Okul Müdürünün Dağıtımcı Liderlik Davranışları İle Okulların Etkililiği Arasındaki İlişkinin İncelenmesi

T.C.

KARABÜK ÜNİVERSİTESİ LİSANSÜSTÜ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI

EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI

OKUL MÜDÜRÜNÜN DAĞITIMCI LİDERLİK DAVRANIŞLARI

İLE OKULLARIN ETKİLİLİĞİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN

İNCELENMESİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan Nezahat ATILKAN

Tez Danışmanı

Prof. Dr. Nurhayat ÇELEBİ

Karabük EKİM / 2019

T.C.

KARABÜK ÜNİVERSİTESİ LİSANSÜSTÜ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI

EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI

OKUL MÜDÜRÜNÜN DAĞITIMCI LİDERLİK DAVRANIŞLARI

İLE OKULLARIN ETKİLİLİĞİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN

İNCELENMESİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan Nezahat ATILKAN

Tez Danışmanı

Prof. Dr. Nurhayat ÇELEBİ

Karabük EKİM / 2019

1

İÇİNDEKİLER

İÇİNDEKİLER.……….1

TEZ ONAY SAYFASI ... 5

DOĞRULUK BEYANI ... 6

ÖNSÖZ ... 7

ÖZ ... 8

ABSTRACT ... 9

ARŞİV KAYIT BİLGİLERİ... 10

ARCHIVE RECORD INFORMATION ... 11

KISALTMALAR ... 12

ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ ... 13

ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ ... 13

ARAŞTIRMA PROBLEMLERİ ... 13

EVREN VE ÖRNEKLEM ... 14

KAPSAM VE SINIRLILIKLAR/KARŞILAŞILAN GÜÇLÜKLER ... 14

BİRİNCİ BÖLÜM ... 15 GİRİŞ ... 15 1.1. Problem Durumu ... 15 1.2. Problem Cümlesi ... 16 1.3. Araştırmanın Amacı ... 16 1.4. Araştırmanın Varsayımları ... 17 1.5. Tanımlar... 17 İKİNCİ BÖLÜM ... 18 KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 18 2.1. Liderlik Kavramı ... 18 2.2. Dağıtımcı Liderlik ... 21

2

2.2.1.Dağıtımcı Liderlik Kavramı ... 21

2.2.2.Dağıtımcı Liderliğin Tarihsel Gelişimi ... 21

2.2.3.Dağıtımcı liderlik ile Geleneksel Liderliğin Karşılaştırılması ... 24

2.2.4. Dağıtımcı Liderliğin Mantıksal Gerekçeleri ve Çıktıları ... 24

2.2.5. Eğitim Örgütlerinde Dağıtımcı Liderlik ... 24

2.2.6. Çeşitli Yaklaşımların Dağıtımcı Liderlikle Olan İlişkileri ... 25

2.3. Liderlik Dağıtım Modelleri ... 26

2.3.1. Gronn'un Dağıtım Modeli ... 27

2.3.2. Spillane'nin Dağıtım Modeli ... 28

2.3.3. Leithwood'un Dağıtım Modeli ... 28

2.3.4. Harris'in Dağıtım Modeli ... 29

2.3.5. MachBeath'in Dağıtım Modeli ... 30

2.4. Dağıtımcı Liderlik İle İlgili Araştırmalar ... 31

2.4.1. Yurt İçinde Yapılan Araştırmalar ... 31

2.4.2.Yurt Dışında Yapılan Araştırmalar ... 33

2.5. Etkili Okul... 34

2.5.1. Etkililik Kavramı ... 34

2.5.1.1.Örgütsel Etkililik ... 35

2.5.1.2. Okulun Etkililiğini Ölçmeye Yönelik Modeller ... 37

2.5.1.4. Etkili Okul Boyutları ... 40

2.6. İlgili Literatür ... 47

2.6.1. Yurt İçinde Yapılan Araştırmalar ... 47

2.6.2. Yurt Dısında Yapılan Arastırmalar ... 48

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ... 51

YÖNTEM ... 51

3.1. Araştırmanın Modeli ... 51

3.2. Evren ve Örneklem ... 51

3.3. Veri Toplama Araçları ... 52

3.3.1 Kişisel Bilgiler Bölümü... 53

3

3.3.3. Etkili Okul Ölçeği ... 53

3.4. Verilerin Toplanması ... 54

3.5. Geçerlilik ve Güvenilirlik Çalışmaları ... 54

3.6. Verilerin Analizi ... 57

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ... 62

BULGULAR ... 62

4.1. Birinci Alt Probleme İlişkin Bulgular ... 62

4.2. İkinci Alt Probleme İlişkin Bulgular ... 62

4.3. Üçüncü Alt Probleme İlişkin Bulgular ... 63

4.4. Dördüncü Alt Probleme İlişkin Bulgular ... 64

4.4.1.Öğretmenlerin, okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik özellikkleri ile etkili okul algılarının cinsiyet değişkenine göre incelenmesi ... 64

4.4.2.Öğretmenlerin, okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışları ile etkili okul algılarının okul türü değişkenine göre incelenmesi ... 65

4.4.3. Dağıtımcı Liderlik ve Okul Etkililiğinin Branş Değişkenine Göre Tek Yönlü Anova Testi Sonuçları ... 66

4.4.4 Dağıtımcı Liderlik ve Okul Etkililiğinin Görev Yapılan Okuldaki Hizmet Süresi Değişkenine Göre Tek Yönlü Anova Sonuçları ... 67

4.4.5. Dağıtımcı Liderlik ve Okul Etkililiğinin Kıdem Değişkenine Göre Tek Yönlü Anova Sonuçları ... 68

BEŞİNCİ BÖLÜM ... 71

TARTIŞMA VE YORUM ... 71

5.1. Birinci Alt Probleme İlişkin Tartışma ... 71

5.2. İkinci Alt Probleme İlişkin Tartışma ... 72

5.3. Üçüncü Alt Probleme İlişkin Tartışma ... 72

5.4. Dördüncü Alt Probleme İlişkin Tartışma ... 73

5.5. Beşinci Alt Probleme İlişkin Tartışma ... 77

ALTINCI BÖLÜM ... 78

4 6.1. Sonuç ... 78 6.2. Öneriler ... 81 KAYNAKÇA ... 83 TABLOLAR LİSTESİ ... 94 EKLER ... 96 ÖZGEÇMİŞ ... 106

7 ÖNSÖZ

Bu araştırmada okul müdürünün dağıtımcı liderlik davranışları ve okulların etkililiği arasındaki ilişki incelenmiştir. Ülkelerin kalkınma hızını okulların etkililiğini artırarak hızlandırmanın önemli olduğu günümüzde okul müdürlerinin dağıtıcı liderlik davranışları önemli bir etken oluşturmaktadır. Yapılan bu çalışma yapılacak diğer çalışmalara kaynak sağlayıp, alana katkı sağlayacaktır.

Tezimim hazırlanma sürecinde beni yönlendiren ve desteğini esirgemeyen Tez Danışmanım Sayın Prof. Dr. Nurhayat ÇELEBİ’ye, yüksek lisans hocalarım Sayın Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ’a, Sayın Dr. Öğrt. Üyesi Ramazan CANSOY’a, Sayın Dr. Öğrt. Üyesi Mahmut POLATCAN’a, araştırma sürecinde bana büyük destek veren Hayriye KUTLU, Gökhan KUTLU, İbrahim AYTAÇ, Emine BOZKURT, Hafize İLHAN’a, anketlerin dağıtmı ve uygulanmasında destek veren öğretmen ve okul müdürlerine ve adını sayamadığım tüm dostlarıma teşekkür ederim. Beni bu süreçte destekleyen eşim Seçkin ATILKAN’a, hayatı boyunca fedakârlık gösteren canım annem RAHİME YILMAZ’a, yüksek lisans eğitimim boyunca çocuklarıma benim yokluğumu aratmayan ablam Safiye ŞİMŞEK’e ve aileme, son olarak da hayatımın anlamı olan tezimin bitmesini sabırsızlıkla bekleyen çocuklarım Sadık ATILKAN ve Abdullah ATILKAN’a sonsuz teşekkür ederim.

Nezahat ATILKAN

8

ÖZ

Bu araştırmanın amacı, öğretmen algıları açısından okul müdürünün dağıtımcı liderlik davranışları ile okulların etkililik düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki olup olmadığının belirlenmesidir.

Bu araştırmada korelasyon türü ilişkisel tarama modeli kullanılmıştır. Verilerin toplanmasında ‘’Etkili Okul Ölçeği’’ ve ‘’Dağıtımcı Liderlik Ölçeği’’ bir formda toplanarak 2018-2019 Eğitim öğretim yılında Karabük ili merkez ilçesindeki ilkokul ve ortaokullardaki öğretmenlere uygulanmış ve bu formlardan 278’i değerlendirilmiştir. Araştırma verilerinin istatistiksel çözümlemelerinde SPSS 24 istatistik paket programı kullanılmıştır. Bu araştırmanın verilerinin çözümlenmesi sürecinde okulların etkililik düzeyleri ile dağıtımcı liderlik davranışlarınin belirlenmesinde yüzde, aritmetik ortalama ve standart sapmadan yararlanılmıştır. Öğretmen görüşlerine göre anlamlılık düzeylerinin karşılaştırılmasında bağımsız t testi ve tek yönlü varyans analizi kullanılmıştır. Okulların etkililik düzeyleri ile okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışları arasında anlamlı bir ilişki olup olmadığının belirlenmesinde ise Pearson Korelasyon Katsayısı, değişkenlerin yordanmasında ise Çoklu Regresyon Analizi kullanılmıştır. Sonuç olarak etkili okul ve okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışları ile ilgili öğretmen görüşlerinin cinsiyet, okul türü, branş, görev yapılan okuldaki hizmet süresi ve kıdeme göre farklılaşmadığı görülmüştür. Etkili okul ile okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışları arasında pozitif yönlü yüksek düzeyde bir ilişki olduğu saptanmıştır.

