Süreç Analizi: Bir Metalurji Firmasında İnceleme

(1)

İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ _{FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ}

SÜREÇ ANALİZİ : BİR METALURJİ FİRMASINDA

İNCELEME

YÜKSEK LİSANS TEZİ Dilek ÖZDEMİR

Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 25 Aralık 2006 Tezin Savunulduğu Tarih :

Tez Danışmanı : Prof. Dr. Sıtkı GÖZLÜ

Diğer Jüri Üyeleri: Yar. Doç. Dr. H. Bersam BOLAT Doç. Dr. Seçkin POLAT

(2)

ÖNSÖZ

Günümüz koşullarında firmaların rekabet bakımından güçlü olabilmeleri sadece piyasa sunduklarının ürünlerin ve hizmetlerin kaliteli olmasıyla sağlanamaz. Bu ürün ve hizmetlerin mevcut kalite seviyelerini koruyup, geliştirirken; firmaların varlıklarını devam ettirebilmeleri, karlılıklarını sürdürebilmeleri ve kendilerini geliştirebilmeleri gerekmektedir. Tüm bunları başarmanın temel koşullarından biri kendilerini tanımalarıdır. İşte bu nokta “Süreç Yönetimi” vazgeçilmez bir unsur olarak karşımıza çıkar. Bu çalışma çerçevesinde de süreç, süreç yönetimi, süreç analizi ve süreç geliştirme gibi konu ve kavramları daha yakından tanımak ve endüstrideki bir uygulamasını incelemek hedeflenmiştir.

Tez konumla da alakalı olarak, bu noktada, bugüne kadar olan kendi sürecimin de analizini yapmak istiyorum. Herşeyden önce yüksek lisans tezimde, lisans bitirme ödevimde, geleceğe dair bir çok kararı almamda benden yardımlarını esirgemeyen sevgili hocam Prof Dr Sıtkı Gözlü’ye teşekkür etmek istiyorum.

Yüksek lisansımın getirdiği en büyük kazanç kesinlikle arkadaşlarım oldu. Bugün dönüp baktığımda sayelerinde birçok güçlüğü atlattığım ve “onlar olmasaydı olmazdı”dediğim arkadaşlarım Seda Tacer, Duygu Çalışkan ve Berna Tektaş’a da teşekkür etmeden geçemeyeceğim.

Tabii ki bu süreci başlatan; ben işi ele alıncaya kadar sürece dair her türlü yükü üstlenen ve her zaman bana dair tüm süreçlerde yanımda olacaklarını bildiğim aileme de teşekkür ediyorum.

Son olarak “Süreç Yönetimi”nin en güzel örneklerinden birini görmemi sağlayan Ferro Döküm AŞ’ye de teşekkürü bir borç bilirim.Bu tez yazımı esnasında birçok kaynaktan faydalandım. Bunların küçük bir kısmını tezin arkasında, kaynakçada görmeniz mümkün. Fakat asıl önemli olan inanç, sevgi, dostluk, güven, destek gibi girdilerin kaynaklarını oraya eklemem ne yazık ki mümkün olmadı. İşte bu sebeple isimlerini veremediğim tüm arkadaşlarım ve hocalarıma da teşekkür ederim.

Dilek Özdemir Aralık 2006

(3)

İÇİNDEKİLER

KISALTMALAR vii

TABLO LİSTESİ viii

ŞEKİL LİSTESİ ix

ÖZET x

SUMMARY xii

1. GİRİŞ 1

2. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDEN SÜREÇ YÖNETİMİNE GEÇİŞ 2

3. SÜREÇ 6

3.1. Sürece ilişkin tanımlar 7

3.2. İş Süreçleri 8 3.3. Süreç Çeşitleri 9 3.4. İş Süreçlerinin Karakteristikleri 10 3.4.1. Ölçülebilir 10 3.4.2. Otomasyon 10 3.4.3. Düzeyler 11

3.4.4. İçsel ve Dışsal Müşteriler 11

3.5. Süreçlere Yönelik İki Öneri 12

3.5.1. Saklı Süreçler 12

3.5.2. Daha Büyük Olması Daha İyidir 12

3.6. Süreç Sınırlarının Belirlenmesi 13

3.7. Yönetim Açısından Süreç Odaklılığa İlişkin Altı Tez 15 3.7.1. Her Organizasyonel Yapının Etkinliğini Etkileyen Kendine Özgü

İlişkileri Vardır 15

3.7.2. Rekabet Baskısı Altında Varlığını Sürdürme Çabası İş Süreçlerinin

Geliştirilmesini Sağlar 15

3.7.3. İnsanlar Ve Çevreleri Süreç Değişikliklerini Belirler 15 3.7.4. Esneklik Firma Etkinliğinin Garantisidir 16 3.7.5. Yenilik Üretebilme Potansiyeli Ve Bu Potansiyelin Doğru Kullanımı

Firmaların Yükselmesinde Etkilidir 16

3.7.6. Çalışanların Süreçlere Dahil Edilmeleri Başarıyı Korur 16

4. SÜREÇ MODELLEMESİ 17

(4)

4.3. Süreç Tasarımı 19

4.3.1. Süreç Haritaları 19

4.3.2. Süreç Modellemede Düşülebilecek Hatalar 21

5. SÜRECİN DEĞERLENDİRİLMESİ 28

5.1. Kilit Performans Göstergeleri (metrikler) 28

5.1.1. Ne kadar? 29 5.1.2. Gerekli Süre 29 5.1.3. Sürece Katılanlar 30 5.1.4. Etkinlik ve Etkililik 30 5.1.5. Maliyet 31 5.2. Paydaşlar 31 5.2.1. Müşteriler 31 5.2.2. Çalışanlar 31

5.2.3. Yöneticiler ve İşletme Sahipleri (Hissedarlar) 31

5.2.4. Tedarikçiler 31

5.2.5. Diğer Gruplar 32

6. SÜREÇ GELIŞTIRME 33

6.1. Süreç analizi ve Geliştirme Ağı (PAIN) 33

6.2. PAIN- Temel Model 35

6.3. A’dan G’ye PAIN Modelleri 35

6.3.1. Model A 35 6.3.2. Model B 36 6.3.3. Model C 36 6.3.4. Model D 36 6.3.5. Model E ve Model F 38 6.3.6. Model G 42

6.4. Korunma Kalkanı Analizi 43

7. HATA MODU ETKI ANALIZI (FMEA) 47

7.1. FMEA’nın Gelişimi 47

7.2. Kullanım Nedenleri 47

7.3. FMEA Çeşitleri 48

7.4. FMEA Metodolojisi 49

7.4.1. Hata Modu Etki Endeksleri 53

7.4.1.1. Sıklık Endeksi 53

7.4.1.2. Oluşma Endeksi 55

7.4.1.3. Yakalanma Endeksi 56

7.4.2. Risk Öncelik Göstergesi 57

(5)

8. UYGULAMA 60 8.1. Şirket Tanıtımı 60 8.1.1. Üretim Hatları 60 8.1.2. Maça Yapımı 61 8.1.3. Analizler 61 8.1.4. Ürünler 61 8.1.5. Kalite Sistemleri 62 8.2. Pik Döküm 62

8.2.1. Gri Dökme Demir 62

8.2.2. Küresel Grafitli Dökme Demirler 62

8.3. Döküm Hataları 63

8.3.1. Büzülme (Çekme) Boşlukları 63

8.3.2. Gaz Boşlukları 63

8.3.3. Segregasyon (Toplanma) 63

8.3.4. Büzülme (Çekme) Çatlakları 63

8.3.5. Gözeneklilik 64 8.3.6. Pullanma (Yapraklanma) 64 8.3.7. Sert Noktalar 64 8.3.8. Yüzey Çöküntüleri 64 8.4. Süreç Haritası 65 8.5. FMEA Uygulaması 68 8.5.1. FMEA Takımı 68

8.5.2. Maçasız Pik Döküm FMEA Formu 69

8.6. SONUÇ 77

KAYNAKLAR 80

EKLER 83

(6)

KISALTMALAR

BPMN : Business Process Modeling Notions DM :Değişim Mühendisliği (Re-engineering)

FMEA :Hata Modu Etki Analizi (Failure Mode Effect Analysis) IT : Bilgi Teknolojileri (Information Technology)

NVA : Değer Katmayan Faaliyet ( Non-value Adding Activity)

PAIN :Süreç Analizi Ve Geliştirme Ağı (Process Analysis And İmprovement Network)

RPN : Risk Öncelik Göstergesi (Risk Priority Number) TPM :Toplam Verimli Bakım (Total Productive Maintenance) VA :Değer Katan Faaliyet ( Value Adding Activity)

(7)

TABLO LİSTESİ

Sayfa No

Tablo 6.1 Veri Kaynakları... 52

Tablo 6.2 Şiddet Endeksi... 54

Tablo 6.3 Oluşma Endeksi... 54

Tablo 6.4 Yakalanma Endeksi... 55

Tablo 8.1 Maçasız Pik Döküm FMEA Formu (1)... 69

EK A Grafit Kontrol Talimatı……… 83

(8)

ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa No

Şekil 2.1: Değişim Mühendisliğinden Süreç Yönetimine Geçiş………... 5

Şekil 3.1: Süreçler Arasındaki İlişki……….. 10

Şekil 4.1: Tasarım Çeşitleri………... 18

Şekil 4.2: Süreç Haritalarında Kullanılan Şekiller……… 20

Şekil 6.1: PAIN Modeli……… 34

Şekil 6.2: Model A………. 36

Şekil 6.3: Model B………. 36

Şekil 6.4: ModelC………... 37

Şekil 6.5: Model D………. 38

Şekil 6.6: Model E……….. 39

Şekil 6.7: Model F……….. 40

Şekil 6.8: Model G………. 43

Şekil 6.9: Korunma Kalkanı………... 44

Şekil 6.10: Korunma Kalkanı (örnek 1)………... 45

Şekil 7.1: Temel Süreç Hataları………. 49

Şekil 7.2: FMEA süreci……….. 51

Şekil 7.3: FMEA formu……….. 59

Şekil 8.1: Maçasız Pik Döküm Süreç Haritası(1)………... 65

Şekil 8.2: Maçasız Pik Döküm Süreç Haritası(2)………... 66

(9)

ÖZET

SÜREÇ YÖNETİMİ Ve BİR FİRMA UYGULAMASI

Dilek ÖZDEMİR

Bu çalışma süreç yönetiminin tanımı, geçmişi ve önemi içermektedir. Bununların yanında “Süreç Analizi ve Geliştirme Ağı (PAIN)” isimli; süreç analizi ve geliştirmeye yönelik bir metedoloji içerir. Çalışma Hata Modu Etki Analizi’nin araş olarak kullanıldığı bir uygulama ile sonlanmaktadır.

