Kadın Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri Açısından İncelenmesi

i

KADIN OKUL YÖNETİCİLERİNİN LİDERLİK

STİLLERİ AÇISINDAN İNCELENMESİ

Hatice KILINÇ

DOKTORA TEZİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

i

TELİF

HAKKI

VE

TEZ

FOTOKOPİ

İZİN

FORMU

Bu tezin tüm hakları saklıdır. Kaynak göstermek koşuluyla tezin teslim tarihinden itibaren 6 (altı) ay sonra tezden fotokopi çekilebilir.

YAZARIN

Adı : Hatice

Soyadı : KILINÇ

Bölümü : Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı

İmza :

Teslim Tarihi :

TEZİN

Türkçe Adı : Kadın Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri Açısından İncelenmesi İngilizce Adı : Examining of Women School Administrators in Terms of Their

ii

ETİK

İLKELERE

UYGUNLUK

BEYANI

Tez yazma sürecinde bilimsel ve etik ilkelere uyduğumu, yararlandığım tüm kaynakları kaynak gösterme ilkelerine uygun olarak kaynakçada belirttiğimi ve bu bölümler dışındaki tüm ifadelerin şahsıma ait olduğunu beyan ederim.

Yazar Adı Soyadı : Hatice KILINÇ

iii

JÜRİ

ONAY

SAYFASI

Hatice Kılınç tarafından hazırlanan “Kadın Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri Açısından İncelenmesi” adlı tez çalışması aşağıdaki jüri tarafından oy birliği / oy çokluğu ile Gazi Üniversitesi Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı’nda Doktora Tezi olarak kabul edilmiştir.

Danışman: Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU

Eğitim Yönetimi ve Denetimi, Gazi Üniversitesi ………

Başkan ve Üye: Doç. Dr. Ferudun SEZGİN

Eğitim Yönetimi ve Denetimi, Gazi Üniversitesi ………

Üye: Doç. Dr. Murat ÖZDEMİR

Eğitim Yönetimi, Hacettepe Üniversitesi ………

Üye: Doç. Dr. Sait AKBAŞLI

Eğitim Yönetimi, Hacettepe Üniversitesi ………

Üye: Yrd. Doç. Dr. Mustafa KALE

Sınıf Eğitimi, Gazi Üniversitesi ………

Tez Savunma Tarihi:19/07/2017

Bu tezin Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı’nda Doktora Tezi olması için şartları yerine getirdiğini onaylıyorum.

Prof.Dr. Ülkü Eser ÜNALDI

iv

TEŞEKKÜR

Kadınların yöneticilik kademelerinde yeteri kadar temsil edilmediği, yönetim ve karar verme görevlerinde erkeklere nazaran geri planda kaldığı birçok platformda ve sıklıkla karar vericiler ve araştırmacılar tarafından ifade edilmektedir. Bununla ilgili kadınların kariyer engelleri hakkında özellikle cam tavan ve cam duvar algısı konularında birçok çalışma yapılmıştır. Bu çalışmaların yanında kadınların yöneticilik biçimlerinin, liderlik tarzlarının ve bunların oluşmasında etkili olan faktörlerin de ortaya konulması, kadınların yöneticilik kademesinde daha çok temsil edilmeleri için karar verici ve araştırmacılara önemli veriler kazandırabilecektir.

Bu araştırma sürecinde beni cesaretlendiren, sürekli destek olan, beni yönlendiren, bilgi ve deneyimlerini paylaşarak bana sabırla yol gösteren, yapıcı eleştirilerini esirgemeyen değerli hocam ve tez danışmanım Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU’na teşekkürü bir borç bilirim. Desteklerinden dolayı Prof. Dr. Şener BÜYÜKÖZTÜRK ve Doç. Dr. Ferudun SEZGİN’e de teşekkürlerim içtendir. Her aşamada yanımda ve yardımcı olan arkadaşım Dr. Ömür ÇOBAN’a teşekkür ederim. Ayrıca, araştırmamda beni güler yüzleri ile davet eden görüşme yaptığım tüm kadın okul yöneticilerine teşekkür ederim. Zor anlarımda benim için iyi dileklerini sıklıkla ifade eden mesai arkadaşlarıma, manevi desteğini hep arkamda hissettiğim arkadaşım Tutku ÖZTORUN’a ve son olarak bana hem inanan ve güvenen, hep arkamda olduklarını bildiğim sevgili annem Saliha TURAN’a, babam Halil TURAN’a, ablalarım Ebru TURAN ve Burcu KÖSE’ye, benden desteğini esirgemeyen eşim Murat KILINÇ’a ve neşe kaynağım oğlum Arda Turan KILINÇ’a teşekkür ederim.

v

KADIN OKUL YÖNETİCİLERİNİN LİDERLİK STİLLERİ

AÇISINDAN İNCELENMESİ

(Doktora Tezi)

Hatice KILINÇ

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Temmuz 2017

ÖZ

Bu araştırmanın amacı; kadın okul yöneticilerinin liderlik stillerini saptamak ve liderlik davranışlarının ortaya çıkmasında etkili olan faktörleri analiz etmektir. Araştırmada nicel ve nitel analiz yöntemleri birlikte kullanıldığı için karma yöntem kullanılmıştır. Araştırma evrenini Ankara ili Çankaya ilçesinde okul yöneticisi kadın olan okullarda görev yapan öğretmenler oluşturmaktadır. Araştırmada örneklem alınmamış, sayma yöntemi ile tüm evrene doğrudan ulaşılmıştır. Kadın okul yöneticilerinin liderlik stillerini saptamak amacıyla okullarda görev yapan öğretmenlere Avolio ve Bass (1995)’ın geliştirdiği “Çok Faktörlü Liderlik Ölçeği” (ÇFLÖ) uygulanmıştır. Araştırmanın nitel bölümü için ise araştırmacı tarafından hazırlanan yarı yapılandırılmış görüşme formu kullanılmıştır. On kadın okul yöneticisine, sekiz görüşme sorusu yöneltilmiştir. Araştırmacı tarafından ayrıca bu on kadın okul yöneticisine Yılmaz, Gençer, ve Aydemir (2011) tarafından geliştirilen “Dokuz Faktörlü Kişilik Envanteri” uygulanmıştır. Araştırmanın nicel veri analizinde ortalama ve frekans hesaplaması yapılmış, Kişilik Envanteri analizi sonucunda on kadın okul yöneticisinin dokuz tip kişilik özelliklerinden hangisine sahip oldukları saptanmış, nitel görüşme dökümlerinin tema ve kodları çıkartılmıştır. Araştırma bulgularına bakıldığında, kadın okul yöneticilerinin öğretmen algılarına göre, dönüşümcü liderlik davranışı gösterdikleri saptanmıştır. Ayrıca öğretmenlerin demografik özelliklerine göre kadın okul yöneticilerinin liderlik stillerine yönelik görüşlerinde anlamlı farklılık bulunup bulunmadığına bakıldığında; kadın öğretmenlerin erkek öğretmenlere göre kadın okul

vi

yöneticilerinin idealleştirilmiş etki (davranış), telkinle güdüleme ve bireysel destek davranışını daha çok gösterdiklerini, erkek öğretmenlerin kadın öğretmenlere göre kadın okul yöneticilerinin daha çok istisnalarla yönetim (pasif) davranışını gösterdiklerini, 21-30 yaş arasındaki öğretmenlerin orta yaşın üzerindeki öğretmenlere nazaran kadın okul yöneticilerinin daha çok bireysel destek davranışı gösterdiklerini, meslekte 31 ve üstü yıl tecrübeye sahip öğretmenlerin daha genç öğretmenlere nazaran daha çok idealleştirilmiş etki (davranış) gösterdiklerini, mesleğin 21-30 yılları arasındaki öğretmenlerin daha genç öğretmenlere nazaran kadın okul yöneticilerinin daha çok istisnalarla yönetim (pasif) davranışını gösterdiklerini düşündükleri saptanmıştır. Kadın okul yöneticilerinin kişilik özellikleri hakkında saptanan sonuç, bu yöneticilerin ağırlıklı olarak idealistlik, iyimserlik, kurallara uymak, sabır gibi (tip 1 ve tip 9) özellikler gösterdikleri, nadiren içe dönük, soğuk, mesafeli, kıskanç gibi (tip 4, tip 5 ve tip 6) özellikler gösterdikleridir. Kadın okul yöneticilerinin liderlik davranışları hakkındaki görüşleri doğrultusunda, liderlik davranışlarını etkileyen faktörler saptanmıştır. Kadın yöneticiler verdikleri cevaplarla kendilerini lider yapan faktörleri; içsel (cinsiyet ve kişilik) ve dışsal faktörler (aile, eğitim ve roller) olarak iki ana grupta toplamışlardır. Kadın yöneticilere göre cinsiyet, kişilik, aile, eğitim ve rolleri liderlik davranışlarının oluşmasında ayrı ayrı etken olan faktörler olarak değerlendirilmiştir. Ayrıca, kadın okul yöneticilerinin görüşme sorularına verdikleri cevaplar dönüşümcü liderliğin boyutları ile de eşleşmiştir. Kadın okul yöneticileri; yönetici olacak kadınlara insan ilişkileri konusunda; sosyal ilişkilerini sağlamlaştırmaları, iletişime önem vermeleri, empati kurmaları hakkında önerilerini sıralamışlardır. Ayrıca göreve yönelik ve entelektüel donanım sahibi olmalarını önermişlerdir. Son olarak kararlara katılımı sağlamalarını, öğretmenler ile ortak karar almalarını ifade etmişlerdir.