9

ABSTRACT

The purpose of this study is to determine whether there is a significant relationship between school leadership's distributed leadership characteristics and effectiveness levels of schools in terms of teacher perceptions.

In this research, correlational research was used. In instrumental data, ‘Effective School Questionnaire’ and ’Distributed Leadership Scale’ were combined in a form and applied to the teachers in primary and secondary schools in the central district of Karabük in 2018-2019 academic year and 278 of these forms were evaluated. The data were analyzed with SPSS statistical package program. In the process of analyzing the data of this research, arithmetic mean, standard deviation, percentage values were used to determine the effectiveness levels and distributed leadership characteristics of schools; and in order to compare the significance levels according to the opinions of the teachers, t-test and one-way analysis of variance were used. Pearson product-moment correlation coefficient analysis was used to determine whether there is a significant relationship between the effectiveness levels of schools and the distributed leadership characteristics of the school principal; and simple regression analysis was used to determine the strength of the relationships. According to the findings of this study, it is concluded that the opinions of teachers about the distributed leadership characteristics of effective school and school principal do not differ according to gender, school type, branch, service period and seniority in the school and there is a high positive relationship between the distributed leadership characteristics of the school principal.

10

ARŞİV KAYIT BİLGİLERİ

Tezin Adı Okul Müdürünün Dağıtımcı Liderlik Davranışları İle _{Okulların Etkililiği Arasındaki İlişkinin İncelenmesi}

Tezin Yazarı Nezahat ATILKAN

Tezin Danışmanı Prof. Dr. Nurhayat ÇELEBİ Tezin Derecesi Yüksek Lisans Tezi

Tezin Tarihi 03/10//2019

Tezin Alanı Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı

Tezin Yeri KBÜ / LEE

Tezin Sayfa Sayısı 108

11

ARCHIVE RECORD INFORMATION

Name of theThesis Relationship Between School Rrincipals’s Distributed Leadership Behaviors And School Effectiveness

Author of theThesis Nezahat ATILKAN

Advisor of theThesis Prof. Dr. Nurhayat ÇELEBİ Status of theThesis Master Thesis

Date of theThesis 03/10//2019

Field of theThesis Department of Educational Sciences Place of theThesis KBU / LEE

Total PageNumber 108

12

KISALTMALAR

DLÖ: Dağıtımcı Liderlik Ölçeği EOÖ: Etkili Okul Ölçeği

13

ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ

Literatür taramasına göre; etkili okul oluşturma sürecinde okul müdürünün sergileyeceği dağıtımcı liderlik rolüne ilişkin yapılan araştırmaların çok az olduğu görülmekte olup, bu çalışmanın alanyazına katkısının olabileceği düşünülmektedir.

ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ

Bu araştırmada, nicel araştırma yöntemlerinden ilişkisel tarama yöntemi kullanılmıştır.

ARAŞTIRMA PROBLEMLERİ

Bu çalışmanın amacı, okul müdürünün dağıtımcı liderlik davranışları ile okul etkililiği arasındaki ilişkinin incelenmesidir. Bu amaçla aşağıdaki alt problemlere cevap aranmıştır.

Öğretmenlerin algılarına göre;

1. Okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışları ne düzeydedir? 2. Okulların etkililik düzeyleri nedir?

3. Okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışları ile okulların etkililik düzeyleri arasında bir ilişki var mıdır?

4. Okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışları ile okulların etkililik düzeyleri; cinsiyet, okul türü, branş, görev yaptıkları okuldaki hizmet süresi ve kıdem değişkenlerine göre farklılık göstermekte midir?

5. Öğretmenlerin algılarına göre okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışları, okul etkililiği;

a. okul müdürü, b. öğretmen,

14 c. öğrenci,

d. eğitim-öğretim süreci, e. okul kültürü

boyutlarının anlamlı bir yordayıcısı mıdır?

EVREN VE ÖRNEKLEM

Bu araştırmanın evreni, 2018-2019 eğitim- öğretim yılında Karabük il merkezindeki ilkokul ve ortaokullarda görev yapan 896 öğretmenden oluşmaktadır. Karabük ili merkez ilçesinde, 371 ilkokul öğretmeni ve 525 oraokul öğretmeni görev yapmaktadır (Karabük MEB, 2018). Araştırmanın örneklemini Karabük il merkezinde ilkokullarda görev yapan 122 ve ortaokullarda görev yapan 156 öğretmen oluşturmaktadır.

KAPSAM VE SINIRLILIKLAR/KARŞILAŞILAN GÜÇLÜKLER

 Karabük il merkezinde 2018- 2019 eğitim-öğretim yılında görev yapan ilkokul ve ortaokul öğretmenleriyle,

 Araştırmada kullanılan kişisel bilgi formu, dağıtımcı liderlik ölçeği, etkili okul ölçeğine katılımcılar tarafından verilen cevaplarla,

 Konuyla ilgili araştırmacının ulaşabildiği kaynaklardan yaptığı alıntılarla,  Araştırmada kullanılan istatistiksel yöntemler sonucunda elde edilen veriler ile

15

BİRİNCİ BÖLÜM

GİRİŞ

Bu bölümde araştırmanın problem durumu, araştırmanın amacı ve önemi, varsayımlar, sınırlılıklar ve tanımlar bulunmaktadır.

1.1. Problem Durumu

Dünya hızlı bir değişim ve gelişim sürecinin etkisindedir. Dünya üzerindeki ülkelerin arasındaki rekabetin sonucunu belirleyen en önemli faktör, ülkelerin eğitim sistemleri olacaktır. Bir ülkenin gelişmişliği o ülkenin eğitimdeki başarısıyla doğru orantılıdır. Dünyadaki ekonomi, teknoloji, sosyal ve bilimsel alanlardaki değişme ve gelişmeler bireyleri örgütlendirmeye yönlendirmektedir. Toplumsal gereksinimlerin çokluğu ve sürekliliği ile birlikte çözülmesi gereken sorunlar, insanları yardımlaşma ve dayanışmaya zorunlu kılar. Bu zorunluluk toplumsal örgütlenmeyle birlikte, toplum içindeki örgütlerin oluşmasına neden olmaktadır. Çünkü modern ve toplu yaşam, örgütlü yaşamı gerekli kılmaktadır (Başaran, 1982).

Okullar toplumlar için yaşamsal önemi olan örgütlerin başında gelmektedir. Okul eğitim sisteminin genel amaçları, özel amaçları ve temel ilkeleri esas alınarak istendik bilgi, davranış ve becerilerin öğrencilere bilimsel yöntemlerle kazandırıldığı örgütlerdir (Aytaç, 2000). Okulun amaçlarının bir ülkenin sosyoekonomik düzeyinin yükselmesindeki ve kalkınmasındaki etkisinin önemini düşündüğümüzde, eğitimin önemi tartışmasız bir gerçek olarak önümüze çıkmaktadır. Ülkeler gelecekleri için nitelikli eğitim sistemleri oluşturmak zorundadırlar.

Okul topluma hizmet işlevini yürütmektedir, bu nedenle toplum ile okul sürekli bir bağlantı içerisindedir. Okul formal ve informal bütün örgütlerle iletişim durumunda olan, hammadde kaynağı insan olan ve toplumun insan kaynaklarını oluşturan bir örgüttür (Bursalıoğlu, 2002). Örgütler hedeflerine ulaştıkları sürece ayakta kalabilmektedirler. Başka bir deyişle, örgütler yeterli ve etkili olmaları halinde varlıklarını sürdürebilmektedirler (Aydın, 2014).

16

Her örgütün yaşamını sürdürebilmesi ve gelişmesi için amaçlarını planladığı düzeyde gerçekleştirmesi beklenir. Bu durum örgütü etkili kılmaktadır. Bir örgütün etkililiği kendisinden yarar bekleyen kişi ve örgütlere karşı ne ölçüde yararlı olabildiğiyle ilgilidir. Ayrıca etkili örgüt, bünyesindeki sorunlarını çözebilen örgüttür. Bu bağlamda örgütün sorunlarının çözümündeki başarısı, etkililiğinin göstergesidir (Başaran, 2004). Ancak her zaman sorunların üstesinden gelmek mümkün olmayabilir.

Günümüzdeki okullarda yönetim ve rehberlik anlayışındaki değişimleriyle birlikte öğretmen, öğrenci ve veli profilinin de değişmiş olması nedeniyle geleneksel liderlik modelleri eğitim kurumlarının liderlik beklentilerini karşılamamaktadır. Bunun için okullarda yeni liderlik modellerinin uygulanması gerekmektedir (Harris ve Spillane, 2008). Bu çalışmada, eğitim lideri olarak okulun yönetiminden sadece resmi olarak sorumlu olan okul okul müdürüü ve yardımcıları kastedilmeyip okul ile ilgili olan diğer paydaşlar da eğitim lideri olarak kastedilmektedir.

Okullarda liderlik fonksiyonlarını yerine getirenler görünürde okul okul müdürüü ve yardımcılarıdır (Çelik, 2013). Fakat okul müdürünün ve yardımcılarının benimsediği liderlik stiline göre okullardaki liderlik ve yönetim biçimi değişkenlik göstermektedir. Dağıtımcı liderlik biçimini benimsemiş yönetim ile dönüşümcü liderlik biçimini benimsemiş bir yönetimin şekli farklıdır. Bazı okullarda da geleneksel liderlik anlayışı baskın iken, bazı okullarda ise demokratik liderlik yaklaşımları baskın olabilmektedir.

