øSTANBUL TEKNøK ÜNøVERSøTESø FEN BøLøMLERø ENSTøTÜSÜ
YÜKSEK LøSANS TEZø Hikmet ÇAKIRTAù
Anabilim DalÕ : Endüstri Mühendisli÷i ProgramÕ : Mühendislik Yönetimi
EYLÜL 2010
BøLøùøM TEKNOLOJøLERøNøN BANKA ùUBELERøNøN
PERFORMANSINA OLAN ETKøSøNøN KAYNAK TEMELLø YAKLAùIM øLE øNCELENMESø
EYLÜL 2010
øSTANBUL TEKNøK ÜNøVERSøTESø FEN BøLøMLERø ENSTøTÜSÜ
YÜKSEK LøSANS TEZø Hikmet ÇAKIRTAù
(507071213) (Enstitü No)
Tezin Enstitüye Verildi÷i Tarih : 13 Eylül 2010 Tezin Savunuldu÷u Tarih : 24 Eylül 2010
Tez DanÕúmanÕ : Prof. Dr. Seçkin POLAT (øTÜ) Di÷er Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Yasemin ERENSAL (MÜ)
Ö÷r. Gör. Dr. Umut ASAN (øTÜ)
BøLøùøM TEKNOLOJøLERøNøN BANKA ùUBELERøNøN
PERFORMANSINA OLAN ETKøSøNøN KAYNAK TEMELLø YAKLAùIM øLE øNCELENMESø
ÖNSÖZ
Bu çalÕúma süresince önemli katkÕ ve desteklerini benden esirgemeyen tez danÕúmanÕm sayÕn Prof.Dr. Seçkin POLAT¶a teúekkürlerimi sunarÕm.
Tüm yüksek lisans hayatÕm boyunca beni destekleyen, yanÕmda olan kadim dostum Gökmen ÇalÕúan¶a ve aileme teúekkür ve minnetarlÕ÷ÕmÕ ifade etmek isterim. AyrÕca, tecrübelerini ve bilgilerini benimle paylaúan, araútÕrmamÕn tamamlanmasÕ için hiçbir yardÕmÕ esirgemeyen sayÕn Müge Gök¶e de sonsuz teúekkürlerimi sunarÕm. Sizlerin deste÷i olmadan bu çalÕúmayÕ bitiremezdim.
Eylül 2010 Hikmet ÇAKIRTAù
(Endüstri Mühendisi)
øÇøNDEKøLER
Sayfa
ÖNSÖZ... ... ... ... iii
KISALTMALAR... ... ... ..vii
ÇøZELGE LøSTESø... ... ... ix
ùEKøL LøSTESø ... ... ... ....xi
ÖZET ... ... ... ... xiii
SUMMARY ... ... ... ... xv
1. GøRøù ... ... ... ... 1
2. BøLøùøM TEKNOLOJøLERø VE KAYNAK TEMELLø YAKLAùIM ... 3
2.1 Giriú... ... ... ... 3
2.2 Biliúim Teknolojileri ve Firma PerformansÕ... ... 3
2.2.1 BT ve firma performansÕ: Ekonomik bakÕú açÕsÕ ... ... 4
2.2.2 BT ve rekabet üstünlü÷ü: Stratejik bakÕú açÕsÕ... ... 5
2.3 Biliúim Teknolojileri ve Sürdürülebilir Rekabet Üstünlü÷ü... 8
2.3.1 Stratejik gereklilik ... ... ... 9
2.4 Kaynak Temelli YaklaúÕm ... ... ... 11
2.4.1 Firma kayna÷Õ terminolojisi... ... ....14
2.4.1.1 Kaynaklar ve yetenekler... ... ...14
2.4.1.2 Soyut kaynaklar/ soyut varlÕklar... ... 15
2.4.1.2 Yetkinlikler... ... ... 16
2.4.2 Biliúim teknolojilerinin kaynak temelli yaklaúÕm ile incelenmesi ...18
2.5 Sürdürülebilir Rekabetçi Avantaj... ... ...21
2.5.1 Sürdürülebilir rekabetçi avantajÕn úartlarÕ... ... 23
3. BANKACILIKTA ùUBE PERFORMANSI ... ... 27
3.1 Giriú... ... ... ... 27
3.2 Banka ùubesinin TanÕmÕ ve FonksiyonlarÕ... ... 27
3.3 BankalarÕn ùubeleúme Nedenleri ... ... ...29
3.3.1 Mevduat toplamanÕn önemi ... ... ....30
3.3.2 Toplumdaki hÕzlÕ geliúmeler ... ... ...31
3.3.3 Di÷er etkenler... ... ... 31
3.4 ùube PerformansÕnÕn BoyutlarÕ... ... ...32
3.4.1 Etkenlik... ... ... ..32
3.4.2 Verimlilik... ... ... 33
3.4.3 Kalite ... ... ... ...33
3.4.4 KârlÕlÕk... ... ... ...34
3.4.5 Yenilik ... ... ... ...35
3.5 ùube Performans Modelleri ... ... ...35
3.5.1 Operasyonel verimlilik modeli... ... 35
3.5.2 Kalite verimlilik modeli... ... ...36
3.5.3 KârlÕlÕk modeli ... ... ... 37 4. ARAùTIRMA UYGULAMASI... ... ... 39 4.1 Giriú... ... ... ... 39
4.2 MantÕksal Temel ... ... ... 39
4.2.1 Kaynaklar ve kabiliyetler ... ... ... 39
4.2.2 Yetkinlik temelli yaklaúÕm ... ... ... 40
4.2.3 Kaynak temelli yaklaúÕm ve biliúim teknolojileri ... .... 41
4.3 AraútÕrma Modeli ve Hipotezler ... ... .... 44
4.3.1 Banka úubesi performansÕ... ... ... 44
4.3.2 Biliúim sistemleri kaynaklarÕ ... ... .. 46
4.3.2.1 ønsan kaynaklarÕnÕn becerileri ve özgüllü÷ü... ... 47
4.3.2.2 BT altyapÕsÕnÕn kapsamlÕlÕ÷Õ ... ... 48
4.3.3 Biliúim sistemleri yetenekleri ... ... .50
4.3.3.1 Biliúim sistemleri planlama kapsamlÕlÕ÷Õ... ... 50
4.3.3.2 Sistem geliútirme yetene÷i ... ... 51
4.3.4.3 Biliúim teknolojilerinin deste÷inin olgunlu÷u ... .. 52
4.3.4.4 Sistem operasyon yetene÷i... ... 53
4.4 Sonuç... ... ... ... 55
5. ARAùTIRMA METODOLOJøSø ... ... .... 57
5.1 Giriú... ... ... ... 57
5.2 AraútÕrmanÕn Önemi... ... ... 57
5.3 AraútÕrmanÕn AmacÕ ve KapsamÕ... ... ... 57
5.4 AraútÕrmanÕn SÕnÕrlamalarÕ... ... ... 58
5.5 AraútÕrmanÕn Türü... ... ... 58
5.6 AraútÕrma TasarÕmÕ ... ... ... 59
5.7 AraútÕrmanÕn Yöntemi... ... ... 59
5.7.1 Ankette yer alan ölçekler... ... ... 60
5.7.1.1 ùube performansÕ... ... ... 60
5.7.1.2 ønsan kaynaklarÕ özgüllü÷ü ve becerileri... ... 60
5.7.1.3 Alt yapÕ kapsamlÕlÕ÷Õ ... ... ... 61
5.7.1.4 BS planlamanÕn kapsamlÕlÕ÷Õ ... ... 61
5.7.1.5 Sistem geliútirme yetene÷i ... ... 61
5.7.1.6 BT deste÷inin olgunlu÷u... ... .. 62
5.7.1.7 Sistem operasyonu yetenekleri... ... 62
5.7.2 AraútÕrmanÕn ana kütlesi ve örnek hacmi ... ... 62
5.8 AraútÕrma BulgularÕ ve BulgularÕn De÷erlendirilmesi... .... 63
5.8.1 KatÕlÕmcÕ úubeler ve úube çalÕúanlarÕ hakkÕnda genel bilgiler ... 63
5.8.2 Normallik testi ... ... ... 65
5.8.2.1 ùekilsel inceleme... ... ... 65
5.8.2.2 ÇarpÕklÕk ve basÕklÕk incelemesi ... ... 66
5.8.3 Modelin güvenilirli÷i ... ... ... 66
5.8.4 YapÕsal eúitlik modeli analizleri ... ... 66
5.8.4.1 Yol diyagramÕ ... ... ... 69
5.8.4.2 Modelin sonuçlarÕnÕn de÷erlendirilmesi... ... 69
5.8.5 Hipotez testleri... ... ... 72 5.8.6 YapÕsal eúitlikler ... ... ... 73 6. SONUÇ VE ÖNERøLER... ... ... 75 KAYNAKLAR ... ... ... ... 79 EKLER ... ... ... ... 83
KISALTMALAR
BT : Biliúim Teknolojileri BS : Biliúim Sistemleri RBV : Resource Based View YEM : YapÕsal Eúitlik Modeli
ÇøZELGE LøSTESø
Sayfa
Çizelge 2.1 : BT ve firma performansÕ çalÕúma perspektifleri... .. 4
Çizelge 3.1 : AlgÕlanan hizmet kalitesinin boyutlarÕ... ... 37
Çizelge 4.1 : BT'nin kaynak temelli yaklaúÕmÕnda araútÕrma temalarÕ... 41
Çizelge 4.2 : BS insan kaynaklarÕnÕn becerileri ve özgüllü÷ü. ... .48
Çizelge 4.3 : BT altyapÕsÕnÕn kapsamlÕlÕ÷Õ... ... 49
Çizelge 4.4 : Biliúim sistemlerinin yetenekleri. ... ... 54
Çizelge 5.9 : YapÕlan yapÕsal eúitlik modeli analizinin sonuçlarÕ. ... 71
ùEKøL LøSTESø
Sayfa
ùekil 2.1 : Soyut kaynaklar ve yetenekler... ... 16
ùekil 3.1 : ùube operasyonel verimlilik modeli (Sherman ve Gold, 1985). ... 36
ùekil 3.2 : 2 aúamalÕ úube kalite verimlili÷i modeli ( Soterou ve Zenios, 1997). ...36
ùekil 3.3 : Kâr verimlili÷i modeli ( Soterou ve Zenios, 1997)... .37
ùekil 4.2 : Geniúletilmiú araútÕrma modeli... ... 55
ùekil 5.1 : ùube çalÕúanlarÕnÕn görev da÷ÕlÕmÕ. ... ... 64
ùekil 5.2 : ùube çalÕúanlarÕnÕn sektör tecrübesinin da÷ÕlÕmÕ... ....64
ùekil 5.3 : ùube çalÕúanlarÕnÕn úube tecrübesinin da÷ÕlÕmÕ. ... ...65
ùekil 5.4 : Yol diyagramÕ... ... ... 70
ùekil 5.5 : YapÕsal denklem 1. ... ... ... 74
ùekil 5.6 : YapÕsal denklem 2. ... ... ... 74
BøLøùøM TEKNOLOJøLERøNøN BANKA ùUBELERøNøN
PERFORMANSINA OLAN ETKøSøNøN KAYNAK TEMELLø YAKLAùIM øLE øNCELENMESø
ÖZET
Biliúim Teknolojileri potansiyelinin firmalara performans avantajÕ sa÷lama konusu araútÕrmacÕlar tarafÕndan yo÷un ilgi görmüú konulardan biridir. Bu ilgi, stratejik BT de÷erinin ve onun firma performansÕna etkilerinin araútÕrÕldÕ÷Õ çok sayÕda akademik çalÕúmanÕn yapÕlmasÕna neden olmuútur. Bu çalÕúma, Kaynak Temelli YaklaúÕmÕ temel alarak geliútirmiú oldu÷u model ile BT¶nin üstün banka úubesi performansÕna olan katkÕsÕnÕn altÕnda yatan temel mekanizmalarÕ açÕklamayÕ hedeflemektedir. Biliúim teknolojileri ve firma performansÕ iliúkisi literatürde iki perspektif altÕnda incelemiútir. Bunlar, ekonomik perspektif ve stratejik perspektiftir. Ekonomik perspektif, BT¶nin somut ekonomik katkÕsÕ ile ilgilenirken; stratejik perspektif, BT ve rekabet avantajÕ arasÕndaki ba÷lantÕ üzerine odaklanmaktadÕr (Lertwongsatien, 2000). Strassmann (1990) ekonomik bakÕú açÕsÕna ait çalÕúmalarÕn ço÷unun, BT ve firma performansÕnÕ incelemek için üretimin ekonomik teorilerini temel çerçeve olarak alÕp uyguladÕ÷ÕnÕ belirtmektedir. Ekonomik perspektife göre her bir girdinin marjinal maliyeti, o girdinin sa÷ladÕ÷Õ marjinal faydaya eúit olmalÕdÕr. Öte yandan, stratejik perspektif, Barney (1991)¶nin kaynak temelli yaklaúÕmÕ ve Porter(1980)¶Õn de÷er zinciri modeli üzerine yapÕlmÕú çalÕúmalarÕ ele almÕútÕr. Bu bakÕú açÕsÕna ait çalÕúmalarda BT¶nin rekabet avantajÕ yaratan stratejik bir unsur oldu÷u belirtilmektedir. Buna göre, BT stratejik planlarÕ uygulamak için kullanÕlan bir araçtÕr. BT kullanÕldÕkça ve geliútirildikçe firma rekabet avantajÕ kazanÕr. Her iki perspektif düúünüldü÷ünde bizim yaptÕ÷ÕmÕz çalÕúma stratejik