Anabilim Dalı: İşletme Mühendisliği Programı: İşletme Mühendisliği
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
MOBİL TELEKOMÜNİKASYON SEKTÖRÜNDE REKABET STRATEJİLERİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
İşl. Müh. Mehmet ERKANAR
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
MOBİL TELEKOMÜNİKASYON SEKTÖRÜNDE REKABET STRATEJİLERİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ İşl. Müh. Mehmet ERKANAR
(507971002)
MAYIS 2002
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 13 Mayıs 2002 Tezin Savunulduğu Tarih : 27 Mayıs 2002
Tez Danışmanı : Prof.Dr. Selime Sezgin
Diğer Jüri Üyeleri Prof.Dr. Füsun Ülengin
ÖNSÖZ
Günümüzde, en küçük manav dükkanından yüksek teknoloji ürünleri satan çok büyük bir kuruma kadar tüm işyerlerinde, müşterinin istek ve ihtiyaçlarının iyice analiz edilip ve bu kriterlere göre hizmet sunulmasının gerekliliği anlaşılmıştır. Bir çok şirket bu kavramı anlıyor ve uyguluyor olsa da, müşteri memnuniyetini sağlayan etkenleri biliyor olmak da şirketlerin hayatta kalmaları için henüz yeterli olmamaktadır.
Bundan dolayı, iş dünyasında ayakta kalabilmek için analiz edilmesi gereken yeni bir faktör daha gelişmektedir. Günümüzde, şirketler piyasadaki rekabeti izlemek, ürünlerinin pazardaki diğer ürünlere göre üstünlüğünü sürekli kılmak zorundadır. Yüksek lisans tezi olarak hazırlanan bu çalışmada, mobil telekomünikasyon pazarında rekabet stratejileri ayrıntılı olarak incelenmiştir. Çalışmanın amacı “Giriş” bölümünde ayrıntılı olarak verilmiştir.
Bu çalışmada tez danışmanlığımı üstlenerek değerli tecrübelerinden yararlanmamı sağlayan, çalışmam süresince yoğun desteği ile beni teşvik eden Sayın Prof.Dr. Selime SEZGİN’e teşekkürlerimi sunarım.
Ayrıca, çalışmam boyunca bana destek olan sevgili arkadaşım İşl.Müh. Mehtap ALP’a teşekkürler ederim.
İÇİNDEKİLER
KISALTMALAR v
TABLO LİSTESİ vi
ŞEKİL LİSTESİ vii
ÖZET viii
SUMMARY ix
1. GİRİŞ ...HATA! YER İŞARETİ TANIMLANMAMIŞ.
1.1. Çalışmanın Amacı Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.2. Rakip Analizi Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.2.1. Firmanın Rakiplerinin Tanımlanması ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.2.1.1. Rekabetin Sektör Endüstrisi Kavramı ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.2.1.2. Rekabetin Pazar Kavramı ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.2.1.3. Firmanın Direkt Rakipleri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.2.1.4. Firmanın Potansiyel Rakipleri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.2.2. Rekabetin Stratejilerini Belirlemek ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.2.3. Rakiplerinin Hedeflerinin Belirlenmesi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.2.4. Rakiplerin Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Belirlenmesi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.2.5. Rakiplerin Tepki Kalıplarını Tahmin Etme... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.2.6. Rakip Bilgi Toplama Sisteminin Yaratılması ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.2.7. Saldırılması ve Sakınılması Gereken Rakiplerin Belirlenmesi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.3. Rekabet Kavramı Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.3.1. Rekabetin Tanımı ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.3.2. Günümüzde Rekabeti Arttıran Faktörler ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.3.3. Rekabeti Etkileyen Faktörler ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.3.4. Rekabetin Etkileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.3.4.1. Rekabeti Ürün Yaşam Döngüsü Üzerine Etkileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.3.4.2. Rekabetin Pazarlama Karması Üzerindeki Etkileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.4. Rekabet Stratejileri Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.4.1. Rekabet Pozisyonları ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.4.1.1. Lider Stratejileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.4.1.2. Lider Takipçisi Stratejileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.4.1.3. Pazar Takipçisi Stratejileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 1.4.1.4. Niş Pazar Stratejileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
1.5. SONUÇ Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2. MOBİL TELEKOMÜNİKASYON PAZARI ... HATA! YER İŞARETİ
TANIMLANMAMIŞ.
2.1. Araştırmanın Amacı Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.2. Araştırmanın Kapsamı Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.3. Araştırma Modeli ve Kullanılan Veri Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.4. Araştırmanın Kısıtları Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.5. Dünyada Mobil Telekomünikasyon Pazarı Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6. Türkiye’de Mobil Telekomünikasyon Pazarı Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.1. Makro Çevre ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.1.1. Teknolojik Faktörlerin Analizi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.1.2. Demografik Faktörlerin Analizi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.1.3. Ekonomik Faktörlerin Analizi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.1.4. Hukuki-Politik Faktörlerin Analizi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.2. Mikro Çevre ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.2.1. Pazar Analizi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.2.2. Rakip Ürünler ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.2.3. Rekabet Analizi... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.2.4. Pazardaki Fırsatlar ve Tehditler ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.3. Turkcell ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.3.1. Firma Hakkında Genel Bilgi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.3.2. Turkcell Ortaklık Yapısı ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.3.3. Uluslararası Faaliyetler ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.3.4. Turkcell’in Güçlü Yönleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.3.5. Turkcell’in Zayıf Yönleri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.3.6. Pazarlama ve Rekabet Stratejileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.4. Telsim ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.4.1. Firma Hakkında Genel Bilgi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.4.2. Telsim’in Güçlü Yönleri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.4.3. Telsim’in Zayıf Yönleri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.4.4. Pazarlama ve Rekabet Stratejileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.5. İş-Tim (Aria) ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.5.1. Firma Hakkında Genel Bilgi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.5.2. Ortaklık Yapısı ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.5.3. Aria’nın Güçlü Yönleri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.5.4. Aria’nın Zayıf Yönleri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.5.5. Pazarlama ve Rekabet Stratejileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.6. Aycell ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.6.1. Firma Hakkında Genel Bilgi ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.6.2. Aycell’in Güçlü Yönleri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış. 2.6.6.3. Aycell’in Zayıf Yönleri... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.7. Rekabetin Pazardaki Firmaların Pazarlama Karması Üzerindeki Etkileri . Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.7.1. Rekabetin Ürün Stratejileri Üzerindeki Etkileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.7.2. Rekabetin Fiyatlama Stratejileri Üzerindeki Etkileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.7.3. Rekabetin Dağıtım Stratejileri Üzerindeki Etkileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.7.4. Rekabetin Promosyon Stratejileri Üzerindeki Etkileri ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.6.8. Rekabet Stratejileri (Pozisyonları) ... Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
2.7. SONUÇ Hata! Yer işareti tanımlanmamış.
3. GENEL SONUÇ ...HATA! YER İŞARETİ TANIMLANMAMIŞ.
KAYNAKLAR 98
KISALTMALAR
B2B : Business to Business
B2C : Business to Consumer
ARPU : Average Revenue Per User
TT : Türk Telekom
BPİ : Bütümleşik Pazarlama İletişimi
İGMY : İletşim Genel Müdür Yardımcısı
TABLO LİSTESİ
Sayfa No
Tablo 1-1 Potansiyel rakiplerin belirlenmesi ...5
Tablo 1-2 Firmanın Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Analizi ...9
Tablo 1-3 ABD’deki Lüks otomotiv üreticileri ...11
Tablo 1.4 Ürün hayat eğrisinin her etabında uygun rekabetçi stratejik amaçlara ve rekabete bakış ... 18
Tablo 1-5 Rekabet Avnatajı İçin Stratejiler ...28
Tablo 1.6 Taklitçiler ile Geç Girenlerin Karşılaştırılması ...40
Tablo 2.1 Mobil telefonu abonelerinin Sabit Hat Aboneleri ile Karşılaştırılması...48
Tablo 2.2 Ekonomik Göstergeler ...55
Tablo 2.3 Pazara Girme Engelleri...69
Tablo 2.4 Pazardaki rakipler ve rekabetin seviyesi ...70
Tablo 2.5 Müşterinin Gücü...71
Tablo 2.6 Tedarikçinin Gücü...72
Tablo 2.7 Alternatif Ürünler ...73
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa No
Şekil 1.1 Pazarlama Bilgi Sisteminin Rolü ………..… 13
Şekil 1-2 Rekabet Avantajı İçin Üç Yol ..…...………... 25
Şekil 1.3: Savunma Stratejileri ………..……… 30
Şekil 1.4: Pazar Payı ve Karlılık arasındaki doğru orantı ...……… 33
Şekil 1.5: Pazar Payı ve Karlılık arasındaki orantı ...……… 34
Şekil 1.6: Atak Stratejileri ...……… 36
Şekil 2.1 Dünyada Sabit ve Mobil Hat Abone Sayıları...…. 47
Şekil 2.2 Global Mobil Telekomünikasyon Pazarı... 49
Şekil 2.3 Avrup Mobil Penetrasyon Oranı... 50
Şekil 2.4 Dünyada Sabit ve Mobil Hat Abone Sayıları...…. 51
Şekil 2.5 Yaş Dağılımı... 53
Şekil 2.6 Gelir Gruplarına göre GSM Abone Dağılımı... 54
Şekil 2.7 Türkiye GSM Abone Sayısı ve Penetrasyon...…. 58
Şekil 2.8 GSM Operatörleri Pazar Payları... 59
Şekil 2.9 Rekabetin Penetrasyona Etkisi... 60
Şekil 2.10 Peşin Ödemeli Mobil Tel. Abonelerinin Toplam İçerisindeki Payı, İlk Yedi Ülke (1998).…... 60
Şekil 2.11 100 Dakikalık şebele dışı görüşmelerin ücreti ($)...…. 63
Şekil 2.12 Yıllara göre ARPU dağılımı...…. 64
Şekil 2.13 Aylık SMS (milyon)...…. 65
ÖZET
Günümüzde manavdan üstün teknoloji ürünleri üreten büyük kurumsal firmalara kadar tüm kuruluşlar, tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerini anlamak ve bunlara uygun hizmet vermek zorundadırlar. Pek çok firma bu kavramı anlamış ve takip etmeye çalışıyor olsa da, tüketici ihtiyaçlarını bilmek, hayatta kalabilmek için her zaman yeterli olmayabilmektedir.