1.2. Problem Cümlesi

Bu araştırmanın ana problem cümlesi: “Okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışları ile okulların etkililik düzeyi arasında ilişki var mıdır?” sorusuna cevap aranmıştır.

1.3. Araştırmanın Amacı

Bu araştırmanın amacı, Karabük ili merkez ilçelerde bulunan ilkokul ve ortaokullarda görev yapan okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışları ile okul etkililiğini geliştirme çalışmaları arasındaki ilişkinin ortaya konulmasıdır.

Bu araştırmaya Karabük il merkezinde bulunan ilkokul ve ortaokul öğretmenleri katılmışlardır. Bunun nedeni araştırmada zaman ve maliyet açısından güçlüklerle

17

karşılaşılmasındandır. Alan çalışması 2019 Mart-Nisan döneminde yapılmıştır. Etkili okul ve dağıtımcı liderlikle ilgili bu evren üzerinde böyle bir çalışmaya rastlanmamıştır. Araştırma sonucunda elde edilen sonuçlar veri toplama aracındaki görüşlerle sınırlı kalmıştır.

1.4. Araştırmanın Varsayımları

 Araştırma problemi literatüre uygun olarak tartışılmıştır.

 Araştırmaya katılan öğretmenler dağıtımcı liderlik ve etkili okul ölçeklerini istekli doldurmuşlardır.

 Araştırma ile ilgili istatiksel teknikler amaca uygun yapılmıştır.  Araştırmacı araştırmayı bilimsel ölçütlere uygun yürütmüştür.

1.5. Tanımlar

Liderlik: İhtiyaçların etkili bir şekilde yerine getirilmesine ilişkin diğerlerini etkileme ve paylaşılan hedefleri başarmak için bireysel ve toplu girişimlere olanak verme sürecidir (Yukl, 2002).

Dağıtımcı Liderlik: Liderlik aktivitesinin liderler, izleyenler ve durum (situation) arasında yayılmasıdır (Spillane,2004).

Etkililik: Belirlenmiş bir amaç gerçekleştirildiğinde, söz konusu etkinlik “etkili” olarak nitelendirilir. Başka bir anlatımla etkililik, bir girişimin amacının istenilen ölçüde gerçekleştirilmesidir (Aydın, 2014).

Etkili okul: Öğrencilerin bilişsel, duyuşsal, psiko-motor, sosyal ve estetik gelişimlerinin en uygun biçimde desteklendiği, optimum bir öğrenme çevresinin yaratıldığı okul olarak tanımlanabilir (Özdemir, 2000).

18

İKİNCİ BÖLÜM

Bu bölümde alan yazın incelenerek dağıtımcı liderlik ve okulların etkililiği kavramları açıklanmıştır.

KAVRAMSAL ÇERÇEVE

Bu bölümde dağıtımcı liderlik ve okul etkililiğinin kavramsal çerçevesi, terimlerin ve temel kavramların açıklanması, dağıtımcı liderlik ve okul etkililiği ile ilgili yurt içi ve yurt dışı araştırmalar bulunmaktadır.

5.1. Liderlik Kavramı

Liderlik kelimesi “yol” ya da “yön” anlamına gelen “lead”den türemiş olup (Zel, 2011), sözlük anlamı olarak yönetimde yetke ve etkisi olan kimse, önder anlamına gelmektedir (Türk Dil Kurumu, 2014). Liderlik ilk defa “Çevreyi dolaşarak yönetmek” olarak Platon tarafından kullanılmıştır. “Cyropaediaise” ise Ksenophon’un yazmış olduğu liderlik ile ilgili ilk sistemli kitaptır (Şahne ve Şar, 2015).

Liderlik insanoğlunun var oluşundan itibaren ortaya çıkan bir kavramdır. Ortada iki kişiden veya daha fazla sayıda kişiden oluşan bir topluluk varsa liderlik kavramı da işin içine doğal olarak katılmaktadır. Liderlik insanın birbiriyle iletişim halinde yaşamak zorunda olması nedeniyle insanlığın tarihinde ve geleceğinde her zaman gündemde olan bir konu olmuş ve olacaktır. İnsanlar formal ya da informal gruplar oluşturarak yaşamlarını sürdürmektedirler. İnsanlar ihtiyaçları, istekleri ve zevkleri için diğer insanlarla toplumsal yaşama ihtiyaç duymaktadır. İnsanların toplumsal yaşamlarını sürdürebilmeleri, ihtiyaç, istek ve arzularına ulaşabilmeleri için onları motive eden ve yönlendiren bireylere gereksinim duyulmuştur (Uçar, 2015).

Liderlikle ilgili tartışmalı pek çok konu vardır. Bunlardan birisi liderliğin tanımı üzerinedir. Liderliğin, özellik, davranış, etki, etkileşim örüntüsü, rol ilişkisi ve yönetsel bir pozisyon kavramlarıyla ilişkili olarak çok farklı tanımları mevcuttur. Liderlik üzerine çalışan bilim insanı kadar liderlik tanımı yapılmıştır (Özdemir, 2018). Liderlikle ilgili literatür incelendiğinde, liderlik kavramının, çeşitli alan ve disiplinlerde ortaya çıkması

19

sebebiyle üzerinde en çok tartışılan, çalışılan bir kavram olmasına rağmen ortak bir tanımlama yapılamamıştır (Burns, 1978). Bass (1990), bu durumu; “tanım yapmak isteyen insan sayısı kadar liderlik tanımı vardır” diyerek karmaşayı özetlemektedir.

Liderlik; bireysel beceriler, davranış, diğer insanlar üzerindeki etki, etkileşim kalıpları, rol ilişkileri, okul müdürü pozisyonundaki görevler açısından tanımlanabilir (Northcraft ve Neale, 1990). Bennis’e (2003) göre “ liderlik tıpkı güzellik gibidir, karşılaşıldığında hemen anlaşılır fakat tanımlanması zordur”. Katz ve Kahn (1977) liderliği, “örgütteki rutin yönergelerle çalışanların mekanik uyumundan daha ötede etki yönünden fazlalık” şeklinde değerlendirirken, Yukl (2002) liderliği, “ihtiyaçların etkili bir şekilde yerine getirilmesine ilişkin diğerlerini etkileme ve paylaşılan hedefleri başarmak için bireysel ve toplu girişimlere olanak verme süreci” olarak açıklamaktadır. Baird (2012) ise liderliği, “diğer insanları ortak hedefe ulaştırmak için harekete geçirmektir” şeklinde ifade etmektedir.

Liderlikle ilgili olarak tartışılan konulardan bir diğeri de doğuştan mı getirildiği, yoksa sonradan mı kazanıldığı ile ilgilidir. Liderliğin toplumsal ve kültürel kimlikle ilişkisi açıktır. Liderlik özelliği doğuştan getirilse de, bu özelliğin ortaya çıkması için gerekli şartların sağlanmış olması gerekmektedir (Bursalıoğlu, 2002).

Liderlik geçmişten günümüze yönetim kuramlarının etkisiyle şekillenmiştir. Klasik yönetim kuramlarında “mekanik” iş görme mantığı vardır. Bu kuramda çalışanların yargısı önemsenilmez (Memduhoğlu, 2010). Örgütün yapısı formaldir ve tek adam otoritesinin hâkim olduğu bir otorite söz konusudur (Aydın, 2000). Neoklasik yönetim kuramı klasik yönetim kuramına karşı çıkmış olup, yapı ile davranış arasındaki ilişkiye bakılmıştır (Memduhoğlu, 2010). Çalışanların işe gelirken belli beceri, tutum ve inançlarla gelmesinin göz önünde tutulması insan ilişkileri yaklaşımının temelini oluşturur (Aydın, 2014). Çalışanların kişisel değerlerini dikkate alarak örgüt yapısının oluşmasını savunan davranışçı yaklaşım örgütsel verim için önemlidir (İpek, 2010). Daha sonra oluşan modern yaklaşımda ise örgüt bir sistem olarak görülmektedir. Sistem içindeki örgüt lideri olan kişinin örgütün fiziki ortamını, örgütün çevresi, örgüt üyelerinin hiyerarşik yapıdaki farklı statüleri, oynadıkları farklı rolleri, örgütün informal yapısı ve örgüt işleyişi üzerindeki etkisini dikkate alma gerekliliği üzerinde durmuştur.

20

Bu bağlamda örgüt liderinin kişisel özelliklerinin de dikkate alınması gerektiği anlaşılmaktadır (Zel, 2011).

Liderlik kavramı hakkındaki ilk araştırmacılar, liderliği kişisel özellikler bazında, daha sonraları kişilerin davranışları ile son olarak da liderlerin bulundukları duruma göre liderlik kavramını açıklamaya çalışmışlardır (Yukl, 2010). Bu bağlamda liderliği incelediğimizde ilk olarak liderin kişisel özelliklerinden yola çıkarak liderlik açıklanmaya çalışılmıştır (Lambert, 2002). Özellikler kuramcıları ve Büyük adam kuramcıları, liderlik özelliklerinin doğuştan geldiğini ve onlara bahşedilen çeşitli kişisel ve davranışsal özelliklerin diğer kişiler lehine paylaşılması gerektiğini belirtmişlerdir (Marion, 2002). Ancak bu konuda yapılan araştırmalar doğrultusunda, liderlerin doğuştan lider doğduğu ve sonradan lider olunamayacağı fikrini çürütmüştür (Aydın, 2014).

