Okul Müdürlerinin Öğretmen Liderliğine İlişkin Görüşlerinin İncelenmesi

OKUL MÜDÜRLERİNİN ÖĞRETMEN LİDERLİĞİNE İLİŞKİN

GÖRÜŞLERİNİN İNCELENMESİ

Eda Yüksel

YÜKSEK LİSANS TEZİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

TELİF HAKKI VE TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU

Bu tezin tüm hakları saklıdır. Kaynak göstermek koşuluyla tezin teslim tarihinden itibaren 12 (on iki) ay sonra tezden fotokopi çekilebilir.

YAZARIN

TEZİN

Türkçe Adı :Okul Müdürlerinin Öğretmen Liderliğine İlişkin Görüşlerinin İncelenmesi

İngilizce Adı :Investigation on Opinions of Principals Regarding Teacher Leadership

ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI

Tez yazma sürecinde bilimsel ve etik ilkelere uyduğumu, yararlandığım tüm kaynakları kaynak gösterme ilkelerine uygun olarak kaynakçada belirttiğimi ve bu bölümler dışındaki tüm ifadelerin şahsıma ait olduğunu beyan ederim.

Yazar Adı Soyadı: Eda Yüksel İmza: ………..

JÜRİ ONAY SAYFASI

Eda YÜKSEL tarafından hazırlanan “Okul Müdürlerinin Öğretmen Liderliğine İlişkin Görüşlerinin İncelenmesi” adlı tez çalışması aşağıdaki jüri tarafından oy birliği/oy çokluğu ile Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı, Eğitim Yönetimi Bilim Dalı, Yüksek Lisans tezi olarak kabul edilmiştir.

Danışman: Prof. Dr. Servet ÖZDEMİR

Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı, Başkent Üniversitesi ………

Başkan: Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU

Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı, Gazi Üniversitesi) ………

Üye: Prof. Dr. Bekir BULUÇ

Temel Eğitim Ana Bilim Dalı, Gazi Üniversitesi ………

Tez Savunma Tarihi: 21/03/2018

Bu tezin Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı’nda Yüksek Lisans tezi olması için şartları yerine getirdiğini onaylıyorum.

Prof. Dr. Selma YEL

Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürü ………

Aileme Beni bu günlere sevgi ve saygı kelimelerinin anlamlarını bilecek şekilde yetiştirerek getiren ve benden hiçbir zaman desteğini esirgemeyen bu hayattaki en büyük şansım olan aileme sonsuz teşekkürler.

vi

TEŞEKKÜR

Bu çalışmanın gerçekleştirilmesinde, değerli bilgilerini benimle paylaşan, kendisine ne zaman danışsam bana kıymetli zamanını ayırıp sabırla ve büyük bir ilgiyle bana faydalı olabilmek için elinden gelenden fazlasını sunan saygıdeğer danışman hocam Prof. Dr. Servet ÖZDEMİR’e, üzerimde emeği olan hocalarıma ve çalışmam süresince benden desteklerini ve yardımlarını esirgemeyen idareci arkadaşlarıma teşekkürü borç bilirim.

vii

OKUL MÜDÜRLERİNİN ÖĞRETMEN LİDERLİĞİNE İLİŞKİN

GÖRÜŞLERİNİN İNCELENMESİ

(Yüksek Lisans Tezi)

Eda Yüksel

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Mart, 2018

ÖZ

Bu araştırmada, okul müdürlerinin öğretmenlerin liderlik davranışlarına ilişkin görüşleri incelenmiştir. Bu araştırmada nitel araştırma yöntemi kullanılmış ve olgubilim deseni benimsenmiştir. Bu bağlamda 2016-2017 eğitim-öğretim yılı Ankara ili, Etimesgut ilçesinde seçilen okullarda çalışan 18 ilkokul müdürüne, araştırmacı tarafından hazırlanan 7 soruluk görüşme formu uygulanmıştır. Görüşmeler yüz yüze yapılmıştır. Elde edilen verilere göre; öğretmenlerin sergiledikleri liderlik davranışlarının toplumu etkileme ve geliştirmeye yönelik olduğunu ön plana çıkmıştır. Görüşmeye katılan müdürler öğretmenlere liderlik yapma fırsatının verilmesini savunmuşlar aynı zamanda lider öğretmenlerin kararlara katılmasının gerekliliğinden bahsetmişlerdir. Liderlik davranışı gösteren öğretmenlerin okul gelişimine olan katkıları incelendiğinde ortak payda sosyal etkinliklerde oluşmuştur. Okul müdürlerinin liderlik davranışı sergileyen öğretmenleri en çok proje alt kategorisinde desteklemektedirler. Okul müdürlerinin öğretmenlerin liderlik davranışlarını engelleyebilecek tavırlarda, "Öğretmenlerini Dinlemeyen, Önerilere Kapalı Olma" ve "Sorumluluk veya Yetki Vermeme" kodları konusunda birleşen görüşler yoğunluktadır. Okul müdürlerinin öğrenmeye uygun okul ortamı yaratma rolleri öğretmenlerin fikirlerine saygı duyma ve takım çalışmalarını desteklemekten geçtiği ortak düşünce olarak ön plana çıkmıştır. Öğrenen okul yaratma girişiminde bulunan öğretmenleri müdürlerin büyük çoğunluğunun desteklediği saptanmıştır.

viii

Anahtar Kelimeler : Okul müdürleri, öğretmen, öğretmen liderliği Sayfa Adedi : xiii + 81

ix

INVESTIGATION ON OPINIONS OF PRINCIPALS REGARDING

TEACHER LEADERSHIP

(M.S. Thesis)

Eda Yüksel

GAZİ UNIVERSITY

GRADUATE SCHOOL OF EDUCATIONAL SCIENCES

March, 2018

ABSTRACT

In this research, the opinions of school principals on the leadership behavior of teachers were examined. Qualitative research method was used in this research and phenomenology pattern was adopted. In this context, a questionnaire consisting of 7 questions prepared by the researcher was applied to 18 elementary school principals working in selected schools in the province of Etimesgut in the academic year of 2016-2017. Negotiations were made face to face. According to the obtained data; it is in the foreground that the leadership behaviors exhibited by teachers are aimed at influencing and improving the society. The directors who participated in the interviews advocated giving the teachers the opportunity to lead, and at the same time mentioned the necessity of the leading teachers to participate in the decisions. When the contribution of teachers who showed leadership behavior to school development was examined, common denominator was formed in social activities. School principals support teachers who exhibit leadership behavior mostly in the sub-category of the project. In the attitudes of school principals which can prevent teachers' leadership behaviors, there are concentrated opinions on "Do not listen to teachers, Closed to Suggestions" and "Not Providing Responsibility or Authority" codes. The role of school principals in creating a school environment conducive to learning has come to the forefront as a shared idea of respecting teachers' ideas and supporting teamwork. Teachers who are attempting to create a learning school are supported by the vast majority of principals.

x

KeyWords : School principals, teachers, teacher leadership PageNumber : xiii + 81

xi

İÇİNDEKİLER

TELİF HAKKI VE TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU

ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI

JÜRİ ONAY SAYFASI

İTHAF SAYFASI

TEŞEKKÜR

ÖZ

ABSTRACT

İÇİNDEKİLER

TABLOLAR LİSTESİ

BÖLÜM I. GİRİŞ

BÖLÜM II. KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

2.2. Liderlik Teorileri ... 9

2.2.1. Özellikler Teorisi ... 10

2.2.2. Davranışsal Liderlik Teorileri ... 13

2.2.3. Durumsal Liderlik Teorileri ... 17

2.3. Etkili Okul ... 20 2.4. Okul Geliştirme ... 23 2.5. Öğretmen Liderliği ... 25 2.6. İlgili Araştırmalar ... 28

BÖLÜM III. YÖNTEM

3.3. Veri Toplama Aracı ... 40

xii

BÖLÜM IV. BULGULAR VE YORUM

4.1. Öğretmenlerin Sergiledikleri Liderlik Davranışları ... 41

4.2. Okul Müdürlerinin Öğretmenlerin Liderliğine İlişkin Düşünceleri ... 45

4.3. Liderlik Davranışı Gösteren Öğretmenlerin Okul Gelişimine Olan Katkıları ... 48

4.4. Okul Müdürlerinin Liderlik Davranışı Sergileyen Öğretmenleri Destekleme Yolları ... 52

4.5. Okul Müdürlerinin Öğretmenlerin Liderlik Davranışlarını Engelleyebilecek Tavırları ... 55

4.6. Okul Müdürlerinin Öğrenmeye Uygun Okul Ortamı Yaratma Rolleri ... 59

4.7. Öğrenen Okul Yaratma Girişiminde Bulunan Öğretmenlere Müdürlerin Yaklaşma Biçimleri... 63

BÖLÜM V. SONUÇ VE TARTIŞMA

KAYNAKLAR

EKLER

EK 1.Görüşme Formu ... 78

EK 2. Araştırma İzin Yazıları………...80

xiii

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1. Demografik Bilgiler ... 39

Tablo 2. Öğretmen Liderliğinin Sergilenmesine İlişkin Görüşler ... 42

Tablo 3. Okul Müdürlerinin Öğretmenlerin Liderliğine İlişkin Düşünceleri ... 45

Tablo 4. Liderlik Davranışı Gösteren Öğretmenlerin Okul Gelişimine Olan Katkıları ... 49

Tablo 5. Okul Müdürlerinin Liderlik Davranışı Sergileyen Öğretmenleri Destekleme Yolları ... 53

Tablo 6. Okul Müdürlerinin Öğretmenlerin Liderlik Davranışlarını Engelleyebilecek Tavırları ... 56

Tablo 7. Okul Müdürlerinin Öğrenmeye Uygun Okul Ortamı Yaratma Rollerine İlişkin Görüşleri ... 60

Tablo 8. Öğrenen Okul Yaratma Girişiminde Bulunan Öğretmenlere Müdürlerin Yaklaşma Biçimleri Hakkındaki Görüşler ... 64

1

BÖLÜM I

GİRİŞ

1.1. Problem Durumu

Liderler, çağlar boyunca insanları etkilemişler ve yönetim becerileri de sergileyerek, bulundukları toplumların üyelerinin çeşitli amaçlara ulaşmalarına öncülük etmişlerdir. Her toplumun tarihinde bir lideri olduğu, her toplumun lideriyle elde ettiği başarıları bulunduğu söylenebilir. Genellikle, liderlerle yaratılan başarı öykülerinde, liderler öncü ve tek kişidirler (Beycioğlu, 2009, s. 2).

