ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN
DİNAMİK YETENEKLERE ETKİSİ
*,**THE EFFECT OF ORGANIZATIONAL CULTURE TO
DYNAMİC CAPABILITIES
Kader TAN ŞAHİN***
Tuğba KAPLAN****
Öz:
Bu çalışmanın amacı, örgüt kültürünün, dinamik yetenekler üzerindeki etkisini tespit edebilmektedir. Klan, adhokrasi, hiyerarşi ve pazar kültür tiplerinden hangilerinin dinamik yeteneklerin varlığını pozitif, hangilerinin negatif etkilediği ortaya konulmaya çalışılacaktır. Söz konusu etkiler literatürde sınıflandırıl-dığı şekli ile fırsatları sezme, fırsatları yakalama ve yeniden yapılandırma biçiminde dinamik yetenekler boyutları ile ayrı ayrı ele alınmaktadır. Daha önce dinamik yeteneklerin var oluşunda örgüt kültürünün etkisine yönelik bir çalışma bulunmadığı için çalışma öncül bir çalışma olmuştur. Çalışmada, Trabzon Ticaret ve Sanayi Odasına kayıtlı, dinamik yeteneklere sahip olduğu düşünülen, 2012 yılı kurumlar ver-gisi rekortmeni olan ilk 100 firmanın 78'nden toplanan veriler kullanılmıştır. Çalışma bulgularına göre, pazar kültürü ve adhokrasi kültürlerinin dinamik yetenekleri pozitif yönde etkilediğini tespit edilmiştir. Diğer yandan, klan kültürünün dinamik yetenekleri negatif yönde etkilediği görülmüştür. Hiyerarşi kültü-rünün dinamik yetenekler üzerinde bir etkisi bulunamamıştır.
Anahtar Kelimeler: Dinamik Yetenekler, Fırsatları Sezme, Fırsatları Yakalama, Tehditleri Yönetme ve
Yeniden Yapılandırma, Örgüt Kültürü.
* Makale Gönderim Tarihi: 04.10.2016 Makale Kabul Tarihi: 17.04.2017
** Bu çalışma, Doç. Dr. Kader ŞAHİN'in danışmanlığında Tuğba KAPLAN tarafından hazırlanan ve Karadeniz Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsünde kabul edilen "Örgüt Kültürü Perspektifinde Dinamik Yetenekler" başlıklı yüksek lisans tezinden türetilmiştir.
*** Doç. Dr., Karadeniz Teknik Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, kadertan@ktu.edu.tr. **** Arş. Gör., Karadeniz Teknik Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, t.kaplan@ktu.edu.tr.
Abstract:
The aim of this study is to detect the effect of the organizational culture on dynamic capabilities. It will be tried to be found out that which types of clan, adhocracy, hierarchy, and market culture affect po-sitively and negatively the presence of dynamic capabilities. According to the literature, these effects are investigated separately for three dimensions of dynamic capabilities such as sensing opportunities, seizing opportunities and reconfiguration. Since there is no previous study for the effects of organiza-tional culture in the existence of dynamic capabilities, it has been a pioneer study. Empirical evidence was obtained from 78 firms, which are record holder of corporate tax in 2012 and registered to Trabzon Chamber of Commerce. The finding revealed that adhocracy and market culture types positively affect dynamic capabilities in general. Moreover, clan culture negatively affects dynamic capabilities in gene-ral. Hierarchy culture has no effect on dynamic capabilities in genegene-ral.
Keywords: Dynamic Capabilities, Sensing Opportunities, Seizing Opportunities, Managing Threats
GİRİŞ
Günümüz değişen çevresel koşullarında firmalar için sürekli yeni fırsatlar ve tehditler ortaya çıkmaktadır. Firmaların yaşamını devam ettirebilmesi, bu fırsat ve tehditleri rekabet avantajına dönüştürerek sürdürülebilir kılmasına bağlı olmaktadır. Firmaların rakiplerine göre rekabet üstünlüğü elde etmesinin yolu, doğru stratejilerin uygulanmasından geçmekte-dir (Duygulu ve Eroğluer, 2006). Son yıllarda gittikçe üzerinde durulan (Eriksson, 2013) ve kaynak tabanlı yaklaşımın uzantısı olarak geliştirilen "Dinamik Yetenekler (DY)" yaklaşımı (Teece vd., 1997); firmaların nasıl sürdürülebilir rekabet avantajı geliştireceklerini açıkla-maya çalışan tutarlı bir çerçeve olarak öne sürülmektedir (Augier ve Teece, 2007).
DY kavramı, ilk olarak stratejik yönetim alanında Teece ve diğerlerinin (1997) Stra-tegic Management Journal'da yayınlanan "Dinamik Yetenekler ve Stratejik Yönetim" adlı makalesi ile dikkat çekmiştir. Kaynak tabanlı yaklaşımın bir uzantısı olarak geliştirilen DY yaklaşımı, firmaların nasıl rekabet avantajı kazanabilecekleri ve bu avantajı nasıl sürdüre-bilecekleri sorularına cevap bulmaya çalışmaktadır (Teece vd., 1997: 509). DY yaklaşımı, yıllar geçtikçe stratejik yönetim araştırmacılarının daha çok ilgisini çekmekte ve yayın sayı-sı artıkça kavrama farklı bakış açıları dahil olmaktadır (Peteraf vd., 2013: 1390-1394). Buna rağmen, DY yaklaşımı ile ilgili ülkemizde yapılan çalışmaların sayısı oldukça kısıtlıdır. Ampirik bir çalışmada (Gümüşoğlu, 2012), farklı iş stratejileri doğrultusunda DY'in yeni ürün geliştirme performansı üzerindeki etkileri analiz edilmiştir. Şahin vd. (2013; 2015) tarafından yapılan diğer çalışmalarda, işletme grupları perspektifinde global DY'in uluslara-rasılaşma sürecinde kullanımı incelenmiştir.
Öncül çalışmalarda sıklıkla çalışılan DY'e ilişkin süreçler, bilgi birikimi oluşturma (Iris ve Vikas, 2011; Wu, 2010), bilgi birikimini bütünleştirme (Ali vd., 2012), bilgi birikimini kullanma (Wu ve Hu, 2012) ve bilgi birikimini yeniden yapılandırma (Denford, 2013) ola-rak görülmektedir. DY'in çıktılarına baktığımızda ise, yapılan çalışmalarda, ekonomik per-formans (Makkonen vd., 2013; Protogerou vd., 2011), yaratıcı ya da teknolojik perper-formans (Ellonen vd., 2011; Wu, 2006), çevresel performans (Huang vd., 2012; Russo, 2009; Yusr vd., 2012) ve içsel performans (Chen ve Jaw, 2009; Kim vd., 2011) en çok çalışılan konular olmaktadır. DY literatürü incelendiğinde, çalışmalar, DY'in öncülleri, süreçler ve çıktıları açısından farklılaşmaktadır. Çalışmalarda en sık görülen DY öncülleri yani DY üzerinde et-kili olan faktörler, içsel ve dışsal olarak ikiye ayrılmaktadır (Eriksson, 2013). İçsel faktörler, örgüt yapısı (Narayanan vd., 2009), kaynak dağılımı, çalışan kabiliyetleri (Ravishankar ve Pan, 2013; Rodenbach ve Brettel, 2012) gibi yapısal unsurlar ile örgütsel konumlama (Zhou ve Li, 2010), yönetsel konumlama (Gebauer, 2011; Ramirez vd., 2013), örgütsel kabiliyetler (Capron ve Mitchell, 2009) ve örgütsel uygulamalar (Parente vd., 2011; Yung, 2013) şeklin-de çalışılmıştır. Dışsal faktörler ise, kurumsallaşma (Piening, 2013), pazar (Arafa ve Elma-raghy, 2011; Wilden vd., 2013), teknoloji gibi çevresel faktörler (Li ve Liu, 2012; Leung, 2012) ile iletişim ağı konumu (Cabanelas vd., 2013; Chiou, 2011), varlık düzeni (Blome vd., 2013), ortaklardan öğrenme gibi iletişim ve ilişki (Jiao vd., 2013) faktörlerinden meydana gelmektedir.
DY alanında, örgüt kültürüne yakın kavramlar olan ortak akıl (collective mind) de-ğişkeni (Pavlou, 2003) ya da paylaşılan anlamlar dede-ğişkeni (Yu vd., 2013) birer kontrol değişkeni olarak görülmektedir. Alanda kültüre ilişkin bir diğer kullanım, çokuluslu iş-letmelerde kültürel mesafe değişkeni (Parente vd., 2011; Zhan ve Chen, 2013) şeklinde yer almaktadır. DY'in oluşumunda etkili olan faktörler incelenirken örgüt yapısı, örgütsel kabiliyetler ve örgütsel uygulamalar ele alınmış olmasına rağmen, bunlara zemin oluştu-ran örgüt kültürünün etkisini ele alan bir araştırmaya rastlanmamıştır. Üstelik bir firma-da benimsenin stratejilerin uygulamaya geçirilebilmesi ve başarılı olabilmesi için, firma stratejilerinin firmanın değerler, inançlar, ritüeller, seremoniler, hikâyeler, semboller, dil ve kahramanlar gibi kültürel araçlar ile desteklenmesi gerekmektedir (Ekşi, 2009). Stra-tejik yönetim yaklaşımlarının uygulanma sürecini incelediğimizde de örgütsel yapının oluşturması akabinde stratejik yaklaşımla uyumlu örgüt kültürünün oluşturulması sürecin ilk basamaklarını oluşturmaktadır (Söyler, 2007). Bu bağlamda, stratejik yönetim yakla-şımlarından DY'in oluşumunda örgüt kültürünün etkisinin incelenmesi önem arz eden bir husus olarak görülmektedir. Dahası, DY'e sahip olarak daha yüksek bir firma performansı sürdürmek için firma kurumsal kültür geliştirmeli, ödül tasarımı sistemleri oluşturmalı ve bağlılığı muhafaza etmeyi geliştirmelidir (Teece, 2007: 1335-1340). Bu çalışmanın bekle-nen teorik katkısı, örgüt kültürünün DY'e etkisine yönelik literatür boşluğunu doldurmayı hedef almasıdır.