Daha sonra davranışcı kuramcılar liderliği liderlerin davranışları ile incelemişlerdir (Cemaloğlu, 2007). Olumlu sonuçlara ulaşılacak şekilde aynı davranışlar sergileyen liderlerin hep aynı olumlu sonuçlara ulaşması beklenirken, aynı davranışları sergileyen bir liderin bazen başarılı bazen de başarısız olduğu ortaya çıkmıştır. Araştırmacıları liderliğin durumsal yaklaşıma yönlendiren aynı davranışları sergileyen bir liderin bazen başarılı olması bazen de başarısız olmasıdır (Kılınç, 2013). Araştırmacılar özellikler, davranışsal ve durumsal yaklaşımların yanı sıra alan yazına yeni liderlik yaklaşımları katmışlardır. Öğretimsel liderlik, vizyoner liderlik, kültürel liderlik, stratejik liderlik, otantik liderlik, karizmatik liderlik, ruhsal liderlik, dağıtımcı liderlik vb. çağdaş yeni liderlik yaklaşımlarıdır.

Öğretimde kaliteyi artırmak için gerçekleştirilen proje ve reformların okulların verimini ne kadar etkilediği günümüzde tartışılmaktadır. Öğrenci öğrenmesindeki belirlenen amaçlara ulaşmada okulların öğretim kapasitesi önem kazanmaktadır (Kılınç, 2013). Liderlik, toplumun sahip olduğu sosyal, kültürel, politik ve ekonomik sistemi ve gelişmeleri takip etmeyi gerektirir. Eğitimsel lider de gelişim ve değişimlere uyum sağlamalıdır (Çelik, 2013). Milli Eğitimin genel amaçları doğrultusunda okulla ilgili tüm paydaşlara sorumlulukların paylaşılması ve bu sorumluluklar dâhilinde okulun eğitim ve öğretim faaliyetlerini daha ileriye gitmeleri beklenmektedir.

Genel amaç çerçevesinde okullarımız topluma hizmet etmektedir. Bu görevi yerine getirirken okul içi ve dışı çeşitli paydaşlara sorumluluklar verilmesi ve bu

21

sorumluluklar dâhilinde okulun eğitim ve öğretim faaliyetlerini daha ileriye taşımaları beklenmektedir. Okulun yönetimi, sadece tek kişiye verilmeyip diğer paydaşlara da dağıtılmıştır.

5.2. Dağıtımcı Liderlik

Çağdaş liderlik yaklaşımlarından biri olan dağıtımcı liderlik okul gelişiminde önemli bir yer tutar. Dağıtımcı lider okulda öğrenmeye ve öğretmeye odaklanma, örgütte liderlik kapasitelerini geliştirici ortamlar oluşturma, paydaşları karara en etkin şekilde katma, mevcut kaynaklardan istifade edebilme vb. davranışlar gerçekleştirmelidir (King, 2002).

Liderlik araştırmaları yönetim biliminde önemli bir yer tutması sebebiyle artmış olup yeni kuram ve yaklaşımların ortaya çıkmasını sağlamıştır. Bu yeni yaklaşımlardan birisi de dağıtımcı liderliktir. Ülkemizde dağıtımcı liderlik çalışmaları son yıllarda önem kazanmıştır. Dağıtımcı liderliğin yurt dışında önem kazanması ise 2000’li yılların başlangıcıdır (Ulusoy, 2014).

2.2.1.Dağıtımcı Liderlik Kavramı

Alanyazında dağıtımcı liderlik kavramı ile ilgili farklı ve birbirine benzer kullanımlar vardır. Bu kavramları Bennett, Wise, Woods, Harvey (2003) demokratik liderlik (democratic leadership), dağıtılmış liderlik (dispersed leadership), dağıtımcı liderlik (distributed leadership) şeklinde belirtmişlerdir. Bu çalışmada dağıtımcı liderlik (distributed leadership) kavramı kullanılmaktadır.

Dağıtımcı liderlik “dağıtmak” fiilinden gelmektedir. Dağıtmak da belli bir orana göre bölüştürmek, pay etmek, tevzi etmek manalarına gelir (TDK, 2014). Dağıtımda yanlış alınan kararlardan olumsuz etkilenmemek için hüküm ve bilgi kaynaklarını üst düzeye yükseltmek amaçtır (Gronn, 2000). Liderliği dağıtmak demek ise liderlik faaliyetlerinin bölüştürülmesi demektir.

2.2.2.Dağıtımcı Liderliğin Tarihsel Gelişimi

Dağıtımcı liderlik kavramı ilk olarak 1954 yılında Avusturyalı Gibb tarafından yazılan “Sosyal Psikolojinin El Kitabı” isimli kitabında yer almıştır. Gibb liderlikte tek adam düşüncesinin aksine dağıtımcı liderliği en verimli grup davranışı olarak savunmuştur. Liderlik faaliyetlerinin grup bünyesinde paylaştırılması esastır (Gibb,

22

1954). Liderlik faaliyetlerinin uygulanmasında lider merkezli uygulamalar yerine, liderliğin takım içerisinde gerçekleşmesi dağıtımcı liderliğin özüdür.

Gibb’ den birkaç yıl sonra Barnard (1995) grup içerisindeki iletişim ve iş birliği üzerinde durmuştur. Çünkü iletişim katılımcıların işbirliği düzeylerini ve motivelerini değiştirmektedir. İletişim, iş birliği ve etkileşim olmaksızın bireyler ne kendilerini ifade edebilmekte ne de karşılarındakilerini anlayabilmektedir.

Catrwright (1965), çalışmasında günümüzdeki dağıtımcı liderlik modellerinin temellerini biraz daha şekillendirmiş ve “sosyal etki” kavramı üzerinde durmuştur. Ona göre etkileşim, belirli insanlarla ve belirli durumlarla sınırlı kalmayacak bir olgudur. Watson (2005) bu sınırlılığın üç önemli boyutuna değinmiştir. Bunlar etkinin kaynağı, etkiyi uygulama yöntemi ve bu süreçten etkilenen alıcıdır. Bu yönüyle dağıtımcı liderlikteki lider, koşullar ve izleyenler üçlüsüne bir adım daha yaklaşmıştır (Bakır, 2013). Bu anlamda lider; etki kaynağı, koşullar; etkinin uygulanma yöntemi, izleyenler; etkilenen alıcılar olmaktadır.

Katz ve Kahn (1966) dağıtımcı liderliği etki kavramı ile ilişkili bir şekilde açıklamışlardır. Liderlik faaliyetlerinin dağıtımının, örgütün etkililiğini her koşulda artıracağını ifade etmişlerdir. Ardışık birbirine bağımlılıkta, örgütteki bireylerden bir kısmının çalışmaları bir amaca yönelik olurken, diğer kısmının çalışmaları başka bir amaca yöneliktir. Karşılıklı birbirine bağımlılıkta, örgütteki bireylerin bir kısmının çalışmalarının sonuçları diğer kısmının girdileri olarak ifade edilmektedir (Watson, 2005). Diğer bir anlatımla, toplanmış birbirine bağımlılıkta bireyler ortak amaç için beraberce hareket ederken, ardışık birbirine bağımlılıktaki bireyler birbirinden farklı amaçlar için bağımsız hareket edebilmektedir.

Sonuç olarak; kahraman ve tek adam liderlik yaklaşımlarına karşı ortaya çıkan dağıtımcı liderlik (Baloğlu, 2011) 1950’lere kadar giden fakat dünyada 2000’li yıllarda ilgi odağı olan, ülkemizde ise daha yeni yeni tartışılan ve araştırmaların ilgi odağı olan bir konudur. Araştırmacılar dağıtımcı liderliğin, etki, iletişim, etkileşim, işbirliği gibi kavramlarla yakın irtibatlı olduğunu ifade etmişlerdir (Watson, 2005).

Gibb (1954) liderliğin ya merkezi olarak bir kişiye odaklanması gerektiğini ya da sorumlulukların dağıtılması, işlerin yayılması veya paylaştırılması gerektiğini ifade

23

eder (akt. Gronn, 2000). Örgütün verimliliği ve etkililiği için paydaşların örgütteki sorumluluklarını da paylaşması gerektiği ifade edilebilir.

Dağıtımcı liderlik kavramında, izleyenlerin işlevleri en az formal liderlerinki kadar önemlidir. Bu örgüt üyelerinin kendilerince liderlik becerileri, davranışları ve uygulamaları oluşturmaları anlamına gelmektedir (Spillane ve Diamond, 2007).

Dağıtımcı liderlik, liderlik hiyerarşisini değiştirerek okul yönetimi ile öğretmenler arasında daha çok paylaşımı sağlamaktadır. Okullar için dağıtımcı liderliğin daha verimli olduğu düşünülmektedir (Spillane, 2005). Daha az enerji harcayarak ve daha kısa zaman içerisinde sorumlulukların “liderler” arasında dağıtılması okula daha çok katkı sağlayabilir.

Dağıtımcı liderlikte liderin, örgütün merkezinden uzaklaşıp bütün bireylere liderlik kapasitelerini gösterebilmeleri için fırsatlar oluşturması gerekir (Gronn, 2003). Bu şekildeki bir liderlik anlayışı grup içindeki herkes liderdir manasına gelmez; sadece her örgütte liderlik yapabilecek kişilerin olduğunu ve bu kişilerden destek alınması gerektiğini savunur (Harris, 2003). Örgütte herkes liderlik faaliyeti gösterebilecek kabiliyette olmayabilir, ancak herkesin liderlik faaliyeti gösterebilecek imkânının olması önemlidir.