Herhangi bir topluluğu bir arada motive ederek, örgüt üyelerini belirli hedefler doğrultusunda hareket ettirebilme yeterliliğine sahip olan liderlerin vizyonerlik, isteklilik, güven verme, benimsenme, cesaretlilik, soğukkanlılık, risk alma, uzmanlık gibi özelliklere sahip olmaları gerekmektedir (Can, 2013, s. 4).

Bir toplumun gelişiminde lider görevi üstlenen okullar çağın gereksinimlerine göre farklılaşma eğiliminde olan kurumlardır. Günümüzde okullar eğitim yönlerinin yanı sıra toplum ve öğrencilerin duygusal gereksinimlerine de yanıt veren, toplumsal çeşitliliği benimseyen, teknolojiye bağlı olarak değişen, demokrasiyi öğreten, öğretirken demokratik olan, hayatın somut yanından kopmadan rekabetçi ortama üyelerini hazırlayan, değişime açık örgüt gibi yönleriyle de ön plana çıkmalıdırlar. Söz konusu vaatleri yerine getirebilmek için, okulların yönetiminde yeniliklere açık ve etkili liderlerin bulunması gerekmektedir (Beycioğlu, 2009, s. 3).

2

Eğitim sistemi ve okul yönetiminde karşımıza çıkan liderlik davranışı, bilinen hiyerarşik yapısından uzak olmalıdır. Bürokratik temellere dayanan okul yönetimi günümüz gereksinimlerine cevap veremeyecek nitelikte olup, günümüzde liderlerden okullarını dönüştürmeleri ve gelişime odaklı öğrenen topluluklar yaratmaları talep edilmektedir (McCrackin, 2007).

Okul liderliği ve liderlik kavramı geçmişten günümüze kadar eğitim yönetimi alanı araştırmacılarının üzerinde durduğu konulardan olmuşlardır (Southworth, 1999). Söz konusu konuların bu denli önem kazanmasının altında, temel işlevi her anlamda donanımlı ve başarılı öğrenciler yetiştirmek olan okulların başarısında, liderliğin etkili olduğu görüşü yer almaktadır (Lakomski, 2008).

English (2003)’in de vurguladığı üzere, daha uyumlu ve bölünmez bütünlük sağlanmaya çalışılan eğitim yönetimi alanında da liderlik, söz konusu alanda çalışan kişiler tarafından ilk olarak bu biçimde algılanmaktadır. Günümüzde eğitim ve öğretime devam eden okullarda lider ve liderlik kavramları üzerinde durulduğunda, genel olarak müdürler, konunun odak noktası olmaktadırlar. Serin ve Buluç (2012)’ye göre okullarda lider olması beklenen kişiler ise öncelikle müdürlerdir. Bu bağlamda ilerleyen süreç ile birlikte müdürlerin sergiledikleri liderlik davranışları kurumların başarıya ulaşmasında etkin rol oynamıştır.

Öğretmen liderliği ise, öğretmenin sınıfta ve okulda resmi ve resmi olmayan eğitim ile ilgili faaliyet ve süreçlerde gönüllü olarak sorumluluk alma, çevresi üzerinde etkili olma, diğer öğretmenlerin gelişimine katkıda bulunma ve güven oluşturma yeterliliği olarak algılanmaktadır. Öğretmen liderliğinde vizyon, yapı, zaman ve kabiliyetler temel koşulları oluşturmaktadır. Yeni okul modellerinde öğretmenlere ve müdürlere liderlik kabiliyetleri kazanmaları yönünde olanaklar sağlanması tavsiye edilmektedir (Can, 2013, s. 4).

Murphy (2005,s. 47)’nin de üzerinde durduğu gibi öğretmen liderliğinin sınıfın dışında okulun tamamı üzerinde yarattığı etki üzerinde gerektiği kadar durulmamakla birlikte

3

“Öğretmenlerin Liderlik Davranışları” temelli uygulamaların, okul genelinde yarattığı etkiler ile ilgili yapılmış olan araştırmaların sayısı oldukça azdır. Bir diğer yandan okullarda yeniden yapılanma sürecinin sıkça gündeme geldiği ortamda, öğretmen rollerinin ve yeniden yapılanma süreçlerine etkin biçimde katılımının ilgili kişiler tarafından farklı boyutlardan sürekli bir geliştirme süreci olarak ele alınması işlevsel görülmektedir (Lieberman & Miller, 2004).

Yenileşme faaliyetlerinin başarılı olabilmesi genellikle, öğretmenlerin söz konusu süreçlerde rol almasına ve öğretmenler için yeni görev ve sorumluluklar oluşturulmasına bağlıdır. Buna bağlı olarak, öğretmenlerin liderlik tutum ve davranışlarının desteklenmesi ve öğretmenlerin liderlik vasfına sahip olabilmeleri işlevsel görülmektedir. Bunun yanı sıra yeniden yapılanma işlemlerinde, öğretmenlerin karşı karşıya kaldıkları liderlik rolleri problemleri ile söz konusu problemlerle ilgili çözüm önerilerinin tespit edilmesi öğretmen liderliğinin geliştirilmesi açısından büyük öneme sahiptir (Mayo, 2002, s. 29-32).

1.2. Araştırmanın Amacı

Bu araştırmanın amacı, okul müdürlerinin öğretmenlerin liderlik davranışlarına ilişkin görüşlerini incelemektir. “Okul müdürlerinin öğretmen liderliğine ilişkin görüşleri nelerdir?” sorusu araştırmanın problem cümlesini oluşturmaktadır.

Alt Amaçlar:

1. Okul müdürlerine göre öğretmenlerin sergilediği liderlik davranışları nelerdir? 2. Okul müdürlerinin öğretmen liderliğine ilişkin düşünceleri nelerdir?

3. Liderlik davranışları gösteren öğretmenlerin okul gelişimine yönelik girişimlere ne gibi katkıları olmaktadır?

4. Okul müdürleri liderlik davranışları sergileyen öğretmenleri hangi yollarla etkilemeyi ya da desteklemeyi tercih etmektedirler?

5. Okul müdürlerinin hangi davranışları okuldaki öğretmenlerin liderlik davranışlarını engelleyebilir?

4

6. Okul müdürlerinin öğrenmeye uygun bir okul ortamı yaratmaya yönelik rolleri nelerdir?

7. Öğrenen okul yaratma girişiminde bulunan öğretmenlere, müdürlerin yaklaşma biçimi nasıldır?

1.3. Araştırmanın Önemi

Öğretmenler okulun değişim ve gelişmesinde en kritik öneme sahip bireylerdir. Öğretmeni geliştirmeden diğer unsurların gelişmesi mümkün görünmemektedir. Değişen okul bağlamında öğretmenlerin rollerinde önemli değişimler meydana gelmiş ve gelmeye de devam etmektedir. Yeni kuşak da öğretmenlere yeni bir bakış açısını zorunlu kılmaktadır. Okul örgütünde diğer öğretmenlerin işbirliği ve birliktelik ruhu büyük önem arz etmektedir. Öğretmen liderliği kavramı, öğretmenlerin sınıfta ve okulda formal ve informal eğitim süreçleriyle ilgili konularda isteyerek sorumluluk aldıkları, çevre üzerinde etkili oldukları, diğer öğretmenlerin gelişimine katkıda bulundukları ve güven oluşturdukları bir ortam oluşturma becerisi olarak tanımlanmaktadır. Öğretmen liderliğinde vizyon oluşturma, yapıyı kurma, zaman yönetimi ve beceriler temel koşulları oluşturmaktadır. Yeni okul teorilerinde okul çalışanlarının liderlik becerileri kazanmaları yönünde fırsat ve imkânlar sağlanması önerilmektedir (Can, 2013,s. 4).

İlköğretim okullarında, öğretmenlerin liderlik davranışlarına ilişkin Türkiye'de çok az sayıda akademik çalışma vardır. Bu bağlamda bu çalışma, bu konuda akademik materyal sağlama konusunda önemli bir araştırma olacak, ilgili literatüre katlı sağlayacaktır. Bu çalışmanın ilköğretimde öğretmenlerin liderliği kavramının tekrardan gündeme alınmasına katkı sağlayacağı düşünülmektedir. Bu araştırma ile okul yönetimi ve liderlik konusunda farklı yaklaşımlara da yer verilmiştir. Ayrıca müdürlerin öğretmenlerin liderlik davranışlarına ilişkin görüşleri belirlenmiştir.