Bugün, yeterli finansal güce sahip herhangi bir girişimci, kar elde edebilmek ümidi ile kendi işini kurabilir. Ancak, kısa sürede benzer ürünleri pazarlayan diğer firmaların rekabeti ile zarar ederek pazardan çekilme riski ile karşı karşıya kalacaktır. Bu nedenle, iş çevresinde hayatta kalabilmek için analiz edilmesi gereken yeni bir faktör ortaya çıkmaktadır. Bugünlerde firmalar, rekabetin izini sürmek ve kendi ürünleri için rekabetçi avantajlar formule etmelidirler. Kazanmak için rekabet, firmaların pazarlama stratejileri içinde önemli bir faktör haline gelmiştir.
Olası bir kaybetme riskine karşı savaşabilmek için, tüketici ihtiyaçlarını anlamak ve karşılamak yeterli değildir. Bugünün pazarlama konseptine gore firmalar, tüketicilerin ihtiyaçlarını rakiplerinden daha iyi karşılayacak ürünleri üretip pazarlayarak rekabet avantajı kazanmalıdır. Bu nedenle, rekabet, rekabet avantajı ve rakiplerin tepkileri ve davranışlarını izleyebilmek firmalar açısından oldukça önemlidir.
Sonuç olarak, bugünün iş dünyasında hayatta kalmak tüketicilerin ihtiyaçlarının karşılanmasına ve aynı ihtiyaçlara hizmet eden diğer firmaların neden olduğu rekabetin izlenmesine bağlıdır.
Bu çalışmada; “Türkiye Mobil Telekomünikasyon Pazarı”ndaki “Rekabetçi Pazarlama Stratejileri” üzerinde durulmuştur. Pazar hızla büyüdüğü ve genelikle yabancı firmalarla birlikte girişimlere sahne olduğu için, rekabetçi stratejilerin analizi açısından uygun bulunmuştur.
Çalışmada dört firma incelenmiş, Turkcell, Telsim, Aria ve Aycell’in rekabetçi pazarlama stratejileri analiz edilmiştir. Sonuç bölümünde firmalara önerilerde bulunulmuştur.
SUMMARY
In today’s world, any business organisation, ranging from the smallest such as a grocery store, to the biggest that produces high technology products, must understand the needs and wants of its customers and serve accordingly. Although most of the firms have understood and tried to follow that consept, knowing the customer needs is not always sufficient to survive.
Today, even any person with sufficient financial power can start his own business in the hope of gaining a profit. However, he will soon face competition from other companies marketing similar products and meet the risk of a possible loss and withdrawal from the market.
Therefore, a new factor that should be analysed in order to survive in a business environment is emerging. Nowadays, companies must keep track of competition and formulate competitive advantages for their products. In order to win, competition should become an important element in the marketing strategies of companies. In order to fight against this possible risk of withdrawal, understanding customers and serving their needs is not enough. According to today’s marketing concept, companies must gain competitive advantages by producing and marketing products or services that satisfy the needs of the customers better than the competitors’ offers. Therefore competition, gaining a competitive advantage and watching the moves of the competitors are of crucial importance to a company.
In conclusion, survival in today’s business world is dependent on satisfaction of the customer needs and keeping track of competition rising from the other companies also serving the same needs of the customers.
In this study it is dwelled on “Competitive Marketing Strategies” in “Mobile Telecommunication Market in Turkey”. As the market has been growing rapidly and generally enterprises with foreign firms have taken place, the market has been an appropriate one to analyse the competitive strategies.
In this study, four firms are examined and the competitive marketing strategies of Turkcell, Telsim, Aria and Aycell are analized. In the conclusion part of the study suggestions to those firms are improved.
1 GİRİŞ
1.1 Çalışmanın Amacı
Günümüzde, en küçük bakkal dükkanından yüksek teknoloji ürünleri satan çok büyük bir kuruma kadar tüm işyerlerinde, müşterinin istek ve ihtiyaçlarının iyice analiz edilip ve bu kriterlere göre hizmet sunulmasının gerekliliği anlaşılmıştır. Bir çok şirket bu kavramı anlıyor ve uyguluyor olsa da, müşteri memnuniyetini sağlayan etkenleri biliyor olmak da şirketlerin hayatta kalmaları için henüz yeterli olmamaktadır.
Bundan dolayı, iş dünyasında ayakta kalabilmek için analiz edilmesi gereken yeni bir faktör daha gelişmektedir. Günümüzde, şirketler piyasadaki rekabeti izlemek, ürünlerinin pazardaki diğer ürünlere göre üstünlüğünü sürekli kılmak zorundadır. Özetle, günümüz iş dünyasında şirketlerin ayakta kalabilmesi, müşterinin tam memnuniyetini sağlamak ve aynı müşteri kitlesine hitap eden firmalarla arasındaki rekabeti sürekli takip etmesine bağlıdır.
1.2 Rakip Analizi
“Pazarlama yalnızca, çoğu muhaberenin kelimeler, fikirler ve disipline edilmiş düşünce tarzıyla kazanıldığı bir savaşın medenileştirilmiş halidir” (Kotler, 1997). Bu cümleden de görülebileceği gibi, pazarlama rekabetin doğasına ve yoğunluğuna bağlıdır. Bu yüzden rakiplerin analizinin ve rekabetçi stratejiler oluşturmanın pazarlama kavramında çok önemli bir yeri vardır.
Rakip analizi; mevcut ve potansiyel rakiplerin belirlenmesi, hedeflerinin anlaşılması ile saldırılması ve kaçınılması gereken rakiplerin seçilmesinden oluşur. Analizden sonra rekabetçi stratejilerin belirlenmesi için bir veribankası oluşturulur.
1.2.1 Firmanın Rakiplerinin Tanımlanması
Bir firmanın rakibi sadece aynı müşterilere benzer ürün ve servisleri sunan gerçek rakip değildir. Bununla birlikte, rakibi firmanın kullandığı yükselen teknoloji ve pazarı değiştirerek pazara sahip olan olarak tanımlayabiliriz. Rekabet stratejilerinin belirlenmesinde rakibin tanımlanması başlangıç noktasını oluşturur.
Firmanın rakipleri, sektör endüstrisi ve pazar bakış açısından da iki türlü tanımlanabilir.
1.2.1.1 Rekabetin Sektör Endüstrisi Kavramı
Endüstri birbiriyle yakın ikame edilebilen ürün ya da ürün sınıfını sunan firma grubudur. Örnek olarak araba endüstrisinde Amerikan ve Japon arabaları birbirleriyle ikame edilebilir. Bu demektir ki eğer bir ülkenin arabalarının fiyatları yükselirse insanlar diğer ülkenin arabalarını almaya yönelirler. Bu yüzdendir ki, her iki ülkenin araba üreticileri arasındaki rekabet çok yoğuındur. Örnek olarak 1970’lerde Amerikan pazarına Honda, Nissan ve Toyota’nın girişini hatırlayabiliriz. (Sezgin, 1993)
Endüstiler; satıcı sayısı ve ürünün farklılaştırma derecesi, giriş varlığı veya yokluğu, mobilite, çıkış ve daralma engelleri, maliyet yapısı, dikey entegrasyon ve küreseleşme derecesine göre sınıflandırılabilirler. (Kotler, 1997)
Satıcı Sayıları ve Ürünün Farklılaştırma Derecesi: Endüstrilerin satıcı sayısı ve farklılaştırma derecesine göre sınıflandırılması 4 tip endüstri yapısını ortaya çıkarır: Saf monopol, oligopol, monopolistik rekabet ve saf rekabet. Saf monopol, sadece tek bir firmanın belirli bir ürün ya da servisi belli bir bölge veya belli bir ülkede sağlarsa vardır. Bu tip endüstride, hiçbir rakip ve ikame ürün olmadığı için firma karını maksimize edebilmek için herşeyi yapabilir. Oligopol endüstride, standarttan yüksek farklılıkta belirli aralıklarda ürünü üreten sadece az sayıda firma vardır. İlk form saf oligopol, ikincisi farklılaştırılmış oligopoldur. Burada firma ürünün belirli niteliklerinde lider durumdadır. Monopol rekabette pekçok firma kendi ürünlerini bütün veya parçalı olarak farklılaştırabilir. Saf rekabet ise aynı ürün veya servisin farklılaştırmadan pazara sunulmasından oluşur. Saf rekabet için üç temel koşul yerine getirilmelidir: geniş bir üretici sayısı, homojen çıktı ve giriş özgürlüğü (Baker ve Hart, 1989)
Giriş ve Mobilite Engelleri: Her endüstri kendine özgü farklı güçlük seviyesine göre bir giriş sürecine sahiptir. Sermaye zorunluluğu, patent, lisans zorunluluğu, skala veya distibütör ekonomisi gibi giriş engelleri olabilir. Giriş engeller ne olursa olsun firmanın mobil olması diğer firmalar tarafından oluşturulan mobilite engelleri göz önüne alındığında zor olabilir.
