T.C.
DOKUZ EYLÜL ÜN VERS TES
E
T M B L MLER ENST TÜSÜ
E
T M B L MLER ANAB L M DALI
E
T M YÖNET M VE DENET C L
PROGRAMI
YÜKSEK L SANS TEZ
LKÖ RET M OKULLARINDA ÖRGÜT KL M LE KARARA
KATILMA SÜREC ARASINDAK L K
Haz rlayan : Ömür ACET
Dan man: Yrd.Doç.Dr.Ya ar YAVUZ
Yüksek lisans tezi olarak sundu"um “$lkö"retim Okullar nda Örgüt $klimi $le Karara Kat lma Süreci Aras ndaki $li ki ” adl çal man n, taraf mdan bilimsel ahlak ve geleneklere ayk r dü ecek bir yard ma ba vurmaks z n yaz ld " n ve yararland " m eserlerin bibliyografyada gösterilenlerden olu tu"unu, bunlara at f yap larak yararlan lm oldu"unu belirtir ve bunu onurumla do"rular m.
…./…./2006 Ömür ACET
E7$T$M B$L$MLER$ ENST$TÜSÜ MÜDÜRLÜ7ÜNE
$ bu çal ma jürimiz taraf ndan E"itim Bilimleri Anabilim Dal E"itim Yönetimi ve Deneticili"i Program YÜKSEK L$SANS TEZ$ olarak kabul edilmi tir.
Ba kan (Dan man) : Yrd.Doç.Dr. Ya ar YAVUZ
Üye :Yrd.Doç.Dr. Nam k ÖZTÜRK
Üye :Yrd.Doç.Dr. Ayd n YAKA
Onay
Yukardaki imzalar n ad geçen ö"retim üyelerine ait oldu"unu onaylar m
…../…./2006 …….. Enstitü Müdürü
TUTANAK
Dokuz Eylül Üniversitesi, E"itim Bilimleri Enstitüsünün …./…./2006 tarih ve …..say l toplant s nda olu turulan jüri, Lisansüstü Ö"renim Yönetmeli"i’nin …
maddesine göre E"itim Bilimleri Anabilimdal yüksek lisansi ö"rencisi Ömür ACET’in “$lkö"retim Okullar nda Örgüt $klimi $le Karara Kat lma Süreci Aras ndaki $li ki” konulu tezi incelenmi ve aday …../…../2006 tarihinde, saat ………. Jüri önünde tez savunmas al nm t r.
Aday n ki isel çal maya dayanan tezini savunmas ndan sonra …… dakikal k süre içinde gerek tez konusu, gerekse tezin dayana" olan anabilim dallar ndan jüri üyelerince sorulan sorulara verdi"i cevaplar de"erlendirilerek tezin ………
oldu"una oy ……….. ile karar verildi.
BADKAN
YÜKSEK Ö RET M KURULU DÖKÜMANTASYON MERKEZ TEZ VER FORMU
Tez No: Konu Kodu : Üniv. Kodu :
Tezin Yazar+n+n
SOY ADI : ACET Ad+: Ömür
Tezin Türkçe Ad+ : $lkö"retim Okullar nda Örgüt $klimi $le Karara Kat lma Süreci Aras ndaki $li ki
Tezin Yabanc+ Dildeki Ad+ : The Relationship Between School Climate and Decision-Making Processes in The Primary School.
Tezin Yap+ld+4+
Enstitü : E"itim Bilimleri Enstitüsü Y+l+ : 2006 Tezin Türü :
1 -Yüksek Lisans (X)
2 – Doktora Dili : Türkçe
3 - T pta Uzmanl k Sayfa :
4- Sanatta Yeterlilik Referans No:
Tez Dan+9man+n
Ünvan+, Ad+ Soyad+ : Yrd.Doç.Dr. Ya ar YAVUZ
Türkçe Anahtar Kelimeler : ngilizce Anahtar Kelimeler : 1- Okul $klimi 1- School Climate
2- $lkö"retim Okullar 2- Primary School 3- Karar Verme 3- Decision-Making
Tarih : mza :
ÖNSÖZ
Bu çal mada, ilkö"retim okullar nda örgüt iklimi ile karara kat lma süreci aras ndaki ili ki ara t r lmaya çal lm t r. $lkö"retim okullar nda okul müdürlerinin karar verme becerileri, okul iklimi ve alt boyutlar bireysel özelliklere göre önemli farkl l k gösterip göstermedi"i incelenmektedir. Böylece yap lan bu çal ma ile önemli bir insan gücü olan ö"retmenlerin çal t klar okulun iklimi ile okul müdürlerinin karar verme becerileri aras ndaki ili kinin nas l oldu"u amaçlanm t r.
Yeniden yap lanma ve geli me içinde olan e"itim sistemimizin, okul müdürlerinin karar verme becerileri ile okul iklimi aras ndaki ili kiyi anlamaya çal arak, okullar m z n örgüt ikliminin geli mesi, verimli bir e"itim ve çal ma ortam n n olu turulmas do"rultusunda öneriler geli tirilmesi amaçlanm t r.
Bu çal mamda ilkö"retim müfetti i meslekta lar m n yan nda pek çok dostumun katk s olmu tur. Bu ara t rman n ba lang c ndan bitirilmesine kadar her türlü yard m deste"i benden esirgemeyen bütün insanlara te ekkürü borç bilirim.
Öncelikle, ara t rma araç ve kaynaklar ndan olmak üzere, de"erli önerilerinden yararland " m tüm hocalar ma, arkada lar ma, bana destek olmas n n yan nda, ho görüsü ve sabr ndan dolay e ime, hertürlü yaz m ve veri giri lerinde bana yard mc olan o"lum Ça"da ’a, bilgisayar oyunlar n engelledi"im için bana katlanan o"lum Ahmet An l’a te ekkür ederim.
Yükseklisans ö"renimim ve tez çal mam süresince ele tiri ve yard mlar ndan yararland " m dan man hocam Yrd.Doç.Dr. Ya ar YAVUZ’a te ekkür ederim.
ÖZET
Bu ara t rmada, Ordu ili genelindeki ilkö"retim okulu ö"retmenlerinin çal t klar okulun iklimi ile okul müdürlerinin karar verme becerilerine ili kin görü leri aras da anlaml bir ili ki olup olmad " n n saptanmas ve buna ba"l olarak ilkö"retim okullar ndaki örgütsel iklimin iyile tirilmesine, okul müdürlerinin karar verme becerilerinin iyile tirilmesine dönük öneriler geli tirilmesi amaçlanm t r.
Genel tarama modelindeki bu ara t rmada, Ordu ili genelindeki ilkö"retim okullar nda görev yapan ö"retmenlerin görü lerinden yararlan lm t r. Ara t rmada 318 ilkö"retim okulu ö"retmeni denek olarak al nm t r. Ara t rmada, veri toplama arac olarak “örgütsel iklim ölçe"i” ve “okul müdürlerinin karar verme becerileri” ölçe"i kullan lm t r.
Ara t rma süreci sonunda elde edilen sonuçlar özetle a a" da sunulmaktad r: 1. Ö"retmenlerin çal t klar okulun iklimine ili kin görü leri genellikle olumludur.
2. Ö"retmenlerin okul iklimine ili kin görü leri; toplam hizmet sürelerine, ya lar na, ö"retmenli"e esas ö"renim durumlar na ve alanlar na göre anlaml farkl l k göstermemektedir.
3. Çal t klar okulda 1-5 y l çal ma grubunda bulunan ö"retmenlerin okul iklimine ili kin görü leri, demokratiklik ve karara kat lma boyutunda 6-10 y l grubunda bulunan ö"retmenlere göre daha olumludur. Ba ka bir anlat mla çal t klar okuldaki hizmeti 1-5 y l olan ö"retmenler çal t klar okulun iklimini, çal t klar okuldaki hizmeti 6-10 y l olan ö"retmenlere göre daha yeterli bulmaktad rlar.
4. Çal t klar okulun iklimine ili kin görü leri aras nda, cinsiyetlerine göre P<0,05 düzeyinde ileti im ve insan ili kileri boyutunda (3 alt boyut) anlaml bir fark bulunmaktad r. Bu farka göre erkek ö"retmenler, kad n ö"retmenlere göre okul iklimini daha olumlu bulmaktad rlar.
5. Ö"retmenlerin okul müdürlerinin karar verme becerilerine ili kin görü leri olumludur.
6. Ö"retmenlerin okul müdürlerinin karar verme becerilerine ili kin görü leri toplam hizmet sürelerine, ya lar na, cinsiyetlerine ve alanlar na göre anlaml farkl l k göstermemektedir.
7. Ö"retmenlerin okul müdürlerinin karar verme becerilerine ili kin görü leri çal makta olduklar okuldaki hizmetleri aç s ndan farkl l k göstermektedir. Bu Farkl l k 1-5 y l hizmeti olan ö"retmenlerin okul müdürlerinin karar verme becerilerine ili kin görü leri; 6-10 y l hizmeti olan ö"retmenlere göre okul müdürlerinin karar verme becerilerini; problemi alg lama ve tan mlama, probleme ili kin çözüm önerileri geli tirme ve karar verme, karar uygulama ve denetim alt boyutlar nda daha olumlu bulmaktad rlar.