Çalışmanın ilk bölümü 1980lerde ortaya çıkmış bir değişim yönetimi felsefesi olan Değişim Mühendisliği’nin ortaya çıkışından başlayarak Süreç Yönetimi’nin gelişimini inceler. Değişim Mühendisliği’ne getirilen eleştiriler, Değişim Mühendisliği’nin popüleritisini azaltırken, Süreç Yönetimi’nin doğması için gerekli ortamı hazırlamıştır.

Bir yönetilebilmesi için öncelikle tanımlanması gerekmektedir. Bu nedenle ikinci bölümde süreç kavramı üzerinde durulmuştur. Bölüm sürecin tanımlanmasıyla başlar; süreç çeşitlerini ve karakteristiklerini açıklar.

Organizasyonda, her seviyedeki her çalışansürecin tümünü ve süreç içerisindeki yerini anlamalı ve tanımalıdır. Herbir bireyin zihninde sürecin en iyi şekilde canlanmasını sağlayabilmek için her aşamada ürün süreç ilişkisini gösteren süreç haritalarının oluşturulması çok önemlidir. Üçüncü bölüm süreç haritalarının çıkarılmasını ve bu esnada düşülebilecek zorlukları açıklamaktadır.

Dördüncü bölüm süreç değerlendirmeyle ilgilidir. Performans kriterlerinin açıklanmasıyla başlar ve bu kriterlerin farklı paydaşlar tarafından değerlendirilmesiyle devam eder.

Beşinci bölümün “Süreç Analizi ve Geliştirme Ağı” ile ilgilidir. Bu süreç analizinde kullanılan bir metadolojidir. Çevrim süresi, sapmalar, süreç

(10)

adımları, maliyet, taşıma, hata ve hurda sorununa açıklık getirir; sürecin standart dökümantasyonun yapılmasına kılavuzluk eder.

Hata Modu Etki Analizi (FMEA)”, süreç güvenilirliğini arttırmaya yönelik etkili bir araçtır ve uygulama bölümündeki döküm sürecine uygulanmıştır. Tezin yedinici ve son bölümde döküm sürecindeki potansiyel gelişmeler araştırılmıştır.

Anahtar Kelimeler: Süreç Yönetimi, Süreç Analizi, Hata Modu Etki Analizi Bilim Dalı Sayısal Kodu:

(11)

ABSTRACT

PROCESS MANAGEMENT AND ITS APPLICATION IN A COMPANY Dilek ÖZDEMİR

This study includes process management identification, history and importance. Besides these it contains a methodology to analyze and improve process which is named as “Process Analysis and Improvement Network”. It is closed with a process analysis application which uses Failure Mode Effects Analysis as a tool. The first section of this study investigates the development of “Process Management” from the emergency of re-engineering which is a change management philosophy that emerged in the 1980s. The overall decline in popularity along with increasing criticism of re-engineering paved the way for the development of process management.

Before a process can be managed it must be identified and hence the second section concentrates on the concept of process. It begins with process identification and explains the different types of processes and their characteristics.

Each and every employee at every level of the organisation must understand and recognise the overall process and their own role within it. In order that every individual concerned gains the best possible visualisation of the process and their role therein it is important to implement a process mapping that clearly depicts the relationship between the process and the product at each stage. Section three explains such a process mapping and identifies some of the main difficulties that can be encountered during its execution.

The fourth section is concerned with process evaluation. It begins by explaining performance criteria and goes on to show how each of these can be evaluated from the perspective of the various shareholders of the process.

(12)

The fifth section deals with the “Process Analysis and Improvement Network”. This is a methodology used to analyse the process. It clarifies issues such as lead time, deviation, process steps, cost, transportation, errors, scrap and gives guidance on the production of standardised documentation.

“Failure Mode Effect Analysis” (FMEA), a technique effective in improving process reliability and used throughout the casting process in the application. The seventh and final section of this thesis examines potential improvements in the casting process.

Keywords: Process Management, Process Analysis, Failue Mode Effect Analysis Science Code:

(13)

1. GİRİŞ

İçinde bulunduğumuz bilgi çağı birçok konuda hızlı değişimlerin olmasına neden olmaktadır. Bilginin hızlı ve kolay paylaşımı, gelişmeyi hızlandırdığı gibi, gelişmelerin gerisinde kalmanın da büyük kayıplarla sonlanmasına neden olmaktadır. Bilginin bu derece hızlı yayılması firmalar üzerinde birçok farklı etki yaratmaktadır. Bunlardan birincisi bilginin hızlı paylaşımı ile teknoloji ve diğer girdi faktörlerin sürekli gelişmesi ve değişmesidir. Bu değişime gerek üretim gerekse hizmet sektöründe faaliyet gösteren firmaların kendilerini uyarlayabilmeleri gerekmektedir. Aksi takdirde kısa bir sürede eskiyen yöntemleri rekabet güçlerini kaybetmelerine ve hatta varlıklarını sürdüremez hale gelmelerine neden olur.

Değişim mühendisliği firmaların bu hızlı değişim sürecine uyum sağlayabilmeleri hedefleyen bir felsefedir. Ancak değişim mühendisliği radikal değişiklikler önermektedir. Her ne kadar gelişimin çok hızlı yaşandığı bir dönemde yaşıyor olsak da tüm gelişmeler daima radikal yenilikler olarak ortaya çıkmazlar. Bu nedenle firmaların kendilerini geliştirmeleri için sürekli olarak radikal değişiklikler yapmaları mümkün değildir.

Firmaların çağın gereklerini yakalayabilmek için yapmaları gereken işlerini yaparken gerçekleştirdikleri süreçleri tanımaları, yönetmeleri ve geliştirmeleridir. Zaten zaman içerisinde “süreç” kavramının önemi de netleşmiştir. Günümüzün olmazsa ISO gibi olmazsa olmaz kalite standartları süreç yönetimine odaklanmaktadır.

Tabii ki belli kalite standartlarının koşullarını sağlıyor olmak süreçlerin iyi yönetildiği anlamına gelmez. Süreçlerin daha anlaşılır olabilmeleri, daha kolay yönetilebilmeleri ve geliştirilebilmeleri için geliştirilmiş ve hala geliştirilmek olan birçok yöntem vardır. Bu çalışmanın literatür kısmında süreçlerinin tanınması, analiz edilebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli alt yapı oluşturulmuş; süreç analizi için “süreç analizi ve geliştirme ağı” ele alınmış ve “hata modu etki analizi” de araç olarak kullanılmıştır.

(14)

2.DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDEN SÜREÇ YÖNETİMİNE GEÇİŞ

1990’ların başlarında Değişim Mühendisliği (re-engineering) büyük ilgi görmüştür. DM ilk olarak Güney Amerikada Davenport & Short (1990) ve Hammer (1990) tarafından ortaya atılmıştır. Kısa sürede DM’ne olan ilgi artmış; kitap en çok satanlar listesine girmiş, özel konferanslar düzenlenmiş, dergiler yayımlanmış, tartışma grupları oluşturulmuştur. Bilgi Teknolojisinin (IT) de uygulanmasıyla fonksiyonel hiyerarşiden sürece dayalı yönetime geçişin sağlayacağı büyük performans artışları birçok firmanın ilgisini çekmiş, DM her derde deva gibi algılanmıştır [16].

Ancak 1995 yılında Jones DM’liğini anlamaya çalışmanın bir fayda sağlamayacağını ileri sürmüştür. Jones’a göre DM kendi içerisinde çelişkilidir ve teoride anlatılan DM ile gerçek hayat örtüşmemektedir. Yöneticiler yeni bir sayfa açarken sosyal verilerin silinemeyeceğinin bilincinde olmalıdırlar. Her ne kadar teknolojik gelişmeler ilerlemenin yolunu açsa da, bu ilerleme belirli sınırlar içerisinde gerçekleşir. Ayrıca DM’nin insan kaynaklarına yaklaşımı da gerçekçi değildir.İnsanlar organizasyon içerisindeki görevlerini ortadan kaldıracak çalışmalara girmek istemezler. Bu noktada teoriye geri dönülüp, insan kaynaklarına bakış açısı yeniden değerlendirilmelidir. Jones çalışmasının sonucunda DMnin işe yaramadığını ve terk edilmesi gerektiğini belirtmiştir [5].