Dağıtımcı liderlik, çatışmaların yok olduğu bir liderlik anlayışı değildir. O paylaşılan bir karar alma süreci de içerir. Karar alma sürecini daha etkili bir şekilde paylaşabilmek için öğretmenlerin bu sürece daha istekli hale nasıl getirileceği üzerinde düşünülmelidir (Lezotte, 2013). Öğretmenlerin karar alma süreçlerine aktif katılım göstermeleri hem kendileri açısından, hem de okul açısından faydalı olacağı söylenebilir.

Dağıtımcı liderlik kuramı, okulların tek lider merkezli olmamasını savunur. Bu anlamda liderlik sabit bir olgu olmaktan çok değişken ve birden ortaya çıkan bir kavram olmaktadır. Bu durum herkes liderdir veya olmalıdır anlamına gelmez. Fakat daha demokratik olma olasılığını ve liderliğin toparlayıcı biçimini daha artırma anlamına gelir (Gronn, 2000). Gronn’un liderlik hakkındaki görüşlerinin temelinde işbirlikçi düşünce olduğu söylenebilir.

24

2.2.3.Dağıtımcı liderlik ile Geleneksel Liderliğin Karşılaştırılması

Geleneksel liderlikte liderin tek başına grup üzerinde hâkimiyeti olduğundan, karar alma süreçlerine grup üyelerinin katılamaması gibi nedenlerden dolayı “kapalı sistem” olarak nitelemek mümkündür. Buna karşılık dağıtımcı liderlik, doğası gereği “açık sistem” olarak tarif edilebilir. Bu nedenle, dağıtımcı liderlik geleneksel liderlik anlayışından farklı olduğu söylenebilir. Dağıtımcı liderlik ile geleneksel liderlik biçimleri kıyaslandığında, Leithwood ve Mascall’a (2008) göre örgüt iki şey kazanır. Bunlar;

1.Örgüt iş bölümü sayesinde gün be gün daha tecrübeli hale gelir.

2.Sadece tek bir liderin verdiği kararlardan ötürü örgütte hata yapma ihtimali azaltılmış olur. Dağıtımcı liderlik, liderlik sınırlarını genişletmeyi önerir. Bu, liderliğin geleneksel ağını genişleterek bireylerin veya grupların liderliğe sağladığı katkıyı artırmak anlamına gelir (Bennett vd. , 2003). Dağıtımcı liderlik, sorumlukların ve otoritenin nasıl dağıtılacağını ortaya çıkarır (Harris, 2003). Çünkü dağıtımcı liderlikte, liderliğin dağıtılması kadar nasıl dağıtıldığı da önemlidir.

2.2.4. Dağıtımcı Liderliğin Mantıksal Gerekçeleri ve Çıktıları

Dağıtımcı liderliğin, alan yazında birçok kavram ile ilişkilendirilmiş olduğu görülmüştür. Örgütte sergilenen dağıtımcı liderlik davranışları öğrenci başarısını, öğretmen yeterliğini, öğretmenlerin iş doyumunu, öğretmenlerin örgütsel adanmışlıklarını, işgörenlerin zorlukların üstesinden gelebilmeyi öğrenebilmelerini, örgütteki öğrenme ve öğretmen ortamlarını etkilemektedir.

2.2.5. Eğitim Örgütlerinde Dağıtımcı Liderlik

Bütün örgütlerde olduğu gibi, karmaşık bir yapı ve işleyişe sahip olan eğitim örgütünlerinde de sadece merkezdeki bir liderin örgütün bütün işlerinin altından kalkması ve muhtemel problemleri çözmesi mümkün değildir. Bundan dolayı okullarda tek lider merkezli yapı yerine sorumlulukların dağıtıldığı bir ortam oluşturmak daha verimli olacaktır (Bakır, 2013).

25

Bu anlamda, okuldaki işleri için öğretmen, öğrenci, veli gibi diğer paydaşlarda sorumluluk alabilmektedirler. Günümüz okullarından ve okul liderlerinden de dağıtımcı liderlik esaslarını dikkate alarak okulları geliştirmeleri ve okulun ve toplumun amaçları doğrultusunda biçimlendirmeleri beklenmektedir (Özer ve Beycioğlu, 2010).

Geleneksel liderlik anlayışına göre süper bir kahraman okul örgütünün tepesinde bulunur. Dağıtımcı liderlik modelinde, liderlik sorumluluğu, örgütteki paydaşların etkileri ve fiilleri içerisine liderliği yaymaktadır. Bu bağlamda daha taksonomik bir liderlik perspektifi savunulmaktadır. Dağıtımcı liderlik, dönüşümcü liderlik ve durumsal liderlik gibi bireysel liderlerin davranış ve özelliklerine dikkat çeken liderlik modellerine alternatif olarak geliştirilmiştir (Baloğlu, 2011a).

Dağıtımcı liderlik alanyazında çoğunlukla demokratik liderlik, takım liderliği ve paylaşılmış liderlik ile aynı anlamda kulanılsa da, anlamı daha da değişiktir. Spillane’ye göre (2005) dağıtımcı liderlik ile paylaşılmış liderlik birbirine benzerse de tam karşılığı değildir. Paylaşmanın çok ötesinde anlamlar içeren bir kavramdır. Takım liderliğinden farklı olmasının nedeni de en az iki bireyin etkileşimlerinden kaynaklı olmasıdır. Demokratik liderlikle eş anlamlı olmamasının nedeni ise her zaman demokratik olna zorunluluğunun olmamasıdır (Baloğlu, 2011a). Dağıtımcı liderlikte örgütün paydaşlarına liderlik dağıtılır ve çoklu liderlik özellikleri benimsenmiştir (Baloğlu, 2011).

2.2.6. Çeşitli Yaklaşımların Dağıtımcı Liderlikle Olan İlişkileri

Baloğlu (2011a) tarafından yapılan bir çalışmada, dağıtılmış liderlik yaklaşımının aşağıdaki yaklaşımlarla ilişkisi üzerinde durulmuştur.

2.2.6.1. Yapılandırmacılık Yaklaşımının Dağıtımcı Liderlikle İlişkisi

Dağıtımcı liderlik kavramı yapılandırmacılık kuramından gelmektedir. Yapılandırmacı yaklaşımda lider ve takipçileri arasındaki ilişki önemlidir. Bu yaklaşımda liderlik işlevleri, paydaşlarla birlikte paylaşılır. Liderliğe dağıtımcı liderlik anlayışına göre baktığımızda; örgütteki tüm liderlerin, toplam liderliğe olan katkıları söz konusudur.

26

2.2.6.2. Aktivite Yaklaşımının Dağıtımcı Liderlikle İlişkisi

Akivite teorisine göre hiçbir aktivite birbirinden bağımsız değildir. Örgütlerin amaçlarına ulaşma süreci, sosyo–kültürel aktörler dikkate alarak gerçekleştirilir. Örgüt içindeki bireyler ile olgular birbirlerinden karşılıklı etkilenmektedirler. Bu anlayışa göre liderlik, hiyerarşik pozisyona bakılmadan, günlük aktivitelerin içinde yaşanan bir süreçtir.

2.2.6.3. Dağıtılmış Bilinç Yaklaşımının Dağıtımcı Liderlikle İlişkisi

Dağıtımcı liderlikte, dağıtılmış bilinç yaklaşımına göre çoklu zeka önemlidir. Ortaya çıkan toplam bilgi birikimi ve yönetimsel beceriler bireysel bazda bilinenden daha fazladır. Dağıtılmış bilinçte her bireyin toplamının ortak zekâsı, her bireyin bilgi ve becerilerinden daha fazladır. Bilgi insanlar arasında yayılır ve ortak bir bilgi oluşur. Dağıtımcı liderlikte, liderler, takipçiler ve durumlar arasındaki etkileşim söz konusudur. Dağıtılmış bilinç yaklaşımına göre liderlik, bir örgütün toplam liderlik potansiyelini oluşturmaktadır.

2.2.6.4 Oluşum Yaklaşımının Dağıtımcı Liderlikle İlişkisi

Oluşum yaklaşımına göre, karmaşık yapılardan kendi kendini örgütleyen yeni sistemlerin ortaya çıkması söz konusudur. Oluşum yaklaşımında, karmaşık kimyasal reaksiyonların paralel örgütlenmesinden yaşam oluşmuştur. Dağıtımcı liderlikle ilişkisine baktığımızda oluşum yaklaşımında örgütlerin kendini kurumsallaştıran bir sistem olması liderlik yönündeki vizyonunu da değiştirebilmesine olanak sağlayabilecektir.

2.3. Liderlik Dağıtım Modelleri

Dağıtımcı liderliğin örgüt üzerindeki etkisi dağıtım modellerine göre değişebilmektedir. Dağıtımcı liderlikle ilgili yapılan çalışmaların büyük kısmı dağıtım modellerine odaklanmaktadır. Bulgular, okullardaki liderlik dağıtım modellerinin örgütsel performansı etkilediği yönündedir (Harris, 2009a).

Bu yönüyle dağıtımcı liderlikteki lider, koşullar ve izleyenler üçlüsüne bir adım daha yaklaşmıştır (Bakır, 2013). Bu anlamda, lider etki kaynağı, koşullar etkinin uygulanma yöntemi, izleyenler de etkilenen alıcılar olmaktadır.

27

Dağıtımcı liderliğin alan yazında giderek önem kazanan bir konu olmasıyla birlikte, ölçme araçlarının geliştirilmesi sürecinde olması önemli bir sorundur.