5

1.4. Araştırmanın Varsayımları

1. Araştırma kapsamında ilköğretim müdürlerinin görüşme formu sorularına içtenlikle ve doğru yanıtladıkları,

2. Veri toplama araçları hazırlanırken alınan uzman görüşlerinin yeterli olduğu varsayılmıştır.

1.5. Araştırmanın Sınırlıkları

Bu araştırma;

1. 2016-2017 eğitim-öğretim yılı Ankara ili, Etimesgut ilçesinde seçilen okullarda çalışan 18 ilkokul müdürü ile sınırlıdır.

2. Araştırma kapsamında müdürlere uygulanan görüşme formu sorularına verilen cevaplarla sınırlıdır.

3. Araştırmanın yönetici görüşlerine dayalı olması, konunun tüm boyutlarıyla ele alınmasını sınırlandırmaktadır.

4. Araştırmacının maddi imkân, zaman ve ulaşabildiği kaynaklarla sınırlıdır.

1.6. Tanımlar

Lider: Bireyle grup arasındaki etkileşimin bir işlevi olarak tanımlanmaktadır (Şişman, 2002).

Liderlik: Belirli amaçlar ve hedefler doğrultusunda başkalarını etkileyebilme ve eyleme sevk edebilme gücü olarak tanımlanmaktadır (Şişman, 2002).

Öğretmen Liderliği: Öğretmen liderliği, öğretmenin sınıfta ve okulda formal ve informal eğitimsel etkinlik ve süreçlerde istekli görevler üstlenme, bağımsız projeler oluşturma, çevresini etkileme, meslektaşlarının gelişimine destek olma ve güven oluşturma yeterliliğidir (Can, 2007).

6

BÖLÜM II

KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

2.1. Liderlik

İnsanın var olduğu ilk günden bugüne sürekli ve kesintisiz olarak hep daha ileriye gitme düşünce ve arzusu olmuştur. İçgüdüsel derinliği de çok güçlü bu olgu liderlik denilen kurumun ortaya çıkmasında etkili olan gerçektir. Bu açıdan bakıldığında görülür ki liderlik kavramı insanlığın varoluşuyla yaşıttır. Liderlik, bu anlamda antik Çin ve Yunan mitolojilerinde bile yer almıştır. Günümüze kadar gelen Homerus’un Odesa destanında, Konfüçyüs eserlerinde, Lao Tzu’da ve daha başka antik çağ eserlerinde çağımızın modern liderlik anlayış ve stratejilerine öncüllük edebilmiş liderlik kavramlarına rastlanmaktadır (Par, 2017, s. 17).

Liderlik konusunda akademik çalışmalar fazlaca yapılmış olmasına karşın, kavramın nesnel ve net tanımlarına ulaşılamamıştır ve dolayısıyla kendine özgü boyutları halen tam olarak çizilememektedir. Mesela örgüt veya organizasyonlarda liderlik kavramı değişim gereksinimi ile paralel bir gelişim gösterir. Bu bağlamda da liderliğin değişik tanımları ortaya konmuştur (Pfeffer, 1977, s. 205). Stoner ve Freeman (1992, s. 472). Liderlik teorisi ve araştırmaları konusunda, liderlik tanımı sayısının kavramı tanımlayan kişilerin sayısıyla doğru orantılı olduğunu ifade etmişlerdir (Akt. Akkoç, 2008, s. 47).

Liderliğin ne olduğuyla ilgili tanımlamalar çeşitlilik gösterirler. Ama bunlar genelde liderliği bir bütün olarak açıklamak ve tam olarak çizmekten çok, lider kabul edilen kimselerde gözlemlenebilen özellikleri ifadeye odaklanırlar. Lider ve lidere özgü

7

hareketlerle ilgili deneysel çalışma ve araştırmalara endüstri devriminden sonra rastlanmaya başlanır. Ancak, daha önce ifade edildiği gibi, lider ve liderlik kavramları insanlıkla yaşıt olacak kadar eskidir. Bu bakımdan, çok eski tarihlerden bugüne kadar "Kimler lider olmalıdır? Nasıl lider olunabilir? Liderin kesin özellikleri nelerdir? Lideri, normal insanlardan farklı kılan özellikler neler olmaktadır?" gibi sorular hakkında çok sayıda araştırma ve çalışmalar gerçekleştirilmiştir (Sabuncuoğlu & Tüz, 2001, s. 215). Cohen’e (1990, s. 9) göre liderlik, diğer kişileri kendilerine verilmiş iş, amaç veya projeler konusunda azami potansiyellerine ulaştırma adına onları etkileme ve böylece harekete geçirme sanatıdır. Hershey vd. (1988, s. 86) liderliği, bir kişinin veya bir grubun eylemlerini bir amaç doğrultusunda etkileyip biçimlendirme denemesi olarak tarif etmişlerdir. Zalenik (1992, s. 126) ise liderliği, kişilerin düşünce ve ona bağlı eylemlerini etkileyebilecek bir güç olarak çizmiştir. Kouzes ve Posner’a (1995, s. 30) göre liderlik, neyin ve nasıl yapılması gerektiği konusunda kişileri bir fikir birliğine ulaştırma ve böylece onları ortak bir amaç yönünde eyleme yöneltme olarak tarif edilmiştir. Yapıla çok çeşitli liderlik tanımları incelendiğinde görülür ki liderlik bir süreçtir, bireyleri etkilemeyi içerir, bir grup içinde var olabilir, bir amaç içerir. Ve daha önemlisi sözü edilen amaçlar liderin kendisince ve onu izleyen kimselerce benimsenmiş olmalıdır (Kouzes & Posner, 1995, s. 30'den aktaran Par, 2017, s. 18).

Liderlik üzerine yoğun olarak gerçekleştirilmiş çalışmalardan birisinin konusu da onun doğuştan gelen bir olgu olup olmadığı olmuştur. Genel bir değerlendirme olarak, liderlerin kendi lider niteliklerinin çok önceden beri farkında oldukları kabul edilmiştir. Bazı liderlerinse kendi liderlik niteliklerini kazara keşfettikleri kabul edilir. Bu açıdan bakıldığında liderin liderlik gücünün içinde olduğu gerçeğine varılır.

Liderlik denen olgu genellikle kaos, derin istikrarsızlık veya en azından belirsizlik dönemlerinde, zor koşulların geçerli olduğu ortamlarda belirli bir ihtiyacı karşılamak için ortaya çıkar. Bu bağlamda liderliğin oluşması ekseninde belirleyici olan koşulların değişken karakterli olduğu ve genel-geçer bir kurala indirgemenin ve dolayısıyla

8

tanımlamanın güç olduğu görülmektedir. Sonuçta, etkili liderlik, oluştuğu-ortaya çıktığı ortamın kendine has koşullarına göre değişken yapı gösterir. Yine benzer bir yapı olarak, üst düzeydeki bir liderlik ile daha alt düzeydeki liderlik de ana nitelikleri itibariyle birbirinden farklı olmaktadır. Sadece ilişkilerde görülen liderlik, kişiye ait olmadan, yalnızca yönetilenlerin düşünce ve algılarında var olur. Bir kimsenin karizmatik olup olmadığı olgusu, diğer insanların onu ne kadar 'karizmatik' bulduğu gerçeğiyle ilgilidir; o kimseden bir kişi bile etkilenmemiş ise liderlik niteliği söz konusu olmamaktadır (Sabuncuoğlu & Tüz, 2001, s. 216).

Lider, seçilmiş, atanmış veya veraset yoluyla iş başına gelmiş bir birey olabilir. Liderlik denen yapı ise belirli bir grubun bir hedef konumundaki bir amaca ulaşması konusunda yol gösterici işlevini yerine getirmektedir. Bu açıdan bakıldığında görülür ki, bireyleri istediği davranışa yönelten kişi ise gerçekte etkili bir lider sayılmaktadır. Liderin görevlerinin neler olduğunun saptanması için, belli bir makamda bulunan kişinin orada neler yaptığından da öte, örgütün devamı ve gelişimi ve de sürekliliği için gerçekleştirilmesi zorunlu görülmüş görevlerin neler olduğunun incelenmesi gerekir.

Liderlik görevleri iki kategoride ele alınmaktadır. Bunlar; normal işleyiş sürecindeki liderlik işlevleri ve değişim sürecindeki liderlik işlevleri demektir. Liderlik işlevleri normal işleyiş sürecinde ilgi-destek ve yapı oluşturmadır. Lider kimse bu işlevleri uygularken normal işleyiş sürecinde çalışma sürekliliğini örgütlemektedir. Aynı zamanda çalışanların çalışmaya devam etmesini sağlayacak ortamı oluşturur. Normal işleyiş sürecinde lider kabul edilen kişinin işlevlerini gerçekleştirebilecek, liderin görev ve sorumluluklarını tamamıyla karşılayabilecek değişik yapıda bir örgüt ve personel var olabilir. Çalışmanın arzu edilip isteneceği bir örgütte çalışanların memnuniyeti, bilgileri ve tecrübeleri gibi konular yanında personelin öncelikli oluşu ve işin sağladığı doyum gibi özellikler de önem taşır. Yapı yatırımı işlevi de yine farklı örgütsel özellikler yoluyla gerçekleştirilebilir. İş yükümlülükleri, hedef ve amaçlar, kurallar ve işlemlerin saptanması, lider tarafından kontrol edilmeyen ve izlenmeyen ödüllerin varlığı gibi özellikler sıralanabilir. Değişimle

9

ilgili olarak kişisel destek verme, bir gelecek vizyonu oluşturma, kaynaklar yaratma, olağan işletim süreçleri oluşumu ve gelişmeyi izleme işlevlerinin yönetilmesi normal süreçteki liderlik işlevlerinin yönetilmesine göre daha güç olmaktadır. Değişim sürecinde bu işlevler liderden resmen beklenmektedir. Aksi durumda, yani bu işlevleri yerine getirmedikleri veya getiremedikleri durumda liderlik pozisyonundaki kimseler lider olarak kabul görülmezler (Eren, 2006).