Anahtar Kelimeler : Liderlik, Dönüşümcü liderlik, Kişilik, Kadın, Okul yöneticisi. Sayfa Adedi : xv+128

vii

EXAMINING OF WOMEN SCHOOL ADMINISTRATORS IN TERMS

OF THEIR LEADERSHIP STYLES

(PhD, Dissertation)

Hatice KILINÇ

GAZI UNIVERSITY

GRADUATE SCHOOL OF EDUCATIONAL SCIENCES

July 2017

ABSTRACT

The purpose of this study is to determine women school administrators’ leadership style and analyse the effective factors that are vital to bring out leadership behaviours. In this study, both qualitative and quantitative method were used together, so mixed method was used in this study. The population of the study was composed of the women school administrators of Çankaya district. The researcher tried to reach the whole population. To determine women school administrators’ leadership style, Multi-Level Leadership Questionnaire developed by Avolio and Bass (1995) was given to the teachers working at the schools where the administrators were women. In the qualitative part of the research, the semi structured interview form that was developed by the researcher was used. By this form, eight questions were asked to ten women school administrators. Besides this, the researcher used “Personality Inventory with Nine Factors” that was developed by Yılmaz, Gençer, ve Aydemir (2011) were used. To analyse the quantitative data, arithmetical mean and frequency were calculated. At the end of the analysing of personality inventory, it was clearly pointed out that what type of personality or which one of nine personality ten women school administrators had. To analyse the qualitative part of the study, NVivo.10.0 was used and categories and subcategories were determined. To the findings, the first finding of this study was about women school administrators that showed transformational leadership behaviours according to the teachers’ point of views. Besides this, according to the teachers’ demographic aspects, whether there was a significant difference about women

viii

school administrators’ leadership style, it was seen that female teachers thought that women school administrators showed “idealised affect”, “suggestive motivation” and “individual support” behaviour more than male teachers and male teachers thought that women school administrators showed “management exception (passive)” behaviour more than women teachers. In addition to this, it was obviously seen that the teachers at the age of 21-30 years career thought that women school administrators demonstrated “individual support” behaviour more than middle-aged teachers. Moreover, it was clearly seen that teachers with 31 years and more career thought that they indicated “idealised affect (behaviour)” more than younger teachers. Finally, it was seen that the teachers with 21-30 years career thought that women school administrators showed “management with exception (passive)” behaviour more than younger teachers. The first finding about their personality aspects was they mainly had personality such as idealism, optimism, obeying the rules, patient (Type 1 and Type 9) while they rarely had personality such as introversion, distance, coldness, jealousy (Type 4, Type 5 and Type 6). It was determined that the factors that brought out leadership behaviours to women school administrators’ views. After analysing the answers given by women school administrators to interview questions, mainly two basic categories were determined. These were internal (gender and personality) and external factors (family, education and social roles). It was evaluated that personality, gender, family, education and social roles were separated factors according to women school administrators. What is more, their answers were matched with transformational leadership behaviours and it was clearly seen that they were suitable with these behaviours. When their recommendation were asked for promising women administrators, they recommended that newcomers should build social networks well, give much more importance to communication and show empathy towards others. Besides this, they should focus on their duty and they broaden their intellectual capacity. Finally, they should create a system that make easier to take participation in decision-making processes and take decisions with teachers.

Key Words : Leadership, Transformational leadership, Personality, Women, School Administrator.

Page Number : xv+128

ix

İÇİNDEKİLER

TELİF

HAKKI

VE

TEZ

FOTOKOPİ

İZİN

FORMU ... i

ETİK

İLKELERE

UYGUNLUK

BEYANI ... ii

JÜRİ

ONAY

SAYFASI ... iii

TEŞEKKÜR ... iv

ÖZ ... v

ABSTRACT ... vii

İÇİNDEKİLER ... ix

TABLOLAR

LİSTESİ ... xii

ŞEKİLLER

LİSTESİ ... xiv

BÖLÜM I ... 1

GİRİŞ ... 1

BÖLÜM II ... 8

KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 8

x

Özellikler Yaklaşımı ... 12

Davranış Yaklaşımı ... 13

Durumsal Liderlik Yaklaşımı ... 17

Modern Yaklaşımlar ... 19

Dönüşümcü ve İşlemci Liderlik ... 20

İşlemci Liderlik ... 20

Dönüşümcü Liderlik ... 21

Kişilik... 23

Kişiliği Oluşturan Faktörler ... 23

Kişiliğin Üç Yönü ... 25

Kişiliğin Beş Temel Özelliği ... 26

Kişilik Teorileri ... 26

Kişiliğe Tipolojik Bakış Açısı... 28

Kişilik Tespitinde Kullanılan Teknikler ... 30

Kadın ... 34

Batı Toplumunda Kadın ... 35

Türk Toplumunda Kadın ... 36

Kadın ve Yöneticilik ... 38

Kadınların Kariyer Engelleri (Cam Tavan Sendromu) ... 39

Kadın Liderliği ... 40

BÖLÜM

III ... 46

YÖNTEM... 46

Veri Toplama Aracı ... 50

Nicel Boyut ... 50

Çok Faktörlü Liderlik Ölçeği (ÇFLÖ) ... 51

Dokuz Tip Mizaç Ölçeği (DTMÖ) ... 52

xi

Verilerin Toplanması ve Analizi ... 53

Nicel Verilerin Toplanması ve Analizi ... 53

Nitel Verileri Toplanması ve Analizi ... 54

BÖLÜM

IV ... 55

BULGULAR ve YORUM ... 55

Nicel Verilerin Analizi ... 55

Birinci Alt Probleme İlişkin Bulgular ... 55

İkinci Alt Probleme İlişkin Bulgular ... 57

Üçüncü Alt Probleme Ilişkin Bulgular ... 63

Nitel Verilerin Analizi ... 65

Dördüncü Alt Probleme İlişkin Bulgular ... 65

Beşinci Alt Probleme Ilişkin Bulgular ... 76

BÖLÜM V ... 79

ÖZET, TARTIŞMA, SONUÇ VE ÖNERİLER ... 79

Özet ... 79

Tartışma ... 80

Birinci Alt Probleme İlişkin Tartışma ... 80

İkinci Alt Probleme İlişkin Tartışma ... 81

Üçüncü Alt Probleme İlişkin Tartışma ... 83

Dördüncü Alt Probleme İlişkin Tartışma ... 84

Beşinci Alt Probleme İlişkin Tartışma ... 87

Sonuç ... 88

Öneriler ... 89

Uygulayıcılar İçin Öneriler ... 89

Araştırmacılar İçin Öneriler ... 90

KAYNAKLAR ... 91

EKLER ... 104

Çok Faktörlü Liderlik Ölçeği ... 104

Yarı Yapılandırılmış Görüşme Formu ... 108

xii

TABLOLAR

LİSTESİ

Tablo 1. Seagal’in Kişilik Dinamikleri ve Özellikleri ... 30

Tablo 2. Cattel’ın 16 Kişilik Özelliği Envanteri ... 31

Tablo 3. Araştırma Evrenine İlişkin Dağılım ... 47

Tablo 4. Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Cinsiyetlerine Göre Dağılım ... 48

Tablo 5. Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Yaşlarına Göre Dağılımı ... 48

Tablo 6. Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Öğrenim Durumlarına Göre Dağılımı ... 49

Tablo 7. Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Kıdemlerine Göre Dağılımı ... 49

Tablo 8. Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Bu Görevdeki Kıdemlerine Göre Dağılımı . 50 Tablo 9. X̅ Değerleri Tablosu ... 53

Tablo 10. Kadın Okul Yöneticilerinin Liderlik Stillerine İlişkin Öğretmenlerin Görüşlerinin Aritmetik Ortalaması ve Standart Sapması... 56

Tablo 11. Kadın Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri Konusunda Öğretmenlerin Görüşleri İle Cinsiyet Değişkeni Arasında Anlamlı Bir Fark İçin Yapılan t-testi Sonuçları ... 57

Tablo 12. Kadın Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri Konusunda Öğretmenlerin Görüşleri ile Yaş Değişkeni Arasında Anlamlı Bir Fark İçin Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları ... 59

Tablo 13. Kadın Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri Konusunda Öğretmenlerin Görüşleri ile Öğrenim Durumu Değişkeni Arasında Anlamlı Bir Fark İçin Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları ... 60

Tablo 14. Kadın Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri Konusunda Öğretmenlerin Görüşleri ile Kıdem Durumu Değişkeni Arasında Anlamlı Bir Fark İçin Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları ... 61