8. $lkö"retim okulu ö"retmenlerinin ö"retmenli"e esas mezun olduklar okula göre de"erlendirilmesinde; okul müdürlerinin karar verme becerilerine ili kin görü leri aras nda farkl l k görülmektedir. Bu fark lisansüstü e"itim mezunu grup ile e"itim fakültesi, e"itim yüksek okulu ve di"er gruplarda bulunan ö"retmenler aras ndad r. Lisansüstü e"itim mezunu ö"retmenlere göre di"er gruplarda yer alan ö"retmenler okul müdürlerinin karar verme becerilerini daha olumlu de"erlendirmektedirler. Bir ba ka anlat mla ö"retmenlerin e"itim düzeyleri yükseldikçe, okul müdürlerinin karar verme becerilerine ili kin beklentileri artmaktad r.
9. Ö"retmenlerin kendi okullar n n örgüt iklimine ili kin görü leri ile okul müdürlerinin karar verme becerilerine ili kin görü leri aras nda P < 0.01 düzeyinde olumlu bir ili ki bulunmaktad r. Ö"retmenlerin kendi okullar n n örgüt iklimine ili kin görü leri olumlu yönde artt kça, okul müdürlerinin karar verme becerilerine ili kin görü leri de olumlu yönde artmaktad r. Bu durum tüm alt boyutlar için geçerlidir.
ABSTRACT
The aim of this research is to determine if there is a linkage between the opinions of primary school teachers’ on the schools’ weather in which they work and their ideas on the capacity of manager on decision-making. This work also aims to improve the organizational weather of primary schools and to give advices in order to improve decision-making skills of managers.
The ideas of primary school teachers in Ordu are used in making this research. 318 primary schools are taken as subjects. ‘Organizational weather criterion’ and ‘decision-making skills of school directors’ scales are used in order to make data collection.
The results of the research in brief are;
1- Teachers’ opinions on schools’ weather at which they work are generally positive. 2- Teachers’ opinions on schools’ weather at which they work do not differ due to their total employment time, age, gender, education and branches.
3- Teachers’ opinions on decision-making skills of managers are generally positive. 4- Teachers’ opinions on decision-making skills of managers do not differ due to their total employment time, age, gender, and branches.
5- The opinions of teachers on school directors’ decision-making skills differ through their employment. This difference is that; teachers who had had 1 to 5 years employment time have more positive thoughts on the grounds of school director’s decision-making, determining and solving problems, and super visionary skills than those who had had 6 to 10 years employment time.
6- Primary school teachers’ ideas on managers’ decision-making skills differ due to their education levels. This difference is between the teachers who had graduated from a master’s degree, a teachers’ college, a training college, or from another institution. Teachers have more positive opinions on managers’ decision-making abilities; than the ones who graduated from a master’s degree program. In other words; as teachers’ education degrees increase, their expectations on school directors’ capacity of decision-making increases too.
7- There is an affirmative linkage as P<0.01 between teachers’ ideas on their schools’ weather and their ideas on school directors’ decision-making skills. As teachers’ positive thoughts on their school weather increases; their positive thoughts on managers’ decision-making skills increases too. This situation is binding for all subgroups.
Ç NDEK LER
YEM$N METN$………..II $MZA ONAYI……… III TUTANAK……… ...IV YÜKSEK Ö7RET$M KURULU DÖKÜMANTASYON MERKEZ$ TEZ
VER$ FORMU………V ÖNSÖZ………..VI ÖZET………VII-VIII ABSTRAK……….IX $Ç$NDEK$LER……… ...X-XI Ç$ZELGELER… ……….. ……… ……...XII-XVII BÖLÜM I ………. ………...18 Giri ……… ………. ……… ………….18 Problem Durumu ………. ………18 Problem Cümlesi ……….. ……47 Alt Problemler ……….47
Ara t rman n Amac ………..48
Ara t rman n Önemi ……….48
Varsay mlar ……….. ……...48
S n rl l klar……….49
Tan mlar……….49
BÖLÜM II $lgili Ara t rmalar……….50
Türkiye’de yap lan Ara t rmalar ……….50
Yurt D nda Yap lan Ara t rmalar ………68
BÖLÜM III Yöntem……….74
Ara t rma Modeli……….74
Evren ve Örneklem………..74
Veri Toplama Araçlar ……….77
Verilerin Toplanmas ………...83
BÖLÜM IV
Bulgular ve Yorum………..84
Birinci Alt Problemle $lgili Bulgular ……….84
Birinci Alt Problemle $lgili Yorum…… ………….……….102
$kinci Alt Problemle $lgili Bulgular ……….104
$kinci Alt Problemle $lgili Yorum ………123
Üçüncü Alt Problemle $lgili Bulgular………125
Üçüncü Alt Problemle $lgili Yorumlar……… 126
BÖLÜM V Sonuç ve Öneriler……….128
Sonuçlar………128
Uygulay c lar $çin Öneriler………..128
Ara t rmac lar $çin Öneriler……….129
KAYNAKÇA……… .……… ………131
EKLER (1) $lkö"retim Okullar na $li kin Okul $klimi Ölçe"i………134
$lkö"retim Okulu Müdürlerinin Karar Verme Becerileri Ölçe"i……….137
Ç ZELGELER Çizelge No SayfaNo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Ara t rman n Evrenine $li kin Da" l m………. Ara t rman n Örneklemine $li kin Da" l m ……… Okul $klimi Ölçe"ine $li kin Çözümlemeler……….. $lkö"retim Okulu Müdürlerinin Karar Verme Becerileri Ölçe"ine $li kin Çözümlemeler Okul $klimi Ölçe"ine $li kin Çözümlemeler………..
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimine $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Genel Da" l mlar .
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okulun $klimine $li kin Görü leri Aras nda Toplam Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar (Genel)
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Demokratiklik ve Karara Kat lma Boyutuna $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Da" l mlar .
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Demokratiklik ve Karara Kat lma Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Toplam Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Örgütsel Görüntü Alt Boyutuna $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Da" l mlar . $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Örgütsel Görüntü Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Toplam Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan $leti im ve $nsan $li kileri Alt Boyutuna $li kin Görü lerinin Toplam Çal ma Sürelerine Göre Da" l mlar .
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan $leti im ve $nsan $li kileri Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Toplam Toplam Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimine $li kin Görü lerinin Çal t klar Okuldaki Toplam Çal ma Sürelerine Göre Da" l mlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimine $li kin Görü leri Aras nda Çal t klar Okuldaki Toplam Çal ma Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Demokratiklik ve Karara Kat lma Alt Boyutuna $li kin Görü lerinin Çal t klar Okuldaki Toplam Çal ma Sürelerine Göre Da" l mlar .
75 76 78 81 84 87 87 88 88 89 89 90 90 91 91
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Demokratiklik ve Karara Kat lma Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Çal makta Olduklar Okuldaki Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal makta Olduklar Okulun $klimine $li kin Görü leri Aras nda Çal makta Olduklar Okuldaki Toplam Hizmet Sürelerine Göre Anlaml l k Testi (LSD Testi)
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Örgütsel Görüntü Alt Boyutuna $li kin Görü lerinin Çal t klar Okuldaki Toplam Çal ma Sürelerine Göre Da" l mlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Örgütsel Görüntü Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Çal makta Olduklar Okuldaki Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan $leti im ve $nsan $li kileri Alt Boyutuna $li kin Görü lerinin Çal t klar Okuldaki Toplam Çal ma Sürelerine Göre Da" l mlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan $leti im ve $nsan $li kileri Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Çal makta Olduklar Okuldaki Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Da" l mlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okulun $klimine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Demokratiklik ve Karara Kat lma Boyutuna $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Da" l mlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Demokratiklik ve Karara Kat lma Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Ya lar na Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Örgütsel Görüntü Boyutuna $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Da" l mlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Örgütsel Görüntü Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Ya lar na Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan $leti im ve $nsan $li kileri Boyutuna $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Da" l mlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan $leti im ve $nsan $li kileri Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Ya lar na Göre Varyans Analizi Sonuçlar 92 92 93 93 94 94 95 95 95 96 96 96 97 97
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okulun $klimine $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Da" l mlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okulun $klimine $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan $leti im ve $nsan $li kileri Boyutuna $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Da" l mlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Demokratiklik ve Karara Kat lma Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Mezun Olduklar Okula Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Örgütsel Görüntü Boyutuna $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Da" l mlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan Örgütsel Görüntü Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Mezun Olduklar Okula Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan $leti im ve $nsan $li kileri Boyutuna $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Da" l mlar $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimi Alt Boyutlar ndan $leti im ve $nsan $li kileri Boyutuna $li kin Görü leri Aras nda Mezun Olduklar Okula Göre Varyans Analizi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okulun $klimine $li kin Görü lerinin Cinsiyete Göre t Testi Sonuçlar
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okulun $klimine $li kin Görü lerinin Alanlar na Göre t Testi Sonuçlar
Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Çözümler ……… $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Da" l mlar ………. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar . ….. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Da" l mlar (Problemi Alg lama ve Tan mlama Boyutu) ………. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar (Problemi Alg lama ve Tan mlama Boyutu) ………..