Çıkış ve Daraltma Engelleri: Karın azaldığı durumlarda firmanın pazardan çekilmesi veya daralmaya gitmesi için bazı engeller olabilir. Müşteriye karşı hukuki veya ahlaki zorunluluklar, kredi sağlayıcılar veya devletin sınırlamaları çıkış engelleri olabilir. Anlaşmalardaki taahütler ya da inatçı yönetim daralma sebebi olabilir.
Maliyet Yapısı: Her endüstrinin maliyet yapısı ürünlerin üretim ve pazarlama prosedürlerinden dolayı farklı olabilir. Bu yüzden maliyet hesabında en önemli ürünün maliyetini indirerek firma, rakiplerine göre avantaj sağlayabilir.
Dikey Entegrasyon Derecesi: Bazı endüstrilerde ileri veya geri entegrasyon ile firmalar maliyetlerini düşürebilir ve katma değer sağlayacak sekilde çalışma fırsatı bulabililer.
Küreselleşme Derecesi: Firmayı, ölçek ekonomisine ulaşmak için küresel bazda rekabet etme ihtiyacından dolayı sınıflandırır.
1.2.1.2 Rekabetin Pazar Kavramı
Fiyatın çok da önemli bir faktör olmadığı rekabetçi ortamlarda, müşterinin bilgi seviyesi dikkate alınması gereken bir faktör olarak ortaya çıkar. Müşteri bilgisi, satın alan kişinin ürünle ve ürünün ihtiyaçları karşılama gücüyle ilgili idrak ve anlama seviyesi olarak tanımlanır. Bu, satın alan kişinin ürünün mahiyetiyle, çalışma şekliyle ve uygulamasıyla ilgili bilgilerini kapsar. Ancak, tanımından da anlaşıldığı gibi, temel vurgu, müşterinin, ürünün fiziksel ve psikolojik istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilme yetisine yönelik bilgisindedir. (Udell, 1969)
Pazardaki rekabet kavramında, müşterinin ifade edilen bilgisi dikkate alınır ve hem aynı ürünü üreten firmalar, hem de aynı müşteri ihtiyacına cevap veren firmalar rakip olarak görülür. Örneğin, doğal gaz, LPG, akaryakıt, hatta kömür ve odun ısınma amaçlı kullanılabilecek enerji kaynaklarıdır. Bir akaryakıt firması, konuya sanayici bakış açısıyla yaklaşabilir ve diyebilir ki benim rakibim sadece akaryakıt sektöründe faaliyet gösteren firmalardır. Ancak, pazar açısından diğer enerji kaynakları da belirtilir: çünkü onlar pazardaki tehdit unsurlarıdır ve doğru pazarlama stratejileriyle akaryakıtın pazardaki yerini alabilirler. Bundan dolayı, bir firma öncelikle kendisinin karşıladığı temel müşteri ihtiyaçlarını tanımlamalı ve sonra da kendisinin sunduğu ürün ya da hizmetin birebir aynısını vermese dahi, pazarda aynı temel ihtiyaca cevap veren tüm firmaları analiz etmelidir.
1.2.1.3 Firmanın Direkt Rakipleri
Direkt rakipler, aynı müşteriye hizmet ederek ya da benzer yararlar sağlayarak birbirinden müşteri payı kazanan veya kaybeden firmalardır. Bu tanımın da bir sonucu olarak direkt rakiplerin hedef pazardaki müşteriler tarafından tanımlanıyor ve kabul görüyor olması gerekir.
1.2.1.4 Firmanın Potansiyel Rakipleri
Firmanın direkt rakiplerinin belirlenmesinin yanısıra gelecekteki muhtemel rakiplerinin de tanımlanabilir olması önemli olmasına rağmen çoğu kez bu belirlenme, çok açık bir şekilde tanımlanamaz. Müşteri kullanma alışkanlıklarının değişmesi, haftalık Confectioner Dergisi’nde de belirtildiği gibi yeni sektörler ve pazar engellerini ortaya çıkarmaktadır. Dergiye göre şeker sektörü kendi başına ayrı
bir pazar olmaktan çıkmış olup müşteriler tatlı bir şey istediklerinde dondurma, tatlı gibi diğer ürünler de artık aynı konumlandırmaya girmiştir. (Guiltinan, 1991)
Aşağıda Tablo 1-1 de potansiyel rakiplerin gelebileceği durumlar özetlenmiştir.
Tablo 1-1 Potansiyel rakiplerin belirlenmesi (Guiltinan, 1991)
Kaynak Örnek
1. Faaliyet göstermediğimiz sektördeki rakipler
Bölgesel uçak şirketlerinin ulusal uçması
2. (Ürün ve ürün sınıfı) İndirekt rakipler Çikolatalı gofretin dondurmalı gofret ile reakbet etmesi
3. Müşteriler Bira firmasının kendi teneke kutusunu üretmesi
4. Tedarikçiler Kontak lens üreticisinin gözlük
dükkanları açması
1.2.2 Rekabetin Stratejilerini Belirlemek
Rekabetin stratejilerinin belirlenmesinde, stratejik grup kavramı önem taşır. Stratejik grup, aynı hedef pazara aynı stratejiyi uygulayan rakiplerden oluşur. Bir sanayi kolunda, farklı giriş, çıkış ve hareket engelleri, farklı maliyet yapıları ve farklı seviyelerde çeşitlendirmesi olan pek çok stratejik grup olabilir. Bu sebeple, şirketin içinde bulunduğu grubun stratejileri, sadece şirket tarafından değil, aynı zamanda aynı grupta bulunan diğer firmalar tarafından da belirlenir. Bu da, sadece rekabetçi avantaja sahip olanların ayakta kalabileceği son derece zor bir rekabet ortamı yaratır. Aynı stratejik grup içinde şiddetli bir rekabet olmasına rağmen, eğer özellikle de bu grupların hedef pazarları çakışıyorsa diğer stratejik gruplarla da rekabet doğabilir. Bundan dolayı, en fazla önemin aynı stratejik gruptaki rakiplere verilmesine rağmen, tüm rakiplerin iş, pazarlama, insan kaynakları, üretim stratejileri sürekli olarak takip ve analiz edilmelidir.
Rakiplerin stratejilerinin belirlenmesi ve düzenli olarak takip edilmesi, bir firmanın rekabet üstünlüğünü uzun süre korumasını ve müşterilerine, rakiplerinin faaliyetlerinden etkilenmeden daha iyi hizmet vermesini sağlar.
1.2.3 Rakiplerinin Hedeflerinin Belirlenmesi
Rakip analizinin üçüncü basamağı rakiplerin hedeflerinin belirlenmesidir. Bu, firmanın her rakibinin davranışlarının altındaki dürtüyü belirlemesini sağlar. Bir rakibin davranışlarını etkileyen faktörler şunlar olabilir: Büyüklük, tarihçe, şu anki yönetim, finansal durum, daha büyük bir organizasyondaki yer.
Pek çok faktörün etkilerine açık olan pek çok şirket, karlılıklarını en yüksek seviyeye çıkarmaya gayret eder. Ancak, bu hedef şirketin yegane hedefi olmayabilir. Bundan dolayı, karlılığı maksimize etmenin yanı sıra, pazar payının büyümesi, genişleme, nakit akışı, pek çok konuda lider olmak gibi hedefler de gözönünde bulundurulur.
1.2.4 Rakiplerin Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Belirlenmesi
Bir şirketin tüm rakiplerinin belli amaçlara yönelik iyi formüle edilmiş stratejileri olabilir. Ancak, bu stratejilerin yürütülmesi, öncelikle rakiplerin yeterliliklerine bağlıdır. Bu yeterliliği anlayabilmek için firma, rakibinin güçlü ve zayıf yönleriyle ilgili bilgi toplamalıdır.
Her rakibinin güçlü ve zayıf yönlerini analiz edebilmek için, bir firmanın başlıca iki veri kaynağı vardır: Analiz edilmesi gereken birinci veri rakiplerin şu anki satış, pazar payı, kar marjı, nakit akışı ve yatırım bilgileridir. İkinci çeşit veri ise kişisel deneyim ve söylentilerden oluşur. Bunlara ilaveten firmaların güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesinde pazar araştırmaları da kullanılabilir.
