bir unsurdur. Pazarlama stratejisi formülasyonunun ve uygulamasının kalbinde yer alan işletme performansının ölçümü, yöneticilere stratejik kararlarının etkilerini değerlendirmek için bir yöntem ve fırsat sunmaktadır (Cravens 1998: 238).

İşletme performansının tanımını yaparken, pazarlama ve yönetim literatüründe işletme performansının niteliği hakkında bazı karışıklıklarının var olduğunu vurgulamak önemlidir. Literatür, Ford ve Schellenberg'in (1982) organizasyon performansından Venkatraman ve Ramanujam'ın (1986) iş performansına, Chakravarthy'nin (1986) stratejik performansına, Brown ve Laverick'in (1994) kurumsal performansına ve Slater ve arkadaşlarının (1997) strateji tabanlı performansına kadar uzanmaktadır.

Ford ve Schellenberg (1982: 50), organizasyon performansıyla ilgili literatürü gözden geçirdikten sonra, “performansı neyin oluşturduğuna dair bir fikir birliği olmadığını” bulduklarını ifade etmektedirler. Venkatraman ve Ramanujam (1986: 805) ise, araştırmacıların, seviye analizleri ve performans değerlendirmesi için kavramsal temeller hakkındaki tartışmalarla fazla meşgul olduklarını belirtmiştir. “Bu konuyla ilgili literatürün genişledikçe, temel terminoloji ve tanımlamalar konusunda herhangi bir anlaşmaya varmanın düşük bir ihtimal olması” ifadesi kullanılmaktadır. Belki de bunun nedeni, farklı sektörlerde ve araştırma sorularındaki farklılıklar nedeniyle farklı

işletme performansı ölçümlerinin kullanılmasıdır demektedirler (Venkatraman ve Ramanujam 1986: 805).

Hansen ve Wemerfelt (1989: 401) iki ana akım olduğunu belirtmişlerdir. Birincisi, öncelikli olarak ekonomik bir geleneğe dayanmakta, firma başarısını belirlemede dış pazar faktörlerinin önemini vurgulamaktadır. İkincisi davranışsal ve sosyolojik paradigmaya dayanır ve örgütsel faktörleri ve çevreyle uyuşmasının başarının en önemli belirleyicileri olduğunu söylemektedir. Bu düşünce ışığında, firmanın rekabetçi konumuna doğrudan vurgu yapılmaktadır.

Performansın iyileştirilmesi uzun zamandır önemli bir konu olmuştur ve stratejik yönetimin kalbi niteliği taşımaktadır (Kaplan ve Norton, 1992: 73). Stratejik araştırmalar hakkındaki düşüncelerin çoğu, performansı tanımlamak ve ölçmekle ilgilidir (Atkinson & Brown, 2001: 27). Buna verilen öneme rağmen, iş performansı kavramı, tanım sorunları ile doludur (Andersen vd., 2006: 68).

İşletme performansı bir kuruluşun stratejisinin yönetme ve devam ettirmesi olarak tanımlamaktadır. Cokins'in tanımı, iş performansının, planların sonuçlara nasıl dönüştürüldüğü sürecini tanımlamak ve reçete etmek için bir araç olarak görmesini ifade etmektedir (Cokins, 2006: 26). İşletme performansı, 1980'lerde Peters & Waterman'ın önerdiği “mükemmeliyet” in başarısı ile ilgilidir. Bu, işletme performansının, mükemmelliğin en iyi performansı gösterdiği bir derecelendirme sistemi ölçeğine benzeyen bir organizasyonun başarı seviyesi olduğunu göstermektedir. Sonuç olarak, mükemmeliyet, organizasyonları yönetmede ve müşteriler ve diğer paydaşlar için değer sunmada göze çarpan bir uygulama olarak tanımlanabilmektedir (Peters & Waterman, 1980: 59).

Pratik bir bakış açısıyla, bir işletmenin elde ettiği performans düzeyinin, üstlendiği eylemlerin etkinliğinin bir işlevi olduğu ileri sürülmektedir. İşletme performansı yönetimi kavramı endüstriler arasında yaygın bir şekilde uygulanmakla birlikte, destekleyici literatürün çoğu, performans yönetimini bir iç perspektif hedefi başarısından ele almaktadır (Page & Prescott, 2005: 221).