Liderin denilen kişi ve kurumun hedefleri, şöylece sayılabilir: Yüksek yönetim düzeyinde örgütü temsil etmek, örgüt çıkarlarını gözetmek ve korumak, çalışan kimseleri de örgütün amaçları yönünde birleştirip motive etmek ve böylece örgütün çıkarlarını korumak.

Liderlik söz konusu olduğunda cevaplar değil, sorular daha çok önem kazanır (Çetin, 2004, s. 75). Yalın ve doğrudan bir söyleyişle, liderliğin özelliklerini üç başlıkta toplayacak olursak, şu biçimde bir açıklama yapmak isabetli olacaktır (Eren, 2006):

• Entelektüel özellikleri: Bu daha çok bilişsel yetenekleriyle ilgili olmaktadır. Düşünebilme, genel kültür, tez-analiz-sentez yeteneği, mantıklı olma, muhakeme yapabilme, sezgi gücü, hayal kurabilme gibi beceri ve yetiler ön planda olmaktadır.

• Karakter özellikleri: Uyum, dikkat, ihtiyat, yöntemli çalışma, girişken olma, hafıza gücü, dinamiklik, kararlılık, düzenlilik, çabukluk, ciddilik gibi beceri ve yetilerdir.

• Sosyal özellikleri: Dış görünüme önem verme, iş disiplini içinde olma, işbirliği yapabilme, gruba hitap edebilme ve onu anlayabilme, kendini ayarlayabilme gibi beceri ve yetilerdir.

2.2. Liderlik Teorileri

Liderliğe ilişkin olarak günümüze kadar çok fazla sayıda çalışma yapılmıştır. Bu çalışmalarda tespit edilen bulgular ışığında, yazınsal boyut incelendiğinde, bunlara dayalı olarak çeşitli yaklaşım ve teoriler ileri sürüldüğü görülür. Aynı zamanda bu çalışmalar

10

sayesinde liderlik olgusunun yıllardır süregeldiği ve bireylerin yaşamında çok önemli bir yere sahip olduğu anlaşılmaktadır (Akkoç, 2008, s. 54).

Liderlik, organizasyonun başarıya ulaşması için çalışanları motive etmek ve iyi bir şekilde yönetmek; yönetimdeki dürüstlük, güven açıklık ve çalışanlara saygıyı temin ve tesis etmek olarak tanımlanmıştır (Buluç, 2016; Cemaloğlu, 2007; Kıngır & Şahin, 2005, s. 409).

Liderlik yaklaşımları şu şekildedir:  Özellikler teorisi-yaklaşımı,  Davranışsal teori-yaklaşım,  Durumsallık teorisi-yaklaşımı.

2.2.1. Özellikler Teorisi

20.yy ortasına gelinirken lider üzerine yapılan araştırmalar yön değiştirmeye başlamıştır.‘Büyük Adam Teorisi’nde yalnızca belli bir zümreye ait insanın veya başka bir söylemle‘büyük adam’ın, doğuştan gelen birtakım özellikleri sayesinde lider olabildiği yaklaşımı benimsenmiş; ‘Özellikler Teorisi’nde ise herkes için geçerli olabilecek evrensel liderlik özellikleri üzerine yoğunlaşılmıştır (Par, 2017, s. 20).

Özellik yaklaşımı liderlik üzerine geliştirilmiş olan ilk yaklaşım olmaktadır. Buna göre liderin sahip olduğu özellikler, liderlik sürecinin etkinliğini belirleyen en önemli etmenler olarak sayılmaktadır. Başka bir açıdan söylenirse, bir kişinin herhangi bir gruba lider olmasını gerçekleştiren temel etkenler, söz konusu kimsenin sahip olduğu kişisel özellikleridir. Bu anlamda yapılan ilk çalışma tarih içinde büyük bir başarıya imza atmış liderler üzerine olmuştur. Bu sebeple de bu yaklaşıma ‘büyük adam teorisi’ adı verilmiştir. . Bu yaklaşımın özü, geçmişte insanları büyük yapan liderlik özelliklerini tespit etme, bu özelliklere sahip olan kişileri gelecekteki liderler olarak seçme ve bu özelliklerin geliştirilmesi gibi hususlardan oluşmuştur (Daft, 2008, s. 495'den aktaran Külekçi 2015, s. 13).

11

Lidere ait belirgin nitelikler de (Yaş, boy, cinsiyet, yakışıklılık, ırk, zekâ, bilgi, samimiyet, kararlılık, güzel ilişki kurma vb.) doğal olarak bu açıdan tanımlanmıştır. Çeşitliliği ve farklılığı bulunan ortamlarda söz konusu olan liderler hakkında araştırma yapılırken, aynı zamanda insanların, ‘yönlendiren (yöneten)’ ve ‘yönlendirilenler (yönetilen)’ olarak sınıflandırılabildiği bu gözlemlenmiştir. Böylece, yönlendirilenlerde olmayan belli başlı özelliklerin lider denilen / kabul edilen kimselerde var olduğu görülmektedir. Lider kişide bulunan niteliklerin, liderlik sürecini ve etkinliğini büyük ölçüde belirleyen etkenler olduğu, liderlik üzerine olan bu ilk araştırma ve teoride savunulmuştur. Buradan hareketle varılmak istenen nokta ise şudur: Lideri açıklarken ister güç ve kontrol yeteneği vurgulansın, ister grup vurgulanmış olsun, sonuçta bazı kişilerin doğuştan lider oldukları ve liderin kendisini diğer insanlardan farklı kılan fiziksel farklılıklara ve yeteneklere sahip olduğu kanaatidir. Bu yaklaşım açısından bakılınca, söz konusu farklılık ve yetenek doğuştan gelmektedir, bir başka söylemle, ‘Lider olunmaz ama lider doğulur’ sonucuna ulaşılmaktadır. Bu açıdan liderliği etkileyen bireysel özellikler vardır. Bunların zekâ, kendine güven, kararlılık, dürüstlük ve girişimcilik olduğunu Northouse (2003) belirtmiştir (Northouse, 2003'den aktaran Par, 2017, s. 20). Yukl (1994) ise liderin kişisel niteliklerini ön plana çıkaran bir teori olarak özellikler teorisini kabullenmiştir(Akt. Akkoç, 2008, s. 55).

Özellikler teorisi üzerine yapılan araştırmaları, genel bir ayırımla, iki ana kategoride inceleyebiliriz. Bunlardan birincisi, lider ile lider olmayan arasındaki özelliklerin mukayesesidir. İkinci ise aktif bir liderle pasif lider arasında özellik ve yeteneklerin mukayese edilmesidir. Benzer araştırmaların konusunu aslında genel olarak sonucu belli olmayan durumlar oluşturur. Bu araştırmalarda saptanan özelliklerden yalnızca %5’inin dört veya daha fazla araştırmada yer bulduğu görülmüştür. Stoner ve Freeman (1992,s. 472) bu bağlamda derlenmiş 124 çalışmayı araştırmış ve belirsiz sonuçlara ulaşmışlardır. Fakat bu belirsiz sonuçlara karşın, liderlerde rastlanan ortak karakter özellikleri olduğu gerçeğine ulaşmışlardır. Ulaşılan bu özellikler şunlar olmuştur: Özgünlük, zekâ,

12

güvenirlilik, sorumluluk, toplumsal etkinlik ve yüksek sosyoekonomik statüdür (Stoner & Freeman, 1992, s. 472'den aktaran Şimşek vd. 2001).

‘Özellikler Teorisi’ adı verilen yaklaşım üzerinde tarih boyunca çok araştırma yapılmış ama bu çok sayıdaki konularda ihtilaflara da yol açmıştır. Bu araştırmalardan anlaşılan ve tartışmaya yol açmayacak derecede kesin olan hususlardan birkaçı şunlardır: Lider kimselerde görülen kimi özelliklerin tek başına lider olmaya yetmediği veya liderlik başarısını ortaya koyamaya yeterli olmayacağı gerçeği ise diğeri de liderlerin pek çok bakımdan diğer kişilerden farklı oldukları gerçeğidir. Söz konusu araştırmalar bu hususlara dair kesin deliller ortaya koymuş bulunmaktadır. Northouse (2003, s. 20-22) eserinde bu yaklaşım konusundaki araştırmaları ele almıştır: Yirminci yüzyılın ikinci yarısına yansıdığı kabul edilen Özellikler Teorisini, Stogdill’in 1948 ve 1974 yılında gerçekleştirdiği iki araştırması özetlemiş bulunmaktadır. Araştırmalarının ilk bölümünde Stogdill yüz yirmi dört lider özelliğini analiz etmiş bulunmaktadır. İkinci bölüm araştırmasındaysa yüz altmış üç özelliğin analizini gerçekleştirmiştir. Sözü edilen bu iki araştırma mercek altına alındığında, liderlik sürecinde özelliklerin nasıl dağıldığı meselesi üzerine kesin kanaatlere ulaşılabilmektedir. İlk araştırmada değişik gruplar için lider kabul edilmiş kimselerin bir grup önemli nitelikleri saptanmıştır. Buna göre lider, kendini izleyen kimselerden sekiz özellik olarak farklı bir yapı gösterir: Zeka, tetik olma, içgörü, sorumluluk, girişkenlik, sebat, kendine güven ve sosyal olma (Northouse, 2003, s. 20-22'den aktaran Par, 2017, s. 21).

