ÇALIġANLARIN GÖREV YAPTIĞI ÖRGÜT KADEMESĠNĠN Ġġ TATMĠN VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK DÜZEYLERĠ ÜZERĠNDEKĠ ETKĠSĠ
Mustafa BEKMEZCĠ
DoÑ. Dr., Toros Êniversitesi, mustafa.bekmezci@toros.edu.tr Ġbrahim Sani MERT
Prof. Dr., Antalya Bilim Êniversitesi, ibrahim.mert@antalya.edu.tr
ÖZET
Literatürde iĢ tatmini ve örgütsel bağlılık üzerine yapılan ÑalıĢmaların giderek arttığı görülmekte ve iĢ tatmini ve örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler araĢtırmacılar tarafından sıklıkla incelenmektedir. Ancak ÑalıĢılan örgüt kademesinin bireylerin iĢ tatmini ve örgütsel bağlılıklarını ne Ģekilde etkilediğine yönelik yapılan bir ÑalıĢmaya yerli yazında rastlanamamıĢtır. Bu kapsamda, yapılan bu araĢtırmada görev yapılan örgüt kademesinin ÑalıĢanların iĢ tatmini ve örgütsel bağlılıklarını nasıl etkilediği araĢtırılmıĢtır. Elde edilen bulgulara göre, ÑalıĢılan örgüt kademesi ÑalıĢanların iĢ tatmini anlamlı bir Ģekilde etkilemektedir, örgütün üst kademelerinde görev yapan ÑalıĢanların iĢ tatminlerinin alt kademedekilere göre daha yüksek olduğu tespit edilmiĢtir. AraĢtırmanın diğer bağımlı değiĢkeni olan örgütsel bağlılık ile görev yapılan örgüt kademesi arasında ise anlamlı bir iliĢki bulunamamıĢtır.
Anahtar Kelimeler: Érgüt Kademesi, Érgüt Yapısı, ĠĢ Tatmini, Érgütsel Bağlılık.
GĠRĠġ VE ÇALIġMANIN AMACI
Günümüzün yoğun rekabet ortamında iĢletmelerin karlılığını sürdürebilmesi, hatta varlığını devam ettirebilmesi dahi, geÑmiĢ yıllara nazaran güÑleĢmiĢtir. ĠĢletmelerin iÑinde bulunduğu rekabet ortamı devingendir, rekabet ve teknolojik hız baĢ döndürücü seviyededir. ĠĢletmenin ayakta kalmasını sağlayan müĢteriler bilgili ve talepleri yüksektir. MüĢteriler maliyet konusunda hassastır ve ihtiyaÑlarının karĢılanmasında kiĢiye özel Ñözümler beklemektedir. ĠĢletmelerin değiĢen müĢteri ihtiyaÑlarına cevap verebilen bir yeteneğe sahip olması, yoğun rekabet ortamında yaĢamını devam ettirebilmesi ve rakiplerine karĢı üstünlük sağlaması iĢgörenlerinin niteliği ile doğrudan iliĢkilidir.
ĠĢgörenlerinin niteliğine etki eden birÑok faktörden söz edilebilir. Bunlardan ikisi yönetim yazınında üzerinde sıklıkla durulan ÑalıĢanların iĢ tatmini ve örgütsel bağlılık seviyeleridir. ĠĢ
tatmini ve örgütsel bağlılık seviyesinin yüksek olması iĢgörenlerin daha kalifiye olmalarında etkilidir.
ĠĢ tatmini kiĢinin iĢini değerlendirmesi neticesinde; iĢi hakkında ve iĢindeki rolüne karĢı gösterdiği olumlu duygusal ve zihinsel bir tepkidir; kiĢinin iĢinden memnun olma derecesidir. Bireyin baĢarılı olmasını etkileyen en önemli unsurdur. Æünkü iĢinden tatmin olan kiĢiler kendilerini yaptığı iĢe verir, baĢka Ģeylerle meĢgul olmaz. ĠĢ tatmini, rekabet avantajı sağlamak konusunda önemli bir unsur olan performansı artırmakta, iĢgörenleri motive etmekte ve örgütte kalmalarını sağlamaktadır.
Érgüte bağlılık, bireyin örgütün amaÑlarını gerÑekleĢtirmek konusunda hevesli olması, örgütün değer ve amaÑlarını benimsemesi, kendi amaÑları ile örgütsel amaÑları özdeĢleĢtirmesidir; örgütün üyesi olarak kalma isteğinin aÑık bir ifadesidir. Diğer taraftan ÑalıĢan, örgüte bağlılık göstermeyi bir yükümlülük olarak algılayabilir ve örgüte bağlılığın doğru olduğunu düĢünebilir. Bu durum kiĢinin inanÑ ve değerleri ile ilgilidir. Ancak, iĢgören, örgüt iÑin sarf ettiği emeğin boĢa gideceğini düĢündüğü iÑin de örgütte kalmayı isteyebilir (Wasti, 2012:23). Duygusal bağlılık olarak adlandırılan birinci yaklaĢımı sergileyen ÑalıĢanların iĢyeri verimliliğinin artması konusunda önemli bir katkı sağladığı, normatif bağlılık olarak adlandırılan ikinci yaklaĢımın ise kiĢinin kültürü ve yetiĢtirilme