1997 yılında ise Francis ve Maclntosh İngiltere’de gerçekleştirilen DM’liği çalışmalarını ve DM’de gerçekleşen gelişmeleri incelemişlerdir. Çalışmalarında genel olarak DM’nin yönetimsel bir modadan ibaret olduğunu ve gerçek dünya ile yeterince örtüşmediği sonucuna varmışlardır. Ancak DM’nin çıkış dönemi aynı zamanda teknolojinin gelişmesiyle organizasyonel yapıların değişmeye başladığı bir dönemdir. Süreçlerde gerçekleştirilen performans artışların ve süreç geliştirme çalışmalarının bir çoğu aslında gelişmekte olan Bilgi Teknolojilerine (IT) dayanmaktadır. DM’liğinin öngürmüş olduğu “radikal değişiklikler” de Bilgi teknolojileri sayesinden gerçekleştirilmektedir. DM’liğinin kendi içinde birçok hatası

(15)

olmasına rağmen tümüyle red edilmesinin mümkün olmadığı sonucuna varılmıştır [11].

Grover ve Malhotra ise DM’liğinin faydalarını farklı bir yönden ele almışlardır. DM’nin yönetime faydası işlere ya da faaliyetlere “radikal yaklaşım” değil; süreç odaklı yönetimdir. Ayrıca firmaların; insanların ve sosyal yapının direniş gösterdiği değişimleri nasıl en iyi şekilde gerçekleştirebileceklerini öğrenmeleri gerekmektedir. Süreçlere odaklanmak yapılsal bir uygulama olmasına rağmen; yapısal bir değişiklik olarak kabul edilemez [13].

Süreç odaklılık,süreçleri organizasyon içerindeki çalışanların hizmet ettikleri birer birim olarak kabul eder. Süreçler işe değil sonuca yönelik gerçekleştirilirler. Aynı zamanda süreçler bu sonuçlara ulaşmak için çalışan birçok insanı bir araya getirirler. Müşteriler ise anahtar rolündedir. Tüm bunları internet veya intranet gibi teknolojileri de bir araya getirip, birleştirmek ve koordine etmek başarılı sonuçlara ulaşılmasında kritik öneme sahiptir [13].

Deakins ve Makgill ise DM hakkında yapılan çalışmaların genelde insan ve bilgi teknolojileri üzerinde durduğunu; ancak DM’nin kendisinin literatürde yer almadığını yaptıkları çalışmada ortaya koymuşlar, bu konuda geniş kapsamlı çalışmalarını yapılması acil bir ihtiyaç olduğunu belirtmişlerdir[9]. Barothy ve diğerleri de 1995 de yayımlanan çalışmalarında DM’nin yeni bir araştırma alanı olduğundan ve 1991’den itibaren bu konuda çalışmalar yayımlanmaya başladığın bahsetmişlerdir. Özellikle ilgi çektikleri nokta ise bu dört yıl içinde yayımlanan çalışmaların sadece 17 tanesinin temel nitelikte olduğu; diğerlerinin ise yönetim bilişim dergilerinde yayınlandığıdır [4].

DM üzerinde yapılan en detaylı çalışmalardan biri Davenport ve Stoddart’ınki olmuştur. Bu iki araştırmacı DM’nin getirdiği öne üsürlen yeniliklerden yola çıkarak DM’ni değişik açılardan incelemişlerdir [8].

Davenport ve Stoddart’a göre DM’liğinin yenili olarak düşünülen süreç odaklı yaklaşım Frederick Taylor’a kadar uzanmaktadır. Her ne kadar DM süreçleri daha geniş kapsamlı tutmuş olsa da Değer Zinciri Yönetimi (Value Chain Management) DM’den daha eski bir yaklaşım olduğundan bu noktada da bir yenilikten bahsedilemez. İş süreçlerindeki radikal gelişmeler ise Joseph Juran ve W. Edward Deming tarafından önceden tahmin edilen gelişmelerdir. Teknolojideki gelişmelerin,

(16)

organizasyonel yapıda ve insan kaynakları yönetiminde yaratacağı değişiklikler ise Taavistock Enstitüsü tarafından 1950’den beri bilinmektedir [8].

DM ise bu kavramları ilk defa bir arada kullanmış ve araştırmacılar da bu kavramların tarihsel köklerini düşünmeden, bir yenilik olarak kabul etmişlerdir. Sonuç olarak yine de firmaları iletişim eksiklerinden, korkudan ve netleştirilmemiş değişilik programlarından koruduğu için DM’liği güçlü bir yaklaşımdır [8].

Günümüze yaklaştıkça, elde edilen deneyimlerden de yola çıkarak DM’nin ortaya çıktığı dönemde ortaya atılan kesin ve radikal yönteminin daha ılımlı hale geldiği görülmektedir [16]. DM hakkında tüm bu tartışmalar şu şekilde özetmelenebilir:

• DM yeni bir yönetim tekniği değil mevcut teknikleri bir araya getiren yeni bir yaklaşımdır.

• Her zaman radikal değişiklikler yapılması mümkün değildir. Hammer da 1996 tarihli çalışmasında vurgulanması gereken kelimenin “radikal” değil, “süreç” olması gerektiğini ve hata yapmış olduğunu belirtmiştir.

• Daha önce de belirtildiği gibi her zaman yeni bir beyaz sayfa açmak mümkün olamaz; onun yerine mevcut sistemin düzeltilmesi daha sık gerekmektedir.

• DM’nin başlangıcında belirtilen geniş kapsam kadar, bağımsız olarak faaliyetlere de uygulanması mümkündür; hatta alınan risk daha az olduğundan tercih edilebilir bir durumdur.

• Bilgi teknolojileri her ne kadar DM’nin merkezinde yer alıyomuş gibi görünse de, bilgi teknolojileri olmadan da DM’ uygulamaları yapmak mümkündür.

• DM’nde her ne kadar makineleşme ağır basmış olsa da; daha sonraki çalışmalar, stratejik ve insan boyutlarının da DM kapsamında yer alması gerektiğini vurgulamaktadır.

• DM’nin kritik performans ölçütlerinde büyük gelişmeler sağlayacağı öne sürülmüş olsa da genelde beklenen gelişmeler sağlanamamıştır.

• DM’ye göre organizasyon tepeden aşağıya doğru yapılandırılır; ancak birçok çalışma başarılı DM uygulamaları için alt seviyedeki katılım, bağlılık ve sahiplenmenin büyük önem taşıdığını göstermektedir.

• Hammer ve Champy her ne kadar DM’nin yöntemi olmadığını ve sadece “yaratıcılık” gerektirdiğinin üzerinde durmuş olsalar da; Kettinger 1997’de

(17)

yaptığı çalışmasında DM’ne yönelik birçok methot, teknik ve araç olduğunu ortaya koymuştur [16].

Daha sonraki çalışmalar, popüleritisini yitirdiğini; fakat süreç odaklı yaklaşımın hala varlığı devam ettirdiğini göstermektedir. Zaten Hammer da 1996 yılında yayımladığı çalışmasında üzerinde durulması gereken noktanın “süreç” olduğunu vurgulamıştır[16].

Süreç yönetimi ise sürekli süreç geliştirme yöneliktir. Küçük gelişmelerden, radikal değişikliklere kadar süreç iyileştirmek için yapılan tüm faaliyetleri kapsar. Mevcut koşullara göre yapılacak olan iyileştirme ve geliştirme çalışmalarının ölçeği belirlenir. İş süreçleri odaklıdır ve süreç modelleme yaklaşımları ve araçları bu yaklaşımda önemli öğelerdir[16].

Şekil 2.1: Değişim Mühendisliğinden Süreç Yönetimine Geçiş [16] Değişim Mühendisliği • Hikaye • Radikal • İT’ye bağımlı • Mekanik • Yaratıcılık Süreç Yönetimi • Hibrit • Şartlara bağlı • İT kullanan • Bütüncül • sistematik İş Süreç Modelleri destekler Gerçek hayattan alınan dersler

(18)

3. SÜREÇ

Süreç bir başlangıçı ve sonu olan, bir ürün ya da hizmetle sonuçlanan, tekrar edilebilir, sıralı bir dizi olaydır[20]. Bir başka bakış açısından tanımlanması gerekirse belli bir amaca yönelik olarak bir grup insanın birlikte çalıştıkları aktivitelerdir. Her organizasyon, amaçlarına ulaşabilmek için belli sayıda süreci uygular. Örneğin;

• Yeni ürün tasarımı • Yatırım kararı alınması

Süreçler ortak aktiviteleri, insanları ve makineleri içerir. Her sürecin bir amacı vardır.

Yukarıda verilen süreç örneklerinin amaçları;

• Piyasadaki bir açığı kapatmak için karlı olarak üretilebilen, pazarlanabilen ve satılan bir ürün geliştirmek

• Mevcut sermayeyi, kabul edilebilir bir risk seviyesinde yatırım araçlarına dağıtmak

Organizasyonlar belli durumlarda “ne” yapılması gerektiğini belirlemek için “prosedür”ler hazırlar. Örneğin müşteri şikayetleri ile ilgilenmek üzere hazırlanmış bir prosedür olabilir. Prosedürler grupların amaca yönelik aktivitelerini belirlediklerinden, süreçleri temsil ederler.