Dağıtımcı liderlikte dağıtım modelleri, liderliğin hangi örgüt üyeleri arasında dağıtılacağına, hangi liderlik dağıtım şeklinin düzenleneceğine, liderliğin kimlere dağıtılacağına ilişkin dayanışma ölçüsünü, liderlik sorumluluğunun dağıtımına eşlik eden otorite ve güç miktarını ve liderlik dağıtımı için teşviği oluşturmaktadır (Leithwood vd. , 2009; Mascall, Leithwood, Strauss ve Sacks, 2009). Başarılı bir liderlik dağıtımı için iki özellik önemlidir. Birincisi; liderlik, gerekli bilgi ve uzmanlığa sahip ve liderlik görevini ondan beklenilen şekilde gerçekleştirebilecek birine ihtiyaç duymaktadır. İkincisi, bu girişimlerin kime dağıtılacağının koordine edilmesine ihtiyaç duyulmaktadır (Harris, 2009). Dağıtımıcı liderliğin araştırmacılar tarafından ele alınan modelleri aşağıda açıklanmaktadır.

2.3.1. Gronn'un Dağıtım Modeli

Gronn (2002) dağıtımcı liderliğin iki şekline dikkat çekmektedir (Harris, 2009). Birincisi “katkı sağlama” ve ikincisi “bütüncül” modeldir (Harris, 2009).

2.3.1.1. Katkı Sağlama Modeli

Katkı sağlama modeline göre liderlik, farklı insanlar tarafından gerçekleştirilir (Harris, 2009). Dağıtımın katkı sağlama modelinde birçok insan liderlik girişiminde bulunur ve örgütteki diğer insanların liderlik çabalarından birçoğu ya da herhangi biri hesaba katılmaz (Harris, 2009).

2.3.1.1.1. Bütüncül Model: Bu modelde liderler birbirlerine yakın olarak koordineli çalışır. Bu koordineli yaklaşım ortak amaçlar için çalışmayı ve herkesin emeği ölçüsünde öğrenmesini sağlar (Mascall vd. , 2009). Bütüncül modelde liderliğin toplamının parçalardan daha fazlası olduğu düşünülmektedir (Harris, 2009).

Gronn (2002) dağıtımcı liderliğin bütüncül şeklini kendiliğinden işbirliği,

sezgisel iş ilişkileri ve kurumsallaşmış uygulama olmak üzere üç şekilde tanımlamaktadır.

Kendiliğinden İşbirliği: Örgütlerdeki kendi alanlarında uzmanlaşmışbireyler

uzmanlıklarını birleştirerek, kendi alanlarını yönetir ve sonra da dağılırlar (Harris, 2009; Leithwood vd. , 2007).

28

Sezgisel İş İlişkileri: İki veya daha fazla örgüt çalışanının birbirleriyle daha yakın

bir iş ilişkisinin gerçekleşmesi durumunda ortaya çıkar.

Kurumsallaşmış Uygulama:Takım ve komisyonların ortaya çıktığı durumlardır. Gronn (2009) daha sonra liderliğe odak liderlik ve dağıtımcı liderlik derecelerinin birer karışımı olarak bakmıştır. Gronn’a göre (2009) ortak çalışma, ikili ya da takım liderlik biçimi dağıtımcı olarak değil de hiybrid olarak adlandırılmalıdır. Bu nedenle dağıtımcılığı sınırlamak gerekir. Hiybridliğin kesin belirtisi, düzenlenen sorumluluk ve ilişkilerin hem hiyerarşik hem de heterarşik biçimlerinin birbirine karıştırılmasıdır.

2.3.2. Spillane'nin Dağıtım Modeli

Spillane’ye göre dağıtımcı liderlik, liderlik aktivitesinin liderler, izleyenler ve durum (situation) arasında yayılmasıdır (Spillane, 2004). Dağıtımcı liderlik, liderliğin okuldaki bireyler ve görevler arasında paylaşımı ve yayılmasıdır. Spillane dağıtımcı liderliği işbirlikli, kollektif ve koordineli dağıtım olmak üzere üç şekilde tanımlamıştır (Spillane, 2006; Spillane, Camburn, Pareja, 2009).

2.3.2.1. İşbirlikli Dağıtım

İki ya da daha fazla kişi üzerinde yayılan liderler, liderlik rutinini yerine getirmek için yer ve zaman olarak birlikte çalışırlar (Spillane vd. , 2009). İşbirlikli dağıtımda dayanışma vardır.

Kollektif Dağıtım: İki veye daha çok sayıda liderin birbirlerinden bağımsız fakat birbirlerine bağlı olarak çalışması üzerine yayılan bir uygulamadır (Spillane vd. , 2009). Kollektif dağıtımda liderler aynı zamanda ve ortamda birlikte bulunmazlar.

Koordineli Dağıtım: Koordineli dağıtımda liderlik rutinleri ardışık olarak belli bir düzende gerçekleşmektedir (Spillane vd. , 2009).

2.3.3. Leithwood'un Dağıtım Modeli

Leithwood ve arkadaşları, Gronn (2009)’un bütüncül liderlik modeli üzerinde değişiklikler yaparak dağıtımcı liderliği planlı işbirliği yapma, kendiliğinden işbirliği

yapma, kendiliğinden işbirliği yapmama ve anarşik işbirliği yapmama şeklinde ortaya

29

Planlı İşbirliği Yapma: Bu dağıtım Gronn’un “Kurumsallaşmış Uygulama” şekli ile karşılaştırılabilir. Planlı işbirliği ile ilgili inanışlar ve değerler şöyledir (Leithwood vd. , 2009).

Kendiliğinden İşbirliği Yapma: Bu yapılandırmada liderliğin dağıtımında liderliğin görevlerinde ya çok az veya plan yapılmadan dağıtım söz konusudur (Harris, 2009). Bu model Gronn’un kendiliğinden işbirliği modeline benzemektedir (Mascall vd. , 2009).

Kendiliğinden İşbirliği Yapmama (Sapma): Bu yapılandırma altında yatan değerler, inanışlar ve normların yanı sıra liderlik dağıtım davranışında kendiliğinden işbirliğini yansıtmaktadır. Sadece sonuçları farklı ya da daha az rastlantısaldır. Hem uzun hem kısa dönem örgütsel verimlilik bu şekilde işbirliği yapma sonucu zarara uğramaktadır. Ancak, örgüt üyeleri prensipte planlı ya da kendiliğinden işbirliği yapmaya karşı değillerdir (Leithwood vd. , 2009).

Anarşik İşbirliği Yapmama (Sapma): Bu dağıtımda liderler birbirlerinden bağımsız olarak çalışmaktadırlar ve kaynaklara ve örgütsel amaçlara ulaşım gibi konularda diğer birimlerle rekabet içindedirler (Harris, 2009).

2.3.4. Harris'in Dağıtım Modeli

Harris (2009a) yaptığı çalışmada dağıtımcı liderlik uygulamalarının dört farklı şeklini ortaya çıkardığını belirtmektedir. Bu modeller; (1) geçici dağıtım, (2) otokratik dağıtım, (3)katkılı dağıtım ve (4) özerk dağıtımdır.

Geçici Dağıtım: Dağıtımcı liderlik uygulamaları gelişigüzeldir. Dağıtım koordine edilmemiştir. Gevşek bir örgütsel yapı söz konusudur. Örgüt etkililiğine faydası sınırlıdır.

Otokratik Dağıtım: Örgütsel verim için katılım ve bağlılık teşvik edilerek, mevcut yapı ile sınırlı tutulmaktadır.

Katkılı Dağıtım: Bu dağıtımda örgütsel yapı nispeten değişmekle birlikte fırsatlar yaratılmaktadır. Örgüt üzerindeki etkisi katkılıdır.

Özerk Dağıtım: Değişim sürecinde yatay, esnek ve gevşek örgütsel yapılar oluşturulmaktadır. Dönüşümsel süreçlere ve ortak yapılanmaya bağlılık açıktır.

30 2.3.5. MachBeath'in Dağıtım Modeli

MachBeath (2009) yaptığı çalışma sonucunda dağıtımın altı türüne ulaşmıştır. MacBeath tarafından tanımlanan altı tür dağıtım şekli şöyledir; (1) formal dağıtım, (2) faydacı dağıtım, (3) stratejik dağıtım, (4) birikimli dağıtım, (5) fırsatçı dağıtım ve (6) kültürel dağıtım.

Formal Dağıtım: Dağıtımcı liderliğin bu modeli bireyin rolünün görev ve sınırlılığı belirlenmiş olmasına rağmen sorumluluğun bölüştürülmesi ve aidiyet duygusunun teşvik edilmesi olarak görülmektedir. Bu modelde formal yapıda belirlenmiş rollerden ortaya çıkan iki önemli kavram “aidiyet” ve “yetkilendirme”dir. Özellikle herkesin belirli sorumluluk alanlarının olduğu üst düzey liderlik takımı içinde rol ve sorumlulukların yapılandırılması, iş tanımlarının düzenlenmesi bu modelin önerdikleridir (MachBeat, 2009).

Faydacı Dağıtım: Bu modelin iki önemli özelliği kısa süreli ve doğrudan olmasıdır. Bu faydacılık sıklıkla bazı personelin sınıftaki öğretim işi dışında hiçbir sorumluluk almak istemediği iddiaları ile desteklenmektedir. Eğer öğretmenler üzerinde baskı varsa kuşkusuz sorumluluk almaktan kaçınırlar. Bu durum “sorumluluk virüsü” şeklinde tanımlanmaktadır. Aslında liderlik görevlerinin geniş oranda dağıtımı ile hemöğretmenlere yapılan baskı hem de formal hiyerarşik yapı içindeki liderlik ile ihtiyaçtan kaynaklı ortaya çıkan liderlik arasındaki fark azaltılabilir (MachBeath, 2009). Stratejik Dağıtım: Stratejik dağıtım hedef yönelimlidir. Bu model uzun dönemli amaçlara odaklanmaktadır. Bu dağıtımda bireysel yeteneklerin yerini takım yetenekleri alır. Liderlikle ilgili stratejik düşünme insanlar arasında dağıtımı ve takım liderliğini benimser (MachBeath, 2009).