Ulusal ve uluslararası pazarlarda firmaların başarılı olabilmesi için rekabet güçlerini arttırmaları ve bunu sürdürülebilir kılmaları gerekmektedir (Köse vd., 2001). Firmanın ör-güt kültürü, firmalarının sürdürülebilir rekabet avantajına sahip olmasının önemli bir unsuru olarak görülmektedir (Fey ve Denison, 2003). Yine de örgüt kültürü, firmaların başarıya ulaşması için tek başına yeterli olmamaktadır (Murat ve Açıkgöz, 2007). Benzer şekilde Ar-Ge’deki yüksek yatırımlar her zaman firmanın başarısını garantilememektedir (Augier ve Teece, 2007). Bu bağlamda, DY üzerinde etkili faktörleri sadece inovasyon ya da Ar-Ge yatırımları ile açıklamak yetersiz olmaktadır (Teece, 2007). Türkiye'de; Ar-Ge yatırımla-rının Gayrisafi Milli Hâsılaya oranın %1'in altında olduğu ve Ar-Ge harcaması yapan 39 ülke içinde 32. sırada yer aldığı bilinmektedir (OECD, 2013). Yerel bağlam da göz önüne alındığında firmaların geliştireceği DY'in inovasyon ya da Ar-Ge yatırımlarının ötesinde firmanın kültürel yapısı ile ilişkili olabileceği beklenmektedir. Bu nedenle, bu çalışmanın temel amacı, araştırma kapsamındaki firmaların örgüt kültürlerinin DY'ine etkisini tespit edebilmektedir.
Çalışmanın ilk bölümünde örgüt kültürünün DY'e etkisinin ortaya konulması amacıyla DY kavramı açıklanarak, çalışmada kullanılan örgüt kültürü modeli ile ilgili detaylı bilgiler verilmiş ve araştırma hipotezleri geliştirilmiştir. Çalışmanın ikinci bölümünde ise, araştır-manın yöntemi, kapsamı, veri toplama yöntemi ortaya konulmuş ve araştıraraştır-manın modeline yer verilmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümünde, analizlerden elde edilen araştırma bulguları değerlendirilmiştir. Son olarak, sonuç ve öneriler bölümünde araştırmanın sonuçları, katkı-sı, kısıtları ve gelecek çalışma önerileri açıklanmıştır.
1. KURAMSAL ÇERÇEVE
1.1. Dinamik Yetenekler
Stratejik yönetim çerçevesinde, kaynak tabanlı görüş, ekonomist Edith Penrose'un 1959'daki "Firma Büyüme Teorisi" çalışmasına dayanmaktadır. Penrose'a (1959) göre, bir firmanın büyümesini sağlayan rekabet avantajı, o firmanın sahip olduğu kaynakların yapılandırılması ile doğrudan ilişkili bir şekilde gerçekleşmektedir. Pazar tabanlı yakla-şımın (Porter, 1980) aksine, kaynak tabanlı yaklaşıma göre firmaların rekabet avantajı, örgütün içeriden dışarıya doğru bakışı ile açıklanmaktadır (Açıkgöz, 2012; Wernerfelt, 1984). Barney (1991) bir firmanın sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabilmesi için ge-rekli olan kaynaklar ile ilgili olan dört unsur (değer, eşsizlik, ikame edilebilirlik, taklit edilebilirlik) olduğunu öne sürmüştür (Bayramoğlu, 2008). Bu bağlamda, sürdürülebi-lir rekabet avantajı, var olan ya da potansiyel rakipler tarafından gerçekleştirilemeyecek ve diğer firmalar tarafından çoğaltılmayacak olan stratejiyi yaratmak ve uygulamaktır (Barney, 1991). Grant'a (1991) göre, kaynak tabanlı yaklaşımın bazı kısıtları da bulun-maktadır. Bunlardan ilki, firma yöneticilerinin kaynakları doğru bir biçimde belirleyerek sınıflandırdığı varsayımıdır. Firma yöneticilerinin son olarak, fırsatlara uygun bir biçimde firma kaynaklarını en iyi kullanacak stratejiyi geliştirebileceği öne sürülmektedir. Tüm bu varsayımların, özellikle hızlı ve tahmin edilemeyen değişimin bulunduğu çevresel koşul-larda gerçekleşmesi mümkün olmamaktadır (Grant, 1991; Teece vd., 1997; 2003; Wang ve Ahmed,2007). Newbert'e (2007) göre, bir firmanın sadece eşsiz kaynakları sahip olma-sı, özellikle çalkantılı çevrelerde, o firmanın başarılı olmasını ya da rekabet avantajı elde etmesini sağlamayacaktır.
Kaynak tabanlı görüşe göre, sürdürebilir rekabet avantajı sağlamak, değerli, nadir, tak-lit edilemez ve değiştirilemeyen örgüt kaynaklarına sahip olmak ile ilgilidir. (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). Kaynak tabanlı yaklaşıma göre, rekabetçi bir çevrede firmanın başarısı-nın, firmanın kaynaklarına bağımlı olduğu kabul edilmektedir. Kaynaklar; firmaya ait diğer varlıkları, teknolojiyi, bilgi yönetimi sistemlerini, teşvik sistemlerini, yönetim ile çalışan arasındaki güven ve dahası gibi bağlayıcı mekanizmalarını kullanarak, son ürünlere ya da hizmetlere dönüştürmektedir (Amit ve Schoemaker, 1993). Buna rağmen, yüksek oranda değişimin olduğu pazar koşullarında firmanın kaynakları sadece geçici rekabet avantajı-nı açıklayabilecektir (Eisenhardt ve Martin, 2000). İşte bu noktadan hareketle, Teece vd. (1997); konunun odağını firmanın kaynak yapılandırmasından alarak, çevresel koşullara göre kaynak yapılandırmalarını tanımlayan öncül strateji ve rutinlere kaydırmaktadır. Teece vd. (1997) bu öncül strateji ve rutinleri, firmanın DY'i olarak adlandırmaktadır (Teece ve Pisano, 1994; Teece vd., 1997).
DY, çeşitli çalışmalarda değişik şekilde tanımlanmıştır. Teece ve Pisano (1994) DY'i işletmenin yeni ürünler ve süreçler yaratmasını ve değişen çevre şartlarına cevap vermesini sağlayan yetenekler toplamı olarak tanımlamıştır. Winter (2003) ise, DY'in, doğal yetenek-lerin genişletilmesinde, uyarlanmasında ve sürdürülebilirliğinin yaratılmasında kullanılan
faaliyetler olduğunu öne sürmüştür. Helfat ve Peteraf’a göre (2003) DY, işletmenin yeni ürünler ve süreçler yaratmasını ve değişen çevre şartlarına cevap vermesini sağlayan yaşam döngüsüne sahip yeteneklerden oluşmaktadır. DY'i kabiliyetler olarak görmeyen Eisenhardt ve Martin'e (2000) göre, DY pazarda değişime cevap vermek, hatta değişim yaratmak için gereken süreçlerdir. Eisenhardt ve Martin (2000) DY'i, kaynakları, strateji oluşturan yeni değerlere dönüştürerek, dinamik pazar içerisindeki firmalar için değer oluşturan ürün ge-liştirme, uyumluluk ve stratejik karar verebilme gibi stratejik örgütsel süreçler olarak ifade ederek, tanımı, değişim başlatacak firmaların yeteneklerini dahil etmek için genişletmiştir. Zahra ve George (2002) DY'i ne bir firmanın kabiliyetleri ne de süreçler olarak görmekte, aksine müşterilerin taleplerini karşılama ve rakip stratejilere cevap verme yetenekleri olarak kabul etmektedir. Zollo ve Winter (2002), müşteri ve rekabet önemini vurgulayarak, dina-mik bir yetenekleri, geliştirilmiş etkililiğin ardından, firmanın sistematik olarak üretmesi ve iş rutinlerini değiştirmesi vasıtasıyla gerçekleşen toplu faaliyetlerin sabit ve öğrenilmiş bir modeli şeklinde tanımlaşmıştır. DY ile ilgili tanımlara baktığımızda, bu tanımlar bize DY'in ne olduğunu anlattığı gibi ne olmadığını da ortaya koymaktadır. İlk olarak; DY, olağan bir tepki ya da bir olaya yönelik problem çözme tekniği değildir. DY daha çok bir rota takip eden, tekrarlanır eylemler içermektedir (Winter, 2003). Ayrıca, DY'de şans faktörü yer al-mamaktadır çünkü DY belirli bir amaç doğrultusunda istenilerek oluşturulmaktadır (Zahra vd., 2006).
DY, birbiriyle ilişkili ve birbirini tamamlayıcı boyutlarda çok yönlü bir yapıdan oluş-maktadır (Pavlou ve Sawy, 2011; Teece, 2007). DY yaklaşımında literatürde var olan çeşit-lilik DY'in boyutlarına da yansımıştır (Makkonen vd., 2013). DY yaklaşımı çerçevesinde en çok atıf alan (Peteraf vd., 2013) yazar olan Teece ve diğerleri (1997), DY'in boyutlarını fırsatları sezme (sensing), fırsatları yakalama (seizing) ve tehditleri yönetme, yeniden ya-pılandırma (managing threats, reconfiguration) şeklinde üçe ayırmıştır. Diğer bir ifadeyle, DY; çevredeki fırsatları sezmeyi, fırsatları yakalayarak öğrenmeyi ve yeniden yapılandırma-yı yerine getirebilmeyi içermektedir (Teece vd., 1997; Teece, 2007).