Kotler, rakipleri analiz ederken faydalı olan üç değişkenden bahseder: (Kotler, 1997) 1. Pazar payı : Rakibin hedef pazardan aldığı pay
2. Düşünce payı: "Bu endüstride aklınıza gelen ilk firmanın ismi" sorusuna rakibin adını veren müşterilerin yüzdesi
3. Beğeni payı: "Bu ürünü satın almayı tercih edeceğiniz firmanın ismi" sorusuna rakibin adını veren müşterilerin yüzdesi
Bu üç değişkenin sonuçlarının genelleştirilmesi şu şekildedir: Beğeni payında düzenli olarak iyileştirme sağlayan firmalar kaçınılmaz olarak pazar paylarını ve
karlılıklarını da yükseltirler; çünkü kolay kolay elde edilemeyen müşteri beğeni payları, çoğu zaman marka farkındalığı, bilinirliği ve pozitif çağrışımlarla doğru orantılıdır. (Magrath, 1995)
Magrath'a göre, yukarıda belirtilen üç değişkenle birlikte pek çok başka değişkenler rakip analizinde çok faydalı ipuçları verebilir. Bunlar: (Magrath, 1995)
Raf Payı: Market raflarında mümkün olan en fazla payı elde etmek. Peynir işinde Kraft ve şekerleme işinde Mars "rafta varolma" oyununu anlayan ve oynayan firmalara örnek olarak verilebilir.
Teknoloji Payı: Bazı pazarlardan pay almak, en geniş kabul gören teknolojiye sahip olmanın sonucudur. Beta teknolojisine büyük yatırım yapan Sony, VHS tercih edilmeye başladığında Panasonic ve diğer rakiplerine örneğin pazar payı kaptırmıştır. Kaliteli Satma Çaba Payı: İki firma, aynı ürünleri, aynı fiyatla aynı rakiplere rağmen satıyor olabilir; ancak bu firmalardan daha iyi bir satış gücü oluşturmayı başarmış olan, müşteriyle güven ilişkisi kurarak rekabette farklılaşmayı başardığı için kazanacaktır.
Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin bilinmesi rakibin farklı stratejiler üretebilmesi hakkında kilit bilgiler verir. Aynı zamanda stratejik kararlar belirlenmsi ve seçilmesi sürecinde bize önemli ipuçları verir. Rakibin zayıf, firmanın ise var olan veya iyileşmekte olan güçlü alanları üzerine yoğunlaşarak strateji geliştirmesi sıkça başvurulan bir yöntemdir. Benzer şekilde rakibin güçlü yönlerinin belirlenmesi de nötrelize etme veya ekarte etme gibi alternatif çözümler getirilmesi açısından önemlidir.(Aaker, 1998)
Aaker’e göre rakibin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesi için sektör için geçerli olan değer ve yetkinliklerin neler olduğunun tanımlanması gerekir.
1. Neden başarılı işler başarılıdır? Neden başarısız işler başarısızdır?: Stratejik avantaj kazandıran değer ve yetkinlikler performansı doğru orantıda etkilemekte ve değiştirmektedir. General Elektrik’in CT scanner pazarındaki araştırma&geliştirme departmanı ve ürün teknolojisi karşısında Johnson%Johnson yıllardan beri sürekli para kaybeden bir konumda kalmıştır. (Aaker, 1998)
2. Kilit müşteri motivasyonları nelerdir?: Müşteri motivasyonu genellikle satın alma kararlarını direkt olarak etkilediğinden firmalara önemli avantajlar kazandırmaktadır.
Örneğin ağır sanayii pazarında müşteriler için servis ve yedek parça çok önemlidir. Caterpillar’ın “Dünyanın her yerinde 24 saatte yedek parça” sözü, başarısında çok önemli bir yer almıştır. (Aaker, 1998)
3. Ürün veya servisin en büyük maliyet oluşturan kısımları nelerdir?: Firmanın değer zincirinde en büyük maliyet oluşturan parçalarının belirlenmesi ve maliyet avantajı kazandırılması, bu stratejik maliyet avantajının düşük fiyat veya farklılaştırma stratejilerinin kullanılmasına yardımcı olur. Örneğin metal endüstrisinde ürünlerin nakliyesi, tonaj ve ağırlıktan dolayı büyük maliyetler oluşturduğundan müşterilere yakın kurulan fabrika veya dağıtım merkezleri ile ciddi bir maliyet avantajı kazanılabilir. (Aaker, 1998)
4. Pazardaki hareket engelleri nelerdir? : Pazardaki hareket engelleri, firmaların değer ve yetkinlikler yaratılması karşısında yaşadığı güçlük ve zorluklar, stratejik maliyet avantajı kazandırmaktadır. Örneğin 1970 ve 1980’li yıllarda yerel pazarlardan yerel olmayan yağ sondaj pazarına giriş için daha farklı yetkinlikler gerekmektedir. (Yasal izin, teçhizat…) (Aaker, 1998)
4. Değer zincirin hangi parçası rekabetçi avantaj sağlar?: Michael Porter’a göre rekabetçi avantajı belirleyen farklılıkların ortaya çıkarılması için rakiplerin değer zincir parçalarını incelemek başvurulacak yollardan birisidir. Potansiyel birer rekabet avantajı sağlayan bu değerler iki tipten oluşur: (Aaker, 1998)
Birincil Değer Aktiviteleri: İç lojistik (depolama, malzeme tedariki), Operasyon (üretim süreci), Dış lojistik (sipariş ve dağıtım), Pazarlama ve Satış (haberleşme, fiyat ve kanal yönetimi,), Servis (kurulum, bakım ve yedek parça).
İkincil Değer Aktiviteleri: İç Hizmetler (prosedür ve bilgi sistemleri), Teknoloji Gelişimi (ürün ile üretim sürçlerinin gelişimi), İnsan Kaynakları Yönetimi (işe alma, eğitim), Kurum yapısı (genel yönetim, muhasebe, hükümet ilişkilieri, kalite yönetimi). (Porter, 1998)
Tablo 1.2’de Aaker’a göre firmanın güçlü ve zayıf yönlerinin olabileceği alanlar genel olarak belirtilmiştir. Bu kategorilere kısaca bakarsak;
Tablo 1-2 Firmanın Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Analizi (Aaker, 1998)
YENİLİK YÖNETİM
Ürün veya servis üstünlüğü Yönetimin kalitesi
Yeni ürün kapasitesi Kültür
AR&GE Stratejik plan ve amaçlar
Teknoloji ve patent Pazar bilgisi
ÜRETİM PAZARLAMA
Maliyet yapısı Kaliteli ürün imajı
Esnek üretim Ürün farklılaştırması /
Teçhizat ve kapasite Marka bilinirliği
İşgücü davranışı ve motivasyonu Müşteriye odaklanma
Dikey entegrasyon Dağıtım / Satış gücü
Hammadde temini Müşteri Hizmetleri
FİNANS – SERMAYEYE ERİŞİM Reklam ve promosyon
Üretimden Segmentasyon / odaklanma
Kısa vadeli alacaklar Perakendeciler ile olan ilişkiler
Borç ve sermaye finansmanı MÜŞTERİ
Ortaklar Büyüklük ve bağlılık
Pazar payı
1. Yenilik: Yüksek teknoloji gerektiren pazarlarda AR&GE’ye yapılan yatırımlar ürün karakteristikleri, performans, yeni ürün, ürün geliştirmeleri ve patent olarak geri döner.
2. Üretim: Texas Instruments şirketinin en güçlü alanlarından birisi üretim olmuştur. Burada maliyet avantajı yaratan faktörler; üretim teçhizatı veya fabrikanın yapısı, hammaddeye erişim, yatay genişleme veya işgücü niteliği olabilir.
3. Finans: Kısa vadenin yanısıra uzun vadede de yeterli fonların bulunması ve güçlü kaynakların olması, küçük firmaların uygulayamayacağı stratejileri gerçekleştirmek için gereklidir.
4. Yönetim : HP’nin güçlü yanlarından birisi tamamen farklı firmalarının kontrolü ve aynı motivasyon ile yönetilmesidir. Üst ve orta tabaka yönetimin kalitesi ve bağlılığı diğerleri için önemli bir değer oluşturmaktadır. 3M’in de başarılı olmasının arkasında organizasyon yapısı ile kültürünün yeni stratejilere sağladığı uyum ve uyarlama yatmaktadır.
5. Pazarlama : Özellikle yüksek teknoloji pazarında en önemli pazarlama gücü; ürün yelpazesi, kalitesi ve diğer ürünlerden olan özellikleridir. Doğru bir şekilde müşteriye odaklanma, etkili şekilde kendini tanıtma ve pazarlama karmasının diğer bileşenleri yine güçlü yanlar arasındadır.
6. Müşteri : Müşterinin bağlılığı, firmanın tekliflerinin müşteri gözündeki değeri, müşterinin tekrar kazanım maliyeti ve hedef pazarın büyüme potansiyeli kritik konular arasında yer almaktadır.