Bir süreç hiçbir zaman bir fonksiyon değildir. Firmalarda muhasebe, üretim, pazarlama, kredi kontrol gibi departmanlar; bu departmanların görevleri, çalışanları ve kaynakları vardır. Ancak bu departmanların hiçibir tek başlarına birer süreç değildirler; süreçlerin birer parçası olarak görev yaparlar[19].

(19)

3.1. Sürece İlişkin Tanımlar

Aktivite (activity): Zaman içinde olan ve ölçülebilen olaydır.

Açıklayıcı Notlar (annotation): Süreç akış şemaları veya süreç haritalarına semboller ya da kodlar verilerek hataların oluştuğu, çevrim süresinin uzadığı, çevrim süresinin belirsiz olduğu ve beklenmedik maliyetlerin yaratıldığı noktaların belirlenmesidir. Mevcut Durum (as-is condition): Sürecin ya da sistemin etkinliğine, etkiliğine, rekabet edebilme gücüne bakılmaksızın işleyişidir.

Olay(event): Belirli bir anda gerçekleşen ve ölçülemeyen durumdur.

Paralel olaylar (paralel events): Aynı anda gerçekleşen iki ya da daha fazla olaydır. Park Alanı (parking lot): İlerideki bir zamanda kolay ulaşmak amacıyla, süreç geliştirmeye yönelik fikir, kavram ve önerilerin toplandığı yerdir.

Öncül Olay (predecessor event): Belirli bir olay başlamasından önce gerçekleşmesi gereken olaydır.

Süreç Analizi (process analysis): Süreç akış şemaları, süreç haritaları, açıklayıcı notlar gibi araç ve methotları kullanarak, süreçlerin incelenmesidir.

Süreç Analizi ve Gelişim Ağı (prcess analysis and improvement network PAIN): Üretim ve hareket ilişkin süreçlerin anlaşılmasını kolaylaştırmak amacıyla süreçlerin biraraya toplanmasıdır.

Süreç akış şeması (process flow chart): Süreç içerisindeki olayları açılamaya yönelik,tek yönlü oklarla birbirine bağlanmış, geometrik şekillerin bütünüdür. Süreç geliştirme (process improvement): Süreç içerisindeki aşamları geliştirerek ya da tekrar tasarlayarak mevcut sürecin iyileştirilmesidir.

Süreç haritası (process map): Süreç akış şemalarının iki yönlü halidir. Belge akışını da gösterir.

Seri olaylar (series events): Sırayla gerçekleşen iki ya da daha fazla olay bütünüdür. İdeal durum (should be condition): sürecin ya da sistemin en etkin, etkili ve rekabetçi halde çalışması için gerekli durumdur.

Ardıl olay (successor event): Belirli bir olayın ardından gerçekleşmesi gereken olaydır.

(20)

Sistem (system): Bir araya geldiklerinde bir projeyi, bir programı ya da tüm organizasyonu meydana getiren, başlangıçları ve bitişleri ortak olan, paralel veya seri olarak düzenlenmiş süreçlerin tümüdür[20].

3.2 İş Süreçleri

Genel olarak bir iş süreci, girişimcilerin işleri ve kaynakları belli bir amaca yönelik organize etmesiyle oluşur. Daha önceleri işlerle ve kaynaklar özellikler ve fonksiyonlar olarak düzenleirken, günümüzde organizasyonlar ellerindeki kaynakları belli bir çıktı üretmek için yönlendirmektedirler. Bu süreç odaklılık “süreç müşterisinin beklentilerini karşılamak için belli bir sonucun gerçekleştirilmesine yönelik birbirleri ile ilişkili işlerin tümü süreci meydana getirir” tanımına götürür. Tanım daha detaylı incelenecek olursa, “belli bir sonucun gerçekleştirilmesi” her sürecin belli bir sonucun elde edilmesi için gerçekleştirildiğini ifade etmektedir. Bu sonuç tek başına tanımlanabilir ve ölçülebilir olmalıdır. Yeni ürün geliştirme, servis probleminin çözülmesi, siparişlerin karşılanması, işçi alımı gibi örneklere baktığımızda hepsi bu kurala uymaktadır. Kaç adet yeni ürün geliştirildiği ya da serviste meydana gelen sorumların kaç tanesinin çözüldüğü sayılabilir. Fakat kaç tane “araştırma ve geliştirme” ya da “insan kaynakları”nın gerçekleştirildiği sayılamaz. Çünkü bunlar departmanlar ya da fonksiyonlardır. İyi bir süreç adı sonucu da içerir [25].

Tanımdaki “Süreç müşterisi için” kısmı incelenirse, müşteri sürecin çıktısını kullanacak, süreç çıktısından faydalanacak olan kimse, organizasyon ya da geniş bir Pazar olabilir. Fakat müşteri tanımlanabilir ve sonucun ne kadar tatmin edici olduğunu değerlendirebilir. Müşteri organiasyon içerisinde yer alabilir. Örneğin işe alınan işçinin çalışacağı departman işçi alma sürecinin müşterisidir. Müşteri açısından süreci ele almak, sürecin tanımlandırılmasını ve isimlerindirilmesini kolaylaştırır [25].

Bir süreç müşteri için çıktı üretirken aynı zamanda sürecin diğer paydaşları için de fayda üretir. Bu durum için en yaygın örnek süreç sonunda müşteri organizasyona bir ücret öder. Bu da organizasyonun süreçten sağladığı faydadır [25].

İş süreçleri faaliyetlerin, adımların ya da işlerin bir bütünüdür. Faaliyet, adım , görev ya da her nasıl isimlerdirilse isimlendirilsin bu adımlar tanımlanabilir ve organizasyon içinde bir aktör tarafından gerçekleştirilen birer “iş”tir. Aktör belli bir

(21)

rolü ya da iş faaliyetini üstlenmiş tek bir çalışan olabileceği gibi bir grup ya da bir departman olabilir [25].

Süreci oluştural adımlar birbirleri ile ilişkili olup, rasgele seçilmiş işler değildirler. İşletme içindeki X bir çalışan siparişlerin alınmasından, müşteri şikayetlerinin incelenmesine birçok işi yapıyor olabilir. Aynı şekilde insan kaynakları departmanı da işçi alımından, verilecek eğitimlerin bütçelerinin düzenlenmesine birçok iş yapmaktadır. Fakat aynı birimler tarafından gerçekleştirilen bu işler bir araya gelerek süreci oluşturmaz. Büyük ihtimalle X çalışan ile insan kaynakları departmanı birçok süreçte birlikte çalışmaktadırlar [25].

Öyleyse önceden verilmiş olan tanım iş sürecini tam olarak açıklamaktadır. Birçok firma da iş süreçlerine odaklanmaları gerektiği gerçeğinin farkındadır. Buna rağmen birçok firma temel süreçleri tanımlamakta güçlük çekmektedir. Bunun temel nedeni ise gerek organizasyonel yapılar gerekse işlerde özelleşme gibi nedenlerle iş odaklı yaklaşımın kırılamamış olmasıdır [25].

3.3. Süreç Çeşitleri

İş süreçleri üç ana başlık altında toplanabilirler;

• Temel süreçler • Yardımcı süreçler • Yönetim süreçler

Temel süreçler dış müşteriyi tatmin etmek için yürütülen; müşterilerin algıladığı katma değerin yaratıldığı süreçlerdir. Bir müşteri ihtiyacına yanıt verir ve tatmin sağlar.

Yardımcı süreçler iç müşteri tatminine yönelik süreçlerdir. Temel sürece verdikleri destek ile dış müşteriye dolaylı; işe ise doğrudan değer katarlar.

Yönetim süreçler ise temel ve yardımcı süreçlerin yönetilmesi ile ilgili olan süreçlerdir; iş süreçleriyle planlama düzeyinde ilgilenirler[19].

(22)

3.4. İş Süreçlerinin Kakarteristikleri 3.4.1. Ölçülebilir

İş süreçleri paydaşlar tarafından önemli kabul edilen her açıdan ölçülebilir olmalıdır. Müşteriler ödeyecekleri tutar ve sonucun alınması için gerekli olan süreye önem veriyor olabilirler. Organizasyon ise eğitim süreleri ve verimlilik istatistikleri üzerinde yoğunlaşmış olabilir. yöneticiler ise maliyetler, müşteri memnuniyet düzeyi ve diğer değişkenleri öğrenmek isteyebilir. İyi tanımlanmış ve iyi tasarlanmış bir iş süreci ise tüm paydaşların ihtiyaçlarına yanıt verebilmelidir[25].

Şekil 3.1: Süreçler Arasındaki İlişki[19] 3.4.2 Otomasyon

Süreç içerisindeki görevler teker teker incelendiğinde otomasyon bir rol oynamıyor gibi görülebilir. Bir iş tümüyle manuel olarak gerçekleştiriliyor olabilir. Yine de günümüzde birçok süreç en azından kısmi olarak otomatik hale getirilmiş; tüm işlemlerin anında ve elektronik olarak yapılması (straight-trough processing) olanağının ortaya çıkmasıyla, bazı süreçler ise tamamen otomatik olarak gerçekleştirilir hale gelmiştir. Menkul kıymetler borsasında gerçekleştirilen süreçler buna örnek olarak verilebilir[25].