98 98 98 99 99 99 100 100 101 101 102 105 107 107 108
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Da" l mlar (Probleme $li kin Çözüm Önerileri Geli tirme ve Karar Verme)……….. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar (Probleme $li kin Çözüm Önerileri Geli tirme ve Karar Verme) ……… $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Da" l mlar Karar Uygulama ve Denetim)……….. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar (Karar Uygulama ve Denetim Boyutu) ………. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Da" l mlar (De"erlendirme Boyutu)………. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Toplam Hizmet Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar (De"erlendirme Boyutu) ………. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin görü lerinin Çal makta Oldu"u Okuldaki Çal ma Sürelerine Göre Da" l m …. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Çal makta Oldu"u Okuldaki Çal ma Sürelerine Göre Varyans Analizi Sonuçlar ……….. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal makta Olduklar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü leri Aras ndaki Anlaml l k Testi (Scheffe Testi)…….. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Da" l mlar ……… $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Varyans Analizi Sonuçlar ……… $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Problemi Alg lama ve Tan mlama Boyutu Da" l mlar ……….
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Problemi Alg lama ve Tan mlama Boyutu Varyans Analizi Sonuçlar ………..
108 109 109 110 110 111 111 111 112 113 113 114 114
59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Probleme $li kin Çözüm Önerileri Geli tirme ve Karar Verme Boyutu Da" l mlar ………. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Probleme $li kin Çözüm Önerileri Geli tirme ve Karar Verme Boyutu Varyans Analizi Sonuçlar ……….. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Karar Uygulama ve Denetim Boyutu Da" l mlar ………. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre Karar Uygulama ve Denetim Boyutu Varyans Analizi Sonuçlar ………. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre De"erlendirme Boyutu Da" l mlar … $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Ya lar na Göre De"erlendirme Boyutu Varyans Analizi Sonuçlar ……… $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Da" l mlar ………….. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Varyans Analizi Sonuçlar ……….. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Problemi Alg lama ve Tan mlama Boyutu Da" l mlar ……… $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Problemi Alg lama ve Tan mlama Boyutu Varyans Analizi Sonuçlar ……… $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Probleme $li kin Çözüm Önerileri Geli tirme ve Karar Verme Boyutu Da" l mlar ………..
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Probleme $li kin Çözüm Önerileri Geli tirme ve Karar Verme Boyutu Varyans Analizi Sonuçlar ……..
114 115 115 116 116 116 117 117 118 118 118 119
71 72 73 74 75 76
$lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Karar Uygulama ve Denetim Boyutu Da" l mlar ……… $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Mezun Olduklar Okula Göre Karar Uygulama ve Denetim Boyutu Varyans Analizi Sonuçlar ……….. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal makta Olduklar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü leri Aras ndaki Fark n Mezun Olduklar Okula Göre Anlaml l k Testi (LSD Testi) ………. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Cinsiyete Göre t Testi Sonuçlar ……… $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Çal t klar Okul Müdürünün Karar Verme Becerilerine $li kin Görü lerinin Alana Göre t Testi Sonuçlar ……….. $lkö"retim Okulu Ö"retmenlerinin Okul $klimine ve Okul Müdürlerinin Karar Verme Becerilerine $li kin Görü leri Aras nda r (korelasyon) $stati"i sonuçlar ………
119 119 120 122 123 125
BÖLÜM I G$R$D
Bu bölümde çal man n temelini olu turan problem durumu ba l " alt nda , yönetim, yönetici, etkililik kavram ve etkilili"i etkileyen “karar verme” kavram ilke ve süreçleri gözden geçirilmekte; problem ve alt problemler verilmekte; çal mada kullan lan terimler tan mlanmakta; çal man n s n rlar ve temel say lt lar belirtilmektedir.
Problem Durumu
Ça"da e"itim yönetiminin temel amac , e"itim örgütlerinin etkili bir ekilde ya amalar n sa"lamak ve okullardaki e"itim ö"retim sürecinin etkili bir ekilde ya at lmas na katk da bulunmakt r. Bu amaçlar n gerçekle tirilmesi, bu süreç içinde rol oynayan tüm ö"elerin farkl bilgi, beceri ve tutumlar n n e güdümle mesi ile ili kilidir. Ancak, teknolojik, ekonomik ve toplumsal geli melerin h zla devam etti"i günümüzde e"itim süreci içindeki bireylerin, belirli niteliklere sahip olmalar ve bu nitelikleri günün de"i en ko ullar na göre yenileyebilmesi örgütsel etkililik için bir zorunluluktur.
Blau ve Scott’a göre,“Aç k ve belirgin amaçlara ula mak için kas tl olarak olu turulmu toplumsal bir birim” Barnard’a göre de “iki yada daha fazla ki inin bilinçli olarak e güdümlenmi etkinlikleri sistemi” olarak tan mlayabilece"imiz örgütlerin (Tanr ö"en,1995) ya amlar n sürdürebilmeleri etkili olmalar na ba"l d r. Hem i letmeler yönetimi hem de e"itim yönetimi alan nda etkililik konusunda yap lan ara t rmalarda örgüt etkilili"i ile yönetici nitelikleri aras ndaki ili kinin yüksek oldu"u belirtilmi tir. Bu nedenle etkili bir örgütte, etkili bir yönetici vard r (Balc ,1993,27). E"itim yönetimi alan nda yap lan etkililik ara t rmalar na göre ba ar l e"itim örgütlerinin etkili e"itim yöneticileri taraf ndan yönetildi"i gerçe"i aç klanm t r (Tanr ö"en, 1995). .Milli E"itim Sistemimizin etkili olabilmesi, amaçlar na ula abilmesi merkez ve ta ra örgütü yöneticilerinin etkili olmalar yla mümkün olabilece"i dü ünülebilir. Bu nedenle a a" da etkilik kavram aç klanmaya çal lmaktad r.
Etkililik Kavram+: $ letme yönetimi ve e"itim yönetimi için oldukça önemli olan etkililik kavram n n çok çe itli tan mlar yap lm t r. Ancak bu tan mlar birbirlerinin ayn olmad " gibi çok farkl da de"ildir.
Kimbrough’a göre etkililik, yöneticilerin davran sal özellikleri ile önceden belirlenmi ve “etkili “olarak nitelendirilen yönetici davran özellikleri aras ndaki
s ras nda ortaya ç kan yönetsel davran n, bu konuma ili kin rol beklentileri ile gösterdi"i tutarl l k olarak tan mlanm t r. Fiedler ise etkilili"in tipik göstergeleri olarak, grup üyelerine, grup moraline, ve grup üyelerinin doyumuna dikkati çekerek etkilili"i, “grubun temel görevlerinin yerine getirilme derecesi”olarak tan mlan rken, Barnard taraf ndan belirlenen amaçlar n gerçekle me derecesi olarak tan mlanmaktad r (Tanr ö"en,1995).
Bütün örgütlerin amac , önceden belirledikleri amaçlar doðrultusunda kendi alanlar nda etkili olmakt r. Bu anlamda etkililik, belirlenen amaçlara istenilen düzeyde ula makt r, diye tan mlanabilir. DuBrin’e göre (Ba aran,1982,29) amac n istenilen düzeyde gerçekle mesi için insan n ve örgütün etkin ve yeterli olmas gerekir. Etkinlik ya da yeterlik insan n, örgütün amac na ula abilecek derecede güçlü ve çaba içinde olmas n anlat r.
Örgütün etkili olabilmesi için tüm alt sistemlerin örgütün amaçlar ndan kendi paylar na dü en bölümleri gerçekle tirmesi gerekir. Örgüt içinde var olan alt sistemlerden birinin etkilili"ini yitirmesi örgütün etkilili"ini azaltabilir. Ba aran’a (Ba aran,1982,29) göre örgütsel etkililik, bir örgütün amaçlar n gerçekle tirebilecek düzeyde verimlili"ini, sa"l " n , dinamikli"ini, ve topluma olan yararl l " n sürdürebilmesidir. Bu anlamda örgütsel etkilili"i tan layabilmek için verimlilik, sa"l k, dinamiklik ve örgütsel yararl l k kavramlar n aç klamak gerekir.
Örgütsel Verimlilik
Baransel’in aktard " na göre (Baransel,1993,36); verimlili"i, Simon, “s n rl araç ve olanaklarla en yüksek de"erlere ula mak”, Drucker,” yap lan ya da yap lmakta olan bir i i daha iyi yapmak, kaynaklardan sa"lanan has lay optimize etmek” bir ba ka tan mda da en az çaba ile tüm faktörler aras nda en yüksek has lay sa"layan denge olarak tan mlanm t r. Bobbitt ise, verimlili"i iki ekilde tan mlamaktad r: Örgüte mekanik bir sistem olarak bak l rsa verimlilik, ekonomik anlamda arzulanan amaçlara en az masrafla ula mak; örgüt sosyal bir sistem olarak alg lan rsa verimlilik, örgüt üyelerinin amaçlara katk da bulunmalar n sa"lamaya yeterli kar l klar verebilme yetene"i olarak tan mlanmaktad r.