Tanımlanmış olan yetenek ve becerilerden sonra firmanın rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkararak sonuçlar karşısında kendisini ölçeklendirmesi gerekir. Bunun için kullanılan yöntemlerden bir tanesi Rekabetçi Güç Analizi’dir. (Aaker, 1998) Bu analizin bir örneği ABD’deki Lüks otomobil pazarı için Tablo 1-3’te verilmiştir.
Tablo 1-3 ABD’deki Lüks otomotiv üreticileri (Aaker, 1998)
AMERİKAN JAPON AVRUPA
Cadillac Lincoln Lexus Acura Infiniti Mercedes
(GM) (FORD) (TOYOTA) (HONDA) (NISSAN) Benz Volvo BMW Audi
Başarı Kritikleri
Yeni ürün kapasitesi OÜ O K O OÜ O Z OA Z
Ürün kalitesi Z OA K O OÜ K O OA OA
Maliyet yapısı OÜ K OÜ O OÜ Z Z Z OA
Ürün farklılaştırması OA OA O OA O K OÜ K OA
Bayii memnuniyeti Z OÜ K OÜ K OÜ OA OA Z
Pazar payı K K OA OA OA O Z Z Z
İkincil önemliler
Esnek üretim O OÜ K O K Z Z Z Z
Finansal kapasite O K OÜ OA O OA Z OÜ Z
Yönetim kalitesi K K O O O O OA O Z
Satış/dağıtım gücü K K O O OA OÜ Z OA Z
Marka bilinirliği K OÜ OA OA OA OÜ Z O Z
Reklam/promosyon K K O OA OA OÜ Z O Z
Servis kalitesi O O K OÜ K Z OA Z Z
Hedef pazarın büyümesi O O K K K OA Z OA Z
K Kuvvetli O Ortalama Z Zayıf
OÜ Ort. Üzeri OA Ortalama Altı
Tablodan da görüleceği üzere Lexus, Mercedes ve Infiniti üzerinde yoğunlaşan genel bir güçlü olma durumu vardır.
1.2.5 Rakiplerin Tepki Kalıplarını Tahmin Etme
Her şirketin, güçlü ve zayıf yönleriyle, hedefleriyle, kültürleriyle ve diğer pek çok faktörle bağlantılı olarak geliştirdikleri pazardaki diğer firmaların aktivitelerine tepki gösterme kalıpları vardır. Başka bir deyişle, her şirketin bir iş yapma yolu vardır. Bundan dolayı, rakiplerin pazardaki tepki hamlelerini analiz edebilmek için onların tepki kalıplarını anlamak çok önemlidir.
Kotler'e göre, pek çok rakip tepki kalıplarına göre aşağıdaki kategorilerden birine girmektedir: (Kotler, 1997)
1. Geri kalan rakip: Bir rakibin atağına çabuk veya güçlü tepki göstermeyen rakip. Bunun sebebi, rakibin müşterilerinin sadakatiyle ilgili duyguları olabilir ya da hamleyi farketmekte ağır kalmış olabilirler, yeterli kaynakları olmayabilir veya işlerini kötüye kullanıyor olabilirler.
2. Seçici rakip: Sadece belli ataklara tepki gösterirken, diğerlerine karşı tepkisiz kalan rakip. Rakibin tepki göstereceği faktörü bilmek, durumla başa çıkma stratejilerini seçerken firmaya önemli bilgiler sağlar.
3. Kaplan rakip: Kendi bölgesindeki hamlelere güçlü bir şekilde tepki gösteren rakip. Bir kaplan rakip, diğer firmalara saldırıya geçmemeleri konusunda güçlü sinyaller verir; çünkü savunmacı sonuna kadar savaşacaktır.
4. Kararsız rakip: Öngörülebilir bir tepki kalıbı göstermeyen rakip. Bu çeşit rakipler genellikle maliyetini karşılayabilecekleri rekabetlere girerler, ama maliyetin yükseleceğini farkettiklerinde geri dururlar.
Şirketler, rakiplerin tepki kalıplarını analiz ederken dikkatli olmalıdırlar. Bu analiz bire bir olarak düşünülmemelidir. Başka bir deyişle, şirketler ürün ya da pazar analiz yapmamalıdır. Müşterilerin algısal değerleri ve bu değerlerin rakip tepkilerine etkileri de tepki kalıplarını analiz ederken gözönünde bulundurulmalıdır. (Dominquez, 1978)
Moorthly, rakiplerin tepki kalıpları hakkında, bir şirketin kavramsal modeller kullanarak farklı aksiyon kalıplarına karşı rakiplerinin geliştirdiği en iyi tepki fonksiyonunu bilimsel bir biçimde belirleyebileceğini söylüyor (Moorthy, 1993). Bu özellikle Prisoner’s Dilemma sayesinde yapılır. Şirketler rekabetçi adım atma prosesinde rakiplerle iletişim kurmazlarsa kayba uğrarlar; ama bu adımı hiç atmazlarsa daha da büyük bir kayba uğrarlar. (Spector, 1997)
1.2.6 Rakip Bilgi Toplama Sisteminin Yaratılması
Rakip firmalara ait bilgilerin toplanması sadece bir adımda gerçekleşen bir olay olmayıp, düzenli olarak takip edilmesi gereken bir süreçtir. Firma ve çevre hakkında edinilen bilgilerin pazarlama plan ve stratejilerinde etkili kullanılabilmesi için Pazarlama Bilgi Sistemine entegre edilmesi gerekir. Burada pazarlama bilgi sisteminin üstlenmesi gereken roller Şekil 1.1 de gösterilmiştir (Assael, 1993).
Bununla ilgili süreçler bilgi kaynağına bağlı olarak üç kategoride toplanmıştır. (Guiltinan, 1991)
Şekil 1.1 Pazarlama Bilgi Sisteminin Rolü (Assael, 1993)
Yazılı materyal ve dökümanlar: Araştırma şirketleri tarafından yayınlanan
raporlara bilgisayar sistemleri ile ulaşma imkanı var olup üretim, çalışan sayısı, konferans, basın bildirileri gibi bilgilerin yanısıra yatırım/finans kuruluşlarının hazırladığı raporlar ile birçok finansal bilgilere de ulaşılmaktadır.
Rakiplerin çalışanları, tedarikçileri ve müşterileri: Her ne kadar etik olarak genel
bir kabul görmese de rakibin değerli bir çalışanının işe alınması veya kiralanması başvurulan yöntemler arasındadır. Tedarikçiler ile müşterilerden bilgi toplamak amacı ile de yapılan pazar araştırmaları bağlılık ve rakibin değeri hakkında bilgi vermektedir.
Direkt Gözlem: Yeni bir ürünün ilk on müşterisinin genellikle diğer rakipler olduğu
bilinen günümüzde, bu yöntemle elde edilen bilgiler ürünün özellikleri, üretim maliyeti gibi konularda bilgi sağlatabilmekte olup düzenlenen fuarlar ve firma teknik/tanıtım gezileri de birçok bilgiyi yine içermektedir.
Bu metodun yaratılması için atılacak ilk adım; tüm verilerin tanımlanması ve sistemi idare edecek kişinin belirlenmesidir. Daha sonra toplanan bu veriler analiz edilerek gerekli kararların verilebilmesi için ilgili kişiler tarafından paylaşılır.
1.2.7 Saldırılması ve Sakınılması Gereken Rakiplerin Belirlenmesi
Rakip firmalar zayıf veya güçlü, yakın veya uzak, iyi veye kötü olarak kategorize edilebilirler. Birçok firma zayıf, yakın ve kötü rakiplerle rekabet etmeyi tercih etmektedir. Bununla birlikte daha güçlü olan firmalarla rekabet etmek daha Müşteriler
Rekabet Satış Ekibi Dağıtım Kanalı Yazılı Materyal
Pazarlama Bilgi Sistemi Topla
Analiz Et Yayınla
Pazarlama Kararı
değerlidir. Çünkü iyi rakiplerin işi gerçekçi yollarla yapma, sektörün kurallarına göre oynama, kar ve pazar payını genel düzeyde kabul etme gibi pozitif karakteristik özellikleri vardır. Bu nedenle, bütün bu kuralları ihlal eden kötü rakiplerle rekabet etmek daha iyidir.
1.3 Rekabet Kavramı
Günümüzde, yeterli finansal gücü elinde bulunduran hemen her insan kar etme amacıyla kendi işini kurabilir. Ancak, kısa bir süre sonra kendini benzer ürünleri pazarlamaya çalışan firmalar ile bir rekabet içerisinde bulacak, zarar ihtimali ve hatta pazardan çekilme zorunluluğu gibi risklerle karşılaşacaktır.
Zarar etmek veya pazardan çekilmek zorunda kalmak gibi risklerle savaşabilmek için müşterileri anlamak ve ihtiyaçlarına göre hizmet etmek yeterli değildir. Günümüzün pazarlama stratejilerine göre, şirketler her türlü faaliyetlerinde müşterilerinin ihtiyaçlarına, rakip firmalardan daha üstün bir şekilde cevap vermek zorundadırlar. Bundan dolayı rekabet, rekabette üstünlük ve rakip firmaların hareketlerini devamlı olarak izlemek şirketler için hayati önem taşımaktadır.