Tablo 15. Kadın Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri Konusunda Öğretmenlerin Görüşleri ile Bu Görev Kıdem Durumu Değişkeni Arasında Anlamlı Bir Fark İçin Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları ... 62

xiii

Tablo 17. Nitel Görüşmelere İlişkin Tema ve Kod Dağılımı ... 66

Tablo 18. Tema ve Kodlara İlişkin Görüşmeci Dağılımı ... 67

Tablo 19. Nitel Görüşmelere İlişkin Tema ve Kod Dağılımı ... 73

Tablo 20. Tema ve Kodlara İlişkin Görüşmeci Dağılımı ... 73

Tablo 21. Kadın Okul Yöneticilerinin Yönetici Olacaklara Önerilerine Yönelik Görüşleri Tema ve Kod Dağılım ... 76

xiv

ŞEKİLLER

LİSTESİ

Şekil 1. Örgütsel düşüncenin kaynağı ve gelişimi ... 10

Şekil 2. Liderlik davranışını tanımlama ölçeği. ... 14

Şekil 3. Blake ve Mouton yönetsel şebeke modeli. ... 15

Şekil 4. Yukl’un ayrılık modeli. ... 16

Şekil 5. Yukl’un çoklu bağlanma modeli. ... 17

Şekil 6. Dönüşümcü ve işlemci liderlik boyutları ... 22

Şekil 7. Kişiliği oluşturan faktörler ... 24

Şekil 8. Kişiliğin üç yönü ... 26

Şekil 9. Eysenck’in kişilik tipolojisi... 29

Şekil 10. Liderlik performansına etki eden faktörler ... 34

Şekil 19. Nitel araştırma metin içerik analizi sonucu elde edilen model (Liderlik davranışına etki eden faktörler) ... 65

Şekil 20. Nitel araştırma metin içerik analizi sonucu elde edilen model (Liderlik stili) ... 73

Şekil 21. Nitel araştırma metin içerik analizi sonucu elde edilen model ... 76

xv

SİMGELER VE KISALTMALAR LİSTESİ

MEB Millî Eğitim Bakanlığı

ÇFLÖ Çok Faktörlü Liderlik Ölçeği

DTM Dokuz Tip Mizaç

DTMÖ Dokuz Tip Mizaç Ölçeği

LPC Least Preffered Co-Worker

MKE Mizaç ve Karakter Envanteri

TEMPS-A Temparement Evaluation of Memphis, Pisa, Paris and San Diego- Autoquestionnaire

1

BÖLÜM I

GİRİŞ

Araştırmanın bu bölümünde, ilgili literatür özetlenerek, problem durumu, araştırmanın amacı, önem, varsayımlar, tanımlar, kapsam ve sınırlılıklara yer verilmiştir.

Problem Durumu

Eğitim ve öğretim kalitesinin yükselmesi, öğrencilerin başarı için güdülenmesi, öğretimsel amaçlara ulaşma, okulun fiziksel özelliklerinin iyileştirilmesi gibi birçok konu uygulayıcıları ve araştırmacıları meşgul etmektedir. Araştırmacılar; başarılı bir eğitim sisteminin oluşturulmasında etkili okulların önemini göz önüne alarak, bu konuda daha çok araştırma yapılması ve çözüm önerileri oluşturulması ihtiyacını hissetmişlerdir (Şişman, 2004). Okul etkililiği üzerine yapılan araştırmalar incelendiğinde; Lezotte (1991), etkili okulun toplumda bulunan herkesin paylaştığı açık bir misyonun olduğu ve öğretimsel amaçlara, önceliklere, değerlendirme süreçlerine ve hesap verebilirliğe dair bir adanmanın yaşandığı yer olduğunu ileri sürmektedir. Fisher ve Cresswell (1998) ve Townsend (1997) araştırmalarında; etkili okulun, etkin liderlik, insan kaynakları yönetimi, destekleyici çevre, aile ve öğrenmeye güdülenmiş öğrencilerden oluştuğuna dikkat çekmektedir. Johnson (2011) ise etkili okulun, öğretmenlerin mükemmelliği, iş birliği ve mentörlüğünü vurguladığını, öğretmen ve öğrencilerin okul toplumunun değerli üyeleri oldukları düşüncesini öne çıkardığını ve etkili okullarda, öğrenci başarısına ayrı bir önem verildiğini çalışmasında ortaya koymaktadır. Yine benzer bir çalışmada Wahlstrom ve Seashore (2008), etkili okullarda karara katılma ve öğretmenlerin yöneticilere güveni gibi iki önemli hususa dikkat çekmektedirler. Gamage (2001), etkili okullarda yüksek beklentilerin

2

bulunduğunu ve yöneticilerinin görülebilir, ulaşılabilir ve adil olduklarını vurgulamaktadırlar.

Weber (1971), okul etkililiği üzerine dört okulda yaptığı çalışmada; liderliği okul etkililiğinde öncelikli özellik olarak tanımlamaktadır (aktaran Gamage, 2001). Daha sonra Weber’in araştırma sonuçlarından etkilenen Edmonds (1979) etkili okullarda olması gereken özelliklerden ilkini birleştirici, iyi eğitim görmüş güçlü liderler olarak belirtmektedir. Purkey ve Smith (1983) ise, etkili okullarda olması gereken özellikleri dokuz örgütsel değişkenle tanımlamaktadırlar. Bunlardan ilki yine okul yönetimini (lideri) içermektedir. Yurt içinde yapılan çalışmalarda; Balcı (2002), Bakay ve Kalem (2009), Duranay (2005), Oral (2005) ve Şişman (1996) araştırmalarında etkili okul göstergelerinden ilkini etkili okul yöneticisi olarak tanımlamaktadırlar. Etkili okullara yönelik yapılan araştırmalar incelendiğinde; okulların etkililiğinin yönetimden başladığını söylemek mümkündür. Eğitim yönetimi alanında yapılan araştırmalar, okulların etkili olması ile onların yönetim biçimi arasında önemli bir ilişki olduğunu ortaya koymaktadır (Gümüşeli, 2001). Karip ve Köksal (1996); liderliğin öğrenci başarısına ve diğer örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine katkısı bakımından etkili okul kavramının ayrılmaz bir parçası olduğu ileri sürmektedir. 2000’li yıllardan sonra yapılan araştırmalar okul yöneticilerinin okullarda başarının anahtarı olduklarını göstermektedir.

Etkili okula ilişkin yapılan araştırmalar, okulun etkililiği ve öğretim kalitesinin arttırılması söz konusu olduğunda okul yöneticilerinin kritik rollerini ortaya koymaktadır. Liderlik özelliğine sahip yöneticinin etkili okulun var olmasında en önemli faktör olduğu ileri sürülebilir. Etkili okulların yöneticileri üzerinde yapılan araştırmalar okul yöneticilerinin, etkin liderlik anlayışı ile yüksek beklentiler oluşturan, iş birliği ve katılımcı yönetim anlayışı geliştiren, kaynakları ve zamanı etkili ve verimli kullanma özelliklerine değinmektedirler (Acar, 2002; Ada ve Akan, 2007; Balcı, 1993, 2002; Hesapçıoğlu, 1991; Pehlivan, 1997; Şişman, 2004; Turan, 2006). Etkili okul yöneticilerinin özellikleri liderlik stilleri içinde en çok dönüşümcü liderlik stili ile örtüşmektedir. Eğitimde dönüşümcü liderliği kavramsallaştıran çalışmasıyla Jantzi ve Leithwood (1996), okulda dönüşümcü liderlik davranışının altı boyutunu (vizyon belirleme, grup hedeflerinin kabulünü sağlama, bireysel destek, entelektüel uyarım, model olma, performans beklentisi) belirlemiştir. Korkmaz (2005) çalışmasında, etkili okullar için en iyi liderlik şeklinin dönüşümcü liderlik olduğunu belirtmektedir. Uyguç, Duygulu, ve Çıraklar (2000)

3

yaptıkları çalışmalarında; başarılı yöneticilerin dönüşümcü liderlik özellikleri sergilediklerini ortaya koymaktadır. Bryman (1992) tarafından yapılan bir çalışmada dönüşümcü lider davranışlarıyla çalışanların iş doyumu ve iş performansı arasında olumlu bir ilişki olduğu saptanmaktadır (aktaran, Çelik, 2000).

Okulu yeniden örgütleme çabaları, okul yöneticilerinin yöneticilik rollerinde öğretimsel liderlikten dönüşümcü liderliğe doğru bir değişime sebep olmuştur (Çelik, 2000). Yapılan araştırmalarda dönüşümcü liderliğin eğitimsel değişikliğin kolaylaştırıcısı olduğu belirlenmiştir. Leithwood (1992), okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik özellikleri hakkında yaptığı çalışmasında dönüşümcü liderlik özelliğine sahip okul yöneticilerinin okulları yeniden yapılandırabileceği sonucuna ulaşmıştır.

Leithwood, Jantzi ve Steinbach (1999), okulların yeniden yapılanması aşamasında, okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik stilinin öğretmenler üzerindeki etkisini incelemişlerdir. Bu araştırmada, dönüşümcü liderliğin, değişim sürecinde başarıyı artırdığı ve öğretmenlerde görülen tükenmişlik düzeylerinde düşme sağladığını gözlenmektedir. Cemaloğlu (2007a) araştırmasında; okulun örgüt sağlığının oluşumunda, okul yöneticisinin liderlik özelliklerinin önemli olduğu, dönüşümcü liderlik özellikleri sergileyen okul yöneticilerinin görev yaptıkları okullarda, örgüt sağlığının olumlu yönde etkilendiği, öğretmenlerin birbirleriyle daha pozitif iletişim kurdukları, öğretmenlerin kendilerini mesleki açıdan geliştirdikleri, okulun daha fazla öğrenen örgüt özellikleri gösterdiği, kaynakların etkili ve verimli kullanıldığı, öğretmenlerin dış baskılara karşı korunduğu ve öğretmenlerde okula karşı aidiyet duygusunun güçlendiği, morallerinin yüksek olduğunu saptamıştır. Cemaloğlu ve Okçu (2012) araştırmalarında, okul yöneticileri dönüşümcü liderlik davranışları sergiledikçe, öğretmenlerin yıldırma yaşama düzeylerinin azaldığını ortaya koymuşlardır.