Sezme yeteneği, firmayı etkileyebilecek çevrelerde, firmanın çevredeki değişimleri fark edebilmesini ihtiva etmektedir (Teece, 2007). Değişime yanıt oluşturulması ya da diğer bir ifadeyle fırsatların yakalanması ise öğrenmeye dayalı olarak gerçekleşmektedir (Hodgkinson ve Healey, 2011; Teece, 2007). Sezme yeteneği, firmanın; paydaşlarının yer aldığı çevrede, değişimleri fark edebilme yeteneğini içermektedir. Sezme yeteneğinin uy-gulamaları, bir yandan özellikle müşteri kararlarını anlayabilme yeteneğine ve bireysel bilgi birikimine, diğer bir yandan da müşterinin ihtiyaçlarını ve teknolojideki gelişmeleri takip eden örgütsel süreçlere dayanmaktadır (Teece, 2007). Diğer bir ifadeyle, firma, sez-me yeteneğini; yerel ve uzak iş çevresini düzenli bir şekilde kontrol edebilsez-mek (Pavlou ve Sawy, 2011; Teece, 2007), toplanan bilgileri filtrelemek ve yorumlamak için süreçler oluşturarak elde etmektedir. Sezme yeteneği, dinamik yetenek oluşturma sürecinin sadece bir parçasıdır, fakat aynı zamanda zor bir görev olan doğru fırsatları algılamayı da gerek-tirmektedir. Bu, yorumlamayı, yaratıcı öğrenmeyi ve bilgi birikimi sağlamayı gerektiren
bir süreçtir. Yeni teknoloji ve pazardaki trendleri takip edebilmek için, firma rutinler ge-liştirmektedir. Sezme yeteneği, değişim ihtiyacının ya da olanağının iş çevresindeki deği-şikliklere dayalı olarak tanımlandığı nokta olduğundan, DY'in unsurları açısından başlan-gıç noktasını oluşturmaktadır. Ancak, değişim ihtiyacı ya da olasılığı sadece dış çevredeki değişikliklere göre belirlenmemektedir. Ayrıca, geçerli kaynak ve yetenek konumuna da bağlıdır (Teece, 1997, 2007). Ramirez vd. (2013) yapmış oldukları çalışmada, sezme ye-teneğinin, hayal etme, deneyimleme, örüntüleme, yapılandırma, yeniden yapılandırma ve vurgulama balıkları altında altı bilişsel boyutu olduğunu öne sürmüştür. Wilden ve diğer-lerine (2013: 74) göre, fırsatları sezme yeteneği, firmanın tedarikçileri, Ar-Ge ortakları, müşterileri ile yakın ilişkiler kurmasını ve sektöründeki en iyi uygulamaları yapmasını gerektirmektedir. Fırsatları sezme, düzenli pazar araştırmaları, düzenli müşteri ihtiyaç ve beklentileri analizi, rakip hareketlerinin izlenmesi, teknolojik yeniliklerin takibi gibi pa-zarları ve teknolojileri tarama, araştırma ve keşfetme faaliyetlerini içermektedir (Teece, 2007).
Fırsatlar bir kez sezildikten sonra, bu fırsatların yakalanması için bir sonraki adım onun nasıl kullanılacağı hakkında kararlar vermeyi içermektedir. Yakalama yeteneği fırsatları şekillendirerek bir yanıt oluşturulabilmesi, teknoloji ve iş modellerinin yanı sıra müşteri ihtiyaçları hakkında bir şeyler öğrenmeyi de içermektedir (Teece, 2007). Yakalama aynı zamanda, sezilmiş olan fırsatlara ilişkin yapılan yatırımlara yönelik avantaj elde edilmesi anlamına gelmektedir (Hodgkinson ve Healey, 2011; Gebauer, 2011). Diğer bir ifadeyle, fırsatları yakalama, dış çevreden alınan bilginin kavranmasını ve bunun değerli yeniliklere dönüştürülmesini sağlamaktadır (Zahra ve George, 2002). Teece (2007) firmanın bir fırsatı sezebileceği fakat fırsatları doğru bir şekilde yakalayamayabileceğini öne sürmektedir, çün-kü sezme ve yakalama iki farklı eylemdir. Fırsatların yakalanmasında, hiyerarşik yapılar ve bürokratik karar verme süreçleri, yenilikçiliğe engel olabilmektedir. Yakalama; farkına va-rılmış fırsatları, değerli sonuçlara dönüştürebilen, yeni iş modellerinin, yeni ürün veya hiz-metlerin oluşumunu kapsamaktadır (Teece, 2007). Eğer fırsatları sezme ile dış bilgiye, firma işlemlerini değiştirmek ve yeniden yapılandırmak için stratejik bir esnekliğe ulaşılabilirse, fırsatları yakalama; bu bilginin gerçekleştirilmesi ve kullanılması üzerine yoğunlaşmaktadır (Zahra ve George, 2002: 198). Teece'e (2007) göre, DY'e sahip olmak isteyen bir firmanın, sezdiği fırsatları yakalamak için, stratejisini ve yatırım önceliklerini tanımlayan özel bir iş modeli seçmesi ya da yaratması gerekmektedir. İş modeli tasarlamak için yapılması gereken önemli seçimler; teknolojinin seçimi, hedef pazar seçimi, finansal seçimler (satın alma ya da leasing gibi), satış stratejilerinin seçimi, iş ortaklığı gibi yaklaşımlarını içermektedir. Fır-satları yakalama, yeni pazarlama stratejileri oluşturma, müşteri ihtiyaçlarına çözüm bulma, yeni hedef kitle seçimi, yatırımlara yönelik karar verme modeli yaratma gibi örgütsel yapı ve stratejik karar verme sistemleri oluşturma, sezilen fırsatları değerlendirme faaliyetlerini içermektedir (Teece, 2007).
Kaynak tabanını ele alan yeniden yapılandırma yeteneği, DY'de sıralama açısından son zincirdir ve DY'in çekirdek unsuru olarak yaygın olarak kabul edilmektedir
(Eisen-hardt ve Martin, 2000; Pavlou ve Sawy, 2011; Teece, 2007). Yeniden yapılandırma evre-sinde, bu fırsatlar, firma bilgisi, varlığı, yeterlilikleri ve kaynaklarıyla birleştirilmektedir. Yani, uzun vadeli bir rekabetçi üstünlük elde etmenin anahtarı; pazar ve teknolojik deği-şim ile birlikte kurumsal yapıların, mevcut kaynakların, yeniden birleştirmesi ve yeniden şekillendirilmesi yeteneği olmaktadır (Teece, 2007). Sürdürülebilir rekabet avantajının kaynağı olan yeniden yapılandırma kapasitesi, bir firmanın iş akışını, davranışları ve kay-naklarını yeniden organize etmesini ya da var olan kaynakları yeni kaynaklara dönüştür-me kapasitesi olarak kabul edildönüştür-mektedir (Leung, 2012: 76). İçsel öğrendönüştür-meye odaklı olan yeniden yapılandırma, var olan örgütsel kabiliyetleri değiştirerek, yeni kabiliyetler yarat-mayı içermektedir (Gebauer, 2011). Tehditleri yönetme ve yeniden yapılandırma, global-leşmeye uyumun sağlanması için gerekli olan (Helfat vd. 2007) koordinasyon/birleşme, öğrenme ve yeniden yapılandırma gibi süreçlerden oluşmaktadır(Teece vd., 1997). DY kapsamında, firma, yeteneklerinin etkili bir şekilde yeniden yapılandırarak çevresindeki değişikliklere cevap vermektedir. Bu cevap verme sürecinde, firmanın; yeteneklerin ye-niden yapılandırılmasıyla ortaya çıkan tüm farklı faaliyetleri arasında bütünlük sağlaması gerekmektedir. Yeniden yapılandırma yeteneği ile firma uygun olan yeniden yapılandır-ma mekanizyapılandır-masını teşhis edebilmekte ve doğru kaynak seçimi yapabilmektedir. Yeniden yapılandırma; tehditleri yönetme, lisans ve patent haklarını koruma, öğrenilen bilgilerden yararlanma, başarılı dönüşümü tekrarlama gibi düzeni sürdürme ve varlıkları yeniden dü-zenleme faaliyetlerini içermektedir (Teece, 2007).
1.2. Örgüt Kültürü
Bu çalışmada, bu örgüt kültürü yaklaşımlarından, çok yönlü yapısıyla (Lamond, 2003), örgüt kültürünün ölçümünü kolaylaştıran (Hooijberg ve Petrock, 1993), değişime adaptasyon için kullanılabilen (Tharp, 2009), rekabet avantajını (Goodman vd., 2001) hedefleyen Cameron ve Quinn (2006: 25-30) tarafından geliştirilmiş ve çeşitli sektör-lerde, 10.000’den fazla farklı firmada uygulama yapılarak oluşturulmuş olan Quinn ve Cameron'un (1983) rekabetçi değerler modeli kullanılmıştır. Cameron ve Quinn (2006) modelinde yer alan dört örgüt kültürü tipinin oluşumunda Jung'un çalışmasından ya-rarlanılmış ve ilk olarak 1985'te Cameron tarafından öne sürülmüştür (Cameron, 1985; Deshpande vd., 1993). Rekabetçi değerler modeli olarak da bilinen Cameron ve Quinn modelinin içinde yer alan dört kültür tipinin oluşumunda iki önemli boyuttan yaralanıl-maktadır (Hooijberg ve Petrock, 1993). Şekil 1'de görülen modelin ilk boyutu, esneklik odaklı olmak ile kontrol odaklı olmak arasında yer almaktadır. Esneklik odaklı olmak, yenilikçi olmak ve değişikliklere uyumlu olmak anlamında ifade edilirken; kontrol odaklı olmak tahmin edilebilirlik ve olarak ifade edilmektedir (Tharp, 2009; Hooijberg ve Pet-rock, 1993). Modelin diğer boyutu ise, içsel süreçlere odaklı olmak ile dışsal süreçlere odaklı olmak arasında yer almaktadır (Frost vd., 1985). İçsel süreçlere odaklı olmak, çalı-şan uyumu, çalıçalı-şan birliği, içsel süreçlere yönelme olarak kabul edilirken; dışsal süreçlere yönelik olmak hedefleri gerçekleştirme, farklılaşma ve rekabete yönelme olarak kabul edilmektedir (Tharp, 2009; Hooijberg ve Petrock, 1993).
Şekil 1: Cameron ve Quinn Modeli
Esneklik odaklı olmak
İçsel süreçlere odaklı olmak
Klan kültürü - Odaklanma: İşbirliği
- Liderlik: Kolaylaştırıcı, mentör, takım kurucu - Değerler: Bağlılık, iletişim, geliştirme - Strateji: İnsan kaynakları geliştirme ve katılımı
Adhokrasi kültürü - Odaklanma: Yaratıcılık
- Liderlik: Yenilikçi, girişimci, vizyon sahibi - Değerler: Yenilikçi sonuçlar, dönüşüm, çeviklik - Strateji: Yenilikçi olma, yeni kaynaklar, vizyon sahibi olma
Dışsal süreçlere odaklı olmak
Hiyerarşi kültürü - Odaklanma: Kontrol
- Liderlik: Koordinatör, gözlemci, idareci - Değerler: Verimlilik, tutarlılık, standartlaşma - Strateji: İstikrarlı süreçler ile beraber verimlilik ve kontrol
Pazar kültürü - Odaklanma: Rekabetçilik
- Liderlik: Zorlayıcı, rekabetçi, iş bitirici - Değerler: Pazar payı, hedef gerçekleştirme, karlılık
- Strateji: Yoğun rekabet ve müşteri odaklı olma Kontrol odaklı olmak
Kaynak: Cameron ve Quinn, 2006: 35, 46, 66'dan uyarlanmıştır.