1.3.1 Rekabetin Tanımı
Günümüzde rekabet firmalar için hayati önem taşımakta olduğundan, rekabetin tanımı da firmalar için kılavuz niteliğinde olmalıdır. Michman, rekabeti devamlı bir çekişmeden oluşan çok kuvvetli bir güç olarak tanımlar, ayrıca bu gücün tek başına bir firma tarafından kontrol edilemeyeceğini de işaret eder. (Michman, 1983) Mason ve Rath, rekabeti pazar payı kazanmak isteyen tüm firmaların arasındaki çekişme olarak tanımlar. Ayrıca, rekabetin firmaların sürekli tetikte olmasını ve kendi ayakları üzerinde durmasını sağladığını ekler. Onlara göre rekabet olmazsa şirketler müşterilerinin karşısına verebilecekleri minimum hizmetle çıkacaklardır. Halbuki rakiplerinin pazar içindeki varlığını bilen şirketler, müşterilerine daha fazla hizmet seçeneği, daha kaliteli servis ve daha uygun fiyatlar sunacaktır. Bundan dolayı rekabet şirketleri sürekli olarak üretim maliyeti daha az olan, daha üstün ürünleri araştırmaya yönlendirecektir. (Mason ve Rath, 1968)
Cohen ise rekabeti çok kritik bir faktör olarak görmektedir. Çünkü ona göre rekabet, pek çok durumda, özellikle de şirket pazardaki yerini genişletemez veya kaybeder bir
konumdaysa, şirket aleyhine hareket etmesi muhtemel bir dış unsurdur. (Cohen, 1987)
Tüm bu tanımlardan çıkarılabilecek en önemli nokta şudur; rekabet daima akılda tutulması gereken çok önemli bir unsurdur ve eğer şirketler mevcut pazardaki müşterilerine en iyi hizmeti vererek hayatta kalmak istiyorlarsa rakiplerini iyi analiz etmek zorundadırlar.
1.3.2 Günümüzde Rekabeti Arttıran Faktörler
Firmalar günümüzde kontrol edilemeyen çevresel faktörlerin yarattığı rekabetçi durumlar yüzünden kontrol edilebilen pazarlama stratejilerinin oluşturulması ile rekabette avantajlı duruma geçmek istemektedirler.
Assael’e göre günümüzde rekabeti arttıran 7 faktör bulunmaktadır: (Assael, 1993) 1. Sosyal Trendler: Demografik özellikler, değişen yaşam tarzları (kadın-erkek rolü, daha sağlıklı yaşam tarzı), kültürel değerler (aile yapısı, artan genç nüfus, artan çalışan kadın sayısı)
2. Teknoloji ve Yenilikler: AR&GE’deki yeni yaklaşımlar ile yeni ürün veya pazarların oluşturulması (IBM, Apple, Sony...) ve yeni pazarlama tekniklerinin geliştirilmesi (evden alışveriş, elektronik perakendecilik, yeni bilgi teknolojileri, internet, B2B, B2C...)
3. Ekoloji: Çevre bilinci (geri dönüşüm...)
4. Ekonomi: Refah, ithalat-ihracat, Gümrük Birliği ve Serbest Ticaret Anlaşmaları, 5. Yasal düzenlemeler: Rekabet Kurumları ve kararları
6. Stratejik Ortaklıklar: Birleşmeler, satın almalar
7. Küreselleşme: Uluslararası rekabet, yerel pazarlardaki pazar payı
1.3.3 Rekabeti Etkileyen Faktörler
Porter’a göre rekabetin çeşidini ve gücünü etkileyen 4 faktör bulunmaktadır: (Porter, 1998)
1. Pazara yeni giren firmaları yarattığı tehditler: Yeni girişler, yeni kapasite, pazar payı ve pozisyonu kazanma isteği ve tüketici gereksinimlerine hizmet etmek için
yeni yaklaşımlar gerektirir. Yeni firma girişiyle fiyat düşebilir veya maliyetler artabilir, sonuçta karlılık azalabilir. ( Sezgin, 1993)
2. İkame Malların Tehdidi: Pazarın karlılığını rakip firmalar kdar etilemese de yine de önemli bir faktördür. Plastik veya cam ürünler teneke kutu pazarı için, faks ile elektronik posta FEDEX’in öncü olduğu ekspress teslimat pazarı için birer tehdit unsurudurlar. (Aaker, 1998)
3. Mikro Fakörler: Tüketici, alıcı, satıcı ve hükümetlerden oluşur. Tüketiciler daha fazla avantaj elde etmek isteyerek, satıcılar performans ve yararlılıklarını arttırarak, hükümetler ise üretim ve rekabeti destekleyerek etkili olurlar. (Sezgin, 1993)
4.Makro Kuvvetler: Ekonomik, sosyal, kültürel, politik ve teknolojik faktörler. Bu faktörler Dolen tarafından pek çok sektör araştırması içinde incelenmiş ve aşağıdaki 5 sonuca varılmıştır: (Lilien ve diğerleri, 1992)
Yüksek sabit giderler rakipleri kazancı paylaşmaya yönlendirir. 1. Düşük stok maliyeti rekabet tepkisini azaltır.
2. Ana talebin artması rekabeti azaltır. 3. Büyük şirketler fiyat rekabetinden kaçınır.
Rakip endüstrilerde birbirinin yerini alabilecek ürünleri de kapsayacak şekilde Makro Kuvvetleri tanımlayabilmek için Zober bu faktörlere; pazara girebilme fırsatı, rakiplerin birbirinden bağımsızlığı, etkili saldırı denemeleri, pazarın yönü ve rakiplerin pazardaki hareketlerini de eklemiştir. (Zober, 1964)
1.3.4 Rekabetin Etkileri
Daha önce de belirtildiği gibi rekabetin en büyük etkisi; şirketlerin tetikte olmalarını ve pazardaki müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayarak kendi ayakları üzerinde durmalarını sağlamaktır. Rekabet şirketleri pazarlama şekilleri, pazarlama stratejileri, hatta herhangi bir ürünün ürün yaşam döngüsüne kadar etkiler.
1.3.4.1 Rekabeti Ürün Yaşam Döngüsü Üzerine Etkileri
Rekabet en büyük etkisini ürün yaşam döngüsü üzerinde gösterir. Bir şirket maliyetini ve bir ürünü geliştirmedeki bazı riskleri göze alarak pazara yeni bir ürün çıkarır. Bununla birlikte, ürünü yaratan firmanın hemen arkasından bazı firmalar
ürünün taklidini yaparak pazarda rekabet yaratırlar. Bu rakipler çoğu zaman ürünü geliştirebilir ve daha ucuz fiyatlarla pazara girebilirler. Pazarın büyüklüğü ve rekabetin derecesine bağlı olarak, ürün üzerindeki bu gelişmelerle birlikte ürünün “büyüme aşamasına” geçiş hızı değişecektir.
Ürün gelişme aşamasının sonlarına geldiği zaman, pazarda pek çok rakip ortaya çıkacak, ürüne olan talebin hızı yavaşlayacak ve rakip firmalar ürünün fiyatını düşürmeye başlayacaklardır. Ürünün yerini alabilecek başka önemli bir ürün yoksa, değer sistemlerinde radikal bir değişiklik olmamışsa, temel ürünlere olan talepte herhangi bir değişiklik olmamışsa ve ürünün kullanılmama oranında veya ilk pazara giriş anındaki özelliklerinde bir değişiklik olmamışsa, ürünün gelişme aşaması genellikle sonlanır. (Levitt, 1974)
Ürünlerin gelişmesinde ve ürün yaşam döngüsü üzerinde rekabetin etkilerini bilmek firma için çok önemlidir. Çünkü bu sayede şirketler ileriye bakabilecek ve rekabet dünyasında gelecekte bulunacakları yeri öngörebileceklerdir.
Wasson şirketler için, ürün yaşam döngüsünün her aşamasında izlenmesi gereken rekabet stratejisini Tablo 1.4’de özetlendiği üzere geliştirmiştir. (Wasson, 1974)
Tablo 1.4 Ürün hayat eğrisinin her etabında uygun rekabetçi stratejik amaçlara ve
rekabete bakış (Wasson, 1974)
Ürün Hayat Eğrisi Etapları
Rekabete Bakış Strateji Hedefleri
PAZAR
OLUŞTURMA
Çok önemli görünmemekte Öğrenme ihtiyacını
minimize etmek, faydaların geniş çaplı bilinilirliliğini oluşturmak, tecrübe kazanmak
HIZLI BÜYÜME Birçok zorlu benzer rakibin
pazara girişi
Güçlü bir marka pazarı oluşturmak ve pazara en kısa zamanda dağıtımı yapmak
REKABETÇİ ORTAM
Fiyat ve dağıtım endüstriye bağlıdır. Güçsüz girişler engellenir.
Satıcı ve müşterilerin sadakatini sağlayarak pazarı korumak ve güçlendirmek
DOYUM Rekabet durağanlaşmıştır.
Pazara birkaç ya da hiç giriş yapan yoktur. Önemli bir
ürün geliştirme ile yeni fırsatlar çıkmazsa değişiklik yoktur.
Sürekli ürün geliştirmeye devam ederek rekabet eden diğer markalara karşı markayı ve diğer potansiyel ürünlere karşı ürün
konumunu korumak.