TEMEL SÜREÇ Müşteri İstekleri Müşteri Tatmini Yardımcı Süreçler Yönetim Süreçleri

(23)

3.4.3. Düzeyler

Bir süreç birçok düzeyde tanımlanabilir. Bir süreç tanımlanabilir, süreç içerisindeki temel noktalar tanımlanabilir ya da iş akışları olarak detaylı süreç haritaları çıkarılabilir. Duruma göre süreç tanımının içereceği detay miktarı değişir [25]. 3.4.4. İçsel ve Dışsal Müşteriler

Her süreçten temel amacını gerçekleştirmesini bekleyen bir süreç müşterisi vardır. Süreçlerin müşterileri tanımlanabilir; böylece müşteri değerlendirmeleri alınıp, süreç tasarımının müşteri beklentilerini karşılama düzeyi belirlenebilir [25].

Müşterilere odaklanılmasının bir başka nedeni ise tüm sürecin sorumululuğunu alan bir birimin organizasyon içerinde mevcut olmayışıdır. Müşteriler ise sürecin bütünlüğünü sağlar. Bu nedenle müşterilerin tanımlanması sürecin anlaşılması için gereklidir [25].

Süreçler kimi zaman müşterilerine içsel ya da dışsal olmasına göre sınıflandırılabilirler [25].

Dışsal müşteriler için gerçekleştirilen süreçler genelde işletmenin var oluş nedenidir. Bu nedenle de “temel süreç” olarak adlandırılırlar. Birçok işletmenin genelde yedi ile on arasında değişen temel süreci vardır. Pazar araştırması, müşteri kazanma, ürün geliştirme, tedarik zinciri yönetimi, siparişlerin karşılanması gibi süreçler temel süreçlere örnek olabilir. Ancak süreçler bu halleri ile analiz edilmeye geliştirilmeye uygun değildirler. İş akış süreçleri modellerine yaklaşıldıkça, gerçek süreçlere yaklaşılmış olur [25].

Projeler için dış müşterelere odaklanılması, organizasyonun performansı için eşik değerin belirlenmesi açısından faydalı olur. Ancak kimi süreçler sadece iç müşteriler için gerçekleştirilir. Örneğin insan kaynaklarına yönelik süreçler genelde iç müşteriler içindir [25].

İç müşterilere yönelik olarak gerçekleştirilen süreçler genelde “destekleyici süreçler” olarak adlandırılırlar. Bu süreçler, teknik açıdan destekleyen ve sosyal açıdan destekleyen süreçler olmak üzere iki alt guruba ayrılır. Tenik destek veren süreçler genelde altyapı ile ilgili olan süreçlerdir ve diğer iş süreçlerine hizmet ederler. Sosyal açıdan destek sağlayan süreçlere ise işçi alımı, çalışan eğitimleri gibi süreçler örnek verilebilir [25].

(24)

Her ne amaçla gerçekleştiriliyor olur olsun, tüm süreçler önemlidir .Kime yönelik gerçekleştirildiklerine bakılarak süreçler önem sırasına sokulmamalıdır. Bu sınıflandırmalar süreçlerin doğal sınırlarının belirlenmeside kullanılmalıdır[25].

3.5. Süreçlere Yönelik İki Öneri

Süreçlerin doğasını anlamak ve sınırlarını belirlemek açısından unutulmaması gereken iki önemli nokta vardır:

1. Süreçler organizasyon içerisinde saklıdır.

2. İş süreçlerini çok küçük tanımlama eğilimi vardır. 3.5.1. Saklı Süreçler

İş süreçleri genelde belirgin değillerdir; organizasyon yapısı, işler ve sistemler içerisinde gömülü kalmışlardır. Bu nedenle süreçleri tanımlarken güçlük çekilmesi ya da ortak bir noktada uzlaşılamaması şaşırılacak ya da üzüntü yaratacak bir durum değildir. Bazı durumlarda müşteriler süreçleri daha kolay tanımlarlar. Çünkü süreci bir bütün olarak gören tek paydaş müşterilerdir. Organizasyonel yapı ile ilgilenmezler; sonuca odaklanmışlardır.

Özellikle de yıllarca organizasyona odaklı olunması, firmaların süreçlerini tanımlamalarını daha da güçleştirmektedir[25].

3.5.2. Daha Büyük Olması Daha İyidir

İş süreçleri elemanlarını (insanlar, kaynaklar, sistemler ve iş) koordine eder. İyi tsarlanmış bir süreçte tüm bu elemanlar iş adımlarını da içerecek şekilde iyi koordine edilmiştir.

Sürecin herhangi bir noktasından başlanarak geriye ve ileriye doğru ilerlenip her iki uçta da sürecin gerçekleştirilmesine neden olan müşteriyi bulmak gerekir [25]. İdeal bir sürecin her bir adımındaki girdi ve çıktılar iyi düzenlenmiştir. Yani bir adımın çıktısı doğrudan, kesintiye uğramadan ilerleyerek diğer bir adımın girdisini oluşturur. Süreç tasarımcıları genelde bunu süreç sınırları içerisinde gerçekleştirirler. Ancak aynı süreç tasarımcıları süreçlerin sınırları belirlemekte bu kadar başarılı değildirler. Genelde süreçleri optimize etmeye çalışırken, kısıtlar eklenerek süreçlerden uzaklaşılır. Verilerin yeniden tanımlanması, girdilerin sınıflandırılması,

(25)

ayrı alanlara taşımaların yapılması, sabit süreç çizelgeleri örnek olarak verilebilir. Müşterilerin temsil alma sürecini optimize edilebilmesi için süreçlerin müşterilerden gelecek verilere ihtiyacı vardır. Bu da içsel süreçlerin optimal seviyede olmalarına karşın temel sürecin yavaşlamasına neden olur. Daha da kötüsü bu yavaşlama genelde verilerin yeniden tanımlanmasında ortaya çıkar ki, bu da daha fazla gecikmeye neden olur [25].

Partiler halinde çalışma da problem söz konusudur. Partiler halinde çalışmanın mantığı işlerin tek tek ele alınması yerine benzer işlerin grup halinde ele alınarak, daha etkin gerçekleştirilmesidir. Örneğin hazırlık sürelerinden tasarruf etmek mümkündür. Ancak işler bu durumda yeterince büyük bir parti haline gelebilmek için beklemek durumunda kalırlar [25].

Bu olay Dr. Eliyahu Goldratt tarafından açıklanmış ve şu sonuca ulaşılmıştır: Süreçler olabildiğince geniş kapsamlı tanımlanmalıdır. Çünkü birçok küçük süreç, kendi içinde etkin olmayaçalışır. Yerel optimizasyonlar ise genel optimizasyonu engeller[25].

3.6. Süreç Sınırlarının Belirlenmesi

Her projede olduğu gibi süreç iyileştirme projelerinde de çalışmanın kapsamının belirlenmesi çok önemlidir. Amaçsızca yapılmış iyileştirmeler, aslında herşeyi kötüye götürmekten ve yeni sorunların ortaya çıkmasına neden olurlar. Bunu ortadan kaldırmak için yapılması gereken, iş süreçlerinin, bu süreçlerin sınırlarının ve çalışmanın yapılmasının amaçlarının tanımlanmasıyla işe başlamak gerekir. Bir başka deyişle sürecim çerçevesi oluşturulmalıdır [25].

Süreç modelleme çalışmalarının başarısız olduğu durumlar ise genellikle bu çerçeveye yeterli önem verilmemiş olduğu durumlardır. İş süreçlerinin çerçelerini tanımlarken kullanılabilecek üç kilit nokta vardır.

• Süreçler bir olayla başlar ve müşteriler için üretilmiş ölçülebilir çıktılarla sona erer.

• İş süreçlerinin çoğu farklı departmanlardan geçer ve değişik fonksiyonlardan oluşur.

(26)

Projeler kapsamını belirlerken projenin neleri içereceği kadar, neleri içermeyeceği de önemlidir. Projeler yönetilebilecek kadar küçül olmalıyken, aynı zaman fark yaratacak kadar da büyük olmalıdır. Projenin kapsamı dar tutulursa alt optimizasyon gerçekleştirileceğinden, sistem genel olarak daha da kötüye gidebilir. Kapsam çok geniş olduğunda ise çabaların dağılması ve sonuçsuz kalması gibi bir problem ortaya çıkabilir [25].

Koulopoulos’ a göre proje kapsamı yetki alanının dışına çıkmamalıdır. Eğer çıkıyorsa projenin kapsamının yeniden belirlenmesinde fayda vardır.

İş sürecinin doğru tanımlanması ve anlaşılır olması için potansiyel yanlış anlaşılmaların ortadan kaldırılmasına “süreç çerçevesinin oluşturulması” denir. Süreç çerçevesinin bileşenleri şu şekilde sıralanabilir:

• İsim-fiil formatında bir süreç ismi • Süreci başlatan olay

• Sürecin çıktıları

• Çıktıları kullanacak olan müşteriler

• Sürecin diğer paydaşları ve paydaşların bekledikleri faydalar • Süreç içerisindeki temel aktiviteler (beş ile yedi arasında) • Süreç içerisindeki aktörler

• Süreci destekleyen mekanizma • Süreç zamanlaması ve sıklığı

• Kapsam dışında kalan fakat süreçle ilişkili diğer süreçler

Süreç çerçevesi süreç iyileştirme çalışmalarına en fazla faydayı sağlayacak safhadır[25].