Bu yaklaşım bağlamında yapılan araştırmalar sonucunda ortaya konan lider özelikleri potansiyel liderlerin başarı veya başarısızlık durumları açıklamada-yorumlamada kullanılmıştır. Sonuç olarak bu yaklaşım etkili ve etkili olmayan lider özelliklerini ortaya koyması açısından çok destek görmüş ama buna karşılık birçok eleştiriye de konu olmuştur ki bu eleştiriler şöylece sıralanabilir (Şişman, 2011, s. 6):

 Başarılı liderlerin özellikleri belirlenip tanımlanırken kendi içinde tutarlı bir tablo ortaya konamamıştır.

13

 Başarılı liderlerin tanımlanmasında bu yaklaşım fiziksel karakteristiklere çok önem vermektedir. Mesela boy, kilo, fiziksel görünüm ve sağlık durumları gibi hususlar liderlik için önemli özelliklerdir.

 Her durumda, her görevde ve herkes için belirlenen özellikler liderlik gibi karmaşık bir süreci açıklamak için yeterli olmadığı gibi, diğer değişkenler de görmezden gelinmektedir.

 Lider kabul edilen kimseler için ortak bir özellik tanımlanamamıştır.

 Aynı zamanda özellikler yaklaşımı ‘Nasıl iyi lider yetiştirilebilir?’ sorusuna cevap bulamamış durumdadır.

2.2.2. Davranışsal Liderlik Teorileri

Liderlik üzerine çalışma yapan araştırıcılar özellikler yaklaşımı ile istenen sonuçlara ulaşamayınca, liderin özellikleri yerine bu kez onları uyguladıkları liderliğin başkalarında bıraktığı etkiye ve liderin davranışlarına yönelmişlerdir(Erçetin, 2000, s. 31).

Araştırmacılar bu çalışmalarında, birbirinin tıpatıp benzeri durumunda olan karakter özellikleri diye bir gerçekliğin olmadığını saptamışlar ve böylece bu defa da liderin davranışlarının incelenmesine odaklanılmıştır. Davranışsal teori sonuçta etkili ve etkisiz liderlerin davranışları arasındaki farkları açıklamaya odaklanır. Davranışsal teori yaklaşımı açısından gerçekleştirilen araştırmalar, etkili ve etkisiz liderlerin işlerini diğer bireylere nasıl devrettiklerini, aslen ne yaptığını ve nasıl hareket ettiklerini, başkalarıyla nasıl ve nerede ilişki kurduklarını, üstüne düşen görevleri nasıl yerine getirdiklerini gibi hususları veya benzer durumlarını konu edinmektedir. Bu yaklaşıma göre kişisel özellikler doğuştan gelir, ama davranışlar daha sonra gözlemlenebilir ve öğrenilebilir niteliktedir diye varsayılır (Hellriegel vd., 1995, s. 504'ten aktaran Akkoç, 2008,s. 55).

Teorinin temel dayanağını, liderin, liderlik sürecindeki yönetim şekli, hareketi ve davranışları oluşturur. Bu açıdan, liderlik süreci içinde ortaya konan davranışlar liderin başarı ve etkinliğini belirlemektedir. Burada lider davranışları ile grup başarısı arasındaki

14

etki ve ilişkiler yumağı araştırmalar yoluyla belirlenmeye çalışılmıştır. Bu açıdan denilebilir ki, davranışsal liderlik yaklaşımında liderle beraber takip edenlerin de birer etken olduğu kabul edilmektedir. Davranışsal liderlik yaklaşımını özellikler yaklaşımından ayıran en önemli fark şu biçimde açıklanabilir: Doğuştan lider olunmaz; kişi ancak gerekli eğitimi alarak içsel kişilik özelliklerinden bağımsızlaşıp akılcı, uygun ve doğru hareketleri sergileyecek biçimde bilinçli olarak eğitilmesi halinde lider olabilir. Davranışsal yaklaşım bu kabulü özellikle vurgular (Şimşek vd., 2001, s. 172).

Ohio State Üniversitesi'nde 1945’te başlatılmış olan Liderlik Çalışması, Davranışsal Liderlik teorisinin gelişmesine önemli katkılar sağlamış çalışmalardandır. Temel hedefi liderin nasıl tanımlandığını ortaya koymak şeklinde tanımlanabilecek bu çalışma askeri ve sivil birçok alanda çalışan yönetici, müdür, lider üzerinde gerçekleştirilmiştir (Luthans, 1981, s. 415'den aktaran Koçel, 2010, s. 578). Bu bağlamda “Lider Davranışı Tanımlama Ölçeği” oluşturan araştırmacılar bu çalışmalarda yaklaşık 1800 tane birbirine benzeyen lider davranışı belirlemişler ve sonrasında da bu belirlenen hususların faktör analizi yapılmış, giderek sayıları azaltılmış ve liderlik sürecine odaklanılarak lideri açıklayan etmenler açıklanmaya çalışılmıştır (Koçel, 2010, s. 578).

Yapılan çalışmalarda araştırmacılar çalışanlardan bu çalışma sırasında yöneticilerinin davranışını ve yönetim şekillerini anlatmalarını istemişlerdir. Bunların sonucunda çalışanlardan alınan cevaplarla iki liderlik biçimi ortaya konmuştur. Birincisi, bireyi merkeze koyan liderlik tarzıdır. İkincisi ise işi odağa alan liderlik tarzıdır. Bu iki etmen kişiyi dikkate alma ve hoşgörü olarak saptanmıştır (Hellriegel vd., 1995, s. 505'ten aktaran Koçel, 2010, s. 578).

Bireyi dikkate alma (ilişki boyutu) etmeni, liderin izleyicileri üzerinde dostluk ve arkadaşlık geliştirmesidir; böylece onlarda güven ve saygı uyandırması, onlarla sıkı iletişim kurarak kendilerini güvende hissetmelerini sağlaması, sonuçta daha rahat bir ortamda çalışmalarını temin etmiş olması ve bu şekilde güdülenmeyi arttırmayı amaçlamasıdır.

15

Çalışanların rahatı, huzuru ve güvende olmaları öncelikli hususlardır. Bu liderlik tarzının karakteristik davranışları şu biçimde karşımıza çıkmaktadır (Hellriegel vd., 1995: 506-504'den Aktaran Akkoç, 2008, s. 56):

 Çalışan, kendisine verilmiş görevi başararak güzel bir iş çıkardığında çalışanı ödüllendirilir,

 Çalışandan, onun başarabileceğinden daha çok başarı talep edilir,

 Bireysel sıkıntı konularında çalışanın problemleri dinlenir ve sorunlarının çözümünde rol alınır.

İnisiyatif (görev boyutu) veya işe ağırlık verme etmeniyse liderin görevi organize etmesi ve böylece bütün çalışanların temel yönde, aynı hedefe ve amaca odaklanmış biçimde çalışmalarını sağlamak ve ortaya konan hedef çizgisinde çalışanlarını yahut örgüt üyelerini organize edebilmektir. Bu etmen belirleme görevi bazı davranışların açıklanmasında etkilidir. Bunlar; iletişim biçimini ortaya koyma, iş ile ilgili kritik boyutları belirleme, grup üyelerini organize etme ve bu çizgide direktifler üretme ve bunları astlarına iletme biçiminde gerçekleşir. Böyle bir tarz, çalışanların amaca ulaşma için işlerin ayrıntılı bir biçimde tanımlanıp yönlendirildikleri bir liderlik tarzıdır. Bu liderlik tarzının karakteristik davranışları da şu şekilde maddelenebilir (Koçel, 2010, s. 578):

 Çalışanları özel görevlere yöneltmek,

 İşte gösterilecek performansın standartlarının belirlenmesi,  İş gerekleri açısından çalışanların bilgilendirilmesi,

 Çalışanlar için yapılacak işlerin programlanması,  Aynı tarzdaki prosedürde kullanımın özendirilmesi.

Michigan Üniversitesi Liderlik çalışmaları, Davranışsal Liderlik teorisinin gelişimi ve liderlik anlayışının “Liderlik tarzları” adıyla incelenmesi hususunda yarar sağlayan bir diğer araştırmadır. Michigan Üniversitesinde liderlikle ilgili çalışmalara bir grup araştırmacı Ohio

16

Üniversitesi çalışmalarıyla yaklaşık olarak aynı tarihte başlamışlardır. Bu temel anlamdaki ilk çalışma, özel bir sigorta şirketinde görevli yirmi dört bölüm yöneticisiyle ve dört yüz on dokuz çalışanla yapılmıştır ve liderlik davranışlarıyla verimlilik arasındaki ilişki hakkında gerçekleştirilmiştir. Buradaki amaç, tatmin düzeyini etkileyen etmenleri ve organizasyon çalışanlarının verimliliklerini ortaya koyma olmuştur (Luthans, 1981, s. 417'den aktaran Mucuk, 2003).