bakÕú açÕsÕnÕ temel alarak úube performansÕnda BT kaynaklarÕ ve yeteneklerinin etkisini incelemektedir. Kaynak Temelli Teori, firmalarÕn pazarda rekabet edebilmeleri için kaynak ve yeteneklerinin temel oluúturdu÷unu savunmaktadÕr. Bu fikirden yola çÕkarak, bu tez çalÕúmasÕ bankacÕlÕk sektöründe Biliúim Teknolojileri kaynak ve yeteneklerinin úube performansÕnÕ etkileyip etkilemedi÷ini araútÕrmaktadÕr. Bu amaçla, BS kaynaklarÕ, BS yetenekleri ve úube performansÕ yapÕlarÕndan oluúan bir teorik model oluúturulmuútur. Model ile birlikte BS kaynaklarÕ ile BS yetenekleri, BS kaynaklarÕ ile úube performansÕ ve BS yetenekleri ile úube performansÕ arasÕnda pozitif iliúki olup olmadÕ÷Õ araútÕrÕlmÕútÕr. Modelde yer alan úube performansÕ yapÕsÕ, Soteriou ve Zenios (1997)¶un geliútirdi÷i úube performans modellerine göre kârlÕlÕk ve operasyonel verimlilik kriterleri açÕsÕndan de÷erlendirilmiútir. BS kaynaklarÕ yapÕsÕ altÕnda BS insan kaynaklarÕnÕn becerileri ve özgüllü÷ü ve BT altyapÕsÕnÕn kapsamlÕlÕ÷Õ kavramlarÕ ele alÕnmÕútÕr. BS yetenekleri ise BS planlama kapsamlÕlÕ÷Õ, sistem geliútirme yetene÷i, BT deste÷inin olgunlu÷u ve sistem operasyon yetene÷i kavramlarÕndan oluúmaktadÕr. Belirtilen kavramlarÕ içeren modelin araútÕrÕlmasÕ için 43 sorudan oluúan bir anket hazÕrlanmÕú ve úubelere gönderilmiútir. 72 úubeden toplanan veriler LISREL yazÕlÕmÕ yardÕmÕyla yapÕsal eúitlik modeli kurularak incelenmiú ve sonuçlar de÷erlendirilmiútir.
Elde edilen bulgularÕn de÷erlendirilmesi sonucunda, BS kaynaklarÕ ile BS yetenekleri arasÕnda ve BS yetenekleri ile úube performansÕ arasÕnda pozitif bir iliúki bulundu÷u gözlenmiútir. Sonuç olarak, yaptÕ÷ÕmÕz çalÕúma bankacÕlÕk sektöründe yer alan örgütlerin úube performanslarÕnÕn arttÕrÕlmasÕ için BS kaynaklarÕna ve BS yeteneklerine önem verilmesi gerekti÷ini vurgulamaktadÕr. ÇalÕúma bankacÕlÕk sektörü alanÕnda birçok yeni araútÕrma konusuna da öncü olabilecek sonuçlar ortaya koymuútur.
THE EFFECT OF INFORMATION TECHNOLOGY ON BANK BRANCHES¶ PERFORMANCE: A RESOURCE BASED PERSPECTIVE
SUMMARY
The potential of providing performance advantage of Information Technology has been an intriguing subject for academicians and practitioners. Therefore, strategic IT value and its impact on performance has been researched in numerous academic studies for years. In this study, resource based view is used to explain the underlying mechanisms about the contribution of information technology on superior bank branch performance.
Researches about the interaction of Information Technologies with firm performance are conducted in two main perspectives. These perspectives are called as economic perspective and strategic perspective. Economic perspective focuses on tangible support of IT, while strategic perspective focuses on the link between competitive advantage and IT (Lertwongsatien, 2000).
Strassmann (1990), indicates that researches under economic perspective mostly deals with production economy theories to examine IT and firm performance relationship. On the other hand, strategic perspective, consists of researches that relies on Barney¶s (1991) resource based view and Porter¶s (1980) value chain model. These researches indicate that IT is an strategic element which creates competitive advantage for the firms. Also, IT is a tool in order to implement strategic plans. Firms gain competitive advantage when they use and develop IT effectively. Considering two different perspective and our research, we can imply that our research examine information sytem resources and capabilities relation with bank branch performance which basis on strategic perspective.
Resource based view is based on the idea that core resources and the capabilities are the essential items for the firms in order to compete in the market. Drawing from this notion, this study researches the role of strategic IT utilization to provide competitive advantage for the bank branches. According to this aim a theoric research model is constructed including information system resources, information system capabilities and bank branch performance elements.
To clarify the relationship between those constructs, a survey instrument was constructed through a process that included past research in strategic management and management information systems. Gathered data by means of survey, were analyzed by using Structural Equation Modeling and conducted hypotheses were tested. As a result, we found that bank branch performance is influenced by IS capabilities. Also, IS capabilities are influenced by IS resources.
1. GøRøù
Bugüne kadar, Biliúim Teknolojileri ile firma performansÕ arasÕndaki iliúkiyi inceleyen çok sayÕda çalÕúma yapÕlmÕútÕr. Ancak, do÷rudan iliúkileri irdelemek yerine BT ve iú performansÕ arasÕndaki ba÷lantÕyÕ anlamaya yarayacak daha iyi bir teorik çerçeveye ihtiyaç duyulmaktadÕr. Bu çalÕúmada BT ve banka úubesi performansÕ arasÕndaki iliúkinin daha ileri bir araútÕrmasÕna gidilmiútir. ÇalÕúmanÕn ilk bölümünde, Kaynak temelli teori ve bu alanda biliúim teknolojilerine yönelik yapÕlmÕú olan çalÕúmalar ele alÕnmÕútÕr. Biliúim teknolojilerinin yarattÕ÷Õ iú de÷erinin ölçülmesi ve stratejik biliúim teknolojileri çalÕúmalarÕna ait örneklerden bahsedilmiútir. økinci bölümde bankacÕlÕk sektöründe úube performansÕ ele alÕnmÕútÕr. Bu bölümde de úube performansÕnÕn önemli boyutlarÕ derinlemesine irdelenmiútir. Üçüncü ve dördüncü bölümlerde BT ve úube performansÕ arasÕndaki iliúkiyi anlatan Kaynak temelli teoriyi baz alan çalÕúma modeli ve hipotezler ortaya konmuútur. Oluúturulan çalÕúma modeline iliúkin olarak hazÕrlanan anket sorularÕnÕn incelemesi bir sonraki bölümde yapÕlmÕútÕr. Anket aracÕlÕ÷Õyla toplanan verilerin yapÕsal eúitlik modeline uygun olarak istatistiksel analizi ve bulgularÕn ortaya konmasÕ beúinci bölümde yapÕlmÕútÕr. Son olarak altÕncÕ bölümde, sonuçlar ve öneriler kÕsmÕnda çalÕúmaya ait bulgular, bulgulara ait teorik ve pratik uygulamalar ile birlikte gelecek çalÕúmalarda irdelenmesi gereken konular sunulmuútur.
Bu çalÕúma Kaynak Temelli YaklaúÕmÕ temel alarak geliútirilmiú oldu÷u model ile BT¶nin üstün banka úubesi performansÕna olan katkÕsÕnÕn altÕnda yatan temel mekanizmalarÕ açÕklamayÕ hedeflemektedir. Kaynak Temelli Teori, firmalarÕn pazarda rekabet edebilmeleri için öz yetkinliklerinin temel oluúturdu÷unu savunmaktadÕr. Bu fikirden yola çÕkarak, bu tez çalÕúmasÕ banka úubesinin BS kaynaklarÕ, BS yetenekleri ve úube performansÕ arasÕndaki üçlü iliúkiyi modellemektedir.
2. BøLøùøM TEKNOLOJøLERø VE KAYNAK TEMELLø YAKLAùIM 2.1 Giriú
Bu bölümde tezin teorik altyapÕsÕnÕ oluúturan Kaynak Temelli YaklaúÕm (Resource Based View) ve buna rakip tamamlayÕcÕ teoriler, söz konusu bu teorilerin üstün ve zayÕf yanlarÕ anlatÕlacak ve firmalarda BT¶nin de÷er yaratma sürecinden bahsedilecektir. Kaynak Temelli Teori detaylÕ olarak tartÕúÕlacak, teorinin özellikleri, üstünlükleri, teorideki son geliúmeler ve çeúitli uygulama alanlarÕ belirtilecektir.
2.2 Biliúim Teknolojileri ve Firma PerformansÕ
Biliúim Teknolojileri ve firma performansÕna iliúkin olarak yapÕlan çalÕúmalar ekonomik ve stratejik olmak üzere iki bakÕú açÕsÕ altÕnda sÕnÕflandÕrÕlabilir. Ekonomik perspektif, BT¶nin somut ekonomik katkÕsÕ ile ilgilenirken; stratejik perspektif, BT ve rekabet avantajÕ arasÕndaki ba÷lantÕ üzerine odaklanmaktadÕr (Lertwongsatien, 2000).
Ekonomik bakÕú açÕsÕna ait çalÕúmalarÕn ço÷u, BT ve firma performansÕnÕ incelemek için üretimin ekonomik teorilerini temel çerçeve olarak alÕp uygulamÕútÕr (Strassmann, 1990). Üretimin ekonomik teorisinin temel fikrine göre, firmanÕn her çÕktÕsÕ, girdilere üretim fonksiyonu ile ba÷lÕdÕr ve her bir girdi firmanÕn çÕktÕsÕna pozitif katkÕ yapmalÕdÕr (Brynjolfsson ve Hitt, 1996). Bu teorinin baúka bir ön görüsü ise, her bir girdinin marjinal maliyeti, o girdinin sa÷ladÕ÷Õ marjinal faydaya eúit olmasÕ gerekti÷idir. Bu bakÕú açÕsÕna göre böylece, yüksek karlÕlÕ÷Õn elde edilebilmesi için firmalar BT¶ye daha fazla yatÕrÕm yapmalÕdÕrlar. SatÕú baúÕna BT harcamasÕ, BT e÷itim maliyetleri ve BT insan kaynaklarÕ maliyeti gibi BT yatÕrÕm oranlarÕ genellikle girdi parametresi olarak kullanÕlmaktadÕr. FirmanÕn finansal performansÕ ise çÕktÕ olarak ölçülmektedir (Lertwongsatien, 2000).