3.7. Yönetim Açısından Süreç Odaklılığa İlişkin Altı Tez

3.7.1.Her Organizasyonel Yapının Etkinliğini Etkileyen Kendine Özgü İlişkileri Vardır:

Ekonomik nedenlerle kurulmuş olan her işletmenin amacı kar elde etmektir. Bunun için ise işletmenin ürettiği ürün ya da verdiği hizmet müşteri tarafından kabul görmelidir. İşletmeler yaşayan sosyal ve teknik sistemlerdir ve çevreleri ile

(27)

etkileşimlerri süreklidir. Bu nedenle iş süreçleri iş çevresinin etkisi altındadır; iş süreçlerinin gelişimi değişik yönlerden gelen etkilerin sonucudur [2].

3.7.2.Rekabet Baskısı Altında Varlığını Sürdürme Çabası İş Süreçlerinin Geliştirilmesini Sağlar

Firmaların evrimi, rekabetin garantisi altındadır. Bir piyasada rekabet var olduğu sürece yeni fikirler ve icatlar ortaya çıkar. Rekabet koşullarında varlığını sürdürmek isteyen bir firma ise değişen koşullara uyum sağlayabilecek, kendisine klavuzluk edebilecek, kontrol ve değerlendirme enstrumanlarına ihtiyaç duyar. Bu durumda esntrumanlar maliyet açısından etkin ve hızlı olmalıdırlar [2].

3.7.3.İnsanlar Ve Çevreleri Süreç Değişikliklerini Belirler

Süreç odaklı düşünmenin en önemli yanı sürece katılan tüm çalışanların müşteriye yönelik süreç göz önünde bulundurarak çalışmasıdır. Başarılı firmalar genelde süreçlere katılan insanların birleşmesini en fazla sağlayabilen firmalardır.

Gelecekte organizasyonların ağ yapısında olmaları beklenmektedir. Böylece yaratıcı katılımcılık artacak, daha esnek ve öğrenmeye daha açık organizasyonlar oluşturulmuş olacaktır [2].

Süreç yönetimi mevcut yönetimlerin yerini daha yeni ve daha etkin yönetim tarzlarını gerektirir. Çünkü süreç odaklı yönetimlerde, firmaların performansını değerlendirecek olanlar iç denetçiler değil; müşterilerdir [2].

Süreçleri gerçekleştiren çalışanları motive etmenin yolu onlarl yetkilendirmek, sorumluluk vermek ve başarıyı tatmalarını sağlamaktır. Bu nedenle çalışanlara vizyonun, stratejik ve operasyonel hedeflerin aktarılması; çalışanların gelişmeden ve gelişme hedeflerinden haberdar edilmesi gerekir [2].

3.7.4.Esneklik Firma Etkinliğinin Garantisidir

Firmaların varlıklarını sürdürmeleri için sadece yüksek performansla çalışmaları yeterli değildir. Aynı zamanda değişen koşullara da uyum sağlayabilmeleri gerekir. Yapısallaştırılmamış süreçlerin yeni durumlara uyarlanmaları zordur. Çünkü bu süreçler kontrol dışıdır. Ancak yapısallaştırılmış süreçlerin diğer süreçlerle olan

(28)

ilişkileri net olarak gözlemlenebilir ve yapılan değişikliklerini sistemin geneline ya da diğer süreçlere zarar vermesi engellenebilir [2].

3.7.5.Yenilik üretebilme potansiyeli ve bu potansiyelin doğru kullanımı firmaların yükselmesinde etkilidir

Öneri sistemleri ve benzer sistemler firmalarda kullanılmasına karşın, bu mekanizmaların aktif hale getirilmeleri zordur. Zaman kısıtı ve sorumlu kişilerin koydukları sınırlamalar nedeniyle firmalar kendi içlerindeki potansiyeli tam olarak kullanamamaktadır [2].

Yapısallaştırılmış süreçleri ise detaylandırarak inceleme şansı bulunduğundan çalışanların süreçleri anlamaları basitleşir; yeni fikirler ortaya atarak sorumluluk alanlarını geliştirebilirler [2].

3.7.6.Çalışanların Süreçlere Dahil Edilmeleri Başarıyı Korur

Geleneksel yönetim yaklaşımlarından farklı olarak süreç odaklı yaklaşımlar yetkinliklerin hiyerarşiyi azaltacak şekilde dağıtılması, daha fazla karar verme özgürlüğü ve daha geniş bir sorumluluk alanı verilmesini gerektirir [2].

Değişen piyasa koşullarına hızlı adapte olabilmek için artan esneklik ihtiyacı, müşteri istekleri, genişletilmiş ürün grupları ve yeterli seris ihtiyacı organizasyonel değişimlerde katalizör görevi görür[2].

(29)

4. SÜREÇ MODELLEME

Akış şemaları ve süreç haritaları süreçleri görselleştirmeye yararlar ve uzun bir sürede daha kullanılacakları ortadadır. Akış diyagramlarına ilk sistematik yaklaşım Golstine ve von Neumann tarafından 1946da yazılım geliştirme çalışmalarının bir parçası olarak geliştirilmiştir. O günden sonra değişik boyutlar ve şekillerdeki akış şemaları yönetim alanında popüler olmuş; kurallar, prosedürler ve organizasyonel elkitaplarında yer almışlardır.

Süreç modelleri süreçlere görsellik kazandırarak, süreçlerle ilişkisi olan tüm paydaşların süreç taminini arttırmıştır. Modeller ölçeklendirilebilir, yapılandırılabilir ve bilgi sistemleri ile iş gereksinimleri arasında köprü görevi görebilir nitelikte olmalıdır [21].

Zaman içerisinde süreçlere olan yaklaşım değişmiş; süreç sahipleri süreçlerini anlamakla kalmayıp, süreçlerini kendileri modeller hale gelmişlerdir. Buradaki varsayım, süreçle ilgili bilgileri süreç analistlerine aktarmaktansa, kavramları ve süreç geliştirmek tekniklerini öğrenmenin daha kolay olmasıdır. Ayrıca önemli olan analizlerin sonuçlarını elde etmek değil; bu sonuçları yönetilebilir ya da uygulanabilir süreç spesifikasyonları haline getirebilmektir [21].

Başka bir konu süreçlerin modellenme nedenlerindeki artıştır. Bir çok organizasyon süreç modellerini işletmenin tümüyle ilişkilendirmektedir.

Tüm bu gelişmeler akademik açıdan araştırılabilecek birçok alan ortaya çıkarmasına rağmen, mühendislik teknikleri, araçları ve modelleme yöntemlerinin başarısız olma riskini arttırmıştır [21].

Kimse modellemenin neden gerektiğini ciddi bir şekilde sormazken, ilgi modelleme maliyetine yönelmiştir. Bu soruya dünya üzerinde mevcut olan birçok değişik projeden farklı yanıtlar gelebilir. Sıra dışı bir durum olaraksa, kimi firmalar metotlara inanmadıkları savunup süreç modellerini reddetmektedirler. Çok yüksek maliyetleri olsa bile bu firmaların gelecekte kullanmak üzere hazırladıkları süreç planları basit

(30)

karşın bu tasarımlar, iş süreçlerinin uygulamasında maliyet ve fayda bakımından en büyük katkıya sahiptirler[21].

Bir başka dışa düşen firma örneği ise, iş süreçlerini modelleri için ayrı bütçe ayırıp, süreçlerine rehberlik etmesi için sayfalarca döküman hazırlayan firmalardır. Araçları firmalarına uygun hale getirmek için haftalarını harcar ve kapsamlı olarak süreçlerini modellerler. Bu iki ekstrem nokta arasında birçok uygulama görmek mümkündür; ama süreç modelinin değeri anlaşılabilirliği ile ölçülür [21].

4.1. Süreç Tasarımı Ve Ürün Tasarımı İlişkisi

Tasarım kelimesi genelde bir ürünün görünüşünü anımsatsa da daha geniş kapsamlı bir faaliyettir. Tasarımın genel geçer bir tanımı olmamakla beraber, üretim veya servisler için gerekli kaynakların ve/veya faaliyetlerin düzenlenerek, çalışanların fonksiyonel ihtiyaçlarının karşılanmasıdır denilebilir. Bu nedenle tüm operasyon müdürleri yanı zamanda operasyonlarının tasarımcısıdır. Yeni bir makine ya da ekipman alındığında ya da ekipmanların yerleşimleri tekrar düzenlendiğinde tasarıma yönelik bir karar verilmiş olur.

Şekil 4.1: Tasarım Çeşitleri [26]

Her ne kadar ürün ve süreç tasarımları farklı faaliyetler olarak düşünülse de birbirleriyle olan ilişkileri red edilemez. Bir ürün ya da hizmet en ince ayrıntısına

Prototip ve nihai tasarım

Süreç Tasarımı

Ürün/servis tasarımı süreci Ürün/ servis üretimi süreci

Fikir geliştirme

Görselleştirme

İlk tasarım

Değerlendirme ve geliştirme

Tedarik ağı tasarımı

Yerleşim ve akış

(31)

kadar tasarlanırken, bu ürünü ya da hizmeti üretecek sürecin tasarlanmamış olması komik bir durum oluşturur. Özellikle de hizmet sektörü düşünüldüğünde süreçler müşterilerle başlar ve müşterilerden bağımsız düşünülemez. Bu konuda oluşacak güçlükleri üstesinden gelmek üzere çeşitli uygulamalar geliştirilmektedir [26].