Douglas McGregor tarafından araştırılan X ve Y teorileri Davranışsal Liderlik teorilerinden en önde gelenlerindendir. X ve Y teorilerine göre geleneksel yönetimi simgeleyen kuram X ile örgütsel bütünleşmeyi simgeleyen Y kuramı ise birbirinden bağımsız, ancak sistematik bir sıra izleyecek şekilde incelenmiştir. Yani X ve Y,iki karşıt görüşü inceleme konusu yapmakta, onları insan ilişkileri ve yönetim anlayışı açısından araştırmaktadır.

McGregor, ilkin X kuramında geleneksel görüşün temel taşlarını birleştirmiş, çalışması sonucunda bu görüşleri eleştirip Y kuramının temel yasalarını meydana koymuştur(Sabuncuoğlu &Tüz, 2001, s. 18). McGregor’a göre yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli etmenlerin başında, yöneticilerin insan davranışı ile ilgili görüşleri gelmektedir. Birbirlerine karşıt görüşleri kapsayan bu varsayımlar X ve Y adı verilen iki grupta toplanabilir (Mucuk, 2003).

Bu açıdan, Y Teorisi ve X Teorisi varsayımlarını benimseyen bir yöneticinin stratejisi birbirinden farklı olmalıdır. İdarecilerin başarısızlığına gerekçeler veren X teorisi, tembel insanları başarısızlığın temel etkeni kabul eder. Lideri yaratıcı ve geleceği gören, vizyon sahibi bir varlık olarak Y teorisi belirlemektedir (Hatipoğlu, 1999, s. 155-157).

Rensis Likert (1961) tarafından Davranışsal Liderlik Teorisi’nin sonuncusu, Michigan Üniversitesi çalışmalarının devamı olarak geliştirilen “Sistem 4 Modeli”dir. Rensis Likert’in Sistem 4 yaklaşımı, lider davranışlarını dört grupta toplamıştır. Her grup bu bakımdan belli oluşumları ve davranışları himaye eder. Liderin uyguladığı yönetim biçimi grubun başarısını belirlemektedir. Böyle bir durumda takip edenlerin niteliklerini ve içinde

17

bulunulan durumu görmezden gelir ve eksik kalmasına neden olur (Likert, 1961'den aktaran Mucuk, 2003).

2.2.3. Durumsal Liderlik Teorileri

Kesin ve genel bir liderlik teorisi olmak bakımından Özellikler Teorisi başarılı olmamıştır. Liderliğin davranışsal yönüne odaklanan ve Davranışsal Teori içinde bulunan bilim insanları, etken değişimi olmaksızın başarılı sonuçlar elde edebilecek lider davranışlarını saptamayı hedeflemişlerdir. Fakat lider davranışlarının seçici bir halde işe yaradığını, bir başka durumda etkisiz olduğunu araştırmalar sonucunda bulmuş olmaktadırlar (Luthans, 1995, s. 349).

Lider ‘durumsal liderlik’ yaklaşımında genellikle iki tür davranış sergiler. İlki, yönlendirici davranış olup tek yönlü bir iletişim kanalıyla liderin takipçilerine verdiği rol ve görevleri ve onlardan beklentilerini açık ve net bir biçimde dile getirmesidir. Lider, daha sonra izleyenlerin performanslarını inceleyerek onlara neyi, ne zaman, nerede ve nasıl yapmaları gerektiğini belirten davranışlar ortaya koymaktadır. Destekleyici davranışlar ise ikinci davranış türü olmaktadır. Yönlendirici davranışların aksine, bu çift yönlü iletişimi gerektiren bir davranış tipidir. Bu davranış türü genelde liderin izleyenleri dinlemesini amaçlamakta, gereksinimlerini ve beklentilerini saptadıktan sonra karşılıklı bilgi alışverişi gerçekleştirmekte ve bunları gidermeye yönelik hamlelerde bulunmayı amaçlamaktadır (Koçak ve Kirazcı, 1997, s. 301).

Liderin etkinliği anlamında belirleyici olan etmenler, bu teori açısından, şu biçimde sıralanabilir (Koçel, 2010, s. 584):

 Gerçekleştirilmesi düşünülen hedefin özelliği,

 İzleyicilerin (grup üyelerinin) yetenek ve beklentileri -liderliğin ortaya çıktığı örgütün özellikleri,

18

Durumsallık yaklaşımı üzerine en çok tanınmış model Fred Fiedler‟in etkin liderlik modelidir. Bu modele göre liderin davranışlarını belirleyen üç önemli durumsal değişken söz konusudur. Bunlar şu şekilde sıralanabilir (Ayça, 2016, s. 13):

 Lider-üye arasında kurulan ilişki: Takipçilerinin liderlerine duyduğu güven, itimat ve saygının derecesi demektir.

 Görevin yapısal özellikleri: Görevlerin tanımlanma düzeyi demek olmaktadır.

 Liderin mevkisine dayanan otoritesinin derecesi: Kişinin örgüt içerisinde yapısal pozisyonundan ortaya çıkan işe alma, işten çıkarma, disiplin yetkisi ve güç verme hususları demektir.

Liderlerin farklı şartlara göre farklı liderlik yetileri göstermesini üç temel etmen belirlemektedir. Bunlar, liderin olayların akışına veya oluşabilecek durumlara göre bazen “işe dönük”, bazen “çalışana dönük” bir hareket sergilemesine, iş ve çalışana dair davranışlarını etkilemesine neden olmaktadır. Liderlik tarzında doğru faktörün zamanında kullanılması halinde etkili olması mümkün olmaktadır. Özet olarak bu model liderlik başarısının, zamanında ve doğru koşullarda, doğru davranışların sergilenmesine bağlı olduğunu belirtir (Koçel, 2010, s. 485'den aktaran Robbins, 2005, s. 344).

Ohio State Üniversitesi Liderlik Teorisi ile Reddin’in 3 Boyutlu Liderlik Teorisinin birleştirilerek geliştirilmesi yoluyla Hersey, Blanchard ve Johnson (1996)’un Yaşam Eğrisi Yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Bu yaklaşım, izleyenlerin olgunluk seviyeleriyle orantılı olarak liderin davranış şeklinin değiştiği gerçeğine dayanmaktadır. Lider izleyenlerinin içinde bulunduğu koşulları ve olgunluk seviyesini takip ederek hangi davranışı hangi durumda sergileyeceğini saptar. Lider için astlarının eğitim düzeyi, yetenek durumu, olgunluk seviyeleri gibi durumsal farklılıklar birer belirtidir (Eren, 2006, s. 453).

Liderin kendisini takip edenleri etkileme biçimini, amaca ulaşmada kullanılabileceği yolların uyumluluğunu ve iş ile alakalı hedef ve amaçların izleyenlerce algılanma biçimi gibi hususları bir diğer durumsal teori olan Yol-Amaç Teorisi ortaya koymaya çabalamaktadır. Liderin en önemli işlevi, kendisini takip edenleri çalışma şevki içine

19

sokacak biçimde bir hedef meydana getirmek ve onların bu hedefe ulaşmalarında House ve Mitchell’a göre rehberlik görevini yerine getirmektir. Liderin başarısı, izleyenlerin ihtiyaçları yönünde davranışların tekrar şekillendirilmesine ve duruma göre seçilecek doğru ve akılcı liderlik davranışının sergilenmesine bağlı kalmaktadır (Koçel, 2010, s. 486'den aktaran Robbins, 2005, s. 345).

Vroom ve Yetton’un “Normatif Liderlik Teorisi” diğer bir Durumsal Liderlik teorisidir. 1973’te ortaya konan bu yaklaşım Vroom ve Yetton’un (1973) çalışmaları sonucunda daha da genişletilerek yönetim yazınına sunulmuş bulunmaktadır. Bu çalışma Yol - Amaç teorisiyle benzerlik gösterir. Ancak modelin liderin karar vermede astların katılımına yer vermesi üzerine odaklandığı asıl noktadır. Bu teori, astlarca kabul edilen kararların daha iyi sonuçlar verdiğini ortaya koymaya çalışır. Bir başka deyişle, çalışanların kararlara katılımının gerçekleşmesi halinde liderin etkinliğinin artacağı öngörülmüştür. Dolayısıyla organizasyondaki görev yapıları birçok farklı etkinliğe bağlı olduğu için, lider davranışları da bu yapı dikkate alacak biçimde meydana getirilmelidir (Nelson & Quick, 2005, s. 267'den aktaran Şimşek vd. 2001, s. 200).

Reddin (1967) tarafından geliştirilen “3 Boyutlu Lider Etkinliği Yaklaşımı” Durumsal Liderlik yaklaşımları kategorisindeki bir başka yaklaşımdır. Bu çalışma, davranışsal liderlik yaklaşımından durumsal liderlik yaklaşımına geçiş işlevindedir. Ancak durumsallık yaklaşımlarının içinde yer alır. Çalışmanın temelinde yer alan husus, sonuçta ortaya konan şeyin ne olduğu meselesidir. Liderin hangi davranışı sergilediği önemsiz bir konudur. Reddin; göreve ve ilişkiye ilişkin lider davranışlarına etkinlik boyutunu ekleyip, liderlik davranışlarını ortamın durumsal talepleriyle birleştirmeyi amaçlamış ve liderin davranış tarzını özel durumla uyuşması bağlamında etkin, uygun olmaması durumundaysa etkinsiz olarak adlandırmıştır (Akt. Eren, 2001, s. 476).