Literatürde yer alan çalışmalarda en sık görülen içsel DY öncülleri, örgüt yapısı (Na-rayanan vd., 2009), kaynak dağılımı, çalışan kabiliyetleri (Ravishankar ve Pan, 2013; Ro-denbach ve Brettel, 2011) gibi yapısal unsurlar ile örgütsel konumlama (Zhou ve Li, 2010), yönetsel konumlama (Gebauer, 2011; Ramirez vd., 2013), örgütsel kabiliyetler (Capron ve Mitchell, 2009) ve örgütsel uygulamalar (Parente vd., 2011; Yung, 2013) şeklinde çalışıl-mıştır. DY üzerinde etkili olan faktörler incelenirken örgüt yapısı, örgütsel kabiliyetler ve ör-gütsel uygulamalar ele alınmış olmasına rağmen, bunlara zemin oluşturan örgüt kültürünün etkisini ele alan bir araştırmaya rastlanmamıştır. Üstelik firma stratejilerinin uygulamaya geçirilebilmesi ve başarılı olabilmesi için, firmanın değerler, inançlar, ritüeller, seremoniler, hikâyeler, semboller, dil ve kahramanlar gibi kültürel araçları ile desteklenmesi gerekmek-tedir (Ekşi, 2009). Stratejik yönetim yaklaşımlarının uygulanma sürecini incelediğimizde de örgütsel yapının oluşturması sonrasında stratejik yaklaşımla uyumlu örgüt kültürünün oluşturulması sürecin ilk basamaklarını oluşturmaktadır (Söyler, 2007). Bu bağlamda, çalış-mamızda DY'in öncülü olarak örgüt kültürü kabul edilmekte ve klan, adhokrasi, hiyerarşi ve pazar kültür tiplerinden hangilerinin DY'i pozitif etkilediği, hangilerinin DY'i negatif etki-lediği ortaya konulmaya çalışılmaktadır. Öncelikle örgüt kültürü tiplerinin DY değişkenine göre birbirinden farklılaşması beklenmektedir. Yaratıcılık odaklı olan adhokrasi kültürü ve rekabetçilik odaklı olan pazar kültürünün dışsal süreçlere yönelik yapıları sebebiyle, bu farklılaşmanın adhokrasi kültürü ve pazar kültürü yönünde olması beklenmektedir. Örgüt kültürü tiplerinin DY değişkenine göre birbirinden farklılaşmasına ilişkin geliştirilen hipo-tezler aşağıdaki gibidir:
H1: Örgüt kültürü tipleri arasında DY değişkeni bakımından farklılık olacaktır. H1a: Örgüt kültürü tipleri arasında fırsatları sezme bakımdan farklılık olacaktır. H1b: Örgüt kültürü tipleri arasında fırsatları yakalama bakımdan farklılık olacaktır.
H1c: Örgüt kültürü tipleri arasında yeniden yapılandırma bakımdan farklılık olacaktır.
Klan kültürü: Geniş bir ailedeki gibi örgüt üyelerinin pek çek şey paylaştıkları kişisel
bir yer olarak görülen örgütlerde klan kültürü ortaya çıkmaktadır. Bu kültür tipine sahip ör-gütlerde lider; genellikle yol gösterici, yardımcı veya yetiştirici olarak görülmektedir. Kural ve prosedürler tarafından şekillendirilmiş hiyerarşik yapılanmalar ya da rekabetçi kar mer-kezi halindeki yapılanmalar yerine klan kültüründe, personel geliştirme ve personel katılım şeklinde yapılanma görülmektedir. Klan kültür tipinde yönetim tarzı, takım çalışması, fikir birliği ve katılım kavramları ile nitelendirilmektedir. Klan tipi örgütlerde, örgütü sadakat ve işyerine duyulan yüksek bağlılık bir arada tutmaktadır. Bu tip örgütlerde örgüt üyeleri adeta bir müşteriymiş gibi önemsenmektedir ve örgütün ana görevi; örgüt üyelerini güçlen-dirmek, katılımlarını kolaylaştırmak, insancıl bir çalışma ortamı yaratmaktır. Klan kültür tipine sahip örgütlerde stratejik yapı çalışanların gelişimini üzerine kurulu olmaktadır ve yüksek derecede güven, açıklık ve katılım önemsenmektedir. Bu kültür tipinde başarı, insan kaynaklarının gelişimi, takım çalışması, çalışan bağlılığı, çalışanlara yönelik oluşturulmuş örgüt iklimi ve insana gösterilen ilgi ile tanımlamaktadır. Amerikan endüstrisinde ciddi sar-sıntılara yol açan Japon firmaları klan tipi örgütlere örnek olarak görülmektedir (Cameron ve Quinn, 2006).
Eisenhardt ve Martin (2000); DY'in, yöneticilerin kaynak tabanını değiştirdiği, ürün yenilemesi, stratejik karar verebilme gibi özel örgütsel ve stratejik süreçlerden oluştuğunu öne sürmüştür. Ayrıca, bu bakış açısına göre, kaynaklar, çevresel değişimi yakalamak hatta çevresel değişimi başlatmak için kullanılmaktadır (Eisenhardt ve Martin, 2000: 1107-1111). Üstelik, DY yaklaşımı, çalışan odaklı olmaktan ziyade araştırma geliştirme yönetimi, ürün ve süreç gelişimi, teknoloji transferi, fikri mülkiyet, üretim ve örgütsel öğrenme süreçlerine odaklıdır (Teece vd., 1997). Stratejik bakışı, insan kaynakları geliştirme ve katılımı üzerine kurulu olan klan kültürünün (Cameron ve Quinn, 2006) aksine DY, hızla ya da orta hızla de-ğişen çevre koşullarına uyum sağlanmasını içeren dışsal süreçlere hâkim olmayı gerektiren yetenekler topluluğudur (Eisenhardt ve Martin, 2000). Bu nedenle Klan kültürünün DY ve unsurları üzerinde negatif etki göstermesi beklenmektedir.
H2: Klan kültürü DY'i negatif yönde etkilemektedir.
H2a: Klan kültürü fırsatları sezmeyi negatif yönde etkilemektedir. H2b: Klan kültürü fırsatları yakalamayı negatif yönde etkilemektedir. H2c: Klan kültürü yeniden yapılandırmayı negatif yönde etkilemektedir.
Adhokrasi kültürü: Özellikle yirminci yüzyıldan sonra değişen yüksek türbülanslı,
di-namik çevre şartlarına cevap verebilme amacıyla adhokrasi kültür tipi ortaya çıkmıştır. Ol-dukça dinamik ve girişimci bir yer olarak görülen adhokrasi kültür tipine sahip örgütlerde, örgüt üyeleri gözü kapalı risk almaya istekli olmaktadır. Adhokrasi kültürüne sahip örgüt-lerde lider, genellikle girişimci, yenilikçi veya risk alan biri olarak görülmektedir. Örgüt üyelerinin inisiyatif almalarına imkan verilen bu kültür tipinin bulunduğu örgütlerde; yöne-tim tarzı, bireysel risk alma, yenilikçilik, yaratıcılık, esneklik, uyum, özgürlük ve farklılık
kavramları ile nitelendirilmektedir. Diğer örgüt kültürlerinden farklı olarak adhokrasi kültü-ründen hızlı değişen dinamik çevre koşullarından dolayı uzun vadeli hedefler yerine geçici hedefler konulmaktadır. Yenilikçiliğe ve gelişime olan açıklığın bir arada tuttuğu adhokrasi kültür tipinde, üyelerin yeni fikirler üretmelerine özel önem verilmektedir. Bu tip örgütlerde stratejik yapı yeni kaynaklara ulaşma ve yeni girişimler yaratma üzerine kurulmaktadır ve yeni şeyler denemeye ve yeni fırsatları araştırmaya değer verilmektedir. Adhokrasi kültü-ründe başarı, en benzersiz veya en yeni ürünlere sahip olmakla tanımlanmaktadır. Yazılım geliştirme, uzay çalışmaları ya da film yapım sektörü gibi yaratıcılık ve dinamikliğin ön planda olduğu çeşitli örgütlerde adhokrasi kültür tipine rastlanılmaktadır (Cameron ve Qu-inn, 2006).
Augier ve Teece'e (2007) göre, DY yaklaşımının kökenleri kaynak tabanlı yaklaşıma dayanmakta ve firmadaki girişimci unsurların altını çizmektedir (Wu, 2007: 554). Bu du-rumda, firma, yönetim çerçevesinde düzenlenen bir kaynak havuzu olarak görülmektedir. DY ile girişimci kabiliyetler arasındaki ilişki, girişimcilerin pazarda diğerleri tarafından sezilmeyen fırsatları sezme yeteneklerinin olmasından doğmaktadır. Girişimci kabiliyetle-rin fırsatları sezme ve yakalamayı geliştirdiklekabiliyetle-rine inanılmaktadır (Augier ve Teece, 2007: 176). Teece (2007) çalışmasında, DY'in ancak girişimci bir yönetim ile yönetilebileceğini öne sürmüştür. Diğer bir ifadeyle, dinamik çevre koşullarında, yönetimsel kabiliyetlerin, fırsatların sezilmesi ve yakalanması için girişimci yapıda olması gerekmektedir. Diğer bir ifadeyle, güçlü DY'i sahip firmalar yoğun olarak girişimci olmaktadır. Onlar sadece çevre-lerine adapte olmamakta; aynı zamanda yenilikler ve başka firmalar, kurumlar, üniversiteler ile yaptıkları işbirlikleri sayesinde çevrelerine şekil vermektedir. Girişimcilik odaklı olan adhokrasi kültürünün; rekabet avantajının kaynağı olarak kabul edilen ve çalkantılı çevre koşullarında etkisi artan (Teece vd., 1997) DY'i ve unsurlarını pozitif yönde etkilemesi bek-lenmektedir. Bu pozitif etkiye ilişkin geliştirilen hipotezler aşağıdaki gibidir:
H3: Adhokrasi kültürü DY'i pozitif yönde etkilemektedir.
H3a: Adhokrasi kültürü fırsatları sezmeyi pozitif yönde etkilemektedir. H3b: Adhokrasi kültürü fırsatları yakalamayı pozitif yönde etkilemektedir. H3c: Adhokrasi kültürü yeniden yapılandırmayı pozitif yönde etkilemektedir.