Verimlili"in iki belirleyicisi vard r. Bunlardan birincisi Katz ve Kahn’a göre sistemin ç kt s n n girdisine oran d r. Bu oran ne kadar yüksekse, örgüt o kadar verimli say l r. Bu oran genellikle enerji ya da ekonomik de"er cinsinden bir birimle ifade edilmektedir. $kinci belirleyicisi ise, üretim ya da hizmet için kapasitenin ne kadar
kullan ld " d r. Bir örgütün verimli say lmas için kapasitesinin tümünü kullanmas gerekir (Al ç,1990, 183).
Örgütsel Sa4l+k
Örgütün sa"l kl olmas , iç çat malar n en aza indirerek birlik içinde i levini sürdürebilmesidir (Ba aran, 1982, 35). Tan mdan da anla ld " gibi örgüt içinde çat malar n olmamas mümkün de"ildir. Her toplumsal yap da oldu"u gibi örgüt içinde de çat malar n olmas do"ald r. Çat malar sadece insanlar aras ya da insanlar içinde bulunduran yap lar içinde veya bu yap lar aras nda ya anan bir olgu de"ildir. Bütün canl lar ya amlar n sürdürebilmek için sürekli çevreleri ile mücadele etmek, gerekti"i zaman çat mak zorunda kalabilirler.
Çat ma, bireylerin ve gruplar n birlikte çal ma sorunlar ndan kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmas na veya kar mas na neden olan olaylar olarak tan mlanabilir (Eren, 1996, 456). Çat malar örgüt sa"l " için her zaman olumsuz sonuç vermez. Çat malar, iyi yönetilmesi durumunda örgütün sa"l " ve geli mesi aç s ndan büyük önem kazan r. Eren’e göre çat malar iyi yönetildi"inde:
1. Çat ma sonucunda taraflar yarat c l " n ortaya koyacaklar, orijinal ve yarat c fikirlerin ortaya ç kmas n sa"layacaklard r.
2. Ara t rma yapma e"ilimleri artacak, yeni yakla mlar destekleyecek bulgular elde edeceklerdir.
3. Örgütsel ve bireysel sorunlar incelenip, çözüm için enerji ve dikkat bu sorunlar üzerine çekilecek sonuç elde edilecek ve gerilim azalacakt r.
4. Bireyler, sorunlar n çözümünde dü ünce ve fikirlerini aç klayacaklard r.
5. Örgütsel etkilili"i ve verimlili"i olumsuz olarak etkileyen veya tehdit eden sorunlar meydana ç kacakt r.
6. Çat an bireyler veya taraflar, çat ma ile kendi bilgi, yetenek ve kapasitelerini de"erlendirme f rsat bulacaklard r.
Aç k sistem anlay na göre örgütlerin etkilili"i için belirli düzeyde çat man n olmas zorunludur. Hiç çat man n olmad " örgütlerde yenilik, de"i im, yarat c l k ve etkililik olumlu etkilenece"i gibi sürekli ve önemli çat malar n oldu"u örgütlerde de kararlar n gecikmesi ve verilememesi, tavizlerin sorunlar çözmeye yetmemesi gibi nedenlerle etkililik olumsuz yönde etkilenecek hatta örgütün ya amas tehlikeye dü ecektir (Koçel, 1993, 395).
Örgütsel Dinamizm
Dinamik örgüt, ak lc , kararl bir yakla mla çevresinde olu an de"i melere etkin bir biçimde uyarlanabilen örgüttür. Ancak, örgüt her zaman kendi yap s nda ve i leyi inde de"i iklik yaparak çevresine uyarlanmaz. Gerekti"i zaman, gerekti"i ölçüde çevresini de"i tirerek de çevre ile uyumla r. Örgütün çevresine uyarlanmas edilgen bir tutum de"ildir. Örgütün dinamikli"inin önemli yan da buradad r. Örgüt, çevresine uyum sa"lamak için ne oranda kendini ve çevresini de"i tirebiliyorsa, o oranda dinamik bir örgüttür (Ba aran, 1982, 37).
Örgüt, yöneticiler taraf ndan al nan kararlarla de"i ir ve çevresine uyum sa"larlar. Örgüt yönetimi içinde bulundu"u çevreyi sürekli izler, geli meleri belirler, örgütün yap ve i leyi indeki gerekli de"i iklikleri yapacak kararlar al r, bunlar uygular ve böylece çevredeki de"i ikliklere uyum sa"lar. Bunu yapmayan ve yapamayan örgütler, çevresinden kopar ve bir süre sonra faaliyetlerini durdurmak zorunda kal rlar (Koçel, 1993, 248).
Örgütsel Yararl+l+k
Örgütün yararl l " , çevreden ald " girdileri, yine içinde ya ad " topluma yararl ç kt lar olarak sunmas d r. Bu anlamda yararl l k, topluma hizmet ile çevreye zarar vermemeyi içermektedir. Toplumun ihtiyac olan mal ya da hizmeti üretmeyen örgütün, topluma yararl oldu"u söylenemez ve örgütsel yararl l ktan da söz edilemez. Örgütler çevreleri ile sürekli bir etkile im içindedirler. Tüm örgütler, içinde bulunduklar toplumun toplumsal ve kültürel yap s n yans tan bir çevrede etkinlik gösterirler ve di"er örgütlerle çe itli ili kiler kurarlar. Örgütün çevresi tüm toplumun olu turdu"u bir çevredir (Ayd n, 1994, 17). Bu aç dan örgütler, ya amlar n sa"l kl bir biçimde yürütebilmek için çevrelerine yararl mal ve hizmet üretmek zorundad rlar. E"er bir örgüt toplumdan ald " girdileri i leyerek topluma yararl mal ve hizmet üretemiyor ise var olu nedenini kaybetmi olur.
Katz ve Kahn’a göre, toplumsal aç dan en etkili örgüt, toplumdan ald " girdileri i leyerek, eri ebilece"i en yüksek de"erde ç kt lara dönü türerek topluma sunan örgüttür (Ba aran, 1982, 42). $çinde ya ad " çevreye mal ya da hizmet sunan bir örgüt, bu mal ya da hizmetlerin topluma etkilerini incelemek, kusurlu ve üstün yanlar n de"erlendirmek zorundad r. Bu tür çal malar, ku kusuz mal ya da hizmetlerin maliyetine yans r. Ancak örgüt böyle bir çal mayla hem etkilili"ini engelleyen etmenleri ortadan kald r r, hem de
mal ya da hizmetlerdeki eksiklikleri tamamlar. Ayr ca çevrenin ihtiyaçlar n belirleyerek yeni mal ya da hizmet üreterek topluma sunar.
Yukarda yap lan aç klamalarda da görüldü"ü gibi örgütlerin etkilili"ini etkileyen (a) verimlilik, (b) sa"l k, (c) dinamiklik, (d) yararl l k gibi ö"elerin her birinde ula lacak hedeflerin ve hedeflere ula mak için at lacak ad mlar n en iyi ekilde belirlenmesi gerekmektedir. Bu ö"elerle ula lacak hedefler, örgütün amaçlar n ortaya koyar. Örgütün etkilili"i ise bu amaçlar n gerçekle me derecesi ile ölçülmektedir (Tanr ö"en, 1995).
Etkili E4itim Yönetimi
Yönetim, bir örgütün amaçlar n gerçekle tirebilmek için insan ve madde kaynaklar n n i birli"ini ve e güdümünü sa"lama süreci olarak tan mlanmaktad r. E"itim yönetimi de “e"itim örgütlerinin amaçlar n gerçekle tirebilmek için gerekli nitelikleri ta yan madde ve insan kaynaklar n n i birli"i ve e güdümünün sa"lanmas sürecidir” biçiminde tan mlanmaktad r (Aç kgöz,1994,8). Etkili e"itim yönetimi ise e"itim örgütlerinin belirlenen amaçlar n en üst düzeyde gerçekle tirilmesi olarak tan mlamak mümkün olabilir. Her e"itim yöneticisinin birinci görevi yöneticilik makam n doldurdu"u örgütünü ya da birimini etkili bir ekilde yönetmektir. Ancak, belli bir yöneticilik rolünün etkililik derecesini do"ru olarak kestiren bireysel özelliklerin bir bile imi yoktur. Bununla birlikte, etkili bir yönetici olmak isteyen bireye üstünlük sa"layabilecek çe itli ki ilik özellikleri ve yetenekler grubu vard r. Bu özellik ve davran lar, Tombul’un Greenfield, (1982); Manasse, (1985); Blumberg ve Greefield, (1980)’den aktard " na göre öyledir (Tombul, 1996):
1. Yüksek düzeyde enerjiye sahiptirler,
2. $nsan ili kilerinde olumlu bir grafik çizerler,
3. Personel aras nda hedefe yönelik bir dü ünce birli"i sa"lama konusunda ba ar l d rlar,
4. Ö"retimsel ve yönetimsel liderlik gösterirler, 5. Önsezileri güçlüdür,
6. Giri kendirler,
7. Sorunlardan kaçmaz, problem çözme yöntemlerini bilir ve uygularlar, 8. Sa"l kl bir örgüt ikliminin olu umunda önemli bir rol oynarlar,
9. Ba kalar n n görü lerine sayg gösterirler, yararlanabilece"i fikirleri d lamazlar,
11. Karar sürecinde cesaretli davran rlar, 12. Ö"retimi geli tirme çabalar na kat l rlar,
13. Okul çevresini e"itim - ö"retim sürecine katarlar,
14. Yenilikleri benimser, uygulama konusunda te vik unsuru olurlar, 15. Rolünü benimser, kendisini yenileme ve geli tirme çabas ndad r, 16. Okulda etkili bir ileti im a" geli tirir,
17. Yetki aktar m nda çekinmez, 18. Tarafs z bir tutum içerisindedir,
19. Toplumdaki geli melere kar duyarl d r,
20. Meslek ahlak na sahiptirler. Etkili bir e"itim yöneticisinin ta mas gereken özellikler bunlarla s n rl de"ildir.
Bunlara eklenebilecek bir çok davran n olmas do"ald r. Bu davran lar yönetim alan ndaki ara t rma ve bulgulara göre her gün biraz daha geli mektedir. Ayr ca bu özellikler etkili bir e"itim yöneticisinin baz becerilere de sahip olmas gere"ini de ortaya koymaktad r. Etkili bir e"itim yöneticisinin sahip olmas gereken beceriler Katz’a göre (1) teknik, (2) insansal ve (3) kavramsal beceriler, olmak üzere üç beceri grubuna ayr lm t r.