Stratejik bakÕú açÕsÕna ait çalÕúmalar, Porter¶Õn modeli (Porter, 1980, 1985) ve kaynak temelli modeli (Barney, 1991), kullanarak BT ve rekabet avantajÕ arasÕndaki ba÷lantÕyÕ araútÕrmÕúlardÕr. Stratejik bakÕú açÕsÕ altÕndaki konular, BT uygulamanÕn fÕrsatlarÕnÕn tanÕmlanmasÕ, BT¶nin rekabet avantajÕ üzerine etkisi ve sürdürülebilir rekabet avantajÕnÕn bir kayna÷Õ olarak BT¶dir (McFarlan ve di÷., 1983).
Çizelge 2.1 bahsi geçen iki bakÕú açÕsÕnÕn özelliklerini özetlemektedir. Bu iki araútÕrma konusu di÷er bölümlerde detaylÕ olarak ele alÕnacaktÕr.
Çizelge 2.1 : BT ve firma performansÕ çalÕúma perspektifleri. Ekonomik BakÕú AçÕsÕ Stratejik BakÕú AçÕsÕ Fikirler BT yatÕrÕmÕ firmanÕn
girdisidir. Firma çÕktÕyÕ üreten bir kara kutu olarak düúünülmektedir.
BT stratejik planlarÕ uygulamak için kullanÕlan stratejik bir araçtÕr. BT kullanÕldÕkça ve güçlendirildikçe firma rekabet avantajÕ kazanÕr.
østenen sonuçlar Somut ekonomik performans
Rekabet avantajÕ Temelde yer alan
teori Üretimin ekonomisi Porter'Õn Modeli, Kaynak Temelli YaklaúÕm 2.2.1 BT ve firma performansÕ: Ekonomik bakÕú açÕsÕ
BT ve firma performansÕ üzerine çok sayÕda çalÕúma bulunmaktadÕr. Bu çalÕúmalara göre, BT¶nin ekonomik de÷erine destek için araútÕrmacÕlar karÕúÕk sonuçlar bulmuúlardÕr. Örne÷in, Banker ve Kauffman (1988) ve Floyd ve Woolridge (1990) bireysel bankacÕlÕk sektöründe yapmÕú olduklarÕ çalÕúmada, ATM edinme ile firma performansÕ arasÕnda bir ba÷lantÕ bulamamÕúlardÕr. Geçmiúe dönük olarak 1970 ve 1980¶lerde yapÕlmÕú olan iyi bilinen 30 vakada, Kettinger ve di÷. (1994), BT uygulamasÕnÕn ilk beú yÕlÕnda 30 firmadan 21¶inde pazar payÕ ve/veya kar düúüúü oldu÷unu gözlemiútir.
Banker ve di÷. (1992), Weill (1992), Brynjolfsson ve Hitt (1993), Barua ve di÷. (1995) ve Francalanci ve Galal (1998) tarafÕndan yapÕlan çalÕúmalarda ise BT ve firma performansÕ arasÕnda pozitif yönlü bir iliúki oldu÷u ortaya konmuútur. BulgularÕn arasÕndaki bu tutarsÕzlÕklar verimlilik paradoksu hakkÕndaki çalÕúmalarda ele alÕnmÕútÕr (Brynjolfsson, 1993). Verimlilik paradoksunun açÕklamalarÕ olarak, yanlÕú ölçümleme, BT yatÕrÕmÕ ve etkileri arasÕndaki zaman farkÕ, yanlÕú yönetim ve faydalarÕn endüstriye yeniden da÷ÕtÕlmasÕ gösterilmektedir (Brynjolfsson, 1993). Pozitif BT de÷erini içeren ço÷u çalÕúma, örneklemini tek bir endüstriyle kÕsÕtlamÕú ve ara çÕktÕlar yerine finansal performans ( karlÕlÕk, pazar payÕ, vb.) üzerine odaklanmÕútÕr. Ara çÕktÕlar maliyetler, iú gücü saatleri, stok devri ve ürün kalitesi cinsinden belirlenebilir. Bu taktikler, yanÕltÕcÕ etkenlerin kontrolünü sa÷layarak araútÕrmacÕlarÕn BT¶nin ekonomik de÷erine iliúkin daha yakÕn teorik açÕlamalar geliútirmesini mümkün kÕlar (Bakos ve Kemerer, 1992). BazÕ çalÕúmalar, BT¶nin
ele almÕútÕr. Weill (1992), firmanÕn içinde bulundu÷u úartlar ve çevreyi, dönüúüm verimlili÷i ( CEO ba÷lÕlÕ÷Õ, kullanÕcÕ tatmini, politik türbülans ve BT tecrübesi vb.) altÕnda toparlayÕp, firma performansÕ ve BT yatÕrÕmÕ arasÕndaki iliúkiyi açÕklamaya çalÕúmÕútÕr. Benzer úekilde, Kivijarvi ve Saarinen (1995), BT ve firma performansÕ arasÕndaki ba÷lantÕ arasÕnda örgütsel úart ve durumlarÕ ( büyüklük, tip ve finansal stratejiler vb.) uyumlandÕrÕcÕ olarak göstermiútir.
Özetle, BT ve firma performansÕ arasÕndaki iliúki hala belli bir dereceye kadar keúfedilebilmiú ve bölünmüútür. Bu konuda, yapÕnÕn ve ölçümleme araçlarÕnÕn geniúçe kabul edildi÷i araútÕrma tanÕmÕ bulunmamaktadÕr. Üretimin ekonomisi referans teori olarak gözükmekte ancak örgütsel durumlar ve úartlar göz ardÕ edildi÷inde bu durum geçersiz kalmaktadÕr. BT yatÕrÕmÕ ve finansal performans arasÕndaki korelasyon, yöneticilerin güvenini tazelemektedir, ancak BT de÷eri elde etmenin sürecini açÕklamamaktadÕr. BT iú de÷eri bulgularÕ pozitif olan ço÷u çalÕúma, ara süreç çÕktÕlarÕnÕ, örgütsel durum ve úartlarÕ dikkate almÕúlar ve örneklemlerini tek bir endüstri ile kÕsÕtlamÕúlardÕr (Lertwongsatien, 2000).
2.2.2 BT ve rekabet üstünlü÷ü: Stratejik bakÕú açÕsÕ
1990 öncesi literatürün ço÷u rekabet üstünlü÷ü için stratejik BT kullanÕmÕ üzerine odaklanmÕútÕr. Bu çalÕúmalar, rekabet üstünlü÷ü yaratan BT¶nin potansiyeli ile ilgili olarak olumlu fikirler yansÕtmÕúlardÕr. Bu iyimserlik, stratejik avantaj için baúarÕlÕ BT açÕlÕmÕ gerçekleútiren firmalarÕn çok sayÕdaki örnek vakalarÕyla açÕklanmÕútÕr. Örne÷in, WalMart stok maliyetlerini düúürmek için satÕn alma/depolama/da÷ÕtÕm sistemi kullanmÕútÕr (Stalk ve di÷., 1992). GE (General Electric), sunmuú oldu÷u hizmeti rakiplerinden farklÕlaútÕrabilmek için cevap merkezi teknolojisini kullanmÕútÕr (Porter ve Millar,1985). Benzer úekilde, Otis Asansör kendi geliútirdi÷i Otisline sistemi ile servis hizmetlerini farklÕlaútÕrmÕútÕr (Neumann, 1994). McKesson¶un sa÷lamÕú oldu÷u eczacÕ bilgisayar terminalleri sayesinde, eczacÕlar sipariúlerini do÷rudan ve eú zamanlÕ olarak iletebilmekte ve müúteri hizmetini geliútirirken, manevra maliyetlerini arttÕrmaktadÕr (Clemons ve Row, 1988). American HavayollarÕ, geliútirmiú oldu÷u SABRE rezervasyon sistemi ile rakiplerine stratejik üstünlük kazanmakta ve de÷iútirdi÷i endüstri yapÕsÕ ile birlikte ajentalar arasÕ manevra maliyetleri yaratarak, BT temelli giriú bariyerleri inúa etmiútir (Buday, 1986).
Ço÷u araútÕrmacÕ, BS yöneticilerine BT fÕrsatlarÕnÕ tanÕmlamalarÕnda yardÕmcÕ olacak kavramsal modeller geliútirmiúlerdir. Son 20 yÕldÕr, firmalara rekabet üstünlü÷ü sa÷layan BT uygulamalarÕnÕ tanÕmlamak için çeúitli Stratejik Biliúim Sistemleri (SBS) modelleri ileri sürülmüútür. SBS modellerinin örnekleri, de÷er zinciri analizi (Porter, 1980), tüketici kayna÷Õ yaúam döngüsü modeli (Ives ve Learmonth, 1984), stratejik opsiyon üreteci (Rackoff ve di÷., 1985), rekabet üstünlü÷ünün nedensel modeli (Bakos ve Treacy, 1986), stratejik etki (McFarlan ve di÷, 1983), bilgi yo÷unlu÷u (Porter ve Millar, 1985), stratejik fÕrsat (Benjamin ve di÷., 1984) ve risk de÷erlendirmesidir (Vitale, 1986).
Bahsi geçen vaka analizleri ve SBS modelleri ço÷unlukla Porter¶Õn rekabet güçleri ve de÷er zinciri analizini temek teorik çerçeve olarak kabul etmektedirler (Bakos ve Treacy, 1986). Porter¶Õn modelleri endüstriyel faktörlerin etkisi üzerine odaklanan Endüstriyel Organizasyon (EO) bakÕú açÕsÕnÕn mirasÕ olarak ortaya çÕktÕ÷Õ için, söz konusu çalÕúmalar, firmalarÕn BT temelli rekabet üstünlü÷ünü iç kaynaklar yerine dÕú rekabet gücü üzerinden sa÷layabilece÷ini belirtmektedir (Lertwongsatien, 2000). Endüstriyel Organizasyon bakÕú açÕsÕnÕn savunucularÕ, Porter¶Õn modelinde oldu÷u gibi BT¶nin endüstri yapÕsÕna etkisi olaca÷ÕnÕ belirtmiúlerdir. Sonuç olarak, bu görüúe göre, firmalar rakipleri tarafÕndan uygulanan BT stratejilerine cevap vermelidirler. Porter¶Õn modeline göre, teknolojik de÷iúiklikler endüstri sÕnÕrlarÕnÕ, BT lojistik ve ulaúÕm maliyetlerini düúürebilece÷i için de÷iútirmektedir. BT küresel endüstrilere yardÕmcÕ olur ve endüstriler arasÕndaki iliúkileri arttÕrÕr. Teknolojik de÷iúim aynÕ zamanda, endüstri yapÕsÕnÕ ve rekabet üstünlü÷ünü etkiledi÷i için endüstri çekicili÷ini de etkileyebilmektedir. BT rekabet üstünlü÷ünün bir kayna÷Õ ve endüstriyi úekillendiren bir unsur olarak düúünüldü÷ü için BS araútÕrmacÕlarÕ örgütlerin endüstri yapÕsÕnÕ anlamasÕ ve yapÕdaki de÷iúikliklere çabuk bir úekilde cevap vermesi gerekti÷ini iddia etmiúlerdir (Lertwongsatien, 2000).
Endüstriyel Organizasyon bakÕúÕ 1990¶lar öncesinde dominant model oldu÷undan, BS araútÕrmacÕlarÕ dÕú faktörlerin etkileri üzerine yo÷unlaúmÕúlardÕr. Organizasyonlar ArasÕ Sistem modeli bu duruma güzel bir örnektir. Organizasyonlar ArasÕ Sistem, iki ya da daha fazla firma tarafÕndan paylaúÕlan ve firmanÕn tedarikçi firmasÕndaki stok seviyelerini izleyebildi÷i tam zamanlÕ üretim stok sistemine benzer bir sistemdir. Tedarikçiler ve alÕcÕlar arasÕndaki kuvvet Organizasyonlar ArasÕ Sistem ile yeniden da÷ÕtÕlabilir (Porter, 1985).