4.2.Süreç Ve Ürün Tasarımları Müşteri Tatminini Sağlamalıdır

Ürün tasarımcılarına bakıldığında müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak, estetik bir görüntüye sahip ayrıca güvenilir olan ürünler tasarlamaları gerekir. Hizmet tasarımı da müşteri ihtiyaçlarına yanıt verebilmeli ve karlı olmalıdır. Aynı koşullar süreç tasarımı için de geçerlidir. Yanlış konumlandırılmış, yeterli kapasitesi olmayan, yerleşimi hatalı, teknolojisi geri kalmış ya da gerekli kalifiye elemanı olmayan süreçler de müşteri tatminini sağlayamazlar [26].

4.3. Süreç Tasarımı

Tüm yöneticilerin sorumlu oldukları süreçler vardır. Süreçler bir işletmenin her yerinde gün boyu gerçekleştirilmeye devam eder ve süreçlerle katılan herkesi etkiler. Bu nedenle süreç tasarımı ve süreç geliştirme son dönemde popüler bir yönetim konusu haline gelmiştir [26].

Daha önceden de belirtildiği gibi süreç, belirli bir girdiyi belirli çıktıya dönüştürmek üzere katma değer yaratan bir grup kaynak ve faaliyetler bütünüdür. Öyleyse süreç tasarımı da belli bir amacı gerçekleştirmek için gerekli faaliyetlerin tanımlanması, kimler tarafından hangi sıra ile gerçekleştirileceklerinin belirlenmesidir. Tabii ki bu sıralamalarda bazı kısıtlar vardır. Örneğin bir faaliyetin gerçekleştirilmesi için öncelikle başka bir faaliyetin gerçekleştirilmesi gerekebilir. Bu nedenle süreç tasarlarınken bazı basit semboller kullanılarak süreç haritaları oluşturulur [26].

4.3.1. Süreç Haritaları

Süreç haritaları süreci oluşturan aktivitelerin birbirleri ile ilişkilerini gösterir. Süreç haritalarını çıkarmak için birçok yöntem olmasına karşın, bu yöntemlerin ortak iki özellikleri vardır.

(32)

• Süreç içerisinde malzeme, insan ve bilgi akışını gösterirler.

Süreç haritası sembolleri farklı faaliyetleri sınıflandırmaya yarar. Her ne kadar genel geçer semboller olmasa da ortak olarak kullanılmakta olan bazı semboller vardır. Bu sembollerin büyük çoğu yaklaşık yüz yıl önce ortaya çıkmış olan “bilimsel yönetim” döneminde kullanılmaya başlanmıştır, bir kısmı ise bilgi sistemleri akış şemalarından Gelmektedir [26].

Şekil 4.2: Süreç Haritalarında Kullanılan Şekiller[26] Operasyon : doğrudan ürüne

değer katan faaliyet muayene taşıma erteleme depolama faaliyet Girdi ya da çıktı Akış yönü Sürecin başlangıcı ya da bitişi karar

(33)

4.3.2. Süreç Modellemede Düşülebilecek Hatalar

Süreç modelleme iki nedenden dolayı karmaşık olabilir. Birinci neden kullanılan tekniğin karmaşık olmasıdır. İkinci neden ise sürecin kendisinin karmaşık olmasıdır. Süreç modelleri sürecin aynadaki yansıması gibidir. Tek farkı modeller süreçlerin derinlemesine incelenmesi için olanak tanırlar. Yine de daha geniş açılardan bakılarak karmaşıklık idare edilebilir boyutlara indirilebilir. Karmaşıklığından dolayı modellemeyi bırakmak ise, iş süreçlerinin karmaşıklığı ile baş etmek vazgeçmek anlamına gelir [21].

Süreç modelleme sanatçıların, bilim adamlarının, bilgi işçilerinin, bilgi sahiplerinin ve bilgi teknolojilerinin bir araya geldiği bir alandır. İş süreçlerinin modellemesi sadece bir sonuçtan süreç modellerinden ibaret olmayıp; kendisi de başlı başına bir modeldir. Dikkat, bir dizi aktivite ve projenin bir araya gelmesiyle oluşur. Bu nedenle süreç modelleme esnasında düşülebilecek hataların incelenmesi faydalı olacaktır [21].

Stratejik Bağlantının Kurulamaması:

Organizasyon içerisinde gerçekleştirilen her faaliyet gibi süreç modellemenin de doğrudan ya da dolaylı olarak bir ya da daha fazla iş konusu ile bağlatısının kurulması gereklidir. Böyle bir bağlantısı olmayan herhangi bir şey israftır ve durdurulması gerekir. Aynı yaklaşım süreç modelleme içinde geçerlidir. Özellikle organizasyonda süreç yönetimi oturmamışsa, tüm yaklaşım denemeye dayalı ise, finansal kaynak ve ilgi için rekabet etmesi gerekiyorsa, süreç modelleme çalışmalarını bırakmak gerekir. Başarının devamlı olabilmesi için firme stratejileri ile süreç modelleme çalışmaları arasındaki bağlantının gerçek ve algılanmış olması gerekmektedir [21].

Yönetim Eksikliği:

Süreç modellemeyi kim sahiplenmektedir? Başarı nasıl ölçülmektedir? Araçlar, metotlar, prosedürler ve raporlar hakkında kim nasıl karar vermektedir? Ve en önemli soru tüm bu çalışmalar nasıl finanse edilmektedir? süreç yönetimi bilinçli olarak sahiplenildiğinde, sorumluluklar da tanımlanmaktadır. Genel uygulama iş alanları modellerden sorumlu olurken, süreç yönetimi grubu, modelleme çalışmalarının tutarlılığından sorumludur [21].

(34)

Sinerji Eksikliği:

İş modellemeleri bir çok nedenle ilişkilendirilebilir. Bu nedenler iş süreçlerinin dökümantasyonu, maliyetleri, benzetimi, yürütümesi ve geliştirilmesi olabilir. Modeller firmada kullanılan yazılımların seçilmesinde, firmaya uyarlanmasında, geliştirilmesinde; roganizasyon yapısının oluşturulmasında, insan kaynakları planlamasında, proje yönetimi, bilgi yönetimi, döküman yönetimi gibi birçok alanda kullanılmaktadır. Gelişmiş modelleme yöntemleri ile bu alanlar için gerekli girdiler elde edilebilir. Ancak uygulamada , farklı departmanların, farklı nedenlerle, birbirlerinden bağımsız olarak aynı süreci farklı şekilllerde modellediği görülmektedir. Örneğin bir banka “Sarbanes-Oxley1” ile ilgili uygulamalarında bir yazılım; süreç geliştirme çalışmalarında ise farklı bir yazılım kullanması durumunda, ölçek ekonomisinden kullanılamamış ve modellerden tam anlamıyla faydalanılamamış olur. Bu sorun bir önceki maddede olan sürecin sahiplenilmesinde de problem olduğunu göstermektedir [21].

Modellemeyi Yapan Kişilerin Yeterli Olmaması:

Süreçleri analiz eden kişilerin gelişmiş, uyarlanmış araçlar ve detaylı modelle yöntemlerinden fazlasına ihtiyaçları vardır. Bu kişinin görüşmeleri ve seminerleri gerçekleştirebilmek için doğru metot ve becerilere de sahip olması gerekmektedir. Önerileri ve dökümanları, yapısallaştırarak doğru süreç modellerine dönüştürebilmelidir. Birçok organizasyon modelleme araçları üzerinde yoğunlaşırken, modelleri geliştirecek elemanların eğitimini göz ardı eder. Aslında büyük ölçekli modelleme çalışmalarına katılmış olan gruplar, modelleme yapan kişinin kabiliyetlerinin önemli bir faktör olduğunu ortaya koymuşlardır.

Süreç yönetimi ve sertifikalı kurslara olan ilginin artması konunun önemi için ayrı bir gösterge olabilir. Kalite güvence prosedürlerinin de süreç modellemenin bir parçası haline gelmesi nitelik süreç modelleme elemanlarına olan gereksinimi arttırmıştır [21].

Nitelikli Süreç Delegelerinin Olmayışı:

Süreç geliştirme çalışmalarına, modellemeyi yapanlar dışında, üç çeşit katılımcı daha gereklidir. Bunlardan birincisi, süreci tanıyan, sürecin adımlarını bilen, hangi

1_{Şirketlerin finansal raporlamaları üzerindeki kontrollerin iyileştirilmesini amaçlayan ve aynı} zamanda etkin kurumsal yönetimi destekleyen bir çaba olarak görülen Halka Açık Şirketler Muhasebe Reformu ve Yatırımcıyı Koruma Yasası

(35)

verilerin gerekli olduğunu, istisnaları,kimlerin sürece katıldığı gibi bilgileri verebilecek olan kişi veya kişilerdir. Çoğu zaman, süreçte detaylı inceleme yapacak zaman ve kaynak olmadığından modeli yapan kişi, bu kişi ya da kişilerden aldığı bilgiye güvenmek zorundadır; ancak yine de mevcut “eğerler”le değil; mevcut süreci modellediğinden emin olmalıdır. İkincisi, yön gösterici görevini üstlenmelidir. “Amaç nedir? Projenin süresi nedir? Kısıtlar nelerdir? Sorumlu kimdir? Başarı nasıl ölçülür?” gibi soruların yanıtlarını veren kişidir. Üçüncü kişi ya da kişilerin ise süreç içerisinden olması gerekmez; fakat süreci, amacı, kullanılmayan oalanakları, mevcut uygulamayı ve gelişmeleri anlamış olmaları gerekmektedir. Bu kişiler fikir üreteceklerdir. Bu guruba tedarikçiler, müşteriler, iş ortakları ilave edilerek onların da bakış açısı kazanılabilir [21].