2000 yılından sonra okul yöneticilerinin liderlik stilleri üzerine yapılan araştırma sonuçları; dönüşümcü liderlik davranışlarını, işlemci liderlik davranışlarından daha fazla gerçekleştirdikleri yönündedir (Açıkalın, 2000; Buluç, 2009; Cemaloğlu, 2007, 2007a, 2011, 2012; Korkmaz, 2007; Karip, 1998; Yıldırım, 2006). Ancak yapılan liderlik çalışmalarında genel olarak cinsiyet farklılıklarının liderlik özellikleri üzerindeki etkilerinin dikkate alınmadığı gözlenmektedir. Liderlik analizlerinde sadece erkek liderlere odaklanılmıştır. Literatür; kadın ve erkek yöneticilerin liderlik özellikleri arasında belirgin bir farklılık bulunmadığına dair örneklere sahiptir. Hooijberg ve Di Tomaso (1996); kadın

4

ve erkek yöneticilerin liderlik özellikleri arasında farklılık bulunmadığını belirtmişler hatta bir kadının liderlik pozisyonuna geldiğinde erkek gibi davrandığını ifade etmişlerdir. Farklılık olmadığını düşünen araştırmacıların genel olarak ortak noktası kadın ve erkeklerin kişisel özellikleri açısından liderlik özelliklerini incelemeleridir. Kadın ve erkek yöneticilerin arasında farklılık olduğunu söyleyenler ise konuya daha çok yönetim tarzı açısından bakmışlardır. Bazı araştırmalara göre de kadın yöneticilerin daha dengeli ve karşılıklı bağımlılığı vurgulayan bir yönetim tarzını tercih ettikleri, daha esnek oldukları, astlarının ihtiyaçlarına daha çok eğildikleri ortaya çıkmaktadır (Covey, 1997). Levine ve Neft’in (1997) yaptığı çalışmada kadın yöneticilerin astlarını destekledikleri, bunları yaparken kadınsı davrandıkları, politik oldukları ve iyi ilişkiler kurdukları görülmektedir. Bass ve Avolio dönüşümcü liderlik modelinde seksen farklı özelliği cinsiyet açısından incelemiş, kadınlar için çalışmanın daha etkin ve daha tatmin edici olduğu ve kadın yöneticilerin, çalışanlarının “ekstra bir gayret” göstermesini sağladıklarını ortaya koymuştur. Araştırmada, kadınların erkeklere oranla daha duyarlı, daha şefkatli ve daha ilgili olma eğiliminde oldukları bu özelliklerin de dönüşümcü liderliğe uyduğunu göstermişlerdir (Owen, Hodgson, ve Gazzard, 2004). Eagly ve Johannesen-Schmidt’e (2001) göre kadınlar daha çok dönüşümcü liderlik stiline sahiptirler. Literatürdeki kadın yöneticilerin erkeklere göre daha çok dönüşümcü liderlik özellikleri gösterdikleri yönünde başka çalışmalar da mevcuttur (Abolade, 2014; Bayhan ve Arslan, 2005; Çalık ve Özdevecioğlu, 2001, Çelikten ve Yeni, 2004; Fatima, Imran ve Awan, 2011; Mercanlıoğlu, 2009; Growe ve Montgomery (2000); Paulišić ve Božac, 2013; Yurtkoru, Özarallı ve Durmuş, 2009).

Günümüzde okullar hem toplumdaki değişimden etkilenen hem de toplumu değiştiren kurumlardır. Dolayısıyla okulların etkililiği her geçen gün daha önemli hâle gelmektedir. Okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik stiline sahip olmaları okulların, değişimi ve dönüşümü amaçları arasına koymaları ve etkili okulların var olması açısından önemlidir. Bu çalışma, kadın okul yöneticilerinin liderlik davranışlarının oluşumda etkili olan faktörleri incelemektedir. Kadın enerjisinin liderlik kademesindeki etkisinin daha iyi anlaşılmasını hedef alan çalışma, kadın yöneticilerin liderlik davranışlarının ayrıntılı analiz edilmesini sağlayacaktır. Kadınlara has hangi faktörlerin liderlik davranışlarının oluşumunda etkili olduğunun ortaya konulması ile alanda boşluğu gidermesi ve cinsiyet

5

çeşitliliğin yönetim kademesinde nasıl etki yaptığının anlaşılması açısından önemli bir araştırmadır.

Araştırmanın Amacı

Bu araştırmanın amacı; kadın okul yöneticilerinin liderlik stillerini saptamak ve liderlik davranışlarının ortaya çıkmasında etkili olan faktörleri analiz etmektir. Bu amaca ulaşmak için aşağıdaki sorulara cevap aranmıştır;

1. Öğretmen algılarına göre; kadın okul yöneticileri hangi liderlik stilini uygulamaktadırlar?

2. Öğretmenlerin bazı demografik (cinsiyet, yaş, öğrenim, kıdem, bu görev kıdem) değişkenlere göre kadın okul yöneticilerinin liderlik stillerine ilişkin görüşleri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?

3. Kadın okul yöneticilerinin kişilik özellikleri nelerdir?

4. Kadın okul yöneticilerinin, liderlik özelliklerinin ortaya çıkmasında etkili olan faktörlere ilişkin görüşleri nelerdir?

5. Kadın okul yöneticilerinin, yönetici olacak kadınlara yönelik önerileri nelerdir?

Araştırmanın Önemi

Kadın okul yöneticilerinin liderlik stillerinin tespit edilmesi; hangi düzeyde gerçekleştirdiklerinin saptanmış olması, kadın okul yöneticilerinin de en az erkek okul yöneticileri kadar dönüşümcü liderlik davranışlarının ortaya koyabildiğini göstermektedir. Bu durum; kadın okul yöneticilerine ilişkin önyargıların ortadan kalkmasında, kadın okul yöneticilerinin seçilme, eğitim, istihdam ve yükselme aşamalarında kural koyuculara ve uygulayıcılara önemli düzeyde veri sağlayacağı düşünülmektedir. Aynı zamanda çalışma, kadın okul yöneticilerinin cinsiyete dayalı maruz kaldıkları cam tavan sendromu gibi durumlara yönelik kendilerini savunmaları ve demokratik haklarını elde etmede onlara veri sağlayacağı nitelikte özellikler taşımaktadır.

6

Öğretmenlerin, demografik değişkenlerine (cinsiyet, yaş, eğitim, kıdem ve bu görev kıdem) göre algıları ile okul yöneticilerinin liderlik stillerine ilişkin bulgular arasında çok önemli bir anlamlı farklılık olmadığı görülmüştür. Bu durum kadın okul yöneticilerinin lider olarak okulda, öğretmenler arasında bir uyum yarattığı, uzlaşma zemini oluşturduğu, örgütsel amaçlar yönünde öğretmenleri harekete geçirdiğinin göstergesidir. Bu bulgu, kural koyucuların ve uygulayıcıların okullardaki örgütsel davranış üzerindeki karar süreçlerinde etkili olacak ve akademisyenlerin araştırmalarında amaçlar doğrultusunda bu uyum ve uzlaşma zemininden faydalanmasını sağlayacaktır. Okullarda müdür yardımcılardan birinin kadın olması veya personel ve özlük işlemlerinde kadınların görevlendirilmesi suretiyle kadınların uyum ve sinerji oluşturacak özelliklerinden faydalanılmasını sağlanabilecektir.

Liderlik konulu bu çalışmada kadın okul yöneticilerinin kişilik özelliklerinin de incelenmesi liderlik davranışının ortaya çıkmasında etkili olan faktörlerin kişilik bağlamında da değerlendirilmesini sağlamıştır. Araştırma sonucunda dönüşümcü liderlik davranışı ile kadın okul yöneticilerinin kişilik özelliklerinin uyuştuğu saptanmıştır. Bu bulgu, araştırmacıların yaptıkları liderlik çalışmalarında kişilik araştırmalarından da faydalanılmasını sağlayabilecektir. Ayrıca kural koyucuların yönetici olacak adayların kişilik özelliklerinin ortaya konulmasına yönelik testler yapılmasını ve kişilerin bu özelliklere uyumlu görevlerde çalışmalarına yönelik düzenlemeler yapılmasını da sağlayabilecektir.

Kadın okul yöneticilerinin liderlik özelliklerinin ortaya çıkmasında etkili olan faktörler; içsel ve dışsal faktörler olarak iki başlık altında toplanmıştır. Kadın yöneticilerin görüşleri liderlik davranışlarının oluşmasında etkili içsel faktörlerin cinsiyet ve kişilik; dışsal faktörlerin ise aile, eğitim ve roller başlıkları altında toplanmasını sağlamıştır. Türkiye’de öğretmenlik mesleğini yerine getiren kadın miktarı ile okul müdürlüğü mesleğini yerine getiren kadın miktarı arasındaki uçurum çok fazladır. Öğretmenlerin yönetici olmaları için liderlik davranışı oluşturmalarında etkili olan faktörlerin ortaya konulması öğretmenlerin teşvik edilmesi ve liderliğin onlardan uzak olmadığını ve yapılabileceğini görmeleri açısından faydalı olacaktır. Son olarak kadın okul yöneticilerinin, yönetici olacak kadınlara yönelik önerileri öğretmenleri teşvik ve motive ederek, kadın okul yöneticisi oranında artışı sağlayabilecektir. Kadın öğretmenlerin yönetici olmaya istekli olmaları en

7

az kural koyucuların düzenlemeleri kadar kadın yönetici oranında artışa sebep olabilecektir.