BT kullanÕmÕnÕ domine eden bir fikir olarak baúka bir SBS modeli ise Rackoff ve di÷. (1985) tarafÕndan ortaya atÕlan stratejik atÕlÕmdÕr. Rackoff ve di÷. (1985) BT temelli rekabet üstünlü÷ünün sadece sistem kapsamlÕlÕ÷Õ ile sa÷lanamayaca÷ÕnÕ bunun yanÕnda rekabet üstünlünü yaratacak ve koruyacak bir planlama metodolojisi tasarlanmasÕ gerekti÷ini belirtmiútir.
DÕú kuvvetlerinin öneminin vurgulanmasÕnÕn yanÕnda, ço÷u araútÕrmacÕ BT ve iú stratejileri arasÕnda sÕkÕ bir ba÷lantÕ oldu÷unu savunmuúlardÕr. Bakos ve Treacy (1986), BT firma stratejilerini etkiledi÷i için, firmalarÕn öncelikle stratejik atÕlÕm yaratan unsurlarÕ BT yetenekleri ile bütünleútirmesi gerekti÷ini belirtmiúlerdir. Örne÷in, Porter ve Millar (1985), BT¶yi de÷er zinciri ile iliúkilendirmiútir. Bu çalÕúmaya göre, BT¶nin ana stratejik amacÕ zincirdeki aktivitelerin koordine edilmesidir. Benzer úekilde, Rockart ve Short (1989), BT¶nin öncelikle örgütsel birimler arasÕ karúÕlÕklÕ iliúkileri yönetti÷ini belirtmiútir.
Özetle, 1990 öncesi literatürün ço÷u rekabet üstünlü÷ü için stratejik BT kullanÕmÕ üzerine odaklanmÕútÕr. Bu çalÕúmalar, rekabet üstünlü÷ü yaratan BT¶nin potansiyeli ile ilgili olarak olumlu fikirler yansÕtmÕúlardÕr. Ancak bu olumlu bakÕú açÕsÕnÕn karúÕsÕnda olan birkaç araútÕrmacÕ vardÕr. Warner (1987), BT yatÕrÕmlarÕnÕn maliyetleri, riskleri ve BT¶nin iú stratejileri ile entegre edilmesinin zorluklarÕndan bahsetmiútir. AyrÕca, Vitale (1986), bazÕ stratejik BT uygulamalarÕnÕn yenilikçi firmalara daha önce di÷er rakipler tarafÕndan kopyalanmÕú olmasÕ sebebiyle sÕnÕrlÕ üstünlük sa÷ladÕ÷Õ üzerinde durmuútur. Clemons (1986), BT¶nin ço÷u vakada açÕk bir úekilde rekabet üstünlü÷ü sa÷ladÕ÷Õ görülmüú olmasÕna ra÷men, araútÕrmacÕlarÕn hala BT¶nin firma performansÕna uzun dönemli etkilerinin çok azÕnÕ bilebildi÷ini belirtmiútir. Sürdürülebilir rekabet üstünlü÷ü için gerçek fÕrsatlar nadir olarak bulunur, buna göre BT¶yi firmaya tanÕtma mevcut rekabet durumunu korumak için stratejik bir gereklilik olarak görülebilir (Clemons, 1986).
AraútÕrmacÕlar ve uygulamacÕlar arasÕndaki úüphelerin artmasÕ, BT kullanÕmÕnÕn sa÷layabilece÷i sürdürülebilir rekabet avantajÕnÕn gerçekleúmesinin düúünüldü÷ünden daha zor olabilece÷i ortaya çÕkmÕútÕr (Kettinger ve di÷., 1994). Bu da, BT¶nin sürdürülebilir rekabet üstünlü÷ünün kayna÷Õ olup olamayaca÷Õ konusunda birçok çalÕúmanÕn yapÕlmasÕna yol açmÕútÕr.
2.3 Biliúim Teknolojileri ve Sürdürülebilir Rekabet Üstünlü÷ü
Çok sayÕda çalÕúma BT¶nin sürdürülebilir rekabet avantajÕ yarattÕ÷Õ durumlarÕ incelemiútir. Porter (1985), ilk hamleyi yapanÕn avantajlarÕnÕn, ilk hamleyi yapanÕn dezavantajlarÕna göre a÷ÕrlÕ÷Õ oldu÷u durumda, teknolojik avantajÕn arttÕ÷ÕnÕ iddia etmiútir. Clemons (1986), BT uygulamalarÕnÕ iç ve dÕú odaklÕ uygulamalar olarak iki sÕnÕfta toplamÕú ve bu iki uygulama tiplerinin özelliklerine göre nasÕl rekabet üstünlü÷ü sa÷layabilece÷ini açÕklamÕútÕr. Bu çalÕúmaya göre, firmanÕn rekabet avantajÕ, dÕú odaklÕ yenilikçi sistemlerin kullanÕlarak ve manevra maliyeti yaratarak markete giriúlerin önlenmesiyle sa÷lanabilir. Öte yandan, firma ölçek avantajÕnÕ kullanarak iç odaklÕ uygulamalarÕn sa÷ladÕ÷Õ rekabet avantajÕnÕ koruyabilir. AyrÕca, Clemons (1986), manevra maliyetinin firmalara sürdürülebilir rekabet avantajÕ sa÷layabilecek önemli mekanizmalardan biri oldu÷unun belirtmiútir.
Manevra maliyeti kavramÕ BT araútÕrmacÕlarÕ tarafÕndan sürdürülebilir rekabetin ana nedeni oldu÷u için çok ilgi görmüútür (Clemons, 1986). Bu fikir, ³yarat ±ele geçir- sakla´ paradigmasÕ olarak bilinmektedir (Feeny ve Ives, 1990).
Manevra maliyetleri eúsiz BT deste÷i kullanan ve mevcut tedarikçilerini yenisi ile de÷iútiren alÕcÕlar tarafÕndan maruz kalÕnan maliyetlerdir. AlÕcÕlar tedarikçilerinden eúsiz BT uygulamalarÕnÕ kullanmaya baúladÕklarÕnda, söz konusu manevra maliyetleri tarafÕndan ele geçirilmiú olurlar. Bu manevra maliyetleri ile birlikte, tedarikçilerin ele geçirilmiú müúterileri ile olan iliúkilerinden çÕkarttÕ÷Õ ekstra de÷ere ra÷men tedarikçiler müúterilerini ellerinde tutmayÕ baúarÕrlar. Manevra maliyetleri, tedarikçinin eúsiz BT¶sini kullanacak çalÕúanÕn e÷itim maliyetleri, bir tedarikçinin satÕú ve destek elemanlarÕ ile çalÕúanlarÕn yönetim tecrübeleri ve tedarikçinin iú politika ve prosedürlerine alÕúÕklÕ÷Õ kapsamaktadÕr (Clemons, 1986). Feeny ve Ives (1990), BT temelli manevra maliyetlerinin üç temel mekanizma ile yaratÕlabilece÷ini belirtmiútir. Bunlar, (1) Uygulama ara yüzü (yeni bir ara yüzü ö÷renme ve hatÕrlama zamanÕ vb.), (2) veri tabanlarÕ (yapÕlacak de÷iúiklikler kullanÕcÕnÕn verileri kaybetmesine veya yeniden yaratmasÕna neden olabilir), (3) kullanÕcÕ toplulu÷undan (kullanÕcÕlarÕn arkadaúlarÕndan ayrÕlma korkusu vb.) oluúmaktadÕr.
BT¶nin sürdürülebilir rekabet üstünlü÷ünün potansiyel kayna÷Õ olup olamayaca÷Õ sorusu BS araútÕrmacÕlarÕ tarafÕndan gün geçtikçe daha çok araútÕrma yapÕlmasÕna neden olmaktadÕr. Clemons ve Row (1991), BT¶nin meta bakÕú açÕsÕnÕ ortaya atmÕútÕr. Buna göre, rekabetçi taklitçilik ço÷u BT temelli avantajÕ ortadan
kaldÕrmakta ve BT¶den elde edilebilecek normalüstü faydalar yok olmaktadÕr. Bu ortamda taklitçi olmayan firmalar elenmektedir. BT¶nin kendili÷inden sürdürülebilir rekabet avantajÕ üretemeyece÷i fikri BS literatüründe artan bir úekilde destek görmektedir. Bunun yerine, BT¶nin stratejik bir gereklilik oldu÷u fikri hakim olmaktadÕr (Lertwongsatien, 2000).
2.3.1 Stratejik gereklilik
Stratejik gereklilik fikri ilk önce Clemons ve Kimbrough (1986) tarafÕndan yapÕlan BT¶nin tek baúÕna güçlükle sürdürülebilir rekabet kayna÷Õ olabilece÷i varsayÕmÕ üzerine ortaya çÕkmÕútÕr. Clemons ve Kimbrough (1986), bir firma tarafÕndan yeni bir teknolojinin bir endüstriye tanÕtÕlmasÕ ile birlikte, bahsi geçen teknolojinin tüm di÷er rakiplerin gereksinimi haline geldi÷ini iddia etmiúlerdir. AynÕ endüstriye giren tüm firmalar rekabet edebilmek için benzer teknolojiye sahip olmak zorundadÕrlar. Stratejik gereklilik böylece, rekabet üstünlü÷ü sa÷lamak için yapÕlmasÕ gereken sistem yatÕrÕmÕ yerine, temel iú aktivitelerinin yürütülmesi için elzem olan sistem olarak tanÕmlanmaktadÕr (Clemons ve Row, 1991). Powell ve Dent-Micallef (1997), stratejik gereklilik fikriyle ba÷lantÕlÕ olarak iki sav ortaya atmÕúlardÕr. Birincisi, BT firmalara iç ve dÕú koordinasyon verimlili÷ini arttÕrarak de÷er yaratmaktadÕr ve söz konusu teknolojileri kullanmayan firmalar daha yüksek maliyetlere sahip olacak ve rekabet dezavantajÕ yaúayacaklardÕr. økinci olarak da, firmalar BT¶nin sürdürülebilir rekabet avantajÕ yaratmasÕnÕ bekleyemezler, çünkü ço÷u teknoloji hali hazÕrda di÷er rakipler tarafÕndan endüstride kullanÕlmaktadÕr (Powell ve Dent-Micallef, 1997). Stretejik gereklilik birçok formda bulunabilir (Neumann, 1994). ølk olarak, birinci form yararsÕz gereklilik formudur. Firmalar bu tip sistemler kolayca bÕrakabilirler ve bu sistemler herhangi bir avantaj sa÷lamamaktadÕrlar. økinci grup, yararlÕ stratejik gerekliliklerdir. Bu gruptaki sistemler, endüstride rekabet etmek için gereklidirler ve firaya hala fayda sa÷lamaktadÕrlar. Nakit yönetim hesabÕ sistemi, yararsÕz gerekliliklere örnek olarak gösterilebilir. Müúteri ücretleri Nakit Yönetim HesabÕnÕ karlÕ yapmak için yetersizdir, fakat aracÕ kurumlar bu hizmeti kesememektedirler. ATM makineleri yararlÕ stratejik gerekliliklere örnek olarak gösterilebilir. ATM bankacÕlÕk endüstrisinde rekabet edebilmek için gereklidir ve bunun yanÕnda banka maliyetlerini düúürerek müúteriye yarar sa÷lamaktadÕr. Di÷er gereklilikler, telefon ve kopya makineleri iúlerinde olmasÕ gereken rutin gerekliliklerdir (Clemons ve Kimbrough, 1986).