Hiyerarşi kültürü: Resmi talimatların ve prosedürlerin çok önemli olduğu hiyerarşi
kültür tipine sahip örgütler, çok kontrollü olarak yapılandırılmıştır ve biçimsel kural-lar genellikle örgüt üyelerinin ne yapacağını belirlemektedir. Bu tip örgütlerde, lider, genellikle bir koordinatör, organizatör veya düzenleyici olarak görülmektedir. Örgüt üyelerinin önceden tanımlanmış prosedürler doğrultusunda işlerini yapmalarının isten-diği hiyerarşi kültüründe, yürütülen faaliyetlerin istikrarlı bir şekilde devam ettirilmesi üzerinde durulmaktadır (Cameron ve Quinn, 2006). Hiyerarşi tipi kültüre sahip örgüt-lerde, yönetim tarzı; istihdam güvencesi, uyum, tahmin edilebilirlik ve ilişkilerde istik-rar kavramları ile nitelendirilmektedir (Bendixen ve Burger, 1998). Hiyeistik-rarşi kültürüne sahip örgütleri bir arada tutan, talimat ve yönetmeliklere duyulan derin itaat olarak
ka-bul edilmektedir. Hiyerarşi kültüründe başarı, etkinlik olarak tanımlanmakta ve düşük üretim maliyeti ön plana çıkmaktadır (Cameron ve Quinn, 2006). Hiyerarşi kültür tipine sahip örgütlerde stratejik yapı ve süreklilik ve istikrar üzerine kurulmakta ve etkinlik, kontrol ile faaliyetlerin sorunsuz işleyişine önem verilmektedir (İşcan ve Timuroğlu, 2007, Murat ve Açıkgöz, 2007).
Prosedürler ile şekillenen hiyerarşi örgüt kültür tipinde prosedürlere bağlı süreçler iş akışını yavaşlatırken (Cameron ve Quinn, 2006), DY ise değişiklikler hızlı cevap vermeyi gerektirmektedir. Teece (2007), âdemi merkeziyetçi yönetimi güçlü olan şir-ketlerin pazar ve teknolojik gelişmeleri daha kolay bir şekilde takip edebileceklerini öne sürmektedir. Dahası, karar vermek için kullanılan yönetim raporları ve önemli ka-rarlar için yazılı kaka-rarlara ihtiyaç duyulması karar vermeyi yavaşlatmakta ve statükoyu güçlendirmektedir. Bir firma bir iş fırsatı sezer ama yatırım yapmayı başarmaz ise bu büyük ihtimalle bu karar verme sürecindeki gecikmeden kaynaklanmaktadır. Teece ve diğerlerine (1997) göre DY'in var olması için hızla değişen çevre koşullarına ihtiyaç du-yulmaktadır (Teece vd., 1997). DY'i (Teece vd., 1997) ve unsurlarını hiyerarşi kültürü-nün negatif yönde etkilemesi beklenmektedir. Bu etkinin incelemesi amacıyla aşağıdaki hipotezler geliştirilmiştir.
H4: Hiyerarşi kültürü DY'inegatif yönde etkilemektedir.
H4a: Hiyerarşi kültürü fırsatları sezmeyi negatif yönde etkilemektedir. H4b: Hiyerarşi kültürü fırsatları yakalamayınegatif yönde etkilemektedir. H4c: Hiyerarşi kültürü yeniden yapılandırmayınegatif yönde etkilemektedir.
Pazar kültürü: Bu kültür tipinde tedarikçiler, müşteriler, yasal birimler, paydaşlar ve
örgüt arasındaki işlem maliyetlerine odaklanılmaktadır. Örgüt üyelerinin rekabetçi oldu-ğu, sonuç odaklı bir yer olarak görülen pazar kültürüne sahip örgütlerde, işlerin tamam-lanmasına odaklanılmaktadır ve çalışanlar kendi çıkarlarının ve hedeflerinin peşinden gitmektedir (Erdem, 2007). Bu tip örgütlerde, liderler, genellikle toleransı düşük, agresif, sonuç odaklı kişilerden oluşmaktadır. Örgüt üyelerinin rekabetçi ve hedef odaklı olmala-rına önem verildiği pazar kültüründe, her yıl büyümeye yönelik agresif satış hedefleri be-lirlenmektedir. Ayrıca, yönetim tarzı, sert rekabetçilik, yüksek talepler ve başarı odaklılık ile nitelendirilmekte ve saldırganlık ve kazanma ortak temalar olarak görülmektedir. Kar-lılık, niş pazarlarda güçlü olmak, uzun soluklu amaçları gerçekleştirmek, bu tip kültürde öncül hedefler olarak ortaya çıkmaktadır. Rekabetçilik ve verimlilik üzerine kurulu olan pazar kültüründe, dışsal odaklanma ve kontrol üzerinde olan güçlü vurgu nedeniyle başarı yakalanmaktadır. Pazar kültürü tipine sahip örgütlerde, örgütü, işlerin bitirilmesi ile elde edilen başarı bir arada tutmaktadır ve rekabetçi eylem ve başarı vurgulanmaktadır. Bu tip örgütlerde, başarı, pazarda kazanmak ve rekabette önde olmak olarak tanımlamaktadır (Cameron ve Quinn, 2006).
Dinamik çevrelerde, teknolojik değişiklikler, müşteri ihtiyaçlarındaki değişiklikler ve rekabet yoğunluğu; firmalar için devam eden sorunlar yaratabilmektedir. Teknolojik
deği-şim firmanın yeterlilikleri üzerinde olumsuz bir etki doğurabilmektedir. DY özellikle dina-mik çevrelerde değerlidir, çünkü orada sürekli bir adaptasyona ihtiyaç olduğundan, deği-şen şartlar sürekli fırsatlar yaratmaktadır (Teece vd., 1997). DY'in unsurları olan fırsatları sezme, yakalama ve yeniden yapılandırma süreçleri, sürekli olarak çevrenin kontrolünü, rekabetin takibini ve çevresel koşullara uygun olarak yeniden yapılandırmayı gerektirmek-tedir (Teece, 2007). Örgüt kültürü tiplerinin DY ve unsurlarına olan etkisine yönelik pazar kültürü ile ilgili aşağıdaki hipotezler geliştirilmiştir.
H5: Pazar kültürü DY'i pozitif yönde etkilemektedir.
H5a: Pazar kültürü fırsatları sezmeyi pozitif yönde etkilemektedir. H5b: Pazar kültürü fırsatları yakalamayı pozitif yönde etkilemektedir. H5c: Pazar kültürü yeniden yapılandırmayı pozitif yönde etkilemektedir.
2. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ
Bu çalışma, DY'in oluşumunda örgüt kültürü tiplerinin etkisine yönelik literatür boş-luğunu hedef almaktadır. Çalışmada önerilen kuramsal model bir sonraki sayfada yer alan Şekil 2'de sunulmaktadır. Modelde de görülebileceği üzere, bu çalışma, bağımsız değiş-kenler olan örgüt kültürü tiplerinden klan, adhokrasi, hiyerarşi ve pazar kültür tiplerinin, DY'i oluşturan fırsatları sezme, fırsatları yakalama ve yeniden yapılandırma bağımlı de-ğişkenlerine etkisinin araştırılması amaçlamaktadır. Firma yapısı olarak belirtilmiş olan, firma yaşı, firma büyüklüğü ve firmanın yer aldığı sektör ise kontrol değişkenleri olarak ele alınmıştır.
Şekil 2. Araştırma Modeli
2.1. Araştırmanın Kapsamı
Araştırma kapsamının belirlenmesinde, hem çalışmanın amacı hem de değişkenlerin içeriği dikkate alınarak daha anlamlı sonuçlar elde edebilmek ve tesadüfî ya da sistematik hataları önlemek düşüncesiyle kasıtlı örnekleme yöntemi kullanılmıştır. Veri toplama
ba-şarısının yükseltilmesi ve farklı sektörlerden firmalara ulaşılabilmesi amacıyla araştırma kapsamındaki örnekleme Trabzon Ticaret ve Sanayi Odasına kayıtlı, 2012 yılı kurumlar vergisi rekortmeni olan ilk 100 firmadan oluşmaktadır. İşletmenin ortaya koyduğu değer, işletmenin stratejik olarak önemli ve birbiriyle bağlantılı faaliyetler sonucu elde ettiği ticari karı (Porter ve Victor, 1985) içerdiğinden ve kurumlar vergisi oranı bu ticari kardan hesap-lanan mali kar üzerinden %20 olarak (Haftacı, 2012) belirlendiğinden araştırma örneklemi bu şekilde seçilmiştir. İlk 100 firmadan beşi isminin açıklanmasını istemediğinden dolayı örneklem sayısı 95'e düşmüştür. Ziyaret edilerek, anket yapılma talebinde bulunulan bu fir-maların 78'inden ankete cevap alınarak; %82'lik bir geri dönüş sağlanmıştır.
2.2. Veri Toplama Yöntemi
Firmalardan veri elde etme güçlüğü nedeniyle, yapılan çalışmanın ciddiyeti konusunda katılımcılara güven vermek, verilerin benzer şartlarda temin edilmesi ve sorularda yanlış an-lamaların en aza indirilmesi amacıyla veri toplama yöntemi olarak yüz yüze anket yöntemi tercih edilmiştir (Baş, 2013: 83-84). Yöntemin uygulanmasında kullanılan araçlar, e-posta ve yüz yüze görüşme olarak belirlenmiştir. Araştırma kapsamında yer alan firmalara anket çalışması yapılacağına dair önce e-posta ile bilgi verilmiş, daha sonra yüz yüze görüşme ile anketler yapılmıştır.
DY yaklaşımının öncüsü olarak kabul edilen (Teece, 2007) ve en çok atıf alan yazar (Peteraf vd., 2013) olan Teece'in (2007) modeli, çalışmada kullanılmıştır. DY alanındaki pek çok çalışmada da (Ellonen vd., 2011; Gebauer, 2011; Jantunen vd., 2012; Makkonen vd., 2013; Protogerou vd., 2011; Wilden vd., 2013; Yung, 2013) kullanılan bu model, ülkemiz gibi dinamik çevre koşullarının var olduğu ortamlarda DY'in ölçümü için ideal model olarak kabul edilmektedir (Peteraf vd., 2013). Teece'in (2007: 9-50) modeline göre DY, fırsatları sezme, fırsatları yakalama, tehditleri yönetme ve yeniden yapılandırma alt başlıkları altında ölçülmüştür. Yapılan çalışmalarda ölçüm yöntemleri birbirinden oldukça farklılaştığından, çalışmada, Teece'in (2007) makalesine dayanılarak, soru formu oluş-turma temel kurallarına dikkat edilerek (Baş, 2013: 62-70) yazarlar tarafından yeni soru formu oluşturulmuştur. Bu soru formunda, fırsatları sezme, fırsatları yakalama ve yeniden yapılandırma boyutları her biri dörder soru ile ölçülerek, DY toplamda 12 soru ile ölçül-meye çalışılmıştır. Çalışmada, örgüt kültürü profili analizi için ise, çok yönlü yapısıyla (Lamond, 2003), örgüt kültürünün ölçümünü kolaylaştıran (Hooijberg ve Petrock, 1993), değişime adaptasyon için kullanılabilen (Tharp, 2009), rekabet avantajını (Goodman vd., 2001) hedefleyen Cameron ve Quinn (2006: 25-30) tarafından geliştirilmiş ve çeşitli sek-törlerde, 10.000’den fazla farklı firmada uygulama yapılarak oluşturulmuş olan örgüt kül-türü ölçüm modeli kullanılmıştır.