Kullanıcı Onayının Eksikliği:

Süreç analistleri ile süreç delegelerinin ortak çalışmamaları temel zorunluluktur. Modeller çok fazla detaylandırılarak görünmez hale getirilmemelidir. Ayrıca internet ve intranet kullanımının yaygınlaşmasıyla birçok firma süreçlerini organizasyon içerisinde paylaşıma açmıştır. Böylece birçok çalışan kendi bilgisayarlarını kullanarak süreçlere erişebilmektedir. Bu durumda süreç modelerini kendi kendilerini açıklayabilir nitelikte olması gerekir[21].

Gerçekçilikten Uzak Olması:

Firmalar tasarlamak zorunda oldukları süreç sayısını tahmin etmeye çalışırılar ve bir firmanın onlarca süreci vardır. Bu durum süreçle ilgili herşeyin ölçeklendirilebilir olmasını gerektirir. (araçların nitelikleri, model tasarımcılarının nitelikleri, iletişim stratejileri, modellerin sürekli izlenmesi ve güncellenmesi gibi). Bu nedenle seçim ve değerlendirme aşamasında ölçeklendirilebilmenin önemi büyüktür [22].

Modelleme Araç ve Altyapısının Uyumsuz Olması:

Organizasyonlar modellerini belli bir yöntemle oluşturmak isteyebilirler; ancak, bu modeli destekleyecek araçlar mevcut olmayabilir. Bu durum modelleme yöntemleri geliştirilirken, geliştirilen yeni araçlar hakkındaki bilgi eksikliklerinden kaynaklanabilir. Bir başka nokta da firmaların genelde analistler ve pazar araştırmaları tarafından desteklenen araçları seçip, metotları araçlara göre uyarlama eğiliminde olmalarıdır. Bu durum sadece modellemenin olgunlaşmadığı ve bağımsız araçlar oluşturmanın mümkün olmadığı durumlarda işe yarar. Bağımsız araçlar

(36)

geliştirebilme araçların uyarlanma gereksinimlerini minimize eder, önceki deneyimlerden faydalanma olanağını arttırır [22].

Detayların Eksik Kalması:

Süreçlerin ölçekleri sonsuza dek büyütülebilir gibi görünse de, süreçlerin hangi bölümlerinin modellenebileceğine dair kısıtlar mevcuttur. Örneğin en sık kullanılan Business Process Modeling Notions’ın (BPMN) nitelikleri bilgi yönetimi, faaliyete dayalı maliyetleme projeleri gibi süreçleri modellemede yetersizdir. Bir başka örnekse IDEF ve UML sistem analizi ve tasarımı için hazırlanmış olmasıdır. Tarihsel açıdan bakıldığında süreç modelleme ile alakaları yoktur. Artmakta olan İş Sürekliliği Yönetimi (Business Continuity Management) ve İş Kuralları Yönetimi (Business Rule Management) uygulamaları ise mevcut araçlarca yeterince desteklenememektedir. Öyleyse modelleme sürecinde kullanılan modelleme dili ve aracının limitlerinin farkında olunması gerekir [22].

Dönüşümdeki Kayıplar:

İş modellerini sistem modellerine çevirirken oluşan kayıplardır. Modellemenin bilgi teknolojilerini kullanma amacıyla yapıldığı düşünülsün. İş süreçleri yönetimi araçları ile olan bağlantı standart ara yüzlerle sağlanmaktadır. Genelde kullanılmakta olan arayüz ile ihtiyaç duyulan ara yüz arasında tutarsızlık vardır. İş süreçlerinin modellenmesindeki değişik amaçların, IT’den almak istedikleri bilgiler farklıdır. Bu nedenle standart IT uygulamaları süreçlerin %100 aktarılmasında yetersiz kalırlar [22].

Çizim Araçlarında Olan Kayıplar:

Bilgisayar destekli çizim araçları genelde süreçlerin standartlaştırılmasında önemli rol oynarlar. Bu araçların kullanımının artması, önceden tanımlanmış taslaklara ve sık kullanılan modelleme dillerine kolay erişimi sağlamıştır. Bu araçlar kolay kullanılabildikleri gibi rahatlıkla firmalara uyarlanabilmektedirler. Kısa süreli kullanılacak olan belli süreçlerin modellenmesinde çok kullanışlıdırlar. Ancak büyük ölşekli projelerde, analiz ve raporlama fonksiyonaliteleri ve diğer ölçekleri yetersiz kalmaktadır. Sonuçta bu araçların her proje için yeterli olduklarını söylemek mümkün değildir [22].

(37)

Tamamlayıcı Metotların Eksikliği:

Bir çok firma aldıkları modelleme araçlarını çözüm olarak görebilir; ancak, bu firmaların ellerindeki araçları kullanacak metotlara da hakim olmaları gerekmektedir. Bu araçları satanlar ise alıcılarına, kapsamlı, detaylı, test edilmiş ve kabul edilmiş metotlar sağlamalıdırlar.

Aynı zamanda iş süreçlerini ve modelleme araçlarını hayat çevrimlerini destekleyecek metotlar geliştirilmelidir. Bu metotlar modelleme yöntemlerini, modelleme çalışmalarının klavuzluğunu, kalite güvence prosedürlerini, süreci bırakma yönetimini içermelidir. Model modeli yapan kişiden olabildiğince bağımsız olmalıdır.

Kısacası tamamlayıcı metotlar modelleme araçlarından tam olarak faydalanabilmeyi sağlar [22].

Sanat İçin Sanat:

Modelleme takımındaki sanatçılar takıma hakim olmaya başladığında takımın enerjisi, süreci anlama, bilgi gereksinimi karşımala gibi ana hedeflerden, süreç modelleme işinin kendisine kayar [22].

Fazla Mühendislik Yoğun Olma:

Bilimsel yaklaşımların ağır bastığı modellerde fazla mühendislik yoğun olacağından anlaşılması güç olabilir. Önemli olan model kurulurken, modelin mevcut ve gelecekte olacak hedeflere hizmet edebilmesidir. Modeller mükemmel değil, uygulanabilir olmalıdır [22].

Modelden Çok Modellemeye Yoğunlaşma:

Modelleme çalışmasına katılanlara ençok hangi safhadan zevk aldıkları sorulduğunda genelde gelen yanıt ortaya çıkardıkları modelleri görmekten değil, bu modelleri oluşturmak zevk aldıkları yönündedir. Modelleme çalışmaları esnasında ortaya çıkan tartışmalardan ve bu sırada neler öğrendiklerinden bahsederler. Süreç modelleme işi, modelden daha önemli bir hal alır [22].

(38)

Detaylarda Kaybolma:

Sürekli daha detaya inilmesi modelleme yapılırken düşülen yaygın bir hatadır. Modelleme sürecine katılanlar, modelleri tüm senaryoları kapsamasını isterler. Ayrıca standart prosedürleri adım adım dökümante etmeyi de deneyebilirler. Ancak modellerdeki detaylar arttıkça; modellerin kurulması, denemesi, kontrolü ve güncellenmesi daha çok zaman alır hale gelir. Güncelliğini çok çabuk kaybeder. Aşırı detaylandırılmış adımların bir noktadan sonra çalışanların sezgisel olarak yaptıkları işlerle alakası kalmaz. Bunu önlemenin bir yolu tek bir oganizasyonel birimin sorumluluğunda olan faaliyetleri modellememektir. Detayları doğru düzeyde tutabilmek süreç modellemenin kilit noktalarından biridir. Ugun düzeyi tanımlayabilme ise deneyimli bir model tasarımcısının temel niteliğidir [22].

Hayal Gücü Eksikliği:

Genel olarak süreç geliştirme çalışmalarının üç adımı vardır; “mevcut sürecin tanımlanması, iyileştirmenin gerekli olduğu noktanın bulunması, faaliyet planı”. Şüphesiz mevcut performans kriterleri süreçlerde iyileştirilmesi gereken noktalar hakkında ip uçları verir. Yine de mevcut sürecin giderilmesi gereken sorunları yerine, kusurları üzerinde yoğunlaşmak tehlikelidir. Son dönemlerde artan mevcut modeli düşünmeksizin, süreç iyileştirme çalışmaları bu hataya düşülmesini önlemek için iyi bir yoldur.

Mecut süreci anlamak önemlidir; ancak yeni süreç için ortaya atılacak fikirlerin tek kaynağı olmamalıdır [22].

En İyi Uygulamada Kaybolma:

Başarılı bir firma başarılı olmasının tek nedeni çok iyi tasarlanmış ve çok iyi yönetilmekte olan süreçlerinin olması değildir. Bu süreçlerin oluşturulduğu koşullar da çok önemlidir. Bu nedenle başarılı bir sürecin taklit edilmesi her zaman başarıyı getirmez.

Bir başka hata da en iyi uygulamaları bir araya getirip, birlikte uygulamaya çalışmaktır. Ancak burada da başarı garantisi yoktur. En iyi uygulamaları başka bir firmada uygulamadan önce, sürecin diğer süreçler ve organizasyonun tümü ile olan ilişkisi, uygunluğu ve uyumu incelenmelidir [22].