Stratejik gereklilik stratejik biliúim sistemleri risklerinin formlarÕ ile de yakÕndan ba÷lantÕlÕdÕr. Vitale (1986), bazÕ vakalarda, kapsamlÕ donanÕm ve yazÕlÕma stratejik BT uygulamalarÕnÕ desteklemek isteyen tüm firmalarÕn gereksinim duydu÷u sonucunu çÕkarmÕútÕr. Bu sistemler, artan maliyet seviyeleri ile birlikte mevcut rekabet durumunun da geniúlemesi ile sonuçlanmaktadÕr. Clemons ve Row (1991), inovasyon uygulamanÕn bir baúka risk oldu÷unu belirtmiútir. E÷er BT inovasyonu taklit edilir ve yenilikçi firma rakipleri üzerideki liderli÷ini korumayÕ baúaramazsa, taklitçiler düúük fiyatlara daha iyi ve hizmetler sunarak, yenilikçi firmanÕn güçsüzleúmesini sa÷layabilirler.
Powell ve Dent- Micallef (1997), firmalarÕn BT stratejik gereklilik durumlarÕna göre izlemesi gereken mümkün 3 yol önermiúlerdir. ølk olarak, firma BT avantajlarÕnÕ, sürekli ve lider yenilikçilik ile devamlÕ olarak yeniden yaratabilir. økinci yol olarak, firma ilk hamleyi yapmaya karar verir ve ilk hamle avantajÕnÕ kullanÕr. Son olarak da, firma BT¶yi organizasyonunun için de÷erli ve sürdürülebilir kaynak tamamlayÕcÕlÕ÷Õ üretmek için gömebilir. Powell ve Dent-Micallef (1997), stratejik gereklilik úartÕna göre ilk iki yolun stratejik gereklilik olmasÕnÕn daha olasÕ oldu÷una iúaret etmiúlerdir. Sürekli yenilikçilik, varsayÕmsal olarak avantaj üretebilir, ancak e÷er yenilikler kesintiye u÷rarsa bu avantajlar kaybolabilir. økinci yol olan ilk hamle avantajÕ ise, genellikle kaynak tamamlayÕcÕlarÕn (beceriler, iliúkiler veya stratejik pozisyonlar ile birleútirilmiú avantaj üreten sistemler) içinde de÷erlendirilmektedir. OlasÕ alternatif, rakipler tarafÕndan kopyalanamayacak veya çalÕnamayacak úekilde firmaya özel kaynaklarÕn, BT temelli rekabet üstünlü÷ü yaratmak üzere bütünleúmesidir. Firma kaynaklarÕ ve rekabet üstünlü÷ü iliúkisinin de÷erlendirildi÷i noktada kaynak temelli teori karúÕmÕza çÕkmaktadÕr. Buna paralel olarak, bazÕ BS araútÕrmacÕlarÕ BT ve rekabet avantajÕ iliúkisini incelerken teorik temel olarak kaynak temelli yaklaúÕm üzerinde durmuúlardÕr.
Özetle, stratejik bakÕú açÕsÕna ait çalÕúmalar dÕú çevreye odaklanma fikrinden iç örgütsel kaynaklara odaklanma fikrine geçiú yapmÕútÕr. Ço÷u araútÕrmacÕ, dÕú çevreye cevap vermek için kullanÕlabilecek fÕrsatlarÕ tanÕmlayacak modeller üzerinde durmuútur. Bu stratejilerden elde edilen avantajlar uzun vadede, stratejilerin rakipler tarafÕndan taklit edilmesi ve stratejik BT uygulamalarÕnÕn yayÕlmasÕ ile birlikte azalabilir (Lertwongsatien, 2000).
Son zamanlarda, BT stratejileri araútÕrmacÕlar, BT ve firma performansÕ arasÕndaki iliúkiyi incelemek için Kaynak Temelli Teoriyi teorik altyapÕ olarak kullanmÕúlardÕr. Bu bakÕú açÕsÕna göre, odak noktasÕ BT kaynaklarÕ ve yetenekleri olmaktadÕr. BazÕ çalÕúmalar, firmalarÕn BT¶yi stratejik bir silah olarak nasÕl baúarÕlÕ bir úekilde kullanabilece÷ini araútÕrÕrken, bir yandan da BT¶nin tek baúÕna neden sürdürülebilir rekabet üstünlü÷ünün kayna÷Õ olamayaca÷Õ tartÕúÕlmÕútÕr (Lertwongsatien, 2000). Bir sonraki bölümde, BS araútÕrmacÕlarÕnÕn teorik temel olarak benimsedikleri Kaynak Temelli Teori anlatÕlmÕútÕr.
2.4 Kaynak Temelli YaklaúÕm
Kaynak temelli teoriye göre aynÕ yapÕda olmayan firmalar için rekabet üstünlü÷ü sa÷lanmasÕnda firma yetenekleri temel oluúturmaktadÕr (Melville ve di÷., 2004). Ünlü ekonomistler Chamberlin (1933) ve Robinson (1933)¶un mükemmel olmayan rekabet ve heterojen kaynaklar yaklaúÕmÕ teorinin temelinde yatmaktadÕr. Kaynak Temelli Teorinin bir baúka esas aldÕ÷Õ çalÕúma ise Penrose (1959)¶un FirmanÕn Büyümesi Teorisi¶dir.
Kaynak Temelli YaklaúÕm, ekonomi ve stratejik yönetim literatürü ve teorilerine dayanan güçlü bir organizasyon teorisidir (Rabgone, 1999). Bu teoriler organizasyonlarÕn homojen olmayan kaynaklarÕnÕn Pazar yapÕlarÕna göre ortalama üzeri kar sa÷lamalarÕ ve mükemmel olmayan bir rekabet ortamÕnda yaúamalarÕnÕ sa÷layaca÷ÕnÕ belirtmiútir. Firmalar bir yönetim kademesi altÕnda kaynaklarÕn bir birleúimi olarak tarif edilmiútir (Turan,2007). Penrose (1959)¶a göre firma yönetsel kademlerin birleúiminin dÕúÕnda aynÕ zamanda kaynaklarÕn bir bütünüdür. Çeúitli kararlar ile bu kaynaklarÕn etkin ve verimli kullanÕmÕnÕn mümkün olup olmayaca÷ÕnÕ tartÕúmÕútÕr.
Set ve Thomas (1994), Penrose (1959)¶un teorisini de÷er yaratma teorisinin devamÕ olarak de÷erlendirmiú ve Neo Klasik Teorinin uzantÕsÕ oldu÷unu savunmuútur. Penrose (1959), Kaynak Temelli Teori¶nin özellikle endüstri firmalarÕna yönelik geliútirildi÷ini ancak di÷er firmalara da uygulanabilece÷ini belirtmiútir.
Penrose (1959) varlÕklarÕnÕ devam ettirebilmeleri için organizasyonlarÕn sürekli olarak geliúmeleri gerekti÷ini belirtmiútir. AyrÕca, firmalarÕn bir yönetsel kapasite altÕnda birleúen kaynaklar bütünü oldu÷unu ve yönetsel yapÕnÕn firmayÕ yürüten insanlar toplulu÷u oldu÷unu; firma yapÕsÕnÕn rasyonel bir örgüt kurma sürecinde örgüt için gerekli úartlar ve örgüt ihtiyaçlarÕ altÕnda úekillendi÷ini belirtmiútir. Buna
göre, firmalar insan ve fiziksel kaynaklarÕn bir yönetsel yapÕ altÕnda birleúmesinde oluúur ve bu yapÕnÕn sÕnÕrlarÕ yönetsel koordinasyon ve iletiúim tarafÕndan úekillenir (Penrose, 1959). Kaynaklar, süreçler için girdi de÷ildirler. Fakat kaynaklarÕn üretti÷i hizmetler iúletme süreçlerine girdi oluúturmaktadÕr. Penrose (1959), firmanÕn kaynaklara ve daha iyi yeteneklere sahip olmasÕnÕn de÷il mevcut kaynaklarÕn daha iyi kullanÕlmasÕnÕn rekabet üstünlü÷ü sa÷ladÕ÷ÕnÕ tartÕúmÕútÕr. Firma insan kaynaklarÕnÕ daha iyi görevlendirme ve daha iyi e÷itim ve katÕlÕm stratejileri ile daha verimli çalÕúmasÕnÕ sa÷layabilir ve örgütsel performansÕ arttÕrabilir veya firma finansal sermayesini daha iyi kullanÕp, daha fazla gelir elde edebilir (Turan, 2007). Kaynak Temelli Teori¶ye göre, firmalarÕn rekabetçi bir endüstride normalin üstünde karlar elde edebilmeleri için rakiplerinden üstün kaynaklarÕnÕn olmasÕ ve bu kaynaklarÕn firmanÕn içinde bulundu÷u endüstride kopyalanmamasÕ için gerekli koruma mekanizmalarÕna sahip olmasÕ gerekir (Barney, 1991). Wernerfelt (1984), Kaynak Temelli Teori¶ye en önemli katkÕyÕ yapan kiúilerin baúÕnda gelmektedir. Wernerfelt (1984), çalÕúmalarÕnda kaynak pozisyon engellerinden bahsetmiútir. Bu engeller kaynaklarÕn kopyalanmasÕ ve kaynaklarÕn karlÕlÕk etkisi üzerinde durmaktadÕr.
FarklÕlaútÕrÕlmÕú faktör girdileri ve iyi tanÕmlanmÕú mülk haklarÕnÕn tersine, iúletmenin kaynaklarÕ özeldir, kopyalanmasÕ zordur ve de÷erlidir ve firmanÕn performansÕna olumlu etki yapar (Turan, 2007). Barney (1991), kaynaklarÕn rekabet üstünlü÷ü sa÷layabilmesi için gerekli özelliklerden bahsetmiútir. E÷er, de÷erli kaynaklar çok bulunmuyor ise, sadece birkaç firmanÕn bu kaynaklara ulaúÕmÕ var ise, söz konusu kaynaklar rekabet üstünlü÷ü sa÷layabilmektedir. Barney (1991), kaynaklarÕn rekabetçi avantaj sa÷layabilmesi için sahip olmasÕ gereken dört özelli÷inden bahsetmiútir.
• De÷erli OlmasÕ: Firmaya stratejilerini uygulamada etkinlik ve verimlili÷ini arttÕrmada yardÕmcÕ rol üstlenmesi. Firma kaynaklarÕ ancak firmanÕn etkinlik ve verimlili÷ini arttÕrmaya yönelik stratejilerini uygulamaya imkan verdikleri ölçüde de÷erlidir ve rekabetçi avantaj sa÷lar.
• Nadir Bulunur OlmasÕ: De÷erli kaynaklar, e÷er birden fazla firma tarafÕndan sahip olunurlar ise, rekabetçi üstünlük sa÷lama özelli÷ini kaybederler. ³Endüstride rekabet içinde bulundu÷umuz kaç firma bu kaynaklara sahiptir?´ sorusu sorulmalÕdÕr.
• Taklit Edilemez OlmasÕ: Özel tarihsel durum, sosyal karmaúÕklÕk nedenlerinden dolayÕ kopyalanamaz olmasÕ. ³Bu kaynaklarÕn taklit edilmesi pahalÕ mÕ?´ sorusu sorulmalÕdÕr.
• Yerine Konamaz OlmasÕ: Bu kayna÷Õn stratejik olarak yerine konabilecek bir baúka kayna÷Õn olmamasÕ. Yönetsel ve örgütsel kaynaklar bu açÕdan önemlidir. Yöneticiler arasÕndaki iliúki güveni arttÕrÕr ve faaliyetlerin daha do÷ru ve verimli yapÕlmasÕna yol açabilir.