a) Teknik beceriler; e"itim - ö"retim yöntem ve teknikleri, süreçleri, i lemleri konusunda yeterlik ve uzmanl " gerektiren becerilerdir. Teknik beceriler, yöneticinin çal ma alan na göre somut olarak yapabilece"i uzmanl k bilgisine ba"l bir beceridir. Etkili bir e"itim yöneticisi örgütünün etkilili"ini sa"layabilmek, araç-gereç donan m n sa"lamak, kaynaklar n yönetimi, program geli tirme - uygulama, muhasebe, in aat, finansman gibi teknik becerilere sahip olmal d r. Teknik beceriler, Tanr ö"en’in Nottingham’dan aktard " na göre dil becerisine sahip olmay , ö"retimi ve ö"retmenlik mesle"ini anlamay , ö"renme kuramlar n izlemeyi, çe itli e"itim - ö"retim programlar ndan haberdar olmay ve e"itim kurulu ile ö"retim kadrosu aras nda köprü görevi görmeyi gerektirir (Tanr ö"en, 1995).
b) nsansal beceriler; yöneticinin gerek birebir, gerek grup olarak insanlarla çal abilme yetene"idir. Bu beceriler, ast - üst ve örgüt d ndaki insanlar aras nda yönetimi etkileyecek ve yönetsel etkilili"i art racak ili kileri geli tirmek için gereklidir. Bu beceriler, yöneticinin güdüleme, tutum geli tirme, grup dinami"i, insan gereksinimleri, moral ve insan kayna" gibi konularda bilgi sahibi olmas n gerektiren becerilerdir. Bu beceriler; Tanr ö"en’in Nottingham’dan aktard " na göre, personelle ili ki becerisini, ba lat c liderli"i, ba kalar n n duygular n anlayabilme becerisini, yüksek beklentilere sahip
olmay , ba"l l " , olgunlu"u ve mizah duygusuna sahip olmay gerektirir (Tanr ö"en, 1995).
c) Kavramsal beceriler; örgütü bir bütün olarak görebilme, örgütteki çe itli parçalar n birbirleriyle ili kisini ve bir parçada meydana gelecek de"i ikli"in di"erlerini nas l etkileyece"ini görebilme yetene"idir. Bu beceriler, etkili bir karar verme planlama için gereklidir.
Kavramsal beceriler yönetim kuramlar , örgüt, insan davran ve e"itim felsefesi olmak üzere e"itim alan na kavramsal bak yetene"i kazand racak bilim dallar n n bilgi birikimine sahip olmay gerektirir (Aç kgöz, 1994, 11). Bu beceriler; Tanr ö"en’in Nottingham’dan aktard " na göre, özenli olmay , amaçlar aç k olarak belirlemeyi, örgüt sistemini anlamay , do"ru yarg larda bulunmay , çevrenin karma k yap s n anlamay sa"lar (Tanr ö"en, 1995).
Dekil 1: Yönetim Düzeyleri ve Yönetsel Beceriler
Yönetim Yönetim Becerileri
Düzeyleri Teknik $nsansal Kavramsal ÜST
ORTA
ALT
Kaynak: Aç kgöz, K. (1994).E4itimde Etkili Yönetici Davran+9lar+.(Birinci Bask ) $zmir: Kany lmaz Matbaas , s. 11
Etkili e"itim yöneticisinin sahip olmas gereken kavramsal beceriler Yukl’a göre; etkili bir planlama, örgütleme, de"i iklik yapma, karar verme süreçleri için gereklidir (Tanr ö"en, 1995). Kavramsal becerileri tam olarak anlayabilmek için, planlama, örgütleme, de"i iklik yapma, karar verme süreçlerini ve bu süreçlerin önemini de anlamak gereklidir. Bu süreçler k saca u ekilde özetlenebilir:
Karar verme, yönetimin kalbidir (Can ve Tecer, 1978, 61). Herhangi bir konuda karar verme, yönetimin özüdür, esas d r. Yönetim sürecinin niteli"i karar verme taraf ndan belirlenir. Yönetim sürecinin tüm di"er nitelikleri karar vermeye ba"l d r (Ayd n, 1994, 126). Karar verme planlaman n nas l d r (Hesapç o"lu, 1989, 1).
Planlama, isabetli kararlar n al nmas n ve bu kararlar n etkili olarak uygulanmas n sa"lamakt r. Bu anlamda yönetim süreçleri içinde planlama ile karar
vermeyi birbirini tamamlay c unsurlar olarak görebiliriz. Karar ayn zamanda bir pland r. Dolay s yla planlamayla karar vermek ayn eylerdir. Tek fark, planlar n birden fazla karar içermesi, kararlar toplam olmas d r(Koçel, 1993, 60).
Yukarda etkili bir yönetim için önemi aç klanmaya çal lan karar verme sürecini etkili olarak i letebilmek için ilgili birey ve yöneticilerin bir tak m nitelikleri ta malar gerekmektedir. Bu nitelikleri belirleyebilmek için a a" daki paragraflarda “karar verme” tan m ve kavram , teknik ve süreçleri, karar çe itleri ile aç klanacakt r.
Karar Verme
Yönetici ne i yapar veya ne i yapmal d r sorular na farkl yan tlar vermek mümkündür. Ancak, Mintzberg’in ara t rmas na göre yöneticiler, örgüt içinde de"i ik i ler yapmakta ve de"i ik roller oynamaktad r. Mintzberg’e göre yöneticiler; ki iler aras ili kiler, bilgi toplama ve da" tma, karar verme olmak üzere üç ana grupta toplanabilecek roller oynamaktad r (Koçel, 1993, 34).
Yöneticinin ki iler aras ili kilerle ilgili rolünü astl k-üstlük ili kileri, örgüt ile d çevre aras ndaki ili kileri kurmak eklindeki çal malar ve örgütünü temsil edici yönü olu turmaktad r. Bilgi toplama ve da" tma rolü, örgüt içinden ve d ndan çe itli kanallarla bilginin toplanmas , bunlar n ilgililere aktar lmas , örgütle ilgili bilgilerin d çevreye aktar lmas n içermektedir. Karar verme süreci ise giri imcilik yönü ile yenilikler yapmak, mevcut i leyi le ilgili problemleri çözmek, kaynaklar n etkili kullan m n sa"lamak, örgüt i leyi leriyle ilgili çe itli faaliyetleri kapsamaktad r (Koçel, 1993, 34).
Karar verme en basit anlam yla, bir çok seçenek aras ndan bir tanesinin tercih edilece"i bir seçme eylemidir. Bir karar, bir çok seçenekler aras ndan seçilmi bir eylemi ya da eylemler dizisini belirtir. Bununla birlikte hiç bir ey yapmama karar vermek de bir karar ifade etmektedir (Can ve Tecer, 1978,62).
Yöneticinin veya herhangi bir kiþinin her hangi bir konuda yapt " seçim karard r. Karar verme, seçme, tercih etme, tav r koyma, benimseme ile yak ndan ilgilidir. Yöneticinin bir konu üzerinde dü ünüp ta nmas sonucu benimsedi"i çözüm yolu yöneticinin karar n ifade eder. Koçel’e göre yöneticilik i i karar vermedir, karar veremeyen ki i yöneticilik yapamaz (Koçel, 1993, 35).
Dekil 2 : Yönetim ve Karar Verme
YÖNET$C$
$NSAN VE MADDE KAYNAKLARI
YAPILACAK $DLER
NE YAPILACAK F$$LEN YAPMA NE YAPILDI
KARAR UYGULAMA DE7ERLEND$RME
Kaynak : Koçel, T. (1993), 9letme Yöneticili4i “Yönetici Geli9tirme, organizasyon ve Davran+9. (Dördüncü Bask ) $stanbul: Beta Yay nlar , 35’den al nm t r.