Kapsam ve Sınırlılıklar

Bu çalışmanın kapsamını;

1. Devlet okulları,

2. Ankara ili Çankaya ilçesindeki okullar, 3. Liderlik stilleri analizi için liderlik ölçeği, 4. Nitel analiz için görüşme formu,

5. Mizaç tipleri analizi için mizaç envanteri oluşturmaktadır.

Tanımlar

Bu bölümde, liderlik, dönüşümcü liderlik ve kişilik kavramları tanımlanacaktır.

Liderlik: Liderlik, grup üyesi olan ancak, örgütleme, planlama, ikna etme ve harekete

geçirme yetenekleri olan kimsenin davranışı ya da bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır (Eren, 1991: 357).

Dönüşümcü Lider: İzleyicileri üzerinde etkisi olan, izleyicilerin kişisel amaçları ile örgütsel amaçları bağdaştırabilen liderdir (Bass ve Avolio, 1994).

Kişilik: Bireyin doğuştan sahip oldukları donanımlar) ile sonradan edindikleri

donanımların) ortaklaşa oluşturduğu yapıdır (Schermerhorn vd., 2000, s. 66).

Müdür : Millî Eğitim Temel Kanunu’nda ifadesini bulan temel amaç ve ilkelerine bağlı

kalarak millî eğitimin genel amaçları ile okul veya kurumun amaçlarını gerçekleştirmek üzere tüm kaynakların etkili ve verimli kullanımından, ekip ruhu anlayışı ile yönetiminden ve temsilinden birinci derecede sorumlu eğitim ve öğretim lideridir. (Millî Eğitim Bakanlığı Ortaöğretim Kurumları Yönetmeliği, 2009)

Öğretmen: Resmî ya da özel bir eğitim kurumunda çocukların, gençlerin ya da

yetişkinlerin istenilen öğrenme yaşantıları kazanmalarına kılavuzluk etmek ve yön vermekle görevlendirilmiş kimsedir (Eğitim Terimleri Sözlüğü; 1974).

8

BÖLÜM II

KAVRAMSAL ÇERÇEVE

Bu bölümde araştırmanın amacıyla ilgili literatür incelenmiştir. Öncelikle örgüt kavramı, örgüt kuramları, yönetim kavramı, liderlik kavramı, dönüşümcü ve işlemci liderlik kavramları incelenmiş, kişilik kavramı ve kişilik teorilerine yer verilmiş son olarak da kadın ve kadın lider kavramları incelenmiştir.

Örgüt

Etzioni’e (1969) göre modern toplum bir örgütler toplumudur. Örgütler insanların tek başına gerçekleştiremedikleri amaçlarına ulaşmalarını, gerçekleştirebildiklerini ise daha etkili ve verimli bir biçimde başarmalarını sağlayan sosyal bir araçtır (Baransel, 1979). Bireyler farklı ve sınırlı olan düşünme ve kavrama yeteneklerini örgütler aracılığı ile bütünleştirerek bireysel güç ve yeteneklerini aşan amaçlarını gerçekleştirirler. Örgüt, bireysel yetenekleri artıran bir araçtır. Örgütsel etkinliğin ön koşulu insan gücüdür ve örgütler insanların varlığı ile anlamlıdır (Açıkalın, 1994). Örgüt kuramlarının gelişimi izlendiğinde, değişimin daha çok insana yönelik bakış açısı bağlamında olduğu görülmektedir.

Çağcıl örgüt düşüncesinin temellerinin modern sosyal bilimin içinde yer almasına karşın, birbirleriyle yarışan üç sistem perspektifi ortaya çıkmıştır ve savunucularıyla birlikte var olmaya devam etmektedir. Scott (1992) bunları rasyonel sistem, doğal sistem ve açık sistem perspektifleri olarak adlandırmaktadır. Bu üç örgüt perspektifi göreli olarak birbirinden farklı ama birbirleriyle örtüşen, birbirini tamamlayan ve bazen de birbirleriyle

9

çelişen yönlere sahiptir ve her biri daha önceki örgütsel düşüncenin izlerini taşır (aktaran, Hoy ve Miskel, 2012, s.8-9).

Rasyonel sistem perspektifine göre, örgüt belirli örgütsel amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturulan biçimsel bir araçtır. Buradaki “rasyonellik” örgüt etkinliklerinin verimli şekilde yapılmasının derecesidir. Bu yaklaşımın kökleri bilimsel yöneticilerin klasik örgüt düşüncesine dayanmaktadır. Klasik kuram olarak da adlandırılan rasyonel sistem perspektifinin başlıca yazar ve düşünürleri; Taylor, Mooney, Reily, Brenc ve Allen olup bunlar sadece örgütün yapısı ile ilgilenmişlerdir (Bursalıoğlu, 2000).

Taylor endüstriyel örgütte bireyleri etkili bir şekilde kullanmayı amaçlayan bilimsel yönetim akımının kurucusudur. Bilimsel yönetim yaklaşımının anahtar kavramı makine metaforudur. Taylor gibi Fayol’da yönetime bilimsel yaklaşmıştır. Fayol’a göre yönetsel davranış beş görevden (Planlama, örgütleme, komuta etme, koordinasyon ve kontrol) oluşmaktadır (Hoy ve Miskel, 2012, s.9). Daha sonra Gullick bu görevlere raporlama ve bütçelemeyi de ekleyerek genişletmiştir. Taylor’un bilimsel yönetim felsefesi yani Taylorizm her ne kadar modası geçmiş bir yaklaşım olarak görülse de yönetim biliminde derin izler bırakmıştır.

Doğal sistemler perspektifi, rasyonel sistemler perspektifi ile çelişen bir örgüt görüşü ortaya koyar. Doğal sistemler perspektifinin kökleri insan ilişkileri yaklaşımına dayanır. Follet insan ilişkileri akımında bir öncüdür ve bütün örgütlerin temel bir probleminin dinamik ve ahenkli ilişkilerin geliştirilmesi ve sürdürülmesi olduğunu ileri sürmüştür. İnsan ilişkileri yaklaşımının dayandığı diğer bir çalışma Hawthorne deneyi olarak bilinen sanayide aydınlatma deneyidir. Bu deney sonucunda performansı etkileyen informal örgüt fikri literatüre kazandırılmıştır (Hoy ve Miskel, 2012, s.15). Rasyonel Sistem perspektifi nasıl örgütün yapısına odaklanıyor ise, doğal sistem perspektifi de çalışanlara odaklamıştır. İnsan ilişkileri akımıyla gelmiş olan ve neoklasik kuram olarak da adlandırılan doğal sistem perspektifi; sosyal antropoloji, sosyoloji, psikoloji, gibi davranış bilimlerine örgüt kuramında yer vermiştir. Elton Mayo, Gardner, Moore, Davis gibi yazarların öncülük ettiği doğal sistem perspektifi insan davranışlarının çeşitli yönlerini belirtememiştir o yüzden eksiksiz değildir (Bursalıoğlu, 2000).

Bennis’in (1959) çarpıcı ifadesiyle; rasyonel sistemler “insansız yapıyı” doğal sistemler modeli ise açık bir öncelik farklılaşmasıyla “örgütsüz insanı” vurgulamaktadır. Açık sistem

10

perspektifi rasyonel ve doğal sistem perspektiflerinin bir sentezi olarak görülebilir (aktaran, Hoy ve Miskel, 2012, s.16). Açık sistem perspektifinin ortaya çıkma sürecini açıklayan şema Şekil 1’dedir.

Şekil 1. Örgütsel düşüncenin kaynağı ve gelişimi (Hoy ve Miskel, 2012, s.17)

Örgütü bir bağımlı değişkenler sistemi olarak inceleyen modern kuram olarak da adlandırılabilen açık sistem perspektifi; birleştirici ve bütünleştirici bir özellik taşır. Simon, March, Haire ve Marschak gibi yazarların ortaya koyduğu açık sistem yaklaşımı örgüt incelemesinde sistem çözümlemesinden yararlanmayı gerektirmektedir (Bursalıoğlu 2000). Örgütler çevreden bağımsız düşünülemez ve girdileri işlemden geçirerek çıktı üretirler. Burada; girdi, sonuç, çıktı, çevre, denge, entropi ve eşsonluluk kavramları önemlidir. Bursalıoğlu’na göre örgütün dört temel boyutu vardır. Bunlar; amaç, yapı, süreç ve iklimdir. Amaç doğrultusunda örgütler görevlerini eyleme geçirirler. Anatomi, fizyoloji, hiyerarşi, rol ve statü gibi kavramları barındıran boyutu yapıdır. Süreç daha önce de ifade edildiği gibi yönetim ile ilgilidir. İklim ise örgütün içindeki kişiler ve gruplar arasındaki ilişkilerin yarattığı havadır (Bursalıoğlu, 2000).