3.2.Performans Ölçümü ve Önemi

İncelenen literatürde, performans ölçüm sistemlerinin tarihsel olarak, örgütsel kontrolün izlenmesi ve sürdürülmesi ve bir örgütün genel amaçlara ve hedeflere ulaşılmasına yol açan stratejiler izlemesinin bir aracı olarak geliştirildiğini ileri sürmektedir (Amaratunga & Baldry, 2002: 218). Araştırmalar, sürekli performans ölçümü ve geri bildirimlerini entegre etmeyen işletmelerin, beklenenden daha düşük performans iyileştirmeleri ve daha yüksek personel memnuniyetsizliği ve ciroya sahip olma eğiliminde olduklarını göstermektedir (Amaratunga & Baldry, 2002: 219; Page & Prescott, 2005: 223).

Moullin, performans ölçümlerine katılan yöneticilere çok daha fazla rehberlik sağlaması temelinde tanımını desteklemektedir. Daha da önemlisi, işletmelerinin değerlerini ölçtükleri, paydaşlarına sundukları ve bunun nasıl yönetildiğinin ana yönlerini kapsayıp kapsamadığı konusunu dikkate almaya teşvik eder. Ancak Bocci (2004: 27), Moullin’in (2002: 31) ile aynı fikirde değildir ve “değerlendirme” teriminin çok geniş olduğunu ve Moullin’in tanımının, performansı ölçmek için bir neden içerdiği ve birçok neden olabileceğini sınırladığını iddia etmektedir.

Pratt (2005: 13) bunun yerine, performans gösteren ve ölçülmesi gereken tüm alanları kapsayacak şekilde Moullin'in tanımının arıtılmasını ve güçlendirilmesini önermektedir:

“Performans ölçümü, kurumların kendi iç süreçlerini ne kadar iyi gerçekleştirdiklerini değerlendirmekte ve paydaşlarının beklediği sonuçları üretmektedir " şeklinde ifade etmektedir (Pratt, 2005: 13).

Performans ölçümünün tanımı konusunda yeni bir tartışma ortaya atan bu araştırmacı ise, belirli bir tanımsal tutumu benimsemenin bir ikna meselesi olduğunu belirtmektedir. Bu, araştırma sorusuyla yakından eşleşen bir çalışma tanımını benimsemek ve tanımlamaktan başka seçeneğe sahip değildir. Bu özel örnekte, araştırmacı, bir dizi nedenden dolayı daha cazip bir performans tanımlamak için paydaş temelli bir yaklaşım bulur. Birincisi, paydaş temelli bir tanım, bir kurumun paydaşları için yarattığı değeri ve örgütün yönetim etkinliğini daha fazla vurgulayarak performansı ölçmeyi amaçlamaktadır (Moullin, 2004: 37).

İkinci olarak, paydaş temelli bir yaklaşım, odak başarısından, performans yönetimine bir vurgu olarak, daha önce de belirtildiği gibi, kendi içinde bir kavram olarak bir kaymayı beraberinde getirmektedir. Bu, yöneticileri, dış performans yönetiminin yönlerini sorgulayarak iç ve dış perspektifler arasında bir denge arayışına teşvik eder. Üçüncü olarak, belki de daha önemlisi bir organizasyon hakkında hatırlanması gereken en önemli şeyin, kendi duvarlarında hiçbir sonuç bulunmadığı, ancak sadece maliyet merkezlerinin bulunduğunu; Sonuçlar sadece dışarıda var (Drucker, 1990: 96).

Sonuçların üretildiği duvarların dışındakiler anahtardır (Pratt, 2005: 12). Dördüncüsü, paydaş temelli bir tanım, performans ölçümü ve örgütsel mükemmeliyet arasında bir bağlantı kurar, birincisi, bir kuruluşun değer verdiği ve mükemmelliğe ulaşma derecesini değerlendirmek için gerekli olan bilgiyi sağlar (Moullin, 2007: 38).