DÜŞÜŞ Tüketicinin ilgisinin
azalmasıyla benzer rekabette azalış ve pazardan çıkmalar görülür.
Giderleri ya da direkt ve çabuk kar alma çabalarını azaltarak mümkün olan tüm karı elde etmek
1.3.4.2 Rekabetin Pazarlama Karması Üzerindeki Etkileri
Rekabet tüm firmaların pazarlama stratejilerini etkiler. Rekabetçi pazarlama stratejileri üzerinde çok dikkatli durmayan firmalar bile, çok yakın bir zamanda rekabetin etkilerinin bütün pazarlama stratejileri içerisinde olduğunu göreceklerdir. Rekabetin ürün, fiyat, dağıtım ve promosyon stratejileri üzerindeki etkileri aşağıda özetlenmiştir.
Rekabetin Ürün Stratejileri Üzerindeki Etkileri
Pazardaki rekabet güçlendikçe, firmalar daha fazla müşteri odaklı olurlar. Bu firmaları müşterilerinden topladıkları yeni ürün fikirleri ile ortaya çıkmaya zorlar. Bu yüzden, rekabet bir firmanın daha yenilikçi ve yaratıcı olmasını sağlar. Bir firma yaratıcı olamasa bile, üründe değişiklikler rakipler tarafından oluşur. Müşterinin rakibe gitmesine izin vermemek için, her firmanın ürününe birşeyler eklemesi gerekmektedir. Bu da firmanın ürün planlamasını değiştirecektir.
Rekabet ürünün konumlandırılmasını da etkileyecektir. Konumlandırma ürünün rekabetçi diğer ürünlere gore farklılaştırılması üzerine olduğu için, öncelikle rekabetçi yapıya bakmak ve farklı senaryolar ile farklılaşmanın nasıl sağlanacağını belirlemek önemlidir. Kavramı daha iyi analiz edebilmek için, ürün ve servis rekabeti üçe ayrılabilir: Ayrı üstünlük stratejisi, ürün farklılaştırılması ve ürün eşitliği (Myers,1996)
Ayrı Üstünlük Stratejisi: Bir fimanın ürünü rakiplere göre birçok önemli yönden üstün olduğu ve farklılaştığı durumdur. Mercedes- Benz, buna tipik bir örnektir. Ürün Farklılaştırılması: Bir ürün ya da servisin rakip benzer ürünlere gore bir ya da daha fazla özelliği ile farklılaştırılmasıdır. Ürün farklılaştırılması, bir diğer deyişle, ürünün kendini rekabetten farklılaştırması ve eşsiz, farklı bir teklif sunması birçok endüstrinin üzerinde durduğu konudur. Mevcut durumda genellikle birçok örneğin bu konuda başarısız olduğu düşünülmektedir (Curtis, 1997)
Ürün farklılaştırılması yoluyla rekabette avantaj sağlayabilmeleri için firmaların müşterinin değerini gözönünde bulundurmaları gerekir. Bu değer ise müşterinin satın almasını etkileyecek olan tercihlerinin ve isteklerinin çok iyi belirlenmesiyle ölçülür. Daha geniş anlamıyla müşterinin tercihlerinin farkına varmak ve ürünlerin niteliklerini arttırmak, sonuca ulaşmayı kolaylaştıran faktörlerdir. (Parasuman,1997)
Aaker’a göre de farklılaştırmanın birçok yolu vardır. Fakat izlenecek yol ne olursa olsun başarılı bir farklılaştırma stratejisi; müşteriye katma değer yaratmalı, yaratılan bu değer müşteri tarafından doğru algılanmalı ve taklit edilmesi zor olmalıdır. (Aaker, 1998)
Ürün Eşitliği: Benzer ürünlerin ya da servislerin birbirlerinden çok köklü farklılıkları yoktur. Buna rağmen rekabetin artması ile yeni ürün sunumlarının hızlanması, her markanın müşterinin aklında kalabilecek bir ayırt edici özellik yaratmaya çalışmasına sebep olmuştur.
Rekabetin Fiyatlama Stratejileri Üzerine Etkisi
Bir firma fiyatlandırmasını belirlerken, yine rakiplerini düşünmek zorundadır. Özellikle üç kaynaktan gelen rekabet firmaların fiyatlandırma stratejilerini etkiler: (Michman, 1983)
1. Benzer ürünleri üreten firmalar: Pepsi Cola, Coca Cola’yı yakından takip eder. 2. Birbirinin yerine geçebilen ürünleri üreten firmalar: Deri cüzdan üreten firmalar, plastik cüzdan üreten firmaları yakından izler.
3. Firmanın ürün ya da servislerine göre tercih edilen benzer ürünler arasındaki rekabet: Bowling salonu inşaatıyla uğraşan bir firma, aynı şehirdeki yapay patinaj alanının inşaatından etkilenebilir.
Yukarıda belirtilen nedenlerden kaynaklanan rekabet fiyatlandırma stratejisinde çok önemlidir. Örnek olarak benzer şekilde düşüş gösteren marka payları verilebilir. Procter&Gamble (Pampers çocuk bezleri) ve Philip Morris (Marlboro sigaraları) pazar paylarını korumak ve müşterilerin ürünlerine verdikleri “değere” yakın fiyat vermek için lider markalarının fiyatlarını aşağıya çekmeye zorlamıştır (Magrath, 1995).
Genelde rekabetin sonucu fiyatların aşağıya çekilmesi ile sonuçlansa da, bu stratejiyi seçmenin yenilgiyle sonuçlandığı örnekler de vardır. Bir Amerikan elektronik ekipman üreticisi tarafından çağrılan Mc Kinsey & Co(NY), firmanın satışları ve karının neden düştüğü yolunda yaptığı araştırma sonucunda; firmanın rakibine cevap verebilmek ve pazar payı kazanabilmek için fiyatlarını aşağıya çekmeye karar vermesinin yanlış tahminlere dayandırıldığı görüldü. Çünkü bu rakibi ile 13% maliyet avantajı bulunmasına rağmen fiyatları aşağıya çekerek pazar payını
korumaya çalışması sonucunda rakibin de onları takip edebileceği anlamına gelmektedir. (Pilditch, 1987)
Rekabetin Dağıtım Stratejileri Üzerindeki Etkisi
Dağıtım, rekabetten etkilenen diğer bir pazarlama stratejisidir. Daha iyi olan bir ürün bile iyi dağıtılmazsa rakiplerine yenilecektir. Örneğin, ABD’deki lastik markaları raflarda mağaza içlerindeki yerlerini alabilmek, ilgilenenlerin ilgisini çekebilmek, raflarda fiyatlarının görünmesi, reklam şeritlerinin konulması ve mağaza personelinin daha fazla ilgisi için başabaş bir mücadele vermektedir (Magrath,1995). Bu yüzden bir firma, rakiplerinin dağıtım tekniklerini analiz etmeli ve daha iyi bir metod oluşturmaya çalışmalıdır. Çünkü firmalar arasındaki rekabet dağıtım kanallarını da çok fazla etkilemektedir. Örneğin, rekabetin dağıtım stratejileri üzerine iyi bir örnektir. Ülkedeki rekabetçi şartlar yüzünden, Montgomery Ward, Sears ve onları takip eden diğer birçok firmayı yeni bir dağıtım yolu olan mail ile sipariş vermeyi başlattılar. Küçük tüccarlar bu değişikliğe direnerek bunun adaletsiz bir rekabet olduğunu savunmaya çalıştılar, ancak bu sistemi kullanan firmalar yalnızca dağıtım kanallarını değiştirerek rekabetçi bir avantaj elde etmişlerdir. (Phillips, 1969)
Günümüzde ise teknolojinin dağıtım kanalları üzerine daha açık olarak gözükmektedir. Firmaların müşterilere ulaşabileceği noktalar çoğalmış, stok maliyetleri azalmış dolayısı ile ürün ve/veya hizmetin fiyatı düşmüş, değişen müşteri ve pazar dinamiklerine göre tarafların tepki hızı artmış olup müşteriler için talep ettiği ürün ve/veya hizmete ulaşmak için imkanı ve araştırma olanakları artmıştır. İnternet platformu ve bu platform sayesinde oluşan e-marketing, B2B ve B2C kavramları iyi birer örnek teşkil etmektedirler. Gelişen teknoloji ile rekabet koşulları sayesinde klasik şekilde dağıtım kanalları üzerinden talep edilen arz mallarının sunulması kavramından çıkılmış olup müşteri ile dinamik bir ilişki içerisinde olan yeni bir kavram ortaya çıkmıştır.
Rekabetin Promosyon Çalışmaları Üzerine Etkisi
Promosyon şekilleri, reklam, halkla ilişkiler, sıcak satış ve diğer yöntemler de rekabetten etkilenecektir. Firmalar bu tür yöntemleri müşterilere rekabetçi avantajlarını bildirebilmek için kullanırlar. Bu yüzden rekabet yoğunlaştıkça, bu yöntemlerin kullanımının önemi daha da artacaktır. Özellikle büyük firmalara karşı daha küçük bir pazar payı ile rekabet eden bir firma, dev firmalara gore bütçe
sıkıntısı yaşasa da akıllı ve yaratıcı olarak hedeflerine gore bu tür yöntemleri kullanmak zorundadır.