Katılımcı bilgilerinin alındığı giriş bölümünden sonra anketin ilk bölümünde örgüt kültürü ölçülmüştür. Bu bölümde klan kültürü, adhokrasi kültürü, hiyerarşi kültürü ve pazar kültürü dörder soru ayrı ayrı ile ölçülmüştür. İkinci bölümde ise, DY, fırsatları sezme, fırsatları yakalama, tehditleri yönetme ve yeniden yapılandırma alt başlıkları ile
ifade edilerek her bir alt başlık üçer soru ile ölçülmüştür Katılımcılardan anket içerisin-deki ifadelere “katılma derecelerini” işaretlemeleri istenmiştir. Maddelerin cevaplan-masında beşli Likert Ölçeği (5. Kesinlikle Katılıyorum .... 1. Kesinlikle Katılmıyorum) kullanılmıştır.
Literatürde ölçek olmadığı için yazarlar tarafından hazırlanan soru formatının oluş-turulmasında, bu konuda çalışan üç öğretim üyesi odak grup çalışması yaparak, yeni bir soru ölçeği oluşturulmaya çalışılmıştır. Bu ölçek ilk defa bu araştırmada test edilecektir. Soru formunun oluşturulmasından sonra güvenilirliğinin ve geçerliliğinin test edilmesi için 30 adet ön uygulama yapılmıştır. Ön uygulamanın temel nedeni, geliştirilen ölçeğin anlaşılabilirliğini ve güvenilirliğini test etmek ve gerekirse ölçekte yer alan ifadeleri de-ğiştirmektir. Bu şekilde esas uygulamaya geçmeden önce ölçme araçlarının sağlıklı öl-çüm yapıp yapmadıkları konusunda bir fikir sahibi olunmaktadır (Baş, 2013: 148). Ön uygulamaya bağlı olarak gerekli değişiklikler yapıldıktan sonra soru formuna son hali verilmiştir.
3. BULGULAR
Araştırma modelinde yer alan değişkenlere ilişkin, örgüt kültürü değişkeni için, klan, adhokrasi, hiyerarşi ve pazar kültür tipleri; DY değişkeni için, fırsatları sezme, fırsatları yakalama ve yeniden yapılandırma tek tek güvenilirlik analizine tabi tutulmuştur. Yapılan güvenilirlik analizi sonucunda, klan kültürü için Cronbach's Alpha (α) değeri 0,923 iken, ad-hokrasi kültür tipi için 0,928, hiyerarşi kültürü için 0,870 ve pazar kültür tipi için 0,875 ola-rak tespit edilmiştir. Son olaola-rak, dinamik yetenek unsurları ile ilgili ölçümler ise, cronbach's alpha (α) değeri fırsatları sezme için, 0,902, fırsatları yakalama için 0,836 ve tehditleri yö-netme ve yeniden yapılandırma için 0,908 ölçülmüştür. Yapılan ölçümlere göre kullanılan ölçeklerin güvenilir olduğu tespit edilmiştir.
Araştırmada kullanılan ölçeklerin geçerliliği için ise Varimax yöntemi kullanılarak elde edilen faktör analizi sonuçları örgüt kültürü ölçeği ve DY ölçeği için ayrı ayrı yapılmıştır. Bu bağlamda, Kaiser Meyer Olkin KMO örneklem yeterliliği; örgüt kültürü için 0,903 ve DY ölçütü için 0,918 çıkmış ve yeterli örneklem elde edilmiştir. Faktör analizi sonuçlarına göre; örgüt kültürü ölçeğine ilişkin toplam varyansın %80'i, klan, adhokrasi, hiyerarşi ve pazar kültür tiplerini ifade eden 4 faktör ile açıklanmaktadır. DY ölçeğine ilişkin toplam varyansın % 78'i fırsatları sezme, fırsatları yakalama, tehditleri yönetme ve yeniden yapı-landırmayı ifade eden 3 faktör ile açıklanmaktadır. Araştırmada kullanılan ölçeklere ilişkin yapılan faktör analizi sonucunda tüm değişkenlerin ortak varyansına bakıldığında, en düşük değer olan 0,618 ile en büyük değer olan 0,939 arasında gözlemlendiği ve tüm değerler 0.60’dan büyük olduğu görülmüştür. Bu analizlerinden sonra normal dağılım testi yapılmış-tır. Verilerin normal dağılmamasın neticesinde yapılacak analizlerde parametrik olmayan analiz yöntemleri tercih edilmiştir ve Tablo 1'de görülen Spearman's rho Korelasyon Testi yapılmıştır (Kalaycı, 2009).
Tablo 1: Spearman's rho Korelasyon Testi Ort. S.S. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.Firma Yaşı 20,5 11,5 1 2.Firma Sektörü 3,97 1,19 0,014 1 3.Firma Büyüklüğü 1,98 0,78 0,171 -0,15 1 4.Klan Kültürü 3,78 1,21 0,098 0,019 -0,121 1 5.Adhokrasi Kültürü 3,83 1,20 -0,050 0,122 0,111 -,312*** 1 6.Hiyerarşi Kültürü 3,79 1,13 0,019 0,067 -,243** ,701*** -,251** 1 7.Pazar Kültürü 3,80 1,14 -0,120 0,022 0,174 -,539*** ,759*** -,449*** 1 8.Fırsatları sezme 3,73 1,19 -0,11 -0,04 0,138 -,454*** ,649*** -,315*** ,722*** 1 9.Fırsatları yakalama 3,81 1,00 -0,17 -0,07 0,125 -,402*** ,707*** -,267** ,661*** ,819*** 1 10.Yeniden yap. 3,84 1,17 -0,17 -0,1 0,142 -,329*** ,686*** -,197* ,674*** ,720*** ,760*** ***, **ve * 1%, 5% ve 10% yaklaşık olarak, istatistiksel anlamlılık düzeylerini ifade etmektedir.
Korelâsyon testi sonuçlarına göre, hiyerarşi ile klan kültürü arasında (0,701); adhokrasi ve pazar kültürü arasında (0,759); adhokrasi kültürü ile fırsatları yakalama (0,707) arasında; pazar kültürü ile fırsatları sezme (0,722) arasında, fırsatları sezme ile fırsatları yakalama arasında (0,819), fırsatları sezme ile yeniden yapılandırma arasında (0,720) ve fırsatları ya-kalama ile yeniden yapılandırma arasında (0,760) pozitif yönde güçlü ilişkiler bulunmakta-dır (p<0,01). Araştırma modelinde yer alan bağımsız değişkenlerin arasında yüksek düzey-de ilişkiler olsa da hiçbir ilişki düzey-değeri (r), çoklu bağlantı problemi için alt sınır olarak kabul edilen 0,800 ve üzerinde (Gujarati, 2004: 359) gerçekleşmemiştir.
Araştırma hipotezlerinin test edilmesi için Tablo 2'de yer alan Kruskal Wallis testi sonucuna göre fırsatları sezmeye olan eğilimi açısından, örgüt kültür tiplerinin adhokra-si kültürü (52,77), pazar kültürü (47,43), klan kültürü (29,24), hiyerarşi kültürü (19,38) olarak sıralandığı görülmektedir. Örgüt kültür tipleri fırsatları yakalamaya olan eğilimi açısından, adhokrasi kültürü (52,69), pazar kültürü (45,08), klan kültürü (29,24), hiyerarşi kültürü (23,15) olarak sıralanmaktadır. Yeniden yapılandırmaya olan eğilimi açısından, örgüt kültürleri adhokrasi kültürü (52,92), pazar kültürü (45,38), klan kültürü (29,45), hiyerarşi kültürü (21,92) olarak sıralanmaktadır. Örgüt kültür tiplerinin DY'e olan eğilimi açısından, adhokrasi kültürü (54,02), pazar kültürü (46,28), klan kültürü (28,76), hiyerarşi kültürü (19,62) şeklinde sıralanmaktadır. Yani H1a, H1b, H1c ve H1 hipotezleri destek-lenmiştir.
Tablo 2: Kruskal-Wallis Testi
Ki Kare
Değeri Anlamlılık Düzeyi
Ortalama Değerleri Klan
Kültürü Adhokrasi Kültürü Hiyerarşi Kültürü KültürüPazar
Fırsatları Sezme 25,553 0,000*** 29,24 52,77 19,38 47,43
Fırsatları Yakalama 20,985 0,000*** 29,24 52,69 23,15 45,08
Yeniden Yapılandırma 22,226 0,000*** 29,45 52,92 21,92 45,38
Dinamik Yetenekler 26,470 0,000*** 28,76 54,02 19,62 46,28
***, **ve * 1%, 5% ve 10% yaklaşık olarak, istatistiksel anlamlılık düzeylerini ifade etmektedir.
Yapılan Kruskal Wallis testi sonucunda DY unsurları ve DY'in geneline göre örgüt kül-tür tiplerinin birbirinden anlamlı olarak farklılaştığı tespit edildikten sonra bu farklılaşmanın hangi kültür tiplerinden kaynaklandığının ortaya konulması amacıyla (Kalaycı, 2009) Bon-ferroni Post Hoc testi yapılmıştır. DY değişkenine göre klan kültürü ile adhokrasi (-1,138) ve pazar (-,988) kültürleri arasında, adhokrasi kültürü ile klan (1,138) ve hiyerarşi (1,647) kültürleri arasında, hiyerarşi kültürü ile adhokrasi (-1,647) ve pazar (-1,497) kültürleri ara-sında, pazar kültürü ile klan (,988) ve hiyerarşi (1,497) kültürleri arasında %99 güven aralı-ğında anlamlı farklılıklar vardır.