Yukar daki emaya göre; yönetici belirli amaçlar gerçekle tirmek için, emrine insan ve madde kaynaklar verilen kimsedir. Bu kaynaklar kullan larak örgüt amaçlar na ula t r lacakt r. Karar verme burada ortaya ç kmaktad r. Yönetici, hangi iþlerin hangi kaynaklarla, kim taraf ndan, hangi yöntemle yap laca" n belirleyecek ve personel i ini bilerek yapacakt r. Bu anlamda yönetici de"i ik alternatifler aras ndan bir seçim yapmak durumundad r. Seçilen alternatif yöneticinin karar d r. Yöneticinin görevi karar vermekle bitmeyecektir. Karar amaçlara ulaþmak için verilmiþtir, o halde karar n uygulanmas ve uygulama sonucunda amaçlar n gerçekle me derecesinin belirlenmesi de yöneticinin sorumlulu"undad r. Bu anlamda karar verme bir süreci ifade etmektedir.
Karar verme süreci bir formül ile ifade edilemez, karar verme sürecinde daima bir belirsizlik vard r. Ancak kararlar n sonuçlar kesin olarak bilinseydi karar verme sürecinin önemi kalmayacakt . Bu anlamda yönetici karar verme sürecinde de"i ik alternatif ve olanaklar sürekli göz önünde bulundurmak durumundad r (Hatibo"lu, 1994, 512).
gereken durumun belirlenmesidir. Karar vermede geleneksel yöntem, bir yöneticinin ya da di"erlerinin geçmi deneyimlerine bakarak karar vermesidir. Ancak bu yöntemler, günümüz ko ullar na uymamaktad r. Günümüz ko ullar na uyan karar verme süreci, analitik - yarat c bir karar yöntemidir. Örgütün ve di"erlerinin deneyimlerinin dikkate al nmas gerekir. Ancak bu bilgi ve deneyimler çözümlemeden geçirilmeli, karar verilmeden önce öteki verilerle birlikte göz önünde bulundurulmal d r (Newman, 1985, 116).
Karar verme sürecinin ürünü olan karar kavram , belirlenen amaca ula mak için belirlenen seçenekler aras ndan bilinçli olarak seçilmi bir eylemdir. Bu anlamda karar vermeyi üç boyutta incelemek mümkündür. Bunlardan birincisi, karar bir seçme eylemini gerektirir. $kincisi karar bilinçli bir düzeyde ak lc bir süreci kapsar. Duygusal ak lc olmayan bilinç alt etkenlerin karar verme sürecini etkilemesi do"ald r, ancak ak lc ve mant "a uygun yönleri daha önemlidir. Üçüncüsü ise karar amaca yöneliktir. Al nan her karar, amaçlara ula mak için al nm t r(Can ve Tecer, 1978, 62).
Karar verme gerek yönetsel bir i lev, gerekse örgütsel bir süreçtir. Karar verme yönetseldir çünkü, yöneticinin temel sorumlulu"u karar vermedir. Karar verme yöneticiyi a p grup, ekip ve hatta bilgisayar ürünü oldu"u için örgütsel bir süreçtir. Günümüz yöneticisi çevresinden yal t lm de"ildir. Bu nedenle karar verme hem yönetsel, hem de örgütsel eylemin temelini olu turmaktad r. Verilen kararlar di"er yönetsel eylemlere ve örgütün davran lar na da yön verir (Can ve Tecer, 1978, 63).
Yönetim süreçleri temelde karar sürecidir. Karar süreci, örgütte de"i iklik yapmak, bir çat may önlemek, örgüt çal malar n etkilemek amac yla kullan l r. Karar verme di"er süreçlerin çekirde"idir. Örgütün ya amas , geli mesi, al nan kararlar n do"rulu"una ba"l d r (Bursal o"lu, 1994, 82).
Karar Verme Süreci
Yukar da yap lan tart malarda da belirtildi"i gibi karar bir sonucu ifade etmektedir. Yani yönetici karar vermekle bir sürecin sonucunu aç klar. Ancak karar konusunu incelemek için sadece sonucun incelenmesi yeterli de"ildir. Bunun gerisine gitmek, bu a amaya gelinceye kadar nelerin yap ld " n ya da yap lmas gerekti"ini anlamak gereklidir.
Bu süreci, de"i ik bilim adamlar de"i ik ama birbirine çok benzer bir ekilde incelemi lerdir. Bu incelemelerin baz lar n öyle s ralayabiliriz:
Koçel’e göre; a) amaç belirleme ya da sorun tan mlama, b) amaçlarda öncelik belirleme, c) alternatif belirleme, ç) alternatifleri de"erlendirme, d) seçim kriterlerini belirleme ve seçim yapma (Koçel, 1993, 37). Eren’e göre; a) amaçlar n belirlenmesi, b) alternatiflerin belirlenmesi, c) alternatifleri de"erlendirme, ç) alternatifler aras ndan seçim yapma, karar verme, d) seçilen alternatifi uygulama, e) elde edilen sonuçlar belirleme, f) sonuçlar ile kararlar kar la t rma, g) düzeltici önlemleri alma (Eren,1996, 130). Griffiths’e göre; a) problemin tan mlanmas ve s n rland r lmas , b) problemin çözümlenmesi ve de"erlendirilmesi, c) çözümlerin de"erlendirilmesine esas standartlar n belirlenmesi, ç) bilginin toplanmas , d) çözüm ya da çözümlerin formüle edilmesi, e) çözümün uygulamaya konulmas (Ayd n,1994, 128). Can ve Tecer’e göre; a) durumu anlama, b) sorunu anlama ve tanýmlama, c) seçenekler bulma, ç) seçeneklerden birini seçme, d) seçene"i benimseyerek uygulama (Can ve Tecer, 1978, 66). Bursal o"lu’na göre; a) problemin tan mlanmas , b) probleme ili kin bilginin toplanmas , c) bilgilerin çözümlenmesi ve yorumlanmas , ç) seçeneklerin de"erlendirilmesi, d) en iyi seçene"in bulunmas , e) belirlenen seçene"i uygulama, f) uygulama sonuçlar n de"erlendirme (Bursal o"lu, 1994, 86). Deklinde incelemi lerdir. Bu çal mada bu süreç a a" daki gibi incelenecektir:
1. Problemin alg lanmas ve tan mlanmas , 2. Amaç ya da amaçlar n belirlenmesi, 3. Çözüm seçeneklerinin belirlenmesi, 4. Çözüm seçeneklerinin de"erlendirilmesi,
5. En uygun çözüm seçene"inin belirlenmesi ( Karar Verme ), 6. Karar n uygulanmas ,
7. Uygulaman n de"erlendirilmesi.
1.Problemin Alg+lanmas+ ve Tan+mlanmas+
Karar vermenin ba lang c , problemi alg lamak, tan mlamak ve s n rland rmakt r. Karar verecek yöneticinin ilk önce ortada çözülmesi gereken bir problemin varl " n kabul etmesi gerekir. Problem olmadan çözümden söz etmek mümkün de"ildir. Bu anlamda “problem nedir?” sorusuna yan t bulmadan karar verme tekniklerinin bir anlam yoktur. Yönetici, kar lanmayan bir gereksinmeyi duydu"u zaman problem ortaya ç kar. Problemin ortaya ç kmas çe itli nedenlere ba"l d r. Bunlar; iç raporlar iþlerin iyi
olmad " n belirtir, mü teriler, hizmetten yararlananlar, finansman kaynaklar , di"er ç kar gruplar hizmetlerin de"i tirilmesi ve geli tirilmesi do"rultusunda bask yapabilirler. Yönetici di"er rakipleri taklit etmek isteyebilir ya da sosyal veya teknolojik de"i iklik olaca" n tahmin eder ve bunlara uyman n sa"layaca" olanak ve f rsatlardan yararlanmak isteyebilir.
Örgüt içinde alg lanmayan problemler, problem de"ildir. Bir problem örgütsel yap y ya da yöneticiyi rahats z etmeye ba lad " nda problem olma niteli"i ta r. Kimi insanlar rahats z olmas na kar n sorunu duymazl ktan gelebilir, problemi sürekli bast rmaya çal rlar. Bu aç dan örgüt içinde problemin ortaya ç kmas oldukça zor olabilir. Kimi yöneticiler problemin kötü yönetimden kaynakland " n dü ünerek, kimi yöneticiler problemle ya amaya al t klar için, kimi yöneticiler de problemi aç k seçik görmelerine kar n problemin getirece"i yüklere katlanamayaca" n dü ünerek problemi göz ard etmeye çal rlar. Kimi zaman yönetici, problemi göz ard etse de, görmede zorlansa da problem kendini hissettirebilir. Amaçlara ula mada, etkilili"in ve verimlili"in dü mesinde problem kendini gösterebilir. Bu anlamda problemi ortaya ç karmak için sistem çözümleme yönteminin uygulanmas yeterlidir.
DuBrin’e göre sistem çözümleme, örgütsel etkilili"i düþüren, iç ve d de"i kenlere ili kin i görenlerin alg lar n n ortaya ç kar lmas d r. Bu yöntemle örgütün zay f yanlar n tan ma ve ortaya ç karma olana" sa"lan r (Ba aran, 1989, 217). Sistem çözümleme örgütü olu turan alt sistemlerin, alt sistemleri olu turan birimlerin, örgütsel amaçlara ne kadar hizmet etti"ini ortaya ç karmakt r. Ayr ca bir örgütte problemin duyulmas nda örgütsel yap da çok önemlidir. Bir örgütü problemlere kar duyarl yapan ko ullar unlard r:
(a) Örgüt yöneticileri; örgütsel amaçlara ula mada hatalar olabilece"ini kabul etmeli, kusurlu olmaktan korkmamal d r. Yöneticiler örgütsel etkilili"i ve verimlili"i yükseltmek anlam nda yeniliklere aç k olmal , hatta yenilikleri yaratmal d r. Yöneticilik örgütsel geli me aç s ndan zaman zaman giri kenlik ve yeni dü üncelerin denenmesi için risk almay gerektirir. Bu aç dan örgüt yöneticileri giri ken, yarat c ve riskleri göze alabilecek niteliklere sahip olmal d r.