3.3. Performans Ölçme Sistemleri

Performans ölçümü, bir kuruluşun performans düzeylerini sürekli olarak iyileştirmek için aktif olarak izlenmesi olarak tanımlanmaktadır (Andersen vd. 2006: 12). Neely (2001), kuruluşların gerçekleştirdikleri, yani hedeflerine ulaştıkları, paydaşlarını rakiplerinden daha fazla verimlilik ve etkinlik ile karşıladıklarını ileri sürmektedir. Verimlilik ve etkinlik arasında aşağıdaki gibi bir ayrım yaptı: ‘Verimlilik, müşteri gereksinimlerinin ne ölçüde yerine getirildiğini ifade eder… verimlilik, belirli bir müşteri memnuniyetini sağladığında, kurumun kaynaklarının ekonomik olarak nasıl kullanıldığının bir ölçüsüdür. Bu ayrım önemlidir çünkü performans ölçümünün üç temel boyutunu tanımlamakta ve belirli eylem biçimlerini takip etmek için hem iç hem de dış nedenlerin olabileceğini vurgulamaktadır (Neely, 2001: 6).

Neely (2005), bir PÖS'yi oluşturan şeyin karmaşık bir görev olduğunu belirtmektedir. Basit bir düzeyde, bir PÖS'yi geçmişteki eylemlerin etkinliğini ve verimliliğini ölçmek için kullanılan bir metrik seti olarak tanımlar. Bununla birlikte, bu tanım, bir PÖS'nin veri işleme faaliyetlerinin gerçekleşmesini sağlayan bir destekleyici altyapıyı kapsadığı gerçeğini göz ardı etmektedir (Neely, 2005: 1267). Ölçüm, bilgi işlem faaliyetleri olmadan, bilinçli kararların ve eylemlerin oluşturulmasını engellediği için eksiktir.

Birincisi, organizasyonun organizasyonel büyümeyi gerçekten yönlendiren kilit başarı faktörlerini tanımlaması gerekir. İkincisi, yöneticiler, hiçbir önlemin, kurumun geri kalanından, birinin diğerini olumsuz yönde etkileyebileceğine odaklanarak, hiçbir önlemin ayrı ayrı ele alınabileceğini düşünmelidir. Bu, tüm kaynakların aynı yönde çekildiğinden emin olmak için örgütsel stratejilerin etkili iletişim ihtiyacını doğrulamaktadır. Murdoch, performans ölçümlerine karar vermenin sürecin sadece başlangıcı olduğunu ileri sürüyor. Bunu, hedeflere ulaşılamaması durumunda her ölçülebilir ve iyileştirici eylem planı için uygun hedeflerin belirlenmesi takip etmelidir (Feurer & Chaharbaghi, 1995: 65; Murdoch, 1997: 52).

Günümüzde, organizasyonlar, geleneksel finansal olarak odaklanmış sistemlerin aksine geniş spektrumlu performans yönetim sistemlerinin benimsenmesine ve kullanılmasına büyük önem vermektedir. Martinez, geniş spektrumlu PÖS'lere olan ilginin kısmen Balanced Scorecard'ın popülerliğinden kaynaklandığını ileri sürmektedir (Martinez, 2005: 18).

3.3.1. Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği Yaklaşımı (Balanced Scorecard)

BSC, 1990'ların başında Harvard Business School'da muhasebe profesörü olan Robert Kaplan ve performans ölçümü ve organizasyonel yenilenme konusunda uzmanlaşmış uluslararası bir danışmanlık firması olan Rönesans Solutions Inc.'in başkanı olan David Norton tarafından geliştirildi. BSC, organizasyondaki her seviyedeki stratejiyi tanımlamak, uygulamak ve yönetmek için kullanılan bir araçtır. BSC, kurumlara yalnızca finansal önlemlere bağlı olandan daha iyi bir performans ölçüm sistemi geliştirmede yardımcı olmaktadır (Schwartz, 2005: 856).

Diğer bir deyişle BSC, organizasyondaki üç temel işlevi yerine getirir: ölçüm sistemi, stratejik yönetim sistemi ve iletişim aracı. Metodun özü, bir vizyonun ve bir organizasyonun stratejisinin detaylandırılması ve uygulanmasının, sabit hedeflere ve anlaşılabilir mali ve finansal olmayan performans göstergelerine dönüştürülmesidir. BSC'nin getirilmesi, amaçların, göstergelerin ve stratejik eylemlerin somut bir bakış açısına veya sözde perspektiflere (Horvath & Partners, 2004: 10) verildiği anlamına gelir. Genel BSC modeli, dört stratejik perspektiften organizasyonlara bakıyor: finansal, müşteri, iç süreçler, öğrenme ve büyüme, hepsi dengeli olmalı. Denge, kısa vadeli ve