E÷er kaynaklar mükemmel bir úekilde kopyalanamÕyorsa veya rakipler bu kaynaklarÕ nasÕl taklit edeceklerini bilmiyorlarsa, kaynaklar rekabetçi üstünlük sa÷layabilmektedir. DolayÕsÕyla, kaynaklarÕn rekabetçi üstünlük sa÷layabilmesi için 4 koúul gereklidir, kaynaklarÕn de÷er taúÕmasÕ, sÕk bulunmamasÕ, kopyalanabilir olmamasÕ ve yerine konamaz yani vazgeçilemez olmasÕdÕr (Melville ve di÷., 2004). Firma rakipleri tarafÕndan sahip olunmayan bir kayna÷a sahipse, söz konusu kaynaklarÕn el de÷iútirmesi veya piyasadan elde edilmesi güç ise veya çok maliyetli ise, kaynaklar kolaylÕkla kopyalanamÕyorsa firmalar rekabetçi üstünlük sa÷layabilirler (Mata ve di÷., 1995).
Barney (1991)¶nin modeline benzer olarak Grant (1991) sürdürülebilir rekabetçi avantaj sa÷lamada belirleyici rol oynayacak dört önemli kaynak özelli÷inden bahsetmiútir. Bu özellikler belli bir dereye kadar Barney (1991)¶in modeli ile benzerlik göstermektedir. Modelde yer alan özellikler, dayanÕklÕlÕk ( bireysel kaynaklar aúÕndÕkça de÷iútirildi÷inde sahip olunan yeteneklerin korunabilme yetene÷i), úeffaflÕk ( çeúitli de÷iúkenler aracÕlÕ÷Õyla üstün performans sa÷layan çok sayÕda yetene÷i içeren rekabet avantajÕ), taúÕnamazlÕk (co÷rafi hareketsizlik, kusurlu bilgi, firmaya özgü kaynaklar, ve yeteneklerin hareketsizli÷i vb.) ve kopyalanamazlÕk (kopyalanmanÕn çeúitli izolasyon mekanizmalarÕ ile engellenmesi) özelliklerini içermektedir.
Wernerfelt (1984) firmanÕn kaynaklarÕnÕn hangi pazarlara girdi÷ini ve bu pazarlarda ne kadar kar bekledi÷ini belirleyen unsurlar oldu÷unu belirtmiútir. FirmanÕn ana kaynak kÕsÕtlarÕ, fiziksel girdi ve insan kaynaklarÕ kÕsÕtlarÕ, finansal kÕsÕtlar, uygun yatÕrÕm olanaklarÕnÕn olmamasÕ ve yönetsel kapasitenin yoklu÷udur (Mahoney ve Pandian, 1992). Penrose (1959)¶ a göre firmanÕn uzun dönemde büyüme kapasitesi içsel yönetsel kaynaklarÕna ba÷lÕdÕr.
Kaynak Temelli YaklaúÕm¶a göre firmalarÕn sahip oldu÷u kaynaklar baúka firmalar tarafÕndan endüstride kullanÕlÕyorsa, bu kaynaklar rekabetçi üstünlük sa÷layan
kaynaklar olmazlar. E÷er bir firmanÕn kullandÕ÷Õ özel bir BT sistemi rakip firmalar tarafÕndan da kullanÕlÕyor ise, bu ancak rekabetçi eúitlik sa÷lar (Mata ve di÷., 1995). Ancak, günümüzde teknolojilerin özgün biçimlerde kullanÕlmalarÕ ve çeúitli örgütsel, insani ve iúletme ile kaynaklarÕn özel úekillerde kullanÕlmasÕ iúletmelerde performans faklÕlÕklarÕna yol açmakta ve rekabetçi avantaj sa÷lamaktadÕr (Turan, 2007).
Kaynak Temelli teori özel firma kaynaklarÕnÕn etkinlik ve rekabetçi avantaj üzerine etkilerini araútÕrmada kullanÕlmÕútÕr. AyrÕca, teorinin firma kültürü, giriúimcilik ve örgütsel faaliyetler üzerindeki etkileri de araútÕrma konusu olmuútur (Melville ve di÷., 2004). Biliúim teknolojileri literatüründe de biliúim teknolojilerinin rekabetçi avantaj yaratÕp, yaratmadÕ÷Õ konusun araútÕrÕlmasÕ için faydalÕ bir teorik altyapÕdÕr. BT araútÕrmacÕlarÕ, BT iú de÷erini anlamak ve firma kaynaklarÕ arasÕndaki iliúkiyi araútÕrmakta Kaynak Temelli Teoriyi kullanmÕútÕr. Teorinin sa÷lam ekonomik altyapÕsÕ, BT kaynaklarÕnÕ inceleme yetene÷i ve kaynaklarÕn özellikleri üzerine yo÷unlaúma yetisi vardÕr (Turan, 2007).
2.4.1 Firma kayna÷Õ terminolojisi
Kaynak Temelli BakÕú literatürünün en önemli problemlerinden biri açÕk ve paylaúÕlmÕú bir terminoloji eksikli÷inin olmasÕdÕr (Foos,1997). Bu durum daha çok firma kaynaklarÕnÕ karakterize etmek için kullanÕlan terminolojide ortaya çÕkmaktadÕr. Bogaert ve di÷. (1994) Kaynak Temelli YaklaúÕm yayÕnlarÕnda ortaya çÕkan ve karÕúÕklÕ÷a yol açan terminoloji problemlerine dikkat çekmektedir. Bahsi geçen terimler, yetkinlik, öz yetkinlik, ayÕran yetkinlik, görünmez varlÕklar, yetenekler, stratejik varlÕklar, stratejik stoklar, kaynaklar ve becerilerdir.
Bu bölümün amacÕ Kaynak Temelli YaklaúÕm literatüründeki ana kaynak kavramlarÕnÕ tekrar gözden geçirmektir.
2.4.1.1 Kaynaklar ve yetenekler
Kaynak Temelli Teori literatürü yetenekler ve kaynaklar kavramÕnÕ birbirinden ayÕrmaktadÕr. Kaynaklar firma tarafÕndan sahiplenilen ve kontrol edilen uygun faktörler stokudur (Amit ve Schoemaker, 1993). Bu tanÕma göre, kaynaklar kavramÕ alÕúveriúi yapÕlabilen know how (patentler, lisanslar, vb.), finansal ve fiziksel varlÕklar (alan, fabrika ve ekipman, vb.) ve insan sermayesi gibi somut kavramlarÕ içerebilir.
Buna karúÕlÕk olarak yetenekler istenen bir sonucu elde edebilmek için örgütsel
ve Schoemaker, 1993). Yetenekler bilgi temellidir ve firma özelinde, firma kaynaklarÕ arasÕndaki karmaúÕk etkileúimler üzerinden harekete geçirilen soyut ve somut süreçlerdir. Yetenekler sÕklÕkla, fonksiyonel alanlarda fiziksel, insan ve teknoloji kaynaklarÕnÕn birleúimi ile geliútirilmektedir. Yetenekler, bilginin firmanÕn insan kaynaklarÕ üzerinden geliútirilmesi, taúÕnmasÕ ve de÷iútirilmesine dayanmaktadÕr (Lertwongsatien, 2000).
BazÕ araútÕrmacÕlar, kaynak ve yeteneklerden bahsederken tekil bir terim kullanabilir. Aaker (1989), örne÷in varlÕklar ve beceriler arasÕnda ayrÕm yapmÕútÕr. VarlÕklar firmanÕn marka ismi veya úube yeri gibi sahip oldu÷u rakiplerden üstün oldu÷u úeyleri tanÕmlarken, beceriler firmanÕn örne÷in reklam yapma veya verimli üretim yapma gibi rakiplerinden daha iyi yaptÕ÷Õ úeyleri anlatmaktadÕr. Aaker (1989), farklÕ bir terminoloji kullanmÕú olsa da, belli bir noktaya kadar varlÕklar ve beceriler kavramlarÕ kaynaklar ve yetenekler kavramlarÕ ile benzerlik göstermektedir.
2.4.1.2 Soyut kaynaklar/ soyut varlÕklar
Görünmez varlÕklar veya soyut kaynaklar, müúteri güveni ve marka ismi gibi iú aktivitelerinin girdisi ve çÕktÕsÕ olan, eúzamanlÕ olarak birçok kullanÕmÕ olabilen, biriktirilmesi güç unsurlardÕr (Hall, 1992). Hall (1992), belli sayÕda soyut varlÕklarÕn sürdürülebilir rekabetçi avantaj kayna÷Õ olabilece÷ini iddia etmiútir. Bu soyut varlÕklar, patentler, ticari marka, telif haklarÕ, kontrat ve sözleúmeler, veritabanlarÕ, kiúisel ve örgütsel a÷lar, çalÕúanlarÕn know-how¶Õ, profesyonel danÕúmanlar, tedarikçiler ve da÷ÕtÕcÕlar, úirket ve ürünlerinin ünü ve örgüt kültürü gibi elemanlardan oluúmaktadÕr (Lertwongsatien, 2000).
Hall (1992) soyut kaynaklar ve yetenekleri dört yetenek boyutuna göre sÕnÕflandÕrmak için bir çalÕúama yapmÕútÕr. Bahsi geçen dört yetenek boyutu: (1) Fonksiyonel Yetenekler (Bilgi, beceri ve çalÕúanÕn tecrübesi ile birlikte ortaya çÕkan belli bir úeyi yapmak için gerekli yetenekler), (2) Kültürel Yetenekler (Organizasyonun alÕúkanlÕklarÕnÕ, davranÕúlarÕnÕ, inançlarÕnÕ ve de÷erlerini kapsayan yetenekler), (3) Pozisyonel Yetenekler (Geçmiú karar ve aksiyonlarÕn sonucu olarak ortaya çÕkan yetenekler), (4) Düzenleyici Yeteneklerden (patent ve kontratlar gibi yasal varlÕklarÕn sonucu olarak ortaya çÕkan yetenekler) oluúmaktadÕr.
AynÕ çalÕúmada bu dört boyut ³ønsan Ba÷ÕmlÕ´/ ´ønsan Ba÷ÕmsÕz´ ve ³Beceriler´ / ³VarlÕklar´ kavramlarÕ ile eúleútirilmiútir. ùekil 2.1¶de soyut kaynaklar ve yetenekler için yapÕlan çalÕúmanÕn tasla÷Õ verilmiútir.
Yetenek FarklÕlÕklarÕ
Foksiyonel Kültürel Pozisyonel Düzenleyici
ÇalÕúanlarÕn know-how'Õ, tedarikçiler ve distribütörler Kalite algÕsÕ, ö÷renme yetene÷i vb. ønsan Ba ÷Õ ml Õ Ün, a÷lar Beceriler Veri tabanlarÕ ønsan Ba ÷Õ ms Õz Kontratlar, Lisanslar, Ticaret SÕrlarÕ, Telif HaklarÕ Varl Õklar
ùekil 2.1 : Soyut kaynaklar ve yetenekler.
Soyut varlÕklar, görünmez karakteristikleri sebebiyle taklit edilebilirlik açÕsÕndan somut varlÕklara göre üstün olmalarÕ sebebiyle Kaynak Temelli YaklaúÕm literatüründe kÕsmi olarak firmalarÕn uzun döneli baúarÕlarÕnÕn en önemli kayna÷Õ olarak gösterilmektedir (Michalisin ve di÷., 1997). Michalisin ve di÷. (1997), kaynak temelli avantajlarÕn kopyalanabilirlik özelli÷ini, kaynaklarÕn gözlenebilir olma fonksiyonu ile tanÕmlamÕútÕr. ÇalÕúma sonucunda, gözlenemeyen kaynaklarÕn, rekabetçi avantaj ve taklitçilik yapÕlmasÕna karúÕ bariyerler üretti÷i ve sonuçta da sürdürülebilir rekabetçi avantaj yarattÕ÷Õ belirtilmektedir.
2.4.1.2 Yetkinlikler
Bu bölümde literatürde yer alan, yetkinlikler, ayÕrt edici yetkinlikler, öz yetkinlikler ve stratejik varlÕklar kavramlarÕ irdelenmiútir.