Birçok yaklaşıma durumsal liderlik yaklaşımı adı verilse de, durumsallık yaklaşımı denilince akla çoklukla Fiedler’in durumsallık yaklaşımı gelir. Durumsallık yaklaşımı lider – eşleştirme teorisidir; bu, lideri uygun duruma eşleştirme anlamına gelmektedir. Teori,

20

“durumsallık teorisi” adını almaktadır; çünkü bir liderin etkinliği, onun duruma ne kadar uygun olduğu ile ölçülmektedir. Liderlerin performansını anlamak demek, yönettikleri durumu da anlamak demektir. Fiedler, özellikle askeri alandaki birçok liderin stilini çalışarak teoriyi geliştirip kurmuştur. Liderlerin tarzlarını, hangi durumlarda çalıştıklarını ve etkin olup olmadıklarını saptamıştır. Yüzlerce iyi ve kötü lideri çalıştıktan sonra Fiedler ve arkadaşları, ampirik analiz temeline oturtulmuş genellemeler oluşturmuşlardır. Böylelikle verilen bir organizasyonel durum karşısında hangi liderlik özelliğinin en iyi ve en kötü olduğunu saptayabilmişlerdir (Nourhouse, 2013, s. 123).

Fiedler iki liderlik türü saptamıştır: Görev odaklı liderlik ve ilişki odaklı liderlik. İki stilin de göreceli olarak esnek olmadığını ve aynı zamanda hiçbir stilin her durum için geçerli olmadığı gerçeğini tartışmıştır. Ancak belirli durumlarda ise her iki stilin de etkin olabileceğini ifade etmiştir. Böylelikle sonuç elde edebilmek için en iyi yöntem liderin duruma uyum sağlaması için durumu değiştirmek yahut liderin stilinin duruma uyumlaştırmasını gerçekleştirmektir. Fiedler’e göre görev odaklı liderler çok olumlu durumlarda ve çok olumsuz durumlarda, ilişki odaklı lidere göre daha etkin olabilmektedirler. İlişki odaklı liderlerse orta olumlu durumlarda, görev odaklı lidere göre çok daha etkin olmaktadırlar (Par, 2017, s. 33)

2.3. Etkili Okul

Eğitim-öğretim etkinliklerini etkileyen, okul içi ve çevre gibi çeşitli etkenlerin belirlenmesi amacıyla bir takım araştırmalar yapılmıştır. Bu araştırmalarla, etkili okul nasıl olur? Sorusuna cevap verilmeye çalışılarak, etkili okul kavramı, bazı kuramsal temeller üzerine bina edilmeye çalışılmıştır. Araştırmacılar Özellikle okul yöneticilerinin Liderlik tutumları üzerine yoğunlaşmışlardır. Okul yöneticisinin, okulun her yönden gelişim göstermesinde önemli bir fonksiyon elde edebileceği ileri sürülerek hipotezler geliştirmişlerdir (Hallinger &Murphy, 1996; Heck, Larsen & Marcoulides, 1990).

21

Kısaca etkili veya başarılı okul, amaçlarını üst seviyede gerçekleştirebilen okul olarak tanımlanmaktadır. Başarılı okul olarak kabul edilen bu tip okullarla ilgili yapılan araştırmalarda okul yöneticisinin liderlik tutumları, üzerinde çokça durulan önemli bir konudur. Okul yöneticisinin liderlik ile ilgili tutumu ve başarısı, okul başarısının, diğer boyutlarının veya özelliklerinin göstergesi olarak değerlendirilmektedir. Etkili okulların yöneticileri ile ilgili olarak son yirmi yılda pek çok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmaların bir bölümünde, okul yöneticilerinin bir takım ortak özellikleri olduğu ortaya konmuştur. Söz konusu özellikler, okulun fiziki ve parasal kaynaklarının yönetimi, okul programı ve öğretim sürecinin yönetimi, insan kaynaklarının yönetimi okul kültürü ve değişimin yönetimi, okul dışı çevrenin yönetimi gibi başlıklar altında toplanabilir (Şişman, 2014, s. 39).

Söz konusu özellikler şöyle sıralanabilir. Etkili okullarda okul yöneticileri (Dale, 1990; Estrabrook, 1992):

 Okulda geçirdiği zamanlarını çoğunlukla eğitim-öğretim ile ilgili işlere ayırır,  Eğitim-öğretim ile ilgili bir takım konuları önceler,

 Eğitim-öğretim ile ilgili beklentileri yüksek tutar,

 Okulun hedeflerinin belirler ve bu hedefleri realize eder,

 Öğretmenleri destekler, mesleki gelişimlerine katkı sunar ve kararlara katılımlarına olanak sağlar,

 Okul ve sınıfta geçirilen zamanın verimli geçmesi için gereken düzenlemeleri yapar,  Çevrenin beklenti ve ihtiyaçlarını anlar,

 Çevrenin okula destek ve katılımını sağlar,  Düzenli bir öğrenme atmosferi oluşturur,

 İnsanların ihtiyaçları il yaptıkları görevler arasında denge sağlarlar.

Okul yöneticilerinin öğretim liderliği alanında en çok ön plana çıkan özellik ve fonksiyonları, genellikle etkili okul konusunda yapılan araştırmalardan yola çıkılarak ortaya konmuştur. Başarılı ve başarısız okullarla ilgili yapılan çalışmalarda söz konusu

22

okullardaki grup liderleri arasında bir takım farklar olduğu görülmüştür. Fakat bu araştırmalarda elde edilen verilerin genellenmesi konusunda bazı sınırlılıklar bulunmaktadır. İlk olarak etkili okul kavramı ile ilgili batıda yapılan araştırmalar geneli, şehir merkezlerindeki ilkokullarda yapılmıştır. Bu durum bulguların diğer okul türlerine genellenmesi konusunda, okullar arası misyon, örgütsel yapı, öğretimin örgütlenmesi, program, okul büyüklüğü, öğrenci sayısı gibi konulardaki ayırt edici özelliklerin sınırlılık meydana getirebileceği ileri sürülmüştür (Şişman, 2014 s. 40).

Öte yandan okulların etkililiği değerlendirilirken genellikle öğrencilerin dil becerileri ile matematik işlem yapabilme becerileri baz alınmıştır. Bu beceriler ölçülürken, dil ve matematik derslerinden yapılan testlerin sonuçların kullanılması eleştirilere konu olmuştur. Her ne kadar eleştirilse de etkili okul konusunda yapılan araştırmalarla ulaşılan bulgular, yönetici ile ilgili geçerliliği azaltmayacak olsa da yukarıda anlatılan nedenlerle bütün okullara genellenemeyecektir. Bir diğer sınırlılık da yöneticinin okul süreçleri üzerindeki etkisini gösteren modellerin yetersiz olmasıdır. Özellikle öğretim konusunda yöneticinin etkisi daha çok öğretmenleri etkilemesi yoluyla ve dolaylı olarak gerçekleşmektedir. Bu nedenle bir okuldaki öğrenme ürünleri üzerindeki etkilerin ne kadarının okul yöneticisinden kaynaklandığını belirlemek de oldukça zor görünmektedir (Hallinger & Murphy, 1985, s. 219). Etkili okullar üzerine yapılmış araştırmaları inceleyen çalışmalar bulunmaktadır. Bu çalışmaların çoğunluğunda, özellikle ilkokullarda, okul liderliği ile ilgili konu ve bulgular üzerine odaklanmıştır. Bu çalışmalarda farklı terim ve kavramlar ortaya konsa da, araştırmacılar tarafından ilkokullarda etkili okul liderliğinin bir takım genel özellikler üzerinde birleşmişlerdir. Bu bulguların, ilköğretim dışındaki okul kademelerine veya şehir merkezinin dışında kalan okullara ne ölçüde genellenebileceği ise tartışmaya açık bir konudur (Duke, 1987, s. 73-74). Bütün bu sınırlılıklara karşılık okul yöneticilerinin liderlik davranışlarının, okullardaki öğretimin ve öğrenmenin kalitesini tayin etmede önemli bir faktör olduğu yaygın bir kabul görmektedir (Şişman, 2014, s. 42).

23

2.4. Okul Geliştirme

Etkili okulda yönetici ve öğretmenler, başarıyı arttırma ve okul gelişimi konularında çalışmalar yaparlar. Oluşturulan gurupların amacı, sağlıklı bir okul ortamı oluşturma ve kolektif bilinç geliştirmektir. Böylelikle eğitim faaliyetlerine ortak hedef oluşturulmaya çalışılır. Birlikte hareket edilerek oluşturulan eylem planları ve birlikte verilen kararlar neticesinde, oluşabilecek olumlu ya da olumsuz durumlarda sorumluluk paylaşılacaktır. Böylelikle artı eksi her durumu kabullenmek daha kolay olacaktır. Öğretmenler arasındaki fikir alışverişi, okul ortamındaki düzene katkı sunar. Hem yönetici hem de öğretmenin ortak amacı, öğretmenin geliştirilmesine rehberlik ederek okulun başarısını arttırmaktır. Etkili okullarda rol beklentisi açıktır. Öğretmenler öğrencilerin başarısını arttırmaya çalışırlar (Çelik, 2015, s. 40).