Yönetim

Yönetim; örgütsel amaçları gerçekleştirmek için insan ve madde kaynaklarının etkili şekilde kullanılması ya da eşgüdümlenmesi sürecidir (Bateman ve Snell, 2004). Benzer bir tanımla, ortak amaçlar için iş birliği içinde birlikte hareket eden bireylerin eylemlerinin

1930 2000+ Kapalı Sistem Perspektif i Bilimsel Yönetim Açık Sistem Perspektif i Rasyonel Sistem İnsan İlişkileri Doğal Sistem Açık Sistem Perspektif i

11

eşgüdümüdür (Çalık, 2012). Yönetimin görevi örgütü amaçlarına göre yaşatmaktır. (Bursalıoğlu, 2000). Yönetim örgütün üstünde değil içindedir ve örgütün beş temel boyutundan biri olan süreç boyutu ile ilgilidir.

Yöneticilik

Yöneticilik; insangücü, bilgi, teknoloji, finansman ve fiziki olanaklar gibi kurumun sahip olduğu kaynakların amaçları gerçekleştirmek için etkili kullanımı işidir ve kuramsal bir yetkiyle ilgilidir. Liderlik ve yöneticilik özdeş olmayan ancak birbirini bütünleyen düşünce ve eylemleri içerir (Sezgin, 2012, s.145-146). Bazı araştırmalar yöneticiliği ve liderliği tamamen farklı kavramlar olarak tanımlarlar, bazı araştırmalar da lideri iyi, yöneticiyi kötü gösterdikleri karşılaştırmaları yapmaktadırlar. Anlaşmazlığın temelinde; yöneticilerin istikrar ve etkinliğe, liderlerin değişime ve insanları yapılacaklar konusunda ikna etmeye önem vermeleri yatmaktadır (Hoy ve Miskel, 2012, s.376). Leithwood ve Duke (1999); okul ortamlarında liderlik ve yöneticilik arasında bir ayrım yapmanın oldukça zor olduğu sonucuna varmışlardır. Burada yönetme ve yönlendirme kavramları arasındaki fark aslında temel farkı ortaya koymaktadır.

Liderlik

Liderlik, örgütlerdeki başarı veya başarısızlığın tek ve en önemli etkeni olarak kabul edilir (Bass, 1990). Liderliğin özenle tanımlanmadan örgütsel çalışmalarda yoğun olarak kullanıldığına dair iddialar vardır. Neredeyse çalışma yapan kişiler kadar çeşitli liderlik tanımları olduğu söylenebilir (Hoy ve Miskel, 2012, s.375). Bu görüşlere paralel olarak Burns (1978)’e göre; liderlik bugüne kadar dünya üzerinde en fazla gözlemlenen ve en az anlaşılan bir fenomendir. Yani liderlik farklı insanlar için farklı anlamlar ifade etmektedir (Yukl, 1994).

Liderlik ile ilgili tanımlar incelendiğinde; Stodgill’e (1974) göre; liderlik, karşılıklı davranış fikir birliği ile yapıyı harekete geçirmek ve bu hareketi devam ettirmektir. Dublin’e (2001) göre; amaçları gerçekleştirmek için uğraşanları, duruma göre uyarlayıcı, onların sorunlarını yanıtlayıcı bir roldür. Raunch ve Behling’e (1984) göre örgütlenmiş bir grubun belli bir amacı yerine getirmesi maksadıyla insan davranışlarını etkileme

12

faaliyetidir (aktaran Özkaya, 2003). Bu tanımlar çoğaltılabilir ancak tanımların birleştiği noktalar genellikle aynıdır. Belli bir amacın olması, belli bir grup olması ve bu grubu yönlendirebilecek bir liderin bulunmasıdır. Liderliğin geleneksel tanımları, liderlerin takipçilerini ortak amaçlara ulaştırmada takipçileri ile iş birliği yapmalarına vurgu yapmaktadır (Hoy ve Miskel, 2012, s.376). Liderlik kavramı üzerinde düşünen bilim insanları bireyde liderlik davranışının ortaya çıkış sebebi üzerine uzun süre araştırma yapmışlardır. Bu onları liderlik yaklaşımları ortaya koymaya yönlendirmiştir.

Liderlik Yaklaşımları

Bu bölümde özellikler yaklaşımından başlayarak modern yaklaşımlara kadar ilerleyen liderlik yaklaşımlarına yer verilmiştir.

Özellikler Yaklaşımı

Liderliği belirleyen anahtar faktörlerin içsel olduğu yargısı liderliğin özellik yaklaşımını ortaya çıkartmıştır. Aristo bireylerin onları lider yapacak özelliklerle doğduğuna inanmıştır. Yönetim bilimciler uzun yıllar, Napolyon, Buda, Roosevelt, Nelson Mandela gibi liderlerin özelliklerini tanımlamaya kafa yormuşlardır. Liderleri diğerlerinden ayıran kişisel, sosyal veya entelektüel vasıfları yakalayabilme çabaları bizi özellikler yaklaşımına götürmektedir. “Büyük Adam” kuramı olarak da adlandırılan bu yaklaşım 1950’lere kadar liderlik çalışmalarını etkisi altına almıştır. Bu yaklaşım tipik olarak liderlerin davranışlarıyla ilişkili olarak lider kişilerin ayırt edici fiziksel ya da psikolojik özelliklerini belirlemeye çalışır. Liderliği belirleyen anahtar faktörlerin içsel olduğu yargısı özellik yaklaşımının temelini oluşturmaktadır (Hoy ve Miskel, 2012, s.378). Sadece kişisel özelliklerin liderlik kapasitesini belirlediğini savunanlar 1940 ve 1950’lerde çok fazla literatür değerlendirme çalışması yayımlamışlardır. Stogdill; 124 adet liderlik ve kişisel özellik çalışması incelemiş ve liderlikle ilgili kişisel faktörleri beş gruba ayırmıştır. Bunlar (Hoy ve Miskel, 2012, s.379);

Kapasite (zeka, uyanıklık, sözel beceri, orijinallik, doğru ve hızlı yargılama

becerisi),

13

Sorumluluk (bağımlılık, sebat, girişkenlik, eyleme geçme, kendine güven duyma,

daha iyiye gitme arzusu, güvenilirlik),

Katılım (aktif, sosyal iş birliğine yatkın, eşgüdüm, uyumlu olma, mizah yeteneği), Statü (Sosyo-ekonomik düzey, popülerlik).

Özellik yaklaşımının savunucusu olan Stodgill dahi bu yaklaşımın karşılamadığı durumların var olduğunu iddia etmiş ve bir altıncı faktörü (durumsal bileşenler) eklemiştir. Bass (1990) tarafından liderlerin lider olarak doğduğu görüşü kesin olarak reddedilmiştir. Daha sonra Myers, elli yıl içinde yapılan 200'ü aşkın liderlik çalışmasının bulgularını analiz ederek “lideri lider yapan özelliklerdir” yaklaşımının yeterli olmadığı görüşünü ileriye sürmüştür. (Tanrıöğen, 2013).

1990’lara kadar yapılan sayısız araştırma ve incelemeden sonra birçok lider diğer kişilerden farklıdır sonucu ortaya çıkmıştır. En çok rastlanan kişilik özellikleri dışa dönüklük, yaratıcılık, işe bağlılık, empati olarak ortaya çıkmıştır. Ancak onlara has olan özellikler kişiden kişiye değişmektedir (Robbins ve Judge, 2012, s.377). Grubun amacına ulaşıp ulaşmadığı ya da liderin başarılı olup olmadığına bakılmaksızın kişilik özelliklerinin liderliği belirlediğini iddia etse de kişisel özelliklerin liderliğin tahmin edilebilirliğini sağladığı ancak, özellikleri sınıflandırmak ve organize etmek için geçerli bir çerçeve ortaya koymasının zor olduğu düşüncesi hâkim olmuştur. Özellikler yaklaşımı doğru lideri seçmeye odaklanırken, davranışçı yaklaşım liderin doğru davranmak için eğitilebileceğini savunmuştur.

Davranış Yaklaşımı

Davranışçılar liderin nasıl olduğu sorusu ile değil liderin nasıl davrandığı sorusu üzerine yoğunlaşmışlardır. Grup üzerinde lider davranışının farklı stillerinin etkilerini çalışan ve sınıflandıran ilk çalışma Iowa Üniversitesinde yapılmıştır. Lewin, Lippitt ve White’ın 1939 yılında gerçekleştirdikleri çalışmalarında bir grup yüksek lisans öğrencisini demokratik, otoriter ve serbest liderlik stillerinde, çocuklardan oluşan farklı gruplara liderlik yapmak üzere eğitmişlerdir. Demokratik liderlik stili grubundaki lider, çocukların grubun aktiviteleri konusunda kendi kararlarını kendileri almalarına izin verirken, otoriter liderlik stili grubundaki lider gruptaki çocukların karar almalarına izin vermemiş grubun

14

aktiviteleri konusunda tüm kararları tek başına belirlemiştir, serbest liderlik stili grubunda ise, lider grup aktiviteleri konusunda grup üyelerini tamamen serbest bırakmış ve lider olarak grup üzerindeki etkisini en aza indirgemiştir. Çalışmanın sonuçları otoriter liderlik stiline maruz kalan grubun, lider başlarında olduğu sürece performansının iyi olduğunu ve devamlılık gösterdiğini ancak grup üyelerinin düşmanca davranışlar geliştirdiğini, diğer taraftan demokratik liderlik stili grubunun liderleri başlarında olsun olmasın performanslarını koruduklarını ve olumlu karakteristik özellikler sergilediklerini ortaya koymuştur (Uğurlu, 2009). Liderlik stillerini belirlemek ve liderin davranışlarını analiz etmek için yapılan en kapsamlı çalışma Amerika’da Ohio State Üniversitesi’nde başlatılmıştır. Ohio Devlet Üniversitesi çalışmaları, örgüt ve grup hedeflerine ulaşılmasında önemli olan liderlik davranışlarını tanımlamayı amaçlamıştır. Binden fazla boyut ile başlayan çalışmalar çalışanlar tarafından tanımlanan en çok iki liderlik davranışına kadar daraltılmıştır (Robbins ve Judge, 2012, s.380). Liderlik davranışını tanımlama ölçeği Şekil 2’de gösterilmektedir.