(b) Örgüt yöneticileri; problem çözme yeterlili"ine sahip olmal d rlar. Problemi çözmede yeterli olan ki i problemi tan mada da yeterli olur. Probleme kar duyarl l k, problem çözme tecrübelerine ba"l olarak geliþir. Bir yönetici, problemlere kar ne kadar
duyarl ve ne kadar yeterli ise o derecede de problem ya da problemlerle mücadeleci bir tutum içinde olurlar.
(c) Örgütsel i9leyi9in sorunlar+n+; denetim sistemi ortaya ç kar r. Denetim sistemi kusur aramaktan çok, eksiklikleri belirleyi , düzeltici öneriler sunabiliyorsa, yöneticileri sorunlara kar duyarl yapabilir. Denetim sistemi, i görenlerin, davran yada ki ilikleriyle de"il üretilen ürün ya da hizmetin nas l daha iyi yap laca" na ili kin dönütler sa"lamal d r.
(d) Örgütsel ileti9im; örgüt içindeki problemin ortaya ç kmas n sa"lar. Örgütsel ileti imin yap s yukardan a a" ya ve tek yönlü olarak i liyorsa alt kademelerde duyulan rahats zl k ve problemin üst kademelere iletilmesi mümkün de"ildir. Örgüt yöneticilerini probleme kar duyarl yapabilecek ileti im sistemi, çok yönlü olmal , gizlilik ve ki iye özgülük en aza indirilmelidir.
(e) Yöneticilerin ele9tiriye aç+k olmas+; problemin ortaya ç kar lmas nda önemli rol oynamaktad r. Ele tiriye kapal yöneticiler problemlerle rahats z olmak istemeyen yöneticilerdir. Bu tür yöneticiler, problemi duymak, onunla u"ra mak istemezler. Yöneticiler, örgüt içinden, alt ve üst sistemlerden gelen ele tirilerle birlikte d çevreden gelen ele tirilere de aç k olmal , bu ele tirileri dikkate almal , de"erlendirmeli ve önem derecesine göre ilgili giri imlerde bulunmal d r.
(f) .Bir örgüt ara9t+rmaya olanak sa4l+yorsa; problemlere kar duyarl olmay ve onlarla ilgilenmeyi ba lang çta ortaya koymaktad r. Örgüt içinde ara t rma yapmak belirli bir ödenek ay rmay gerektirir. Örgütsel geli meyi, etkilili"i ve verimlili"i geli tirmek için i leyi le ilgili problemlerin ortaya ç kar lmas yeterli de"ildir. Bunun yan nda yeni teknolojilerin, yeni yat r m alanlar n n ve yeni pazarlar n da ara t r lmas gerekir. Problemlere kar duyarl l kta örgüt üst yönetiminin önemi büyüktür. Örgütsel i leyi le ilgili problemleri ara t rmak, yeni teknolojileri geli tirmek ve uygulamak için gerekli ödenekler üst yönetim ile ilgilidir. Örgüt üst yönetimi,örgütsel hacme göre ara t rma- geli tirme alt sistemlerinin kurulmas için öncülük ve te vik edici rol oynamal d r.
Problemim alg lanmas tek ba na yeterli de"ildir. Problemin s n rlar n n ve örgüt aç s ndan öneminin tan mlanmas gereklidir. Geleneksel bir deyime göre “iyi tan mlanm bir problem, yar çözülmü demektir”. Yöneticiler, örgütsel bir problemi, nedenleri, boyutlar , s n rlar , ivedili"i aç s ndan tam olarak tan mlamadan kesinlikle çözme
giri iminde bulunmamal d rlar. Yöneticiyi rahats z eden ve örgütsel olarak arzu edilen sonuca ula mada ortaya ç kan engeller problem ya da problemleri olu turmaktad r. Bunu a a" daki ekil yard m yla daha kolay alg layabiliriz.
Dekil 3 : Problemin Olu umu
Planlanm Olaylar Beklenmeyen Engeller Ula lmas Arzulanan Yer
PROBLEM
Ula lan Yer
Kaynak: Koçel, T. (1993), 9letme Yöneticili4i” Yönetici Geli9tirme, Organizasyon ve Davran+9” (4. Bask ) $stanbul: Beta Yay nlar , 40’dan al nm t r.
Dekilde görüldü"ü gibi problem, belirlenen amaçlar n gerçekle mesini engelleyen durumdur. Bu durumun iyi tan mlanmas yöneticiden yöneticiye göre de"i iklik gösterebilir. Bunun nedeni ise her yöneticinin engeli de"i ik biçimde alg lamas d r. Bu alg laman n sa"l kl bir biçimde gerçekle mesi haberle me alt sisteminin özelli"ine ba"l d r.
Problemin tan mlanmas , karar verme sürecinde önemli bir yere sahiptir. Çünkü karar sürecinin di"er a amalar tan mlanan problem do"rultusunda ele al nacakt r. Bu aç dan isabetli kararlar n al nmas ve uygulanmas problemin iyi tan mlanmas na ba"l d r.
2. Amaç ya da Amaçlar+ Belirleme
Amaç ya da hedef gelecekte ula lmak istenen durumu ifade eder. Gelecekteki bu durum örgütsel kaynaklar n yönlendirilece"i noktay ifade eder. Amaç belirleme karar süreci için belirleyici bir öneme sahiptir. Çünkü karar vermenin di"er a amalar belirlenen amaçlara göre ekillenecektir. Çünkü örgütsel i leyi in tümünde belirleyici olan amaçlard r.
Örgütsel yap içinde en alt kademedeki yöneticiden, en üst düzeydeki yöneticiye kadar bütün yöneticiler amaç belirleme ile ilgilidir. Örgütün en üst kademesindeki yöneticiler, stratejik nitelikteki tüm örgütü ilgilendiren uzun vadeli amaçlar belirlerken, orta kademedeki yöneticiler, uygulamaya dönük, orta ve k sa vadeli amaçlar belirlerler. En alt kademedeki yöneticiler ise uygulamayla ilgili k sa vadeli ve çok k sa vadeli amaçlar
belirlerler. $yi i leyen örgütsel yap içinde amaçlar n belirlenmesi bu þekilde olmal d r. Ancak, baz örgütlerde en üst kademedeki yöneticilerin uygulamaya dönük k sa ve çok k sa vadeli amaçlar da belirledikleri görülmektedir.
Amaç belirleme, belirlenen amaçlar n aç klanmas ile sonuçlanacakt r. Yani yönetici belirledi"i amac , örgüt i görenlerine aç klayacakt r. Bu amaçlar n aç klanmas d r. Amaç aç klamalar n n etkili olabilmesi için belirli kriterlere göre yap lmas gereklidir. Amaç aç klamas için uyulmas gereken ilkeler Koçel’e göre unlard r (Koçel, 1993,39):
•Amaçlar faaliyetlere i aret etmelidir . Yani amaçlara ula mak için hangi i lerin yap lmas gerekti"i brlirtilmelidir.
•Amaçlar ula lmak istenen sonuca i aret etmelidir. Yani amaçlar yap lacak i lerle elde edilecek sonucu net olarak ifade etmelidir.
•Amaçlar ölçülebilir olmal d r. Amaç ifadesi, belirlenen sürede, elde edilen durumun ne oldu"unu ölçmeye olanak vermelidir.
•Amaçlar belirli bir zaman kapsamal d r. Yani aç klanan amaçlar n ne kadar zamanda gerçekle tirilece"i aç k bir biçimde ifade edilmelidir.
•Amaçlar motive edici nitelikte olmal d r. Yani amaçlar örgüt çal anlar n motive etmelidir. Amaçlar gerçekle tirmek için çal an i görenler amaçlar benimsemeli amaçlar n gerçekle mesi için çaba harcamal d r. Bu anlamda amaçlar i görenler üzerinde motive etkisi yaratmal d r.
•Amaçlarda öncelikler belirlenmi olmal d r. Yöneticiler bir çok konuda bir çok amaç belirleyebilirler. Ancak bunlar n bir öncelik s ras na göre aç klanmas ve i görenlere aç k ve net olarak bildirilmesi gereklidir.
3. Çözüm Seçeneklerinin Belirlenmesi
Problemin tan mlanmas ve amaçlar n belirlenmesinden sonra, karar verecek yönetici grubunun problemi çözmek için uygulama olana" olan çözüm yollar n bulmas gereklidir. Ço"u zaman uygun alternatif çözüm seçeneklerinin belirlenmesi kolay olur. Örgütün geçmi deneyimleri, rakiplerin ve di"er firmalar n uygulamalar , mü terilerin, örgüte mal üreten di"er firmalar n ve i görenlerin önerileri bu anlamda önemli kaynaklard r. Hatta problemin ortaya ç k nda bile bu kaynaklar n etkili olmas mümkündür.