Rekabetçi her ortamda, müşterileri firmadan haberdar edebilmek, firmanın dürüstlüğüne ve firmanın sattığı ürünün fiyatına, hatta fazlasına değdiğine inandırmak için promosyon şekilleri ilk kullanılan yöntemlerdir. Bu yöntemleri kullanarak, rekabetçi ortam satışın daha kolay yapılabildiği bir ortama çevrilebilir. (Collier, 1997)
Kotler’a göre de firmalar satış promosyon yapmazlarsa pazar payını kaybedeceklerinden endişe ederler. Satış promosyonu harcamalarını azaltıp, fonları daha iyi reklam yapmak ya da yenilikler için yatırım yapmak veya daha iyi müşteri hizmetleri için kullanmak, gerçekten çok büyük cesaret gerektirir. Procter & Gamble, satış promosyonu giderlerini azaltıp bunu, “her gün düşük fiyat” uygulamasını, satış promosyonlarının hem marka değerini düşürdüğünü ve hem de üretimde çok geniş çaplı ve yüksek maliyetli dalgalanmalara neden olduğunu gördüğünden dolayı başlatarak telafi etme girişimini denemiştir. (Kotler, 1999)
Rekabetin yoğunluğu reklam ve halkla ilişkiler bütçelerini etkilemesinin yanısıra, bunların programlanmasını da etkiler. Medya planlaması daha çok önem kazanacak ve bir aktiviteyi tam zamanında başlatmak daha da önemli olacaktır.
Bütünleşik Pazarlama İletişimine Doğru (BPİ)
Şirketlerin, pazarlama iletişimlerini bütünleştirmek konusunda başarısız kaldıkları bilinci giderek yayılmaktadır. Reklam işleri için bir reklam şirketi, halkla ilişkiler için bir halkla ilişkiler şirketi (PR), satış promosyonları için bir satış promosyonu şirketi vb. seçilmektedir. Bunun sonucu olarak tanıtım araçlarını yanlış oranlarda kullanmakta kalmayıp, bu farklı araçlarla tutarlı bir ileti vermek konusunda da başarısızlığa uğrayabiliyorlar. Eğer şirketin, müşterileri satın almadan önce nelerin yönlendirdiği konusunda bir kuramı olursa, pazarlama araçlarının uygun bir karışımını seçmesi daha kolay olur. (Kotler, 1999)
BPİ sorunun çözümü pek karışık değildir. Şirket iletişiminden sorumlu, bir genel müdür yardımcısı atanmalıdır (İGMY). İGMY şirketin tüm iletişim işlemlerini yönetmeli ve bunların entegrasyonunu sağlamalıdır (standart medya araçları, şirket giyim kuralları, binaların, araçların dış görünüşleri vb.). Bu göreve müşteriye herhangi bir şey ileten her şey üzerinde İGMY’nin görüşünün bildirilmesi de dahil
olacaktır. Çünkü müşteri ya da bir müşteri adayı, şirket ve onun ürünleri hakkında kararını çok geniş alanda karşılaştığı olaylara ve nesnelere dayanarak vermektedir (fabrika alanı, satış elemanı, reklam, dağıtım araçlarının dış görünüşü vb.)
Çeşitli iletişim araçlarının bir karışımı, dört P (fiyat, yer, tanıtım ve ürün) ile birlikte kullanmalıdır. Firmalar kötü kaliteli bir ürüne yüksek fiyat isteyemez ya da fiyatı yüksek olan bir ürün için kötü bir hizmet veremez.
Dört P’nin her biri diğeriyle hem rekabet halinde hem de bütünleyici özelliktedir. Bir otomobil şirketinin, satış elemanlarından on tanesi işten çıkarmaya ve bundan sağlayacağı tasarruf ile otomobil fiyatlarını aşağıya indirmeye karar veridğinde iş hacminin artması, müşteriler için ne anlama geldiğini bilmedikleri bir servis yerine düşük otomobil fiyatlarının daha önemli olduğu anlamına gelmektedir.
Pazarlama öğeleri arasında var olan karşılıklı bağımlılıklar, planlamanın çok dikkatli bir şekilde yapılmasını gerektiriyor. Bir öğenin seçimi, çoğu zaman bir başkasının da kullanılmasını gerektirdiğinden yapılacak reklamların giderlerine katılmayı gerektirir. Katalogdan satış yapmak, telefonla sipariş verme servisinin 7 X 24 çalışmasını gerektirebilir. En düşük fiyatlı şirket konuşlanmasını seçmek, tedarikçiler ve bayilerle “sıkı pazarlık” yapma tavrını semeyi de gerektirebilir. Tüm bu nedenlerle, çevresinde tüm pazarlama öğelerinin hiç kusursuz birleşebileceği bir toplam değer önerisi yapmak firmaya düşen en önemli görevdir. (Kotler, 1999)
1.4 Rekabet Stratejileri
Günümüzün rekabet piyasasında müşterilerini anlamak, ihtiyaçlarını karşılayarak onları memnun etmek bir firmanın kendi pazarında başarılı olabilmesi için yeterli değildir. Bu nedenle firma kendisine mümkün olan en güçlü rekabet avantajını sağlayan bir rekabet stratejisi yaratmalıdır.
Araştırmanın bu bölümünde, firmaların pazardaki rekabet pozisyonlarına bağlı olarak oluşturdukları rekabet stratejileri tartışılmıştır.
1.4.1 Rekabet Pozisyonları
Farklı araştırmacılar tarafından tasarlanmış pek çok rekabet pozisyon sınıflamaları bulunmaktadır. Arthur D.Little danışmanlık firmasının Kotler’de belirttiğine göre; bir firma, hedef pazardaki 6 rekabet pozisyonundan birinde yer almalıdır.
1. Baskın: Firma oldukça geniş stratejik seçeneklere sahip olup, rakiplerinin davranışlarını kontrol eder.
2. Güçlü: Firma diğer rakiplerinin davranışlarnı önemsemeden uzun dönem pozisyonunu muhafaza edecek şekilde bağımsız kararlar alabilir.
3. Olumlu: Firma yeterli bir güce sahip olup, konumunu düzeltebilmek için ortalamanın üzerinde bir şansa sahiptir.
4. Savunabilir: Firma işe devam etmesini garantileyebilecek yeterli performansı göstermesine rağmen baskın firmanın olumsuz etkisi altındadır ve konumunu düzeltebilmesi için ortalamanın altında şansa sahiptir.
5. Güçsüz: Firmanın performansı tatmin edici değildir ancak konumunu güçlendirebilmesi için şansı mevcuttur.
6. Varlığını Sürdüremez: Firmanın performansı tatmin edici olmamakla birlikte, konumunu düzeltebilmek için gerekli şansa sahip değildir.
Michael E. Porter’a göre rekabet avantajı elde etmenin iki yolu vardır:
1. Pazarlama avantajı: Müşteri beklentilerinin karşılanmasında rakiplere göre daha iyi sonuç alan ürün veya servislerin ayrı üstünlük stratejisi ile elde edilen avantaj 2. Maliyet Avantajı: Rakiplere göre üretim ve pazarlama maliyetlerini daha aşağı çekebilerek pazarlama veya ürün fiyatı ile elde edilen avantaj (Assael, 1993)
Porter, “Rekabet Avantajı” teorisinde elde edilen avantajların “Geniş Pazar Odaklı” veya “Niş Pazar Odaklı” olması açısıdan yeni boyut getirmiştir. Coca-Cola ile Pepsi geniş odaklı bir pazar stratejisi izlerken A&W Brands rekabetten kaçınarak ufak nişlere yönelmiştir. Tüm bu avanataj ve odaklanmaların kombinasyonu sonucunda rekabet avantajı elde etmek için izlenecek yol Şekil 1.2’de de belirtiltiği gibi aşağıda ortaya çıkmaktadır. (Assael, 1993)
Şekil 1-2 Rekabet Avantajı İçin Üç Yol (Assael, 1993)
1. Pazar Odaklı Pazarlama Avantajı : Firmanın ürün veya servisinin rekabette kesin bazı üstün yönleri vardır. Örnek verirsek;
Üstün ürün: FEDEX-ertesi gün teslim stratejisi
Kuvvetli marka ismi: Kellog’un, Sony’nin yeni bir ürün çıkardığında raflarda müşterilerini dikkatini çekmesi, denemek istemesi
Üstün servis: Caterpillar’ın servis ağı
Teknolojik üstünlük: Apple’ın PC pazarında bilgisayar grafiklerinde IBM karşısındaki konumu
Yatay ürün yelpazesi: Kurumsal müşteriler kişisel bilgisayar ve yazıcıdan sunuculara kadar tek bir kaynaktan ihtiyaçlarını karşılayabildikleri için IBM ile çalışmak isterler.
Ürün/Hizmet Üstünlüğü Pazarlama Avantajı Maliyet Avantajı Pazarlama veya Maliyet Avantajı Maliyet/Üretim Liderliği
Niş Pazar Liderliği
Rekabetçi Avantaj Yolları Rekabetçi Hedef
Pazar Odaklı Pazar Odaklı Pazar Bölümü