Çalışmada yer alan diğer hipotezlerin sınanması için, klan, adhokrasi, hiyerarşi ve pa-zar kültür tipleri için ayrı ayrı lojistik regresyon analizi yapılmıştır. Lojistik regresyon testi yapılabilmesi için bağımlı değişkenler 0 ve 1 şeklinde dummy değişkene dönüştürülmüştür. Regresyon analizi önce kontrol değişkenleri olan firma yaşı, firma sektörü, firma büyüklüğü ile daha sonra bağımsız değişkenler olan klan, adhokrasi, hiyerarşi ve pazar kültür tipleri de ayrı ayrı katılarak iki aşamalı gerçekleştirilmiştir. Araştırma modeline ilişkin oluşturulan iki aşamalı denklemler aşağıdaki gibidir:
Model 1:
Dinamik Yetenekler: β0 + β1 firma yaşı + β2 firma sektörü + β3 firma büyüklüğü + e
Model 2:
Dinamik Yetenekler: β0 + β1 örgüt kültür tipi + β2 firma yaşı + β3 firma sektörü + β4 firma büyüklüğü + e
Lojistik regresyon testi sonuçlarına göre, Tablo 3'de görüldüğü gibi, klan kültürünün fırsatları sezmeyi, anlamlı olarak, negatif yönde etkilediğini öne süren H2a hipotezi destek-lenmiştir (p<0,05; β: -0,656). Klan kültürü fırsatları yakalamayı negatif yönde etkilediğini öne süren H2b hipotezi desteklenmiştir (p<0,10; β: -0,534). Klan kültürünün yeniden ya-pılandırmayı negatif yönde etkilediğini öne süren H2c hipotezi reddedilmiştir (p>0,10; β: -0,366). Klan kültürü DY'i negatif yönde etkilediğini öne süren H2 temel hipotezi destek-lenmiştir (p<0,10; β: -0,470).
Tablo 3: Klan Kültür Tipi Lojistik Regresyon Testi
Klan Kültür Tipi
Fırsatları Sezme YakalamaFırsatları YapılandırmaYeniden YeteneklerDinamik Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Firma yaşı (1,953)-0,031 (1,286)-0,026 (0,870)-0,020 (0,491)-0,015 (1,184)-0,023 (0,761)-0,019 (0,562)-0,016 (0,251)-0,011 Firma sektörü (0,000)0,002 (0,000)-0,002 (0,371)-0,129 (0,407)-0,141 (0,592)0,157 (0,580)0,160 (0,079)-0,057 (0,101)-0,067 Firma büyüklüğü (1,834)0,444 (0,759)0,302 (1,342)0,0368 (0,432)0,219 (0,625)0,255 (0,222)0,157 (0,324)0,177 (0,010)0,033 Klan Kültür Tipi -0,656** (5,241) -0,534** (4,601) (2,307)-0,366 -0,470** (4,042) Constant (0,193)0,524 (3,435)3,335* (0,448)0,791 (3,453)3,135* (0,011)0,120 (1,123)1,640 (0,403)0,728 (3,029)2,780* Chi-square 3,316 10,075** 2,491 7,906* 2,032 4,621 0,886 5,472 Cox&Snell R Squ. 0,042 0,121 0,031 0,096 0,026 0,058 0,011 0,068 Nagelkerke R Squ. 0,058 0,170 0,043 0,132 0,036 0,080 0,015 0,092 ***, **ve * 1%, 5% ve 10% yaklaşık olarak, istatistiksel anlamlılık düzeylerini ifade etmektedir.
Parantez içinde Wald değerleri yer almaktadır.
Tablo 4'te görüleceği gibi, adhokrasi kültürünün fırsatları sezmeyi pozitif yönde et-kilediğini iddia eden H3a hipotezi desteklenmiştir (p<0,01; β: 1,483). Adhokrasi kültürü-nün fırsatları yakalamayı pozitif yönde etkilediğini iddia eden H3b hipotezi desteklenmiştir (p<0,01; β: 1,751). Adhokrasi kültürünün yeniden yapılandırmayı pozitif yönde etkilediğini öne süren H3c hipotezi kabul edilmiştir (p<0,01; β: 2,186). Adhokrasi kültürünün DY'i po-zitif yönde etkilediğini öne süren H3 temel hipotezi desteklenmiştir (p<0,01; β: 1,751).
Tablo 4: Adhokrasi Kültür Tipi Lojistik Regresyon Testi
Adhokrasi Kültür Tipi
Fırsatları Sezme YakalamaFırsatları YapılandırmaYeniden Dinamik Yetenekler Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Firma yaşı -0,031 (1,953) -0,038 (1,836) -0,020 (0,870) (0,576)-0,022 -0,023 (1,184) -0,035 (1,112) -0,016 (0,562) -0,015 (0,262) Firma sektörü 0,002 (0,000) -0,276 (0,871) -0,129 (0,371) (3,400)-0,626* 0,157 (0,592) -0,087 (0,063) -0,057 (0,079) -0,480 (2,297) Firma büyüklüğü 0,444 (1,834) 0,164 (0,144) 0,0368 (1,342) 0,005 (0,000) 0,255 (0,625) -0,386 (0,498) 0,177 (0,324) -0,354 (0,617) Adhokrasi Kültür Tipi 1,483*** (22,205) 1,751*** (21,453) 2,186*** (23,283) 1,751*** (22,133) Constant 0,524 (0,193) -3,031* (3,228) 0,791 (0,448) (3,039)-2,973* 0,120 (0,011) -5,179*** (5,715) 0,728 (0,403) -3,109* (3,382) Chi-square 3,316 38,645*** 2,491 44,755*** 2,032 56,349*** 0,886 43,940*** Cox&Snell R Squ. 0,042 0,391 0,031 0,437 0,026 0,514 0,011 0,431 Nagelkerke R Squ. 0,058 0,547 0,043 0,599 0,036 0,720 0,015 0,588 ***, **ve * 1%, 5% ve 10% yaklaşık olarak, istatistiksel anlamlılık düzeylerini ifade etmektedir. Parantez içinde Wald değerleri yer almaktadır.
Tablo 5'te görüldüğü gibi, hiyerarşi kültürünün fırsatları sezmeyi, anlamlı olarak, ne-gatif yönde etkilediğini öne süren H4a hipotezi (p<0,05; β: -0,790) ile fırsatları yakalamayı negatif yönde etkilediğini öne süren H4b hipotezi desteklenmiştir (p<0,10; β: -0,599). Hi-yerarşi kültürünün yeniden yapılandırmayı negatif yönde iddia eden H4c hipotezi reddedil-miştir (p>0,10 β: -0,493). Hiyerarşi kültürünün DY'i negatif yönde etkilediğini iddia eden H4 temel hipotezi reddedilmiştir (p>0,10; β: -0,649).
Tablo 5: Hiyerarşi Kültür Tipi Lojistik Regresyon Testi
Hiyerarşi Kültür Tipi
Fırsatları Sezme YakalamaFırsatları YapılandırmaYeniden YeteneklerDinamik Model
1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1
Model 2 Firma yaşı (1,953)-0,031 (1,715)-0,030 (0,870)-0,020 (0,732)-0,019 (1,184)-0,023 (0,935)0,021 (0,562)-0,016 (0,420)-0,014 Firma sektörü (0,000)0,002 (0,011)-0,023 (0,371)-0,129 (0,473)-0,152 (0,592)0,157 (0,519)0,153 (0,079)-0,057 (0,148)-0,083 Firma büyüklüğü (1,834)0,444 (0,372)0,213 (1,342)0,0368 (0,216)0,156 (0,625)0,255 (0,071)0,090 (0,324)0,177 (0,029)-0,057 Hiyerarşi Kültür Tipi -0,790** (5,369) -0,599** (4,407) -0,493* (3,180) -0,649** (5,292) Constant (0,193)0,524 4,233** (4,075) (0,448)0,791 3,363** (3,710) (0,011)0,120 (1,802)2,352 (0,403)0,728 3,807** (4,192) Chi-square 3,316 10,735** 2,491 7,870* 2,032 5,763 0,886 7,474 Cox&Snell R Squ. 0,042 0,129 0,031 0,096 0,026 0,071 0,011 0,091 Nagelkerke R Squ. 0,058 0,180 0,043 0,132 0,036 0,100 0,015 0,125 ***, **ve * 1%, 5% ve 10% yaklaşık olarak, istatistiksel anlamlılık düzeylerini ifade etmektedir.
Parantez içinde Wald değerleri yer almaktadır.
Son olarak, Tablo 6'da görülebileceği gibi pazar kültürünün fırsatları sezmeyi po-zitif yönde etkilediğini iddia eden H5a hipotezi desteklenmiştir (p<0,01; β: 2,143). Pa-zar kültürünün fırsatları yakalamayı pozitif yönde etkilediğini iddia eden H5b hipotezi desteklenmiştir (p<0,01; β: 1,971). Pazar kültürünün yeniden yapılandırmayı pozitif yönde etkilediğini öne süren H5c hipotezi kabul edilmiştir (p<0,01; β: 2,443). Pazar kültürünün DY'i pozitif yönde etkilediğini öne süren H5 temel hipotezi desteklenmiştir (p<0,01; β: 1,948).
Tablo 6: Pazar Kültür Tipi Lojistik Regresyon Testi
Pazar Kültür Tipi
Fırsatları Sezme YakalamaFırsatları YapılandırmaYeniden YeteneklerDinamik Model
1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Firma yaşı (1,953)-0,031 (0,994)-0,034 (0,870)-0,020 (0,103)-0,010 (1,184)-0,023 (0,143)-0,013 (0,562)-0,016 (0,001)-0,001 Firma sektörü (0,000)0,002 (0,572)-0,314 (0,371)-0,129 (2,088)-0,535 (0,592)0,157 (0,202)0,160 (0,079)-0,057 (1,038)-0,338 Firma büyüklüğü (1,834)0,444 (0,057)0,114 0,0368 (1,342) (0,010)-0,042 (0,625)0,255 (0,095)-0,154 (0,324)0,177 (0,627)-0,338 Pazar Kültür Tipi 2,143*** (16,768) 1,971*** (18,040) (16,361)2,443*** 1,948*** (18,523) Constant (0,193)0,524 -6,385** (4,527) (0,448)0,791 -4,350** (3,785) (0,011)0,120 -8,362*** (6,352) (0,403)0,728 -4,791** (4,417) Chi-square 3,316 51,402*** 2,491 42,825*** 2,032 51,708*** 0,886 41,853*** Cox&Snell R Squ. 0,042 0,483 0,031 0,422 0,026 0,485 0,011 0,415 Nagelkerke R Squ. 0,058 0,675 0,043 0,580 0,036 0,678 0,015 0,567 ***, **ve * 1%, 5% ve 10% yaklaşık olarak, istatistiksel anlamlılık düzeylerini ifade etmektedir.
Parantez içinde Wald değerleri yer almaktadır.