Ancak bu fikirler yararl olmakla birlikte yaln z bu kaynaklara dayanan yöneticileri zor durumda b rakmalar da mümkündür. Çevremizde meydana gelen h zl de"i iklikler kar s nda geleneksel çözüm seçeneklerinin yan nda yarat c çözüm seçeneklerinin de geli tirilmesi oldukça önemlidir (Newman, 1985, 125).Yöneticilerin yarat c l " n n yan nda astlar n yeni fikirlerini destekleyerek te vik etmesi ve çal anlar n ho görülü bir ortamda fikir üretmelerinin sa"lanmas da oldukça önemlidir. Problemin çözümüne ili kin birden çok çözüm seçene"inin belirlenmesi gereklidir. Bu çözüm seçeneklerini yönetici yukarda da aç kland " gibi tek ba na yapmak durumunda de"ildir. Bu seçenekler yöneticinin sa"lad " ortamda; dan manlar, yard mc lar ve di"er çal anlar nda yard m yla geli tirebilir. Bu a amada yap lan i in esas udur:
Belirlenen amaçlara ula lmas ve tan mlanan problemin ortadan kald r lmas için belirlenen çözüm seçeneklerinin bir listesi yap lmaktad r. Her çözüm seçene"i, örgütsel amac gerçekle tirmek, problemi ortadan kald rmak için insan ve madde kaynaklar n n nas l kullan laca" n gösteren bir yoldur. Ancak bu seçenekler, bir tane de"ildir. Zaten örgütü amaçlar na ula t racak tek bir yol olsayd karar vermeye gerek kalmayacakt . Çünkü karar vermek de"i ik alternatifler aras ndan en uygun olan n n seçilmesini ifade etmektedir (Aç kgöz, 1994, 75).
4. Çözüm Seçeneklerinin De4erlendirilmesi
Karar verme sürecinin bu a amas nda geli tirilmi olan çözüm seçeneklerinin irdelenmesi ve de"erlendirilmesi yap l r. Çünkü, bu seçeneklerden pek az problemi çözebilecek niteliktedir. Ayr ca her seçene"in olumlu ve olumsuz yanlar da bulunmaktad r. Bu süreçte yap labilecek en doru davran bütün seçenekleri;
a) Teknik olarak uygulanabilirlik,
b) $nsan ve madde kaynaklar n n maliyeti, c) Sosyal ve kültürel aç dan uygunluk, ç) Uygulama için gerekli kaynaklar n miktar , d) Sonuçlar n tahmini derecesi,
e) Di"er uygulamalar etkileme gibi olumlu ve olumsuz yanlar n n aç klamal bir listesinin haz rlanmas d r. Bu çal mayla en uygun karar n verilebilmesi için tüm bilgi ve belgelerin tasnifi yap lm olur (Koçel, 1993, 47).
Bu a amada elimizdeki tüm seçeneklerin hedefe ula t rma derecesi, s n rlamalar zorlama derecesi, di"er avantaj ve dezavantajlar dikkate almak gerekmektedir. Bu
a amada yap lmas gereken bir di"er i ise bütün seçeneklerin risk oran n ve bu riskin maliyetini hesaplamakt r. Bu riski hesaplarken belirli bir olumsuz durumun gerçekle me olas l " n n de"il, riskin niteli"inin de dü ünülmesi gerekir. Çünkü baz risklerin gerçekle me olas l " çok dü ük bile olsa sonuçlar bak m ndan göze al nmayabilir (Aç kgöz, 1994, 77).
Ancak karar verenin her çözüm seçene"inin tercih edilmesini etkileyen her eyi tahmin etmesine imkan yoktur. Bu nedenle önemli faktörlerin seçilmesi ve bütün dikkatin bu faktörler üzerinde yo"unla mas sa"lanabilir. Çünkü belirlenen çözüm seçeneklerinin belirlenmesi amaçla ilgili olmayan etkileri de bulunabilir. Bu ve benzeri sonuçlar belirli bir hareket tarz n n de"erlendirilmesinde büyük bir önem ta yabilir. Bu nedenle de önemli faktörlerin seçilmesi ve dikkatlerin bu faktörler üzerinde toplanmas gereklidir (Newman, 1985, 129).
Belirlenen çözüm seçeneklerinin hepsinde oldu"u gibi, üzerinde karar verilen seçene"in de sonucunda küçükte olsa belirsizlik ve risk vard r. Çünkü hiç bir karar n kesin ve en do"ru çözüm yolu oldu"unu bilmek ya da tahmin etmek mümkün de"ildir. Çünkü karar n kesin sonucunu ancak uygulaman n sonunda görebiliriz. Ancak karar verecek yönetici ya da yöneticiler beklenmedik, olumsuz bir sürprizle kar la ma olas l " n en aza indirmek için her seçene"in risk oran n , riskin niteli"ini, maliyetini ve bunlara kar l k gelen yararl l " n hesaplamal d rlar.
5. Uygun Olan Çözüm Seçene4inin Seçilmesi (Karar Verme)
Karar verme sürecinin bu a amas nda belirlenen ve de"erlendirilen çözüm seçenekleri aras ndan seçim yap larak karar verilir. Ancak bu a amada bir kaç önemli nokta bulunmaktad r. Bu önemli noktalar bir soruyla vurgulamak yerinde olabilir. Bu soru: “Seçimi neye göre yapacaks n z?” Bu soruya çok say da ve farkl yan tlar verilebilir. Bu yan tlarla birlikte u sorular nda yan tlanmas gerekir. “Seçeneklerden en iyisi hangisidir? Seçeneklerden en uygun olan hangisidir?” Bu sorular yan tlan rken ölçüt de belirlenmelidir. Bu ölçütler karl l k, çal anlar n beklentileri, kaynaklara uygunluk, çevrenin beklentileri, amaçlara uygunluk, üst yönetim ya da patronlar n istek ya da emirleri, gereksinim duyulan ek kaynaklar n maliyeti gibi bir çok ölçüt aras ndan uygun olan ya da olmayanlar n belirlenmesiyle yap labilir.
Ancak her zaman en iyi ya da en uygun seçene"i bulmak mümkün de"ildir. Bu durumda seçenekler aras nda tercih yapmada zorluklar bulunabilir. Bu gibi durumlarda izlenecek yolu belirlerken u noktalar üzerinde durulabilir (Aç kgöz,1994, 78):
a) Hiç bir seçene4i seçmemek: Kimi durumlarda belirli bir sorunu çözmek, amaçlar n z gerçekle tirmek için belirlenmi seçeneklerin hiç biri yeterli görülmeyebilir ya da öyle riskler içerir ki hiç biri göze al namaz. Bu durumda karar hiç birini seçmemektir ki en do"ru karar da budur.
b) Seçenekleri birle9tirmek: Baz problemleri çözmek için belirlenen seçeneklerden hiç biri yeterli bulunmayabilir ve destekleyici özelli"i bulunan ba ka seçeneklerinde bulunmas na ihtiyaç duyulabilir. Bu gibi durumlarda seçenekleri birle tirerek ba ka bir çözüm ortaya koyulabilir. Bu çal mayla seçeneklerin risklerini azaltma ya da her birinin yararl yanlar n kullanma f rsat da yarat lm olabilir.
c) Kayna4+n kullanabilirli4i: Bir karar verirken her hangi bir seçene"in avantaj di"er seçeneklere göre daha a" r basabilir. Fakat o kayna"a ula mada ya da kullanmada zorluklar varsa avantaj n fazla bir de"eri yoktur. En do"ru olan çözüm seçene"ini kullanma olana" yoksa ondan daha az avantajl olan ancak kullanma olana" daha fazla olan ba ka bir seçene"i seçmek daha uygun olabilir.
Yönetici, belirlenen seçim kriterlerine en uygun olan çözüm seçene"ini seçecektir. Seçilen seçenek de yöneticinin karar n olu turacakt r. Görüldü"ü gibi karar, bir dizi çal man n ürünüdür. Sadece karara bakarak karar n kalitesini anlamak mümkün olmayabilir. Karar iyi anlayabilmek ve de"erlendirebilmek için karar sürecini analiz etmek gerekir (Koçel, 1994, 48).
6. Karar+n Uygulanmas+
Bir karar n verilmesinden sonra yap lmas gereken i onun uygulanmas n n ya da uygulat lmas n n ba lat lmas d r. Bu bir anlamda karar n eyleme dönü türülmesidir. Hiç üphesiz her eylemin bir plana göre yap lmas gerekir. Aksi taktirde sonuçlar istenilen de"il rastlanan olabilir. Gerçi karar verme sürecinin bundan önceki a amalar nda bir anlamda karara ili kin bir tak m veri ve veri kaynaklar belirlenmi tir. Karar verme sürecinin “ çözüm seçeneklerinin de"erlendirilmesi” a amas nda karar n hangi kaynaklarla, ne kadar zamanda, nas l bir ortamda uygulanaca" yakla k olarak belirlenmi olacakt r. Ancak yürütmedeki olas belirsizlik ve aksakl klar en aza indirmek amac yla uygulama