Şekil 2. Liderlik davranışını tanımlama ölçeği (Zel, 2006, s.126).

Şekil 2 incelendiğinde;

Yapıyı kurma; örgütsel performans hedeflerine, görevlerin tanımlanması ve örgütlenmesine, işe atamaya, astlarla ilişkilerin şeklini belirlemesine, grup çalışmalarının çıktılarını değerlendirmesine, iletişim kanallarının kurulmasına doğrudan odaklanan

Yapıyı Kurma Düşük yapı Yüksek Anlayış Yüksek yapı Yüksek Anlayış Düşük yapı Düşük Anlayış Yüksek yapı Düşük Anlayış Anlayış Gösterme

15

liderlere atıfta bulunmaktadır. Anlayış Gösterme; astların iyiliği için güven, saygı, sıcaklık, destek ve ilgi gösteren bir lideri anlatmaktadır.

Michigan Üniversitesinde yapılan çalışmalar Ohio Devlet Üniversitesi’nde yapılan çalışmalarla aynı zaman çizgisi içinde gerçekleştirilmiştir. Ortaya çıkan liderlik davranışları açısından da birbiriyle benzerlik göstermektedir. Ohio çalışmalarına benzer olarak lider davranışı yine iki temel eksen üzerine odaklanmıştır: Bunlar; “Üretim Odaklı” ve “Çalışan Odaklı” liderlik davranışıdır. Üretim odaklı lider, amaçların gerçekleştirilmesine önem verirken, çalışan odaklı lider, astları, örgütün vazgeçilmez bir unsuru olarak görmektedir (Zel, 2006, s.128).

Blake ve Mouton tarafından ortaya atılan Yönetsel Şebeke Modeli Ohio Liderlik Araştırmalarındaki “Yönetsel Eğilim Programı”nın bir grid şebekesine adapte edilmesiyle elde edilmiştir. Liderlik davranışlarının iki ayrı boyutu olarak insana ilgi ve işe ilgi yatay ve dikey eksene eşleştirilmek suretiyle beş ayrı liderlik biçimi ortaya çıkarılmıştır. Blake ve Mouton Yönetsel Şebeke Modeli Şekil 3’de gösterilmektedir.

Şekil 3. Blake ve Mouton yönetsel şebeke modeli (Zel, 2006, s.133).

1,9 9,9

5,5

1,1 9,1

BİREYSELLİK

16 Buna göre;

1,1 tip: Etkili olmayan lider 1,9 tip: Klüp lideri

9,1 tip: Görev lideri 5,5 tip: Örgüt lideri

9,9 tip: Ekip lideri şeklinde tanımlanmıştır (Zel, 2006).

Yakın zamanda ortaya atılan liderlik davranışları modelleri ile Yukl (1991); liderlik davranışı, durumsal değişkenler ve ara değişkenler ile çalışanların verimliliği ve iş tatmini arasındaki ilişkileri ortaya çıkarmayı amaçlamaktadır. Yukl (1991), teorisini iki ayrı model çerçevesinde ele almaktadır. Bunlar ayrılık modeli ve çoklu-bağlanma modelidir. Ayrılık modeli, lider davranışı ile çalışanların tatmini arasındaki ilişkiyi incelemektedir. Çoklu bağlanma modelinde ise birey yerine grup tatminine odaklanılmıştır (Zel, 2006, s.137). Ayrılık modeli Şekil 4’de ve çoklu-bağlanma modeli Şekil 5’de gösterilmektedir.

Şekil 4. Yukl’un ayrılık modeli (Zel, 2006, s.137). Astların Kişiliği Çalışanların Beklentisi Lider Davranışı Durum Değişkenleri Çalışanların Tatmini

17

Şekil 5. Yukl’un çoklu bağlanma modeli (Zel, 2006, s.138).

Durumsal Liderlik Yaklaşımı

Yirminci yüzyılın ortalarında tutarlı sonuçlar elde edebilmek için araştırmacıların başarısızlıkları onları durum etkilerine odaklanmaya yönlendirmiştir. Liderlik için en kapsamlı durumsallık teorisi ilk olarak Fiedler tarafından geliştirilmiştir. Fiedler’in durumsallık modeline göre; grup performansının etkili olup olmayacağı, liderlik biçimi ile durumun lidere ne derecede kontrol yetkisi verdiğinin uygunluğu ile belli olmaktadır. (Robbins ve Judge, 2012, s.381). Fiedler aynı zamanda liderlerin durumlarına uygun bir şekilde eğitilebileceklerini söylemektedir (Hoy ve Miskel, 2012, s.391). Fiedler’e göre liderliğin başarısındaki ana faktör bireyin temel liderlik biçimidir. Fiedler kişinin iş odaklı mı yoksa ilişki odaklı mı olduğunu ölçmek için “En Az Tercih Edilen İş Arkadaşları (Least Prefered Co-Worker-LPC)” ölçeğini geliştirmiştir. LPC ölçeği ile bireyin temel liderlik biçimi değerlendirildikten sonra lider durum ile birlikte değerlendirilir.

Model üç durumsal değişken üzerine kurulmuştur. Bunlar;

1. Liderin örgütteki üyeler arasındaki kişisel ilişkileri (lider-üye ilişkisi),

2. Çalışmaları için oluşturulmuş gruplardaki görevin yapı derecesi (görevin yapısı), 3. Liderin pozisyonunun getirdiği güç ve otorite (pozisyon gücü).

Liderin İnsana Dönüklüğü Astın Güdülenmesi Görev-Rol Uyumluluğu Karar Merkeziyetçiliği Göreve Dönüklük Çalışanların Yetenek Seviyesi Durum Değişkenleri Grup Başarısı

18

Üç durumsal değişken birleştirildiğinde sekiz muhtemel durum ile karşılaşılmaktadır. Fiedler modeli, maksimum liderlik etkinliğinin sağlanabilmesi için bireyin LPC derecesi ile bu sekiz durumun eşleştirilmesi gerektiğini savunmaktadır (Robbins ve Judge, 2012, s.382). Fiedler teorisi için üç öneri ortaya koymuştur (Hoy ve Miskel, 2012, s.391);

1. Kontrolün yüksek olduğu durumlarda görev merkezli liderler ilişki merkezli liderlerden daha etkilidir.

2. Kontrolün orta seviyede olduğu durumlarda ilişki merkezli liderler görev merkezli liderlerden daha etkilidir.

3. Kontrolün düşük olduğu durumlarda görev merkezli liderler ilişki merkezli liderlerden daha etkilidir.

Robert House tarafından ortaya konulan Amaç-Yol teorisi ise Ohio State Üniversitesi araştırmalarından yola çıkmıştır. Teoriye göre liderin görevi, belirli bir görevi yerine getirebilmek için izleyicilerine bilgi, destek ve diğer kaynakları sağlamaktır. Amaç-Yol teorisinde bahsedilen durumlar ve liderlik tarzları aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır;

1. Yönlendirici liderlik; görevin belirsiz ve yüksek düzeyde stresli olduğu durumlarda daha fazla tatmin sağlamaktadır.

2. Destekleyici liderlik; çalışanları yüksek düzeyde belirlenmiş görevleri yerine getirmesi durumunda daha fazla tatmin ve performans sağlamaktadır.

3. Yüksek düzeyde bilgi ve yeteneğe sahip çalışanlar için yol gösterici liderlik gereksiz olarak algılanabilmektedir.

Vroom ve Yetton’ın geliştirdiği “Katılımcı Liderlik Modeli”nde karar süreçlerine katılımla liderlik davranışı bir arada incelenmektedir. Katılımcı liderlik modeli amaç-yol teorisi gibi liderin davranışlarının görev yapısına uygun olması gerektiğini ifade etmektedir. Yedi duruma uygun olarak karar ağacı sunmakta ve karar süreciyle ilgili olarak da beş farklı liderlik tarzını önermektedir. Model karmaşıklığı ve değerlendirmeye alınmayan faktörlerin fazlalığı nedeniyle eleştirilmiştir (Robbins ve Judge, 2012).

Liderler cam fanus içinde yaşamazlar, liderlik, lider ve izleyicileri arasındaki karşılıklı ilişkiye dayanır (Robbins ve Judge, 2012, s.385). Lider-Üye Etkileşimi teorisi bu bakış açısından yola çıkarak liderlerin izleyicileri arasından bir grupla daha yakın ilişki

19

kurduğunu ileri sürmektedir. Bu kişiler iç grup olarak değerlendirilir. Bunlar liderlere göre daha güvenilir ve imtiyazlıdır. Diğerleri ise dış grup olarak değerlendirilir (Robbins ve Judge, 2012). Bunların dışında yönetsel etkililiği esas alan Reddin’in Etkililik Teorisi, karar verme sürecine yoğunlaşan Vroom-Teyyon Liderlik Karar ağacı modeli durumsal liderlik çalışmalarına örnektir. Son yıllarda ortaya atılan liderlik teorileri modern liderlik teorileri olarak nitelendirilmiştir. Araştırmacılar tarafından durumsal liderlik teorilerinde de eksik kalan taraflar modern liderlik teorileri ile doldurulmaya çalışılmıştır.