Birikimli Dağıtım: Birikimli dağıtımda yukarıdan aşağıya kontrolün gevşetilmesi, mesleki gelişime odaklanma ve bireylerdeki yetenekleri oluşturma söz konusudur.

Mesleki gelişime odaklanır çünkü bireyler liderlik için yeteneklerini kullanacaklardır. Bu modelde daha az bir hiyerarşik yapı vardır. Tüm insanların bir kapasiteye sahip oldukları düşünülür ve bu kapasitelerinin geliştirilmesi önemlidir. Çalışanların rollerinden ziyade tutum ve ilişkilere önem verilir. İnsanlara güvenildiğinde onların da kendilerine güvenleri sağlandığına inanılmaktadır (MachBeath, 2009).

31

Fırsatçı Dağıtım: Bu kategoride liderlik her durumda dağıtılmamaktadır. Dağıtım birileri tarafından yapılamamakta olup kişilerin kendi istekleriyle oluşmaktadır. Öğretmenler doğal olarak liderlik rolünü üstlenmekte ve organize olmaktadırlar. Bu durum planlı değildir sadecefırsatçılıkla ilgilidir (MachBeath, 2009).

Kültürel Dağıtım: Liderlik sezgisel olduğunda, hissedildiğinde, paylaşıldığında ve fırsat tanındığında kültürle ilişkilendirilir. Karşılıklı güven ve saygı söz konusudur. Takım çalışması ve sorumluluk hissetme; kültürün, geleneklerin ve ahlaki değerlerin bir yansımasıdır. Kültürel dağıtım okullarda ortak akıl ve ortak enerjinin etkisiyle okul etkililiğine katkı sağlamaktadır (MachBeath, 2009).

2.4. Dağıtımcı Liderlik İle İlgili Araştırmalar

Bu başlık altında, araştırmanın temel analiz konuları olan “dağıtımcı liderlik”, yurt içi ve yurt dışında yapılan çalışmalar ele alınarak özetlenmiştir.

2.4.1. Yurt İçinde Yapılan Araştırmalar

Delibaş (2018) çalışmasında, öğretmenlerin görüşlerine göre okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik rollerini yerine getirme düzeylerini bulmayı amaçlamıştır. Bulgulara göre öğretmenler, çalıştıkları okullardaki okul müdürlerinin bazılarının dağıtılmış liderlik rollerini gösterdiğini belirtmişlerdir. Aynı zamanda çalıştıkları okullardaki okul müdürlerinin dağıtılmış liderlik rollerini gösterip göstermediği konusunda kararsızlık yaşayan öğretmenlerin de olduğu sonucuna varılmıştır.

Ataş ve Ayık’ın (2017) çalışmalarında, örgütsel bağlılıkları ve okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışları arasındaki ilişki orta düzeyde çıkmıştır. Destek, denetim ve takım çalışmasının örgütsel bağlılıkta önemli yordayıcılar olduğu belirlenmiştir. Aynı zamanda öğretmen algılarına göre, okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik davranışlarının destekleyici boyutunu çoğunlukla gösterirken, takım çalışması boyutunu daha az gösterdiği görülmüştür. Araştırma sonucunda, okul müdürlerinin liderlik uygulamaları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılığı arasında pozitif yönlü olumlu ilişki bulunmuş ve okullarda öğretmenlerin liderliğinin desteklendiği belirlenmiştir.

Baloğlu (2016) hizmetiçi eğitim almış okul müdürleriyle yaptığı çalışmasında “Dağıtımcı Liderlik” ve “Beş Faktör Kişilik Envanteri” uygulamıştır. Araştırmada oluşturulan yapısal eşitlik modelinin sonuçlarına göre, alt boyutlar düzeyinde

32

oluşturulan teorik model doğrulanamamıştır. Aynı zamanda, kişilik yapısı ve liderliğin beraber çalışıldığı teorik model doğrulanmıştır.

Çelik (2016) araştırmasında Özdemir (2012) tarafından Türkçeye uyarlanan Dağıtılmış Liderlik Envanteri” ve Karabacak (2014) tarafından geliştirilen “Öğretmen Özerkliği Ölçeği” kullanılmıştır. Dağıtılmış liderlik ve özerklik arasında orta düzeyde, pozitif ve anlamlı bir ilişki olduğu ortaya çıkmış ve liderliğin özerkliğin anlamlı bir yordayıcısı olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

Akyürek (2016) çalışmasında, öğretmenlerin görüşlerinin okulun bulunduğu ilçenin sosyoekonomik durumuna göre değiştiği, öğretmenlerin iş doyumları ile okul müdürlerinin dağıtılmış liderlik özellikleri arasında anlamlı ve pozitif yönde bir ilişki olduğu sonucuna ulaşmıştır.

Kılınç’ın (2014) yaptığı çalışmaya Kastamonu ilindeki 258 öğretmen katılmıştır. Araştırma sonucunda, öğretmen algılarına göre örgütsel vatandaşlık ile dağıtımcı liderlik arasında pozitif yönlü bir ilişki tespit edilmiştir.

Ağırdaş’ın (2014) çalışmasının sonuçlarına göre; katılımcıların iş doyum düzeyleri ile dağıtımcı liderlik envanterinin okul müdürü, okul müdürü başyardımcısı, okul müdürü yardımcısı alt ölçekleri arasında yüksek, pozitif yönlü ve anlamlı bir ilişki olduğu tespit edilmiştir. Yine katılımcıların iş doyum düzeyleri ile okul müdürü, okul müdürü başyardımcısı ve okul müdürü yardımcılarından oluşan “liderlik ekibi” arasında yüksek, pozitif yönlü ve anlamlı bir ilişki olduğu tespit edilmiştir.

Baloğlu (2011) çalışmasındaki dağıtımcı liderliğe ilişkin bilgiler, literatür taraması yöntemiyle toplanmıştır. Dağıtımcı liderlik hakkındaki anahtar kavramlardan yararlanılarak konu ile ilgili farklı veri tabanları taranmıştır. Kavramsal analiz sonuçlarına göre, dağıtımcı liderliğin, diğer alanlarla birlikte okul liderliği alanında da gelişmeler gösterdiği belirlenmiştir. Okul yönetimini yeniden yapılandırma sürecinde dağıtımcı liderlikten faydalanılması önerilmiştir.

Baloğlu'nun (2011a) başka bir çalışmasında dağıtımcı liderlik uygulamalarında yeni bir eklektik tasarım oluşturmak amacıyla, elde edilen bilgiler, literatür araştırmasıyla çözümlenerek dağıtımcı liderlik uygulamalarının nelerden oluştuğu belirlenmiştir. Ayrıca eserlerinde dağıtımcı liderlik uygulamalarına yer veren yazarların

33

görüşleri analiz edilmiştir. Tasarımın kuram ve uygulama boyutlarıyla liderlik kapasitesini artırmaya yönelik örnek teşkil edeceği görülmüştür.

Baloğlu’nun (2012) yaptığı çalışmada ise öğretmen algılarına göre okul müdürlerinin değer temelli liderlik davranışları ile dağıtımcı liderlik davranışları arasındaki ilişkiler nedensel bir desenle araştırılmıştır. Veriler "Değerler Temelli Liderlik Ölçeği" ve "Dağıtımcı Liderlik Envanteri" ile toplanmıştır. Araştırma sonucunda değer temelli liderlik ile dağıtımcı liderlik arasında pozitif ilişki saptanmıştır. 2.4.2.Yurt Dışında Yapılan Araştırmalar

Wahab, Hamid, Zainal ve Rafik (2013) yaptıkları “Resmi İlkokullardaki Okul Müdürlerinin Dağıtımcı Liderlik Davranışları İle Öğretmenlerin Motivasyonları Arasındaki İlişki” adlı çalışmalarında Malezya'daki ilkokullarda görev yapan okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik düzeyleri ile öğretmenlerin motivasyon düzeylerini ortaya çıkarmayı ve bu değişkenler arsındaki ilişkiyi belirlemeyi amaçlamışlardır. Araştırma sonucunda öğretmenlerin motivasyon düzeyleri "orta", okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik düzeyleri "yüksek" seviyede bulunmuştur. Aynı zamanda araştırma sonucunda öğretmenlerin motivasyon düzeyleri ile okul müdürlerinin dağıtımcı liderlik düzeyleri arasında önemli bir ilişki olmadığı tespit edilmiştir.

Hulpia, Devos ve Keer (2011) “Dağıtımcı Liderlik Bakış Açısıyla Okul Liderliği Ve Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı Arasındaki İlişki: Liderlik Fonksiyonunun Kaynaklarının İncelenmesi” adlı çalışmalarında, dağıtımcı okul liderliği ile öğretmenlerin örgütsel bağlılığı arasındaki ilişkiyi araştırmışlardır. Araştırmada, öğretmenlerin algılarına göre, denetleyici ve destekleyici liderlik fonksiyonları, karara katılım ve öğretmen bağlılığı ve takım liderliği işbirliği kaynakları arasındaki ilişki incelenmiştir. Araştırmaya göre otoriter liderlik ve liderlik takımının rolleriyle ilişkili olmadığı ve öğretmenlerin bağlılığının destekleyici liderlik, liderlik takımının işbirliği ve katılımcı karar verme boyutları ile ilişkili olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

Chang (2011) “Tayvan İlkokullarında Dağıtımcı Liderlik, Öğretmenlerin Akademik İyimserlik ve Öğrencilerin Başarıları Arasındaki İlişki” adlı araştırmasında, “İlkokul öğretmenlerinin akademik iyimserlik ölçeği” ve “Dağıtımcı liderlik ölçeği” ve “İlkokul öğrenci başarısı ölçeği” kullanarak verileri toplamıştır. Araştırma sonucunda, dağıtımcı liderliğin öğrenci başarısını dolaylı olarak, öğretmenlerin akademik

34

iyimserliğini direkt olarak etkilediği belirlenmiştir. Ayrıca, öğretmenlerin akademik iyimserliğinin öğrenci başarısını pozitif yönde etkilediği sonucuna ulaşılmıştır.