SONUÇ VE DEĞERLENDİRME
Stratejik yönetim önemli kavramlarından biri olan kazanılmış rekabet avantajının, sür-dürülebilir kılınması, günümüz iş dünyasında firmaların en önemli amaçlarından biri haline gelmiştir. Bu amaca yönelik geliştirilen pek çok farklı yaklaşım bulunmaktadır. Bu yakla-şımlardan biri de kaynak tabanlı yaklaşımın bir uzantısı olarak ortaya çıkan DY yaklaşımı olarak kabul edilmektedir. Bu çalışmada DY'in örgüt kültürü perspektifinde değerlendirme-si yapılmıştır.
Bu çalışmanın amacı, araştırma kapsamındaki firmaların örgüt kültürlerinin, DY'i üze-rindeki etkisini tespit edebilmektedir. Klan, adhokrasi, hiyerarşi ve pazar kültür tiplerinden adhokrasi ve pazar kültür tiplerinin DY'in varlığını pozitif, klan ve hiyerarşi kültür tiplerinin ise DY'in varlığını negatif etkilediği ortaya konulmaya çalışılmıştır. Çalışmanın örneklemi, Trabzon Ticaret ve Sanayi Odasına kayıtlı, 2012 yılı kurumlar vergisi rekortmeni olan ilk 100 firmadan oluşmaktadır.
Takım çalışması, fikir birliği ve katılım kavramları ile nitelendirilen ve geniş bir ailede-ki gibi örgüt üyelerinin pek çek şey paylaştıkları ailede-kişisel bir yer olarak görülen klan kültürü (Cameron ve Quinn, 2006) arttıkça, DY'in unsurları olan fırsatları sezme, fırsatları
yaka-lama ve yeniden yapılandırma faaliyetlerinin azaldığı tespit edilmiştir. Adhokrasi kültürü arttıkça, DY'in unsurları olan fırsatları sezme, fırsatları yakalama ve yeniden yapılandırma faaliyetlerinin de arttığı görülmüştür. Yüksek çalkantılı, dinamik çevre şartlarına cevap ve-rebilme amacıyla ortaya çıkmış olan adhokrasi kültür tipi oldukça dinamik ve girişimci bir yer olarak görülmektedir (Cameron ve Quinn, 2006). Adhokrasi kültürünün bu özelliklerin-den dolayı fırsatları sezme, yakalama ve yeniözelliklerin-den yapılandırmayı içeren DY ile pozitif yönde ilişkisi olması doğal bir sonuçtur.
Hiyerarşi kültürü arttıkça, DY'in unsurları olan fırsatları sezme, fırsatları yakalama ve yeni-den yapılandırma faaliyetlerinin azaldığı tespit edilmiştir. İçe dönük bir yapıya sahip olan hiye-rarşi kültürünün (Murat ve Açıkgöz, 2007:4-8) dış çevresindeki fırsatları sezmesi ve yakalaması pek mümkün gözükmemektedir. Üstelik bu kültür tipinde, yeniden yapılandırma faaliyetlerini gerçekleştirecek dinamik yapı yerine yüksek hiyerarşi ve prosedürler mevcut olduğundan, bu kültür tipi ile DY arasında ters yönlü ilişki olması doğal kabul edilmektedir (Teece, 2007). Son olarak, pazar kültürü çoğaldıkça, DY'in unsurları olan fırsatları sezme, fırsatları yakalama ve yeniden yapılandırma faaliyetlerinin de arttığı görülmüştür. Örgüt üyelerinin rekabetçi olduğu, sonuç odaklı bir yer olarak görülen pazar kültürüne sahip örgütlerde, her yıl büyümeye yönelik agresif satış hedefleri belirlenmektedir (Cameron ve Quinn, 2006). Pazar kültürünün sahip oldu-ğu bu özellikler nedeniyle bu kültür tipin DY ile pozitif yönlü bir ilişkiye sahiptir.
DY ve unsurlarına göre, örgüt kültür tipleri birbirlerinden farklılaşmaktadır. DY'in un-surlarından fırsatları sezmeye, fırsatları yakalamaya, yeniden yapılandırmaya ve DY'in ge-neline eğilimi açısından adhokrasi kültür tipi en ön planda görülmektedir. Oldukça dinamik ve girişimci bir yer olarak görülen adhokrasi kültür tipine sahip örgütlerde, örgüt üyeleri gözü kapalı risk almaya istekli olmaktadır. Bu tip örgütlerde stratejik yapı yeni kaynaklara ulaşma ve yeni girişimler yaratma üzerine kurulmaktadır ve yeni şeyler denemeye ve yeni fırsatları araştırmaya değer verilmektedir (Cameron ve Quinn, 2006). Fırsatları sezme ye-teneği de firmanın paydaşlarının yer aldığı çevrede değişimleri fark edebilme yeye-teneğini ifade etmektedir. Fırsatları yakalama sezilen fırsatların yeni ürünlere ve süreçlere dönüştü-rülmesini ifade ederken yeniden yapılandırma evresinde bu fırsatlar firma bilgisi, varlığı, yeterlilikleri ve kaynakları ile bütünleştirilmektedir (Teece, 2007: 1326-1339). Adhokrasi kültür tipine sahip örgütler diğer örgütlere göre daha girişimci ve yenilikçi olduklarından risk almaya istekli olmakta ve yeni şeyleri denemektedirler (Cameron ve Quinn, 2006). Bu bağlamda diğer örgütlere kıyasla adhokrasi kültürüne sahip örgütler fırsatları daha iyi bir şekilde yakalayacak ve yeniden yapılandıracaktır.
DY'e etkisi bakımından örgüt kültürleri incelendiğinde ise, klan kültürü fırsatları sez-meyi, fırsatları yakalamayı negatif yönde etkilemektedir. Fakat klan kültürünün yeniden ya-pılandırma ve DY'in geneli üzerinde bir etkisi bulunamamıştır. Adhokrasi kültür tipinin fır-satları sezmeyi, fırfır-satları yakalamayı, yeniden yapılandırmayı pozitif yönde etkilediği tespit edilmiştir. DY genel olarak ele alındığında ise, adhokrasi kültür tipinin DY'i pozitif yönde etkilediği sonucuna varılmıştır. DY'e etkisi bakımından resmi talimatların ve prosedürlerin çok önemli olduğu ve çok kontrollü olarak yapılandırılan hiyerarşi kültürü (Cameron ve
Qu-inn, 2006) incelendiğinde, hiyerarşi kültürünün fırsatları sezmeyi ve fırsatları yakalamayı negatif yönde etkilediği tespit edilmiştir. Fakat hiyerarşi kültürünün yeniden yapılandırma ve DY'in geneli üzerinde bir etkisi bulunamamıştır. Son olarak, pazar kültürünün fırsatları sezmeyi, fırsatları yakalamayı, yeniden yapılandırmayı ve DY'in genelini pozitif yönde et-kilediğini tespit edilmiştir. Tüm bu sonuçlar literatürdeki bilgiler doğrultusunda beklentile-rimizi karşılar şekilde gerçekleşmiştir.
Tüm bu sonuçların ışığında araştırma örnekleminde yer alan firmaların sahip olduğu adhokrasi ve pazar tipi örgüt kültürlerinin DY'ini pozitif yönde etkilediği söylenebilecektir. Diğer bir ifadeyle, klan ve hiyerarşi kültür tiplerinde DY görülmesi zorlaşırken girişimcilik odaklı adhokrasi ve müşteri yönelimli pazar tipi örgüt kültürüne sahip olmak, DY'in oluşu-munu kolaylaştırmaktadır. Cameron ve Quinn'e (2006) göre örgüt kültürü yönetilebilir ve değiştirebilir bir değişken olduğundan, DY'e sahip olmak isteyen araştırma kapsamındaki firma yöneticilerinin, firmalarının kültür tiplerini adhokrasi ve pazar kültür tipine doğru evriltmesi gerektiği söylenebilecektir. Tabi bu söylemde bağlamı dikkate almak gerektiği-ni belirtmek de yerinde olacaktır. Örneğin daha statik çevre koşullarında daha bürokratik kültür tipine sahip örgütler aynı koşullardaki diğer kültür tiplerine sahip örgütlerden daha başarılı olabilecektir. Burada kastedilen, dinamik, rekabetçi, belirsizliklerin yoğun olduğu koşullarda DY geliştirmek isteyen firmaların örgüt kültürlerinin profilini çıkararak bunu dışa yönelik kültür tiplerine dönüştürmelerinin faydalı olacağıdır.
Daha önce DY'in üzerinde örgüt kültürünün etkisine yönelik bir çalışma bulunmadığı için çalışma öncül bir çalışma olmuştur. Bu çalışmanın kuramsal katkısı DY üzerinde etkili olan içsel faktörlere zemin oluşturan örgüt kültürünün etkisinin incelenerek literatürdeki boşluğun doldurmasıdır. Örgüt kültürü ve strateji uyumunun nasıl elde edileceği bu çalışma neticesinde ortaya konulmuştur. Çalışmanın pratik katkısı ise DY'e sahip olmak isteyen fir-maların örgüt kültürlerinin önemini anlamasını sağlamasıdır. Örgüt kültürü tiplerinin DY'e etkisinin bilinmesi, DY'e sahip olmak isteyen firmalar için önemli olmaktadır.
Çalışmanın kısıtlarından en önemlisi, örnekleminin Trabzon'da 2012 yılı kurumlar ver-gisi rekortmeni olan ilk 100 firma ile kısıtlı kalmış olması, daha geniş bir örnekleme sahip olmamasıdır. Ayrıca stratejik yönetim yaklaşımlarından biri olan DY'in ölçülmesine ilişkin olarak yıllar içindeki değişimin ele alınmamış olması da çalışma kısıtlarından biri olmak-tadır. DY'in finansal sonuçlarının incelenmemiş olması ve DY'e sahip olma maliyetleri ile DY'e sahip olma neticesinde elde edilen getirinin karşılaştırılamaması da bir diğer kısıt olarak karşımıza çıkmaktadır.
Çalışmanın örnekleminin genişletilerek, özellikle ulusal ya da uluslararası boyutta inovasyon kavramı ile birlikte incelenmesi gelecekte yapılabilecek çalışma önerilerinden biridir. Bir diğer gelecek çalışma önerisi ise DY'in finansal sonuçların da incelenmesi ola-caktır. Ayrıca üst yönetim kurumsal stratejileri ile DY arasındaki ilişkinin incelenmesi ve çokuluslu firmaların DY'inin uluslararasılaşma motivasyonlarına etkisinin araştırılması da gelecekte yapılabilecek olan diğer çalışma örneği olabilecektir.