Modern Yaklaşımlar

Etik liderlik, öğretim liderliği, karizmatik liderlik, vizyoner liderlik, paylaşılmış liderlik, otantik liderlik, hizmetkâr liderlik, kültürel liderlik bu yaklaşımın sonucunda ortaya çıkan liderlik çeşitlerindendir. Bu liderlik teorilerinden, araştırmada esas alınan dönüşümcü liderliğe etkisi olduğu değerlendirildiğinden, sadece karizmatik liderlik açıklanacaktır. Max Weber yüzyıl kadar önce karizmayı (Yunanca hediye kelimesinden gelmektedir.) doğaüstü, insanüstü ya da en azından istisnai güç ya da özellikler nedeniyle bireyi sıradan insanlardan ayıran kişilik özellikleri olarak tanımlamıştır. House (1977), karizmatik liderlik teorisini geliştirmiş ve izleyicilerin sıradan olmayan bir davranış gördüklerinde liderlerine olağandışı veya kahramanlık ifade eden özellikler atfettiklerini belirtmiştir. House (1977)’a göre karizmatik liderler;

1. Liderlik vizyonu sahibidirler, 2. Kişisel risk alırlar,

3. İzleyicilerinin ihtiyaçlarına duyarlı olurlar, 4. Sıra dışı davranırlar.

Karizmatik liderlik ile dönüşümcü liderlik kavramları aynı anlamda kullanılmış ancak bazı yazarlar çok farklı olduklarını da belirtmişlerdir. Bu iki liderlik kavramı ile ilgili araştırmalar son otuz senede yoğunluk kazanmıştır (Robbins ve Judge, 2012, s.388; Zel, 2006, s.187)

20

Dönüşümcü ve İşlemci Liderlik

Burns (1978); dönüşümcü ve işlemci liderlik ile ilgili fikirlerini düzenlemiş ve onları politik alanda yaygın bir şekilde uygulamıştır. Burns’ün fikirlerinden etkilenen Bass (1985), sosyal örgütlerde liderler için oldukça geniş kapsamlı ve etkili bir model oluşturmuştur. Bass’a göre üç temel liderlik çeşidi vardır; Laissez-faire, işlemci (transactional) ve dönüşümcü (transformational). İşlemci liderliğin bir boyutu olarak araştırmalarda yer alan Laissez-faire liderlik, çalışanlarla etkileşimin olmaması olarak ifade edilir. Bu tip liderler önemli konularda fikirlerini belirtmekten ve harekete geçmekten kaçınırlar, kararları yapmak veya ertelemek konusunda başarısız olurlar, sorumluluktan kaçınırlar, dönüt vermezler ve otoritenin devam etmesine izin verirler (Bass, 1998). Dönüşümcü ve işlemci liderlik birbirleriyle zıt yaklaşımlar değildir. Eşit öneme sahip olmamakla beraber birbirlerini tamamlamamaktadırlar. Dönüşümcü liderlik işlemci liderliğin üzerine inşa edilmiştir ve işlemci liderliğin tek başına yapabileceklerinin ötesinde izleyicilerin performans ve çaba düzeyini arttırmaktadır. Eğer yönetici işlemci liderlik davranışı ötesinde dönüşümcü liderlik davranışı taşımıyorsa ortalama bir lider olmaktadır. En ideali ise hem işlemci hem de dönüşümcü liderlik özelliklerinin bir arada taşıyan liderlerdir (Robbins ve Judge, 2012,s.391).

İşlemci Liderlik

İşlemci liderliğin üç boyutu vardır. Bunlar (Antonakis, Avolio, ve Sivasubramaniam, 2003);

1. Şartlı ödül: Çalışanlarının performanslarına bağlı olarak onlara ödüller veren liderlik davranışıdır. Yani çalışanlara liderlerin isteklerine karşılık kendi istekleri verilmektedir.

2. İstisnalarla yönetim (aktif): Liderlerin standartlara uygun olma konusundaki ısrarları anlamına gelir. Yani liderler astlarını takip eder ve sorun çıktığında müdahale ederler.

3. İstisnalarla yönetim (pasif): Liderlerin sorunlar ciddi bir hal aldıktan sonra harekete geçmeleri yani öncesinde harekete geçmek için geç kalmaları anlamına gelir.

21

Dönüşümcü Liderlik

Bass dönüşümcü liderliği işlemci liderliğin geniş biçimi olarak değerlendirir. Dönüşümü liderler çok aktiftir. Çalışanların ortak içsel bilgilerinin farkındalık seviyesini yükseltirler ve çalışanlara yüksek performans sonuçlarına ulaşmada yardımcı olurlar. Bu teori dönüşümcü liderliği dört bölümde inceler (Antonakis, Avolio, ve Sivasubramaniam, 2003)

1. İdealleştirilmiş etki: Çalışanlarda güven ve saygı oluşturur ve bireylerin, örgütün yaptığı işlerde radikal ve köklü değişiklikler yapılmasını kabul etmeleri için zemin oluşturur. Bu liderler önemli konularda ikna kabiliyetine ve ahlaki konularda yüksek standartlara sahiptirler. Başkalarının ihtiyaçlarını kendi ihtiyaçları üstünde tutar. Astları için model teşkil ederler. İdealleştirilmiş etki iki alt başlığa indirilmiştir Bunlar; niteliksel idealleştirilmiş etki yani çalışanların liderlerini karizmatik, güvenilir, güçlü ve yüksek ahlaki seviyede görmesidir. Tam tersi davranışsal idealleştirilmiş etki ise liderlerin inançlar, değerler ve görev duygusuna odaklanan karizmatik eylemleridir (Antonakis, Avolio ve Sivasubramaniam, 2003).

2. İlham verici motivasyon: Grup üyelerinin beklentilerini örgütün sorunlarının çözülebileceğine inanma yönünde değiştirir (Atwater ve Bass, 1994). Dönüşümcü liderler ilham verici motivasyon ile güzel bir gelecek tablosu çizerek, zor amaçları önemseyerek ve örgüt için ideal vizyonlar oluşturarak ve bu vizyona ulaşılabileceğini anlatarak izleyenlerine enerji verirler (Bass ve Avolio, 1994)

3. Entelektüel uyarım: Dönüşümcü liderler çalışanlarını yaratıcı düşünmeye, yeni programlar düzenlemeye, zor sorunları çözmeye zorlarlar (Bass ve Avolio, 1994) Hiçbir şey çok fazla iyi, çok fazla düzenli, çok fazla politik değildir. Böylece her şeye karşı çıkılabilir, her şey değiştirilebilir veya tamamen atılabilir (Avolio, 1999).

4. Bireysel destek: Bu yaklaşımın amacı, diğerlerinin ihtiyaçlarını ve güçlü yönlerini belirlemektir (Atwater ve Bass, 1994). Liderler, çalışanlara potansiyellerinin yüksek seviyelerine çıkmada ve kendi gelişimlerinin sorumluğunu almada yardımcı olurlar (Avolio, 1999). Yeni öğrenme fırsatları yaratmak, bireysel farklılıkları görmek ve kabul etmek, iletişim kurmak bireysel önemi ortaya koyar.

Şekil 6’da görüldüğü gibi dönüşümcü liderliğin dört boyutunu uygulayan liderler etkili liderler olarak anılmaktadır. Dönüşümcü liderler, örgütün amaçlarına bağlılık gösterir ve çalışanları bu amaçlar doğrultusunda desteklerler (Yukl, 1994). Dönüşümcü liderliğin

22

kaynağı kişisel değerler ve inançlardır. Kişisel standartları ortaya koyarak dönüşümcü liderler, hem çalışanları birleştirebilir hem de performans seviyesini yükseltecek şekilde onların amaç ve inançlarını değiştirebilir (Kuhnert ve Lewis, 1987). Sergiovanni (1994); liderliğin en önemli noktasının kavramlar, değerler ve fikirler olduğunu iddia eder. House bunu daha ileri götürerek dönüşümcü liderliğin, güç ihtiyacını etkili bir şekilde belirten liderlere bağlı olduğunu söylemiştir. Dönüşümcü liderler daha zorlayıcı amaçlar ortaya koyar ve işlemci liderlerden daha yüksek performans sergilerler (Bass, 1985, 1998).

Şekil 6. Dönüşümcü ve işlemci liderlik boyutları (Robbins ve Judge, 2012, s. 392).

Bass’a göre dönüşümcü liderlik modeli durumlar ve kültürler arasında da geçerlidir. Dönüşümcü liderler kriz durumlarında kendilerini belli ederler. Astlarına da bu tip durumları görmeleri yönünde teşvik ederler (Bass, 1998). Eğitim ortamları açısından en çok bilinen dönüşümcü liderlik çalışması Leithwood tarafından yapılmıştır. Leitwood

İdeal etki İlham Verici Güdüleme Entelektüel Uyarım Bireysel Destek Şartlı Ödül İstisnalarla Yönetim Laissez-faire Etkili Aktif Etkisiz Pasif Dönüşümcü İşlemci