Heck ve Hallinger (2009) “Dağıtımcı Liderliğin Okul Gelişimine ve Matematik Başarısına Katkısının Değerlendirilmesi” adlı çalışmalarında dağıtımcı liderliğin okul gelişimine ve öğrencilerin matematik dersi başarılarındaki artışa ve okul gelişimine etkisini araştırmışlardır. İlköğretim okulundaki öğrencilerin dört yıl süreyle matematik başarısı ile okul gelişimi incelenmiş, sonuçta dağıtımcı liderliğin, öğrencilerin matematik başarılarında dolaylı bir etkisisinin olduğu ve okulun akademik değişimi üzerinde önemli bir etkisinin olduğu bulunmuştur.

Hulpia ve Devos (2009) “Okul Liderlerinin Dağıtımcı Liderlik ve İş Doyumları Arasındaki İlişkinin Keşfi” adlı çalışmalarında, liderlik fonksiyonunun dağıtımı, okul liderlerinin liderlik takımının işbirliği ve katılımcı karar verme ile ilgili olarak algılarını ve okul liderlerinin iş doyumunu belirleyerek, dağıtımcı liderlik ile iş doyumları arasındaki ilişkiyi belirlemeyi amaçlamışlardır. Araştırmaya göre okul liderlerinin yüksek düzeyde iş doyumuna sahip oldukları, çoklu regresyon analizi sonucuna göre de iş doyumunun takım liderliği işbirliği ve okul tipiyle anlamlı bir ilişkisi olduğu ortaya çıkmıştır. Liderlik fonksiyonunun formal dağıtımı ile katılımcı karar vermenin okul liderlerinin iş doyumu üzerinde önemli bir etkisinin olmadığı sonucuna ulaşılmıştır. Yurt dışında ve yurt içinde yapılan araştırmalar değerlendirildiğinde, yurt içinde yapılan araştırmaların bir kısmının dağıtımcı liderliğin kuramsal açıdan tanımlamaya ve açıklamaya yönelik olduğu, diğer bir kısmının ise dağıtımcı liderlikle ilgili ölçek uyarlama ya da ölçek geliştirmeden ibaret olduğu görülmektedir. Yurt dışında yapılan araştırmalarda ise çoğunlukla dağıtımcı liderliğin farklı değişkenlerle ilişkisine bakılmıştır.

2.5. Etkili Okul

Bu bölümde sırasıyla etkililik kavramı, örgütsel etkililik, etkililik modelleri, etkililik boyutları ile ilgili kuramsal temeller yapılan araştırmalar yer almaktadır. 2.5.1. Etkililik Kavramı

İnsanların emeğinden elde edebilecek en yüksek verimi amaçlayarak örgütlenmeyi savunan ilk örgüt yazarları etkililik kavramının ortaya çıkışının başlangıcını oluşturmuşlardır (Tosun, 1981). Yazarlar “etkililiğin” çok boyutlu bir

35

örgütsel kavram olması dışında, spesifik, kuramsal çerçevelere dayanan, kapsamlı ve uygulamalı bir tanımını yapamamışlardır (Balcı, 1993).

2.5.1.1.Örgütsel Etkililik

Barnard (1995) bir örgütün var olabilmesi için, birbirleriyle iletişim halinde olan bireyler, amaca ulaşmaya destek olma isteği ve gerçekleştirilmesi gereken ortak amaç olmak üzere üç öğenin bulunmasını gerekli görmektedir. İstenilen amaçlara ulaşmak için oluşturulmuş olan örgütler, bu amaçları gerçekleştirdikleri sürece, yani “etkili” ve “yeterli” oldukları sürece varlıklarını koruyabilirler. Barnard’a göre etkililik ortak amacın gerçekleştirilmesine bağlıdır. Etkililiğin ölçütü, amaca ulaşma derecesidir. Yeterlilik ise bireysel ihtiyaçların giderilmesiyle orantılı olup, ölçütü de örgütün amacına ulaşmada işbirliği için gönüllü sayısına ulaşmaktır. Bir örgütte etkililik yok olduğunda, örgütün amacı hedeflenen düzeyde gerçekleştirilemediğinde, bireylerdeki ortak amaca ulaşmak için gerekli çaba kaybolur, bu da örgütün varlığını sürdürmesine engel olur (Aydın, 2014).

Dünyadaki değişim ve dönüşümlerden etkilenen okullar değişimlere ayak uydurmadan varlıklarını sürdüremezler. Okulların amaçlarına ulaşabilmesi için, stratejik planlarını yapmaları, karşılaştırmalı eğitimi benimsemeleri, misyon ve vizyonlarını net bir şekilde sunmaları gerekmektedir. Etkili okulların belli bir vizyona, öğretim lideri olan bir okul müdürüne, öğrenci becerilerini geliştiren uygun bir öğrenme ortamına sahip olup toplumun beklentilerini karşılamaları gerekmektedir (Polatcan ve Cansoy, 2018).

Yirminci yüzyılın ikinci yarısında okulun meşruiyetinin bazı çevrelerce sorgulanmaya başlamış olması ilginç gelişmeler arasındadır. Okul örgütüne yönelik eleştirel bakış açısı 1960’lı yılların başında açılmaya başlamıştır. James S. Coleman (1966), yayınladığı raporda, eğitimde yeni gelişmelere zemin hazırlamıştır. Çalışmanın adı “Eğitimde fırsat eşitliği”dir. Bu araştırma ABD’de dört bin okul ile bu okullarda öğrenim gören altı yüz bin öğrenciyi kapsamış olup örneklemini Doğu Amerikalılar, Meksikalı Amerikalılar, Porto Rikolu Amerikalılar, Hintliler, siyahiler ve beyazlar oluşturmuştur. Araştırma sonuçlarına göre beyazların kayıtlı olduğu okullar ile azınlıkların kayıtlı olduğu okulların fiziki imkânlarının azınlıklar aleyhine önemli farklılıklar ortaya çıkmıştır. ABD okullarında siyahilerin ve beyazların ayrımcı bir

36

yapıya göre ayrıldıkları görülmüştür. Asya kökenli Amerikalılar istisna olmak üzere tüm okul kademelerinde azınlıkların beyazlara oranla akademik başarı yönünden geride oldukları anlaşılmıştır. Araştırmanın önemli bir bulgusu ise sosyo-ekonomik faktörler istatiksel olarak kontrol altında tutulduğunda, öğrenci başarısının açıklanmasında okulun çok az etkisinin olmasının ortaya çıkmasıdır (Coleman, 1966). Bu bağlamda Coleman raporunun bulgularına göre, okul başarısında aile geçmişine ilişkin özelliklerin okul faktöründen daha önemli olduğu ortaya çıkmıştır (Özdemir, 2018).

Coleman raporunun bulgularına göre okul başarısında ailelerin sosyoekonomik statüleri belirleyici olup; okuldaki ders kitapları, öğretmen deneyimleri, kütüphane, laboratuar ve müfredat gibi etkenler önemli bir fark göstermiyordu. Bu araştırmalar sonucunda okul hakkında olumsuz bir imaj oluşmuştur. Eğitimde okula verilen önem yerine öğrencilerin okul dışındaki sosyal çevrelerindeki iyileştirme önem kazanmıştır.

Etkili okul akımıyla işbirliği, esnek rol ve paylaşılmış güç gibi kavramlar, güç, otorite, hiyerarşi gibi kavramların yerini almıştır. Etkili okul akımında öğretmenlerin mesleki yönden güçlendirilmesi ve sosyalleşmeleri, arkadaşlık, paylaşılmış amaç ve değerler öne çıkmaktadır. “Bütün öğrenciler öğrenebilir” cümlesi etkili okul misyonunu oluşturmaktadır (Şişman, 2004).

Çubukçu ve Girmen’e (2006) göre de okulda kalite beklentisi, başarı hedefi, öğretmenlerin alanlarındaki uzmanlığı ve çevre desteği etkili okulların özellikleri arasında yer almaktadır. Bazı okulların diğer okullara göre daha başarılı olması etkili okul araştırmalarının başlamasının ilk nedenlerindendir (Çubukçu, Girmen, 2006). Etkililik ile ilgili ilk araştırmalar 1930’lu yıllarda başlamıştır. Etkili okul ile ilgili literatüre baktığımızda araştırmalar en üst düzeye 1970’li yıllarda çıkmıştır. Eğitim yönetimi alanının çok tartışılan bir konusu olan etkililik ve etkili örgüt kavramlarında olduğu gibi etkili okul ile ilgili olarak kuramsal çerçevelere uygun, özgün, açık, kapsamlı, uygulamalı, üzerinde araştırmacılar tarafından uzlaşılan bir tanım yapılamamıştır (Balcı, 2007; Şişman, 2002). Etkili okulun en önemli özelliklerinden birisi de değişimi esas almasıdır.

Özdemir (2000) etkili okulu, öğrencilerin bilişsel, duyuşsal, sosyal, estetik ve psikomotor, gelişimlerinin en üst düzede desteklendiği, öğrenme çevresinin geniş bir yelpaze olarak sunulduğu örgütler olarak tanımlamıştır. Etkili okul olmak, mevcut