Program Geliştirme

Etkili okul yöneticisi öğretmenlerden beklediği öğretimsel standartları açık bir şekilde belirtir. Aynı zamanda öğretimi değerlendirme ve program geliştirme konusunda koordinasyon görevi üstlenir. Öğretimsel program genellikle esnek bir yapıdadır. Program da zaman açısından da uygun olmalı ve öğrencinin aktif katımı sağlanmalıdır. Doğrular, özendiriciler ve geribildirimler net bir şekilde gösterilmelidir. Öğretmen ders planında her öğrencinin yüksek başarı beklentisini karşılayacak bir ortamı yine öğrencilerle beraber oluşturmaya çalışmalıdır (Çelik, 2015, s. 41).

Personel Geliştirme

Başarılı okulların yöneticileri öğretmenlerin öğretimsel becerilerini geliştirmelerine etkili bir biçimde rehberlik ederler. Okul yöneticisi öğrencilerin başarısını arttırma, öğretmenlerin öğretim yöntem ve tekniklerini geliştirmeleri ve etkili öğretim konusunda öğretmenlere rehberlik eder. Okula dayalı personel geliştirme programları, belirlenen amaçlara odaklanmış programlardır. Başarılı okullarda insan kaynaklarını geliştirme gelişimin temeli olarak kabul edilir. Öğretmen ve yöneticiler yeterliliklerini, hep birlikte öğrencilere aktarmaya çalışırlar. Başarılı bir okulda çalışan öğretmen, örgüt ikliminin

24

bireysel ve kollektif çalışmaya destek sağladığının farkındadır. Personel geliştirme, okulun amaçlarıyla yakından ilgilidir (Gorton & Schneider, 1991, s. 318).

Okul Değerlendirme

Başarılı bir okulun yöneticisi, okul yaşamı için değerlendirilebilir sayısal verilerle açıklanabilecek modeller geliştirerek, öğrenci başarısı, çalışma gruplarında verimlilik, öğretmen performansı ve davranışını ölçebilir. Öğretmenleri de denetler. Yüksek öğretmen morali, etkili okullarda ölçülmeye çalışılan önemli bir faktördür (Çelik, 2015, s. 42).

Jhonson ve Snyder (1989), tarafından yapılan bir araştırmada okul yöneticilerinin öğretimsel liderlik konusunda yetiştirilme ihtiyacı ve 7 yetiştirme konusu belirlenmiştir. Bu yetiştirme konuları şunlardır:

 Okul yöneticiliği,  Yaratıcı sorun çözme,  İş gören geliştirme,

 Okulun gelişmesi için plan yapma,  İş görenin davranışlarını kestirebilme,  İşbirlikçi uzun vadeli planlama

 Bir sistem olarak okul,

Okul yöneticileri bu yedi yetişme konusu içinde en çok okul yöneticiliği ve yaratıcı sorun çözme konusunda yetişme ihtiyacı duyduklarını belirtmişlerdir. Daha önceden program yöneticisi olarak kabul edilen okul yöneticisinin rolü, politikacıların eğitimde yenilikler beklentilerinin etkisiyle eğitimsel liderlik olarak değişmiştir. Eğitim ve öğretimde etkili olan kavramların okul yöneticisinin etkili liderliğiyle uygulanabileceğinden hareketle, öğretimin standardize edilebileceği ve kontrol edilebileceği varsayılmıştır. Bununla birlikte öğretimsel liderlik, yeni bir davranış odaklanmasını ve okul yöneticisinden iş etkinlikleri setini oluşturmasını gerektirmiş ve okul yöneticisinin öğretimsel liderlik rolü, yönetsel rolünün doğasıyla bütünleştirilmeye çalışılmıştır (Hallinger, 1992, s. 38).

25

2.5. Öğretmen Liderliği

Öğretmen liderliğinin henüz tam olarak anlaşılmadığına dair ortak bir kabul vardır. Öğretmen liderliğinin tanımı ve öğretmen liderlerden beklenenler konusunda karmaşa yaşanmaktadır (York-Barr & Duke, 2004).Öğretmen liderliği ile ilgili tanımımıza, eğitimle ilgili literatür taraması yaptıktan, deneyimlerimizi dikkatli bir şekilde değerlendirdikten sonra, öğretmen liderleri, müdürler ve diğer ilgili bireyler ile görüştükten sonra ulaştık. Bunun sonucunda, öğretmen liderliğini şöyle tanımlayabiliriz: Öğretmen liderler, sınıf içinde ve dışında liderlik eder, öğrenen öğretmen ve liderler toplumuna katılır, gelişmiş öğretimsel uygulamaların gerçekleştirilmesi için meslektaşlarını güdüler ve öğretmen liderliğinin olumlu sonuçlar doğurması için sorumluluk üstlenirler (Katzenmeyer & Moller, 2013, s. 6).

Profesyonel öğretmen öğrencilerin öğrenmesini kolaylaştıran bir uzmandır. Bir öğretmen okuldaki diğer bireyler tarafından yetkin bir öğretmen olarak algılanıyorsa öğretmen liderliği yapabilir. Little (1995), öğretmen liderler için meşruluğun akranlarını etkilemede liderliğin ön koşulu olduğunu belirtmiştir. Bu meşruiyet sadece diğer öğretmenler tarafından verilebilir ve konumsal bir unvandan kaynaklanmaz. Görüştüğümüz öğretmenler liderlik rolünün bu yönünü onaylıyorlar ve hatta bazıları birçok sınıf içi etkinlik ve becerilerini akranlarıyla çalışmalarına taşıyabileceklerini kabul ediyorlar. Öğretmenler okulun tüm öğrencileri için kazanım olabilecek konularda ve tüm okul programlarında başarı sağlanabilmesi için daha fazla meslektaşına yardım etme sorumluluğu alarak, kendi sınıflarının ötesinde değişim lideri olabilirler.

Kendi sınıfı dışında da öğretmen liderliğine katılım seviyesi öğretmen istekliliği ile olduğu kadar okul ve okul sisteminin yapısıyla da ilgilidir. Öğretmenler lider olmak için öğretme e öğrenmeye odaklanmaktan alıkoymaya gerek görmeyebilirler. Geçmişteki yaygın bir kanıya göre, eğer öğretmenseniz lider olabilmek için tek yol sınıfı ve mümkünse okulu terk etmekti. Az sayıda öğretmen okul yöneticisi olabilir. Eğer bu role hazırlanıyorlarsa bunun nedeni, yönetici olmanın daha fazla öğrenciyi etkileyebilmeleri için tek yol olmasıdır.

26

Eğitimde yönetici olmanın amacı, öğretmenlerin hem okul içinde hem de okul dışında liderlik becerilerini ortaya koymalarını sağlamaktır (Barth, 1988; Boyer, 1983).

Kendi sınıfları dışında öğrencilerin sorumluluğunu alan öğretmenlerle ilgili fikir ayrılıkları bulunmaktadır. Öğretmen liderliği ile ilgili çalışmalar ilk başladığımız zaman öğretmenleri okula atkıda bulunurken aynı zaman da öğretime de devam etmeleri gerektiğini savunmuştuk. Öğretmen lideri sınıfla bağının kopmasından korkmuştuk. lider öğretmenler için matematik koçluğu ya da yeni başlayan öğretmenler için mentörlük gibi formel roller ortaya çıkınca, öğretmen liderlerin sınıf dışına çıkabileceğine ve diğer öğretmenlerle etkili bir şekilde çalışabileceklerine kanaat getirmeye başladık. Her ne kadar onların işleri hala öğrenme ve öğretmeyi geliştirmeye odaklanmış olsa da, artık iş diğer meslektaşlarının yaptığı öğretime de girmiş olmaktadır. Artan iş yükü ve zaman sorunu, bazı öğretmen liderlerde sınıfta tam zamanlı olarak kalmayı ve izlenmekte olan liderlik rollerini yerine getirmeyi zorlaştırır. Öğretmen liderlerin üstlendiği roller öğretmenlere okul gelişimine katkı sunma imkânı verir. Bu nedenle öğretmen liderlerin öğretimden ve meslektaşlarıyla kurdukları olumlu ilişkilerden uzaklaşmalarına sebep olabilecek yöneticilik rollerine çekilmemeleri gerekmektedir (Katzenmeyer & Moller, 2013, s. 7).

Öğretme liderliği rolleri, bir yandan öğretim etkinliklerini merkeze alırken bir yandan da öğretmenleri kendi mesleki değerleri konusunda güçlendirmeye çaba sarf etmektedirler. Bazı öğretmenler yöneticilik rollerine girmek isteseler de çoğunlukla lider konumundaki öğretmenler kendilerine sunulabilen bu fırsatları, yöneticilik basmağı olarak kullanmamaktadırlar. Bu öğretmenler, öğrencilere yakın kalmakta ve öğrencilerle ilgili yaptıkları günlük çalışmalarla ilgili kararları olumlayacak liderlik rolleri talep etmektedirler (Stone, Horejs & Lomas, 1997).

Sınıf dışı liderlik etme öğretmen liderlerin diğer yetişkinlerle iletişim kurmaları için güzel bir fırsattır. Ackerman ve Mackenzie (2007), öğretmen liderin “müşterek iş birlikçi bir teşebbüsün hayali için yaşadıklarını” öne sürmüşlerdir. Bu hayal anlaşılabilirse, öğretmenler mesleği toplum içerisinde öğrenebilirler.