Yetkinlikler, firma spesifik kaynaklarÕn ve yeteneklerin, firmanÕn bazÕ amaçlarÕna ulaúmasÕna izin verecek úekilde belirli bileúimleri olarak tanÕmlanmaktadÕr (McGrath ve di÷., 1995). Turner ve Crawford (1994), firmanÕn rekabetçi avantajÕ yönetmesinde kullandÕ÷Õ en önemli yetkinliklerin temelinde yatan ve tamamlayÕcÕ olan her yetkinli÷i anlatmak üzere temel yetkinlikler (basal competencies) kavramÕnÕ ortaya atmÕúlardÕr. Temel yetkinlikler, performans yönetimi, kaynak uygulama, motive etmek, çabalarÕn bütünleúmesi, iletiúim, ba÷lÕlÕk formasyonu, yol bulma, geliútirme, sistem/süreç mühendisli÷i, ve opsiyon yönetimi gibi yetkinliklerden oluúmaktadÕr. Turner ve Crawford (1994), yüksek seviye yetkinlikleri için bahsi geçen bu temel yetkinliklerin yapÕ taúÕ görevi oynadÕ÷ÕnÕ belirtmektedirler.
AyÕrt edici yetkinlikler, firmanÕn benzer çevredeki rakiplerine göre daha iyi yaptÕ÷Õ
1985). McGrath (1994), ayÕrt edici yetkinliklerin sadece rakiplerle iliúkili olarak kararlaútÕrÕlabilece÷ini belirtmiútir. BazÕ araútÕrmacÕlar firmalarÕn ayÕrt edici yetkinliklerini firmanÕn fonksiyonel alanlarÕnÕ (Üretim, Ar-Ge, Pazarlama, Finans vb.) rakiplerinki ile karúÕlaútÕrarak belirlemiúlerdir (Hitt ve Ireland, 1985).
Öz yetkinlikler, özellikle çeúitli üretim becerilerinin koordinasyonu ve çok sayÕdaki teknoloji bileúeninin entegrasyonu ile ilgili olarak örgütün kolektif ö÷renmesi olarak tanÕmlanmaktadÕr (Prahalad, ve Hamel, 1990). Leonard-Barton (1992), öz yetkinliklerin temel olarak dört bileúenin bileúimi ile ortaya çÕktÕ÷ÕnÕ savunmaktadÕr. Bu bileúenler; (1) ÇalÕúanlarÕ bilgi ve beceri temeli (firma spesifik teknikler ve bilimsel anlayÕú), (2) Teknik sistemler (ürün testlerinin veri tabanlarÕ, özel tasarÕm kurallarÕ), (3) Yönetsel sistemler ( bilgini yaratÕlmasÕ ve kontrolünde informal ve formal yollar), (4) Normlar ve de÷erler (Bilginin içeri÷ine ve yapÕsÕna firma içinde atanan de÷erler, bilgi toplama ve kontrol etmek için kullanÕlan araçlar) olarak belirtilmiútir.
Hamel (1994), firma yetkinliklerinin öz yetkinlik olarak tanÕmlanabilmesi için üç úartÕ yerine getirmesi gerekti÷ini söylemiútir. ølk önce, yetkinlikler müúterinin algÕladÕ÷Õ de÷ere fazlasÕyla katkÕ yapmalÕdÕr. økincisi, rakiplerde bulunmayacak úekilde eúsiz olmalÕdÕr. Son olarak, yeni bir pazar için fÕrsat yaratmalÕdÕr. Hamel (1994), kapsamlÕ olarak öz yetkinlikleri üç grupta kategorize etmiútir. Bunlar; Pazar eriúim yetkinlikleri, entegrasyon yetkinlikleri ve fonksiyonel yetkinliklerdir. Pazar eriúim yetkinlikleri, firmanÕn müúterisine yakÕn olmasÕna imkân kÕlan tüm yetkinlikleri kapsamaktadÕr. Pazar eriúim yetkinlikleri, müúterilerin ihtiyaçlarÕn tam olarak karúÕlanabilmesi için gerekli olan bölümlendirme ve hedefleme faaliyetlerinin baúarÕlÕ bir úekilde gerçekleútirilebilmesini sa÷lamaktadÕr(Hamel, 1994). Entegrasyon yetkinlikleri firmanÕn rekabetçi fiyatlarda ve minimum külfetle müúteriye güvenilir hizmet sunmasÕ için yetkinliklerden meydana gelmektedir (Hamel, 1994). Banka úubeleri tarafÕndan gerçekleútirilen rutin iúlemler, verimli bir úekilde tamamlanmalÕdÕr. Bu tür iúlemler için farkÕ yaratan yapÕlan iúin verimlili÷idir. øúler verimli bir úekilde yaratÕlarak müúteriye düúük maliyet faydasÕ sa÷lanabilir (Harvey, 2004). Son olarak, fonksiyonel yetkinlikler, firmanÕn yeni pazarlara açÕlmasÕnÕ sa÷layan, müúteriye farklÕ ve eúsiz hizmetler/ ürünler sa÷lamak için gerekli olan yetkinlikleri kapsamaktadÕr(Hamel, 1994). Bu yetkinlikler kapsamÕnda firma müúterinin durumunu anlamada uzmanlaúmÕú ve tam ihtiyacÕ olan yüksek kaliteli çözümü sunar hale gelmiútir (Harvey, 2004).
Son olarak, Bogaert ve di÷. (1994) stratejik varlÕklarÕ, firmanÕn kendisini belli bir zamandaki fÕrsat için hazÕrlamasÕ ve ayarlamasÕ için ihtiyaç duydu÷u yüksek de÷erli varlÕklar olarak tanÕmlamaktadÕr. Bir varlÕ÷Õn stratejik varlÕk olarak de÷erlendirilebilmesi için dört kritik özelli÷i ( de÷erli olma, nadir bulunma, taklit edilememe ve ikame edilememe) karúÕlamasÕ (Barney, 1991) ve firmaya sürdürülebilir rekabetçi avantaj sa÷lamasÕ gerekmektedir (Amit ve Schoemaker, 1993).
Özetle, çok sayÕda firma kayna÷Õ terimi bu bölümde ele alÕnmÕútÕr. Çok sayÕda terim olmasÕ kavramsal karÕúÕklÕklara yol açabilmektedir. Ancak, firma kaynaklarÕnÕ genel olarak iki grupta toplayabiliriz. Birinci grup kaynaklar birinci dereceden firma kaynaklarÕ olarak algÕlanabilir. Birinci dereceden firma kaynaklarÕ, fonksiyonel seviyedeki süreçlerde kullanÕlan girdiler olarak de÷erlendirilebilir. Yüksek derecedeki firma kaynaklarÕnÕn bulunmasÕ için kullanÕlÕrlar. Bu seviyedeki firma kaynaklarÕna örnek olarak, kaynaklar, yetenekler, soyut kaynaklar ve soyut varlÕklar verilebilir. Bir di÷er firma kaynaklarÕ grubu ise yüksek seviye firma kaynaklarÕdÕr. Bu gruptaki kaynaklar firmanÕn performansÕna do÷rudan etki eden yüksek seviyedeki kaynaklardÕr. Di÷er bir deyiúle, firmanÕn birincil gelir yaratan ürünleridir (Leonard-Barton, 1992). Bu tip kaynaklara örnek olarak, yetkinlikler, ayÕrt edici yetkilikler, stratejik varlÕklar ve öz yetkinlikler verilebilir. Bahsi geçen her iki grup kaynaklar da sürdürülebilir rekabetçi avantajÕn kayna÷Õ olarak düúünülebilir (Lertwongsatien, 2000).
2.4.2 Biliúim teknolojilerinin kaynak temelli yaklaúÕm ile incelenmesi
Literatürdeki çok sayÕda çalÕúma Kaynak Temelli Teoriyi teorik temel olarak esas almÕútÕr. Clemons ve Row (1991), BT çerçevesi içerisinde tamamlayÕcÕ kaynak kavramÕnÕ uygulamÕútÕr. ÇalÕúmalarÕnda, tamamlayÕcÕ kaynaklarÕn etkileúimi ile birlikte BT¶nin de÷erlerinin geliúebilece÷ini savunmuúlardÕr. TamamlayÕcÕ kaynaklar, BT temelli kaynaklar ( BT becerileri, di÷er BT temelli ürünler, vb.)veya di÷er firma kaynaklarÕ (örgütsel kültür, örgütsel yapÕla, vb.) olabilir. Bu tamamlayÕcÕ kaynaklar, taklit risklerinden gömülü olma ve nedensel belirsizlik sayesinde korunurlar (Clemons ve Row, 1991). Powell ve Dent-Micallef (1997), BT ve firma kaynaklarÕnÕn (ønsan, iú, teknoloji, vb. kaynaklar) firma performansÕ üzerine tamamlayÕcÕ etkilerini deneysel olarak perakende endüstrisinde araútÕrmÕúlardÕr. Bu çalÕúmanÕn sonucunda, BT¶nin tek baúÕna sürdürülebilir performans üstünlü÷ü
sa÷lamadÕ÷Õ fakat bazÕ firmalarÕn soyut, tamamlayÕcÕ iú ve insan kaynaklarÕnÕ ve tedarikçi iliúkilerini geliútirerek avantajlar elde etti÷ini bulmuúlardÕr. Bu çalÕúmalar, BT¶nin stratejik de÷erinin anlamamÕzda yardÕmcÕ olsa da, performans üstünlü÷ü için tekrar tekrar kullanÕlacak BT kaynaklarÕ veya BT yeteneklerinin nasÕl yaratÕlÕp geliútirilece÷ine dair iç dinamikleri açÕklamamaktadÕrlar. Bu çalÕúmalarda, BT rekabetçi avantaj sa÷lanmasÕ için di÷er firma kaynaklarÕ ile birlikte uygulanmasÕ gereken somut bir bileúen olarak tanÕmlanmaktadÕr.
Mata ve di÷. (1995) alternatif bir bakÕú açÕsÕ altÕnda, firmalarÕn nasÕl BT temelli sürdürülebilirlik sa÷ladÕ÷ÕnÕ araútÕrmak için BT kaynak ve yeteneklerinin görünmez özelliklerini incelemiútir. Mata ve di÷. (1995), BT temelli sürdürülebilirli÷i analiz etmek için kavramsal olarak Kaynak Temelli Teori yaklaúÕmÕnÕ kullanmÕútÕr. ÇalÕúma sonucunda, yönetsel BT becerileri ve BT kaynaklarÕnÕn di÷er BT kaynaklarÕ arasÕnda firmalara sürdürülebilir rekabetçi üstünlük sa÷lama konusunda en yüksek potansiyel sahip kaynaklar oldu÷u belirtilmiútir. Benzer úekilde, Duncan (1995), soyut BT altyapÕsÕ esneklik özelli÷inin sürdürülebilir rekabetçi avantajÕ sa÷lamada potansiyel kaynaklardan biri oldu÷unu belirtmiútir. Duncan (1995), BT altyapÕsÕnÕn geliútirilmesinin karmaúÕk olmasÕ ve nedensel belirsizlik içermesi sebebiyle, taklit edilmesinin de güç oldu÷unu savunmuútur. Bu çalÕúmaya göre, firmalar, BT altyapÕlarÕnÕn esnekli÷ini geliútirerek sürdürülebilir rekabetçi avantaj yaratabilirler. Ross ve di÷. (1996), BS süreçlerini geliútirmek için BT varlÕklarÕna ait üç kritik sÕnÕftan bahsetmiútir. Bunlar, insan, teknoloji ve iliúkiler varlÕklarÕdÕr. Bu üç varlÕk, firmanÕn BT planlamasÕna, operasyonuna ve süreç desteklerine etki ederek BT¶nin iú de÷erini de etkilemektedir (Ross ve di÷., 1996).
Sambamurthy ve Zmud (1996), BT yönetiminin yetkinliklerini anlatan bir model önermiúlerdir. ÇalÕúmalarÕnda, BT yönetimi yetkinliklerini organizasyonlardaki BT iúinin temel unsuru olarak tanÕmlamÕúlardÕr. Bahsi geçen yetkinlikler, iú açÕlÕmÕ, dÕú a÷ ba÷lantÕlarÕ, çizgi teknoloji liderli÷i, süreç uyumlulu÷u, BT planlama, BT altyapÕsÕ ve veri merkez kullanÕmÕ yetkinliklerinden oluúmaktadÕr. Feeny ve Wilcocks (1998) BT¶den faydalanmak için gerekli öz BS yeteneklerini kavramasal olarak modellemiúlerdir. ÇalÕúmalarÕnda dokuz ana BS yetene÷inden bahsetmektedirler. Bunlar, liderlik, iú sistemi düúüncesi, iliúki kurma, mimari planlama, teknolojiyi çalÕúÕr hale getirme, bilgili satÕn alma, temas kolaylaútÕrma, sözleúme izleme ve satÕcÕ geliútirmedir. Bu dokuz yetenek BT vizyonunun iú de÷eri, BS hizmetlerinin
sunulmasÕ ve BT altyapÕsÕnÕn tasarÕmÕ alanlarÕnda çok önemli role sahiptirler (Feeny ve Wilcocks, 1998).
Bharadwaj (2000), BT yetene÷i ile firma performansÕ arasÕndaki iliúkiyi araútÕrmada bir ileri adÕm atmÕútÕr. Ona göre, kavramsal olarak BT temelli kaynaklar, BT altyapÕsÕ, BT insan kaynaklarÕ ve soyut BT kaynaklarÕ olmak üzere 3 ana grupta tanÕmlanmÕútÕr. Bharadwaj (2000), çalÕúma sonucunda yüksek BT yeteneklerine sahip firmalarÕn, düúük BT yetenekli firmalara göre kar ve maliyet temelli performans anlamÕnda daha baúarÕlÕ oldu÷unu belirtmiútir.
Biliúim Teknolojilerinin performansa etkisi ve iúgücü verimlili÷i üzerine etkisini araútÕran pek çok çalÕúma vardÕr ve bunlar önceki bölümlerde özetlenmiútir. DolayÕsÕyla, bu tezde geliútirilip test edilen model, Kaynak Temelli YaklaúÕm ve mevcut Biliúim Teknolojileri literatürünün bir karmasÕ seklinde geliútirilmiútir.
Biliúim teknolojilerinin de÷erli olmasÕ, farklÕ kaynaklardan olmasÕ ve kopyalanamaz olmasÕ isletmelere ne derece rekabetçi avantaj sunaca÷ÕnÕn bir göstergesidir. Biliúim Teknolojileri bir firmanÕn elinde, di÷er bir firmanÕn elinde de÷ilse, sahip olan firma geçici rekabetçi avantaj sa÷layabilmektedir. Bu kaynaklarÕ elinde bulundurmayan firmalar bir maliyet dezavantajÕ ile karsÕ karsÕya kalabilmektedirler. E÷er do÷ru is süreçlerine do÷ru BT¶ler uygulanÕr ise, isletme performansÕ ve iúgücü performansÕ olusur
Biliúim Teknolojilerinin uygulanmasÕ ve tamamlayÕcÕ örgütsel kaynaklar gösterildi÷i gibi, is ve isletme süreçlerini geliútirmekte veya yeni süreçlere imkân vermekte bu da nihai olarak örgütsel performansa olumlu etki yapmaktadÕr. Firma BT kaynaklarÕ, tamamlayÕcÕ örgütsel kaynaklar, isletme süreçleri ve örgütsel performans artÕsÕ firmanÕn rekabetçi avantaj oluúturma surecindeki unsurlarÕnÕ oluúturmaktadÕr. Ö÷renen örgütlerde, örgütlerin göreceli gücünü ellerindeki kaynaklarÕ belirler. Bu, özellikle farklÕ yeteneklerin ve de÷iúik teknolojilerin entegre edildi÷i durumlarda söz konusudur (Bretherton ve Chaston, 2005). Sürdürülebilir rekabetçi avantaj kaynaklarÕn dört özelli÷ine ba÷lÕdÕr: sürdürülebilir olmasÕ, acÕk olmasÕ, transfer edilebilir olmasÕ ve yeniden kullanÕlabilir olmasÕ (Bretherton ve Chaston, 2005). Örgütlerin rekabetçi avantajÕnÕn sürmesi zaman içerisinde rakiplerinin rekabetçi avantajlarÕ fark etmesi, kopyalamalarÕ ve uygulamalarÕna ba÷lÕdÕr. Örgütlerin en önemli kaynaklarÕ sürekli olanlar, tanÕmlanmasÕ güç olanlar, transfer edilmesi güç olanlar, kolaylÕkla taklit edilmez olanlar ve örgütün açÕkça sahiplik haklarÕnÕn
FirmanÕn içinde bulundu÷u endüstri karakteristikleri de rekabetçi avantaj sa÷lamasÕna etki etmektedir. FirmanÕn endüstri karakteristikleri, endüstrideki rekabet, düzenlemeler, teknik de÷iúmeler ve hÕzlÕ müúteri talebine cevap verme yetenekleridir (Melville ve di÷., 2004). Endüstri karakteristiklerinin yanÕ sÕra firmanÕn ticaret ortaklarÕnÕn kaynak ve süreçleri de firmanÕn rekabetçili÷ine etki etmektedir. Biliúim Teknolojiler firmalar arasÕndaki sÕnÕrlarÕ ortadan kaldÕrmakta ve isletmelerin is ve süreçlerini birbirinin içine gecen bir hale getirmektedir. Bu durum, ticaret ortaklarÕnÕn firma için BT de÷eri yapma surecinde önemli bir noktada olmasÕ durumunu ortaya koymaktadÕr (Bakos ve Nault, 1997). E÷er firmanÕn tedarikçilerinde etkin olmayan bir sipariú alma sistemi ve eski teknoloji varsa bu firmanÕn kendi BT¶lerinden yeterli getiriyi alamamasÕ sonucunu do÷uracaktÕr.
Ravichandran ve Lertwongsatien (2005), kaynak temelli teoriyi göz önünde bulundurarak biliúim sistemleri kaynaklarÕnÕn ve yeteneklerinin firma performansÕnÕ nasÕl etkiledi÷ini araútÕrmÕúlardÕr. ÇalÕúmanÕn temel önermesi, öz yetkinliklerini geliútirmek ve desteklemek üzere biliúim teknolojilerinin ne kadar verimli kullanÕldÕ÷Õ firmanÕn performansÕnÕn açÕklanmasÕnda önemli bir faktör oldu÷udur. Geçmiúte yapÕlmÕú olan, biliúim sistemleri varlÕklarÕnÕn firma performansÕna do÷rudan etkisi olabilece÷ini zÕmnen varsayan çalÕúmalardan, farklÕ olarak bu çalÕúmada biliúim sistemleri kullanÕmÕnÕn di÷er kaynaklardan farklÕ bir úekilde ayrÕlmasÕ ve konumlandÕrÕlmasÕ yapÕlmÕútÕr. ÇalÕúma kapsamÕnda, biliúim sistemi kaynaklarÕ, biliúim sistemi yeterlilikleri, biliúim sisteminin öz yetkinliklere katkÕsÕ ve firma performansÕnÕn iliúkilerini inceleyen bir model ortaya konulmuútur. Model, Amerika Birleúik Devletleri¶ndeki 129 firmadan veri toplanarak test edilmiútir. ÇalÕúma sonuçlarÕ, ortaya konan modeli desteklemiútir. Buna göre, firmanÕn öz yetkinliklerini geliútirmek ve desteklemek için kullanÕlan BT, firma performansÕnÕn de÷iúkenli÷ini de belirlemektedir. Sonuçlar, aynÕ zamanda organizasyonlarÕn BT kullanabilme yeteneklerinin, biliúim sistemlerinin fonksiyonel yeterlilikleri, biliúim sistemleri bölümünün teknoloji, insan ve iliúki kaynaklarÕna ba÷lÕ oldu÷unu da göstermektedir.
2.5 Sürdürülebilir Rekabetçi Avantaj
Stratejik yönetim hakkÕndaki literatür çalÕúmalarÕ sürdürülebilir rekabet avantajÕ kavramÕnÕ statik ve dinamik olmak üzere iki úekilde yorumlar (Hamel ve Heene, 1994; Porter, 1985).
Statik bakÕú açÕsÕndan sürdürülebilirlik, gerekli rekabetçilik avantajÕna karar vermek ve sonra taklit, yabancÕlaútÕrma, ikame etme gibi rakiplerin olasÕ hareketlerine karúÕ rekabetçilik avantajÕnÕ devam ettirebilmek için bir dizi karar ve eylem faaliyetlerini harekete geçirmeyi kapsar. Bu açÕklamadan anlaúÕlaca÷Õ üzere, uzun vadede sürdürülebilecek tek bir rekabetçilik avantajÕ olmayabilir. Er ya da geç, ³rekabetçi öncelikler´ ve ³rekabetçi koúullar´ azalaca÷Õ için tüm rekabetçilik avantajÕ yavaú yavaú tükenecek ve bunun sonunda úirketin karlÕlÕ÷Õ bulundu÷u endüstrinin ortalama karlÕlÕk de÷erine do÷ru gerilemeye baúlayacaktÕr (Hamel ve Heene, 1994). Bu nedenle statik bakÕú açÕsÕndan sadece di÷erlerinden daha fazla sürdürülebilir rekabet avantajÕ vardÕr ve rakiplerin bu avantajÕ yok etmesi çok daha fazla zaman ve gayret gerektirir.
Dinamik bakÕú açÕsÕna göre ise sürdürülebilirlik; rekabetçilik avantajÕnÕn bir kayna÷ÕnÕ yenileyerek rekabetçilik avantajÕnÕn yeniden düzenlenmesi ile elde edilir. Dinamik bakÕú açÕsÕna göre sürdürülebilirlik sürekli devam eden bir süreç olup, rakiplerin ilerisinde olmak için daha önceden tanÕmlanmÕú olan rekabetçilik avantajÕnÕn ve kayna÷ÕnÕn yeni tanÕmlanan avantaja göre yenilenmesi anlamÕndadÕr. Stratejik yönetimin; bir rekabetçi avantajÕnÕn kayna÷ÕnÕn sürdürülebilir olmasÕ için yapabilecekleri, rekabetçi pozisyonun sürekli yenilenmesini sa÷layacak kaynaklarÕn araútÕrÕlmasÕ konusunda yapacaklarÕndan daha sÕnÕrlÕdÕr. Bu bakÕú açÕsÕnda rekabetçi ³bilgi´ sürdürülebilir bir rekabetçi avantaj kayna÷Õ olarak görülmemektedir. Bunun yerine, dinamik bakÕú açÕsÕ, sürdürülebilirli÷i bir süreç olarak ele alÕp, ³bilgi yaratma´ ve ³bilgi mühendisli÷i´¶ni rekabetçi avantajÕn sonsuz kaynaklarÕ olarak görmektedir.
Sürdürülebilirlik ile ilgili bir di÷er kritik konu ise zamanÕn uzunlu÷u konusudur. Barney (1991) sürdürülebilir rekabetçi avantajÕnÕn deneysel olarak uzun bir takvim yÕlÕ kadar sürebilece÷ini belirtmiútir. Buna ra÷men, bu uzunluk sürdürülebilir rekabetçi avantajÕn varlÕ÷ÕnÕ devam ettirdi÷i süre de÷ildir. Bu süre mevcut ve potansiyel rakiplerin elde edilen sürdürülebilir rekabetçi avantajÕ henüz kopyalayamadÕklarÕ süreyi kapsar. Baúka bir deyiúle, bu argüman sürdürülebilir rekabetçi avantajÕn sonsuza kadar devam edece÷ini söylemez, ancak sadece di÷er úirketlerin taklit etme çabalarÕ ile de sona ermeyece÷ini belirtir.
Sürdürülebilir rekabetçi avantaj stratejik yönetim literatüründeki en önemli konulardan biridir. Stratejik yönetim literatüründeki teorilerden biri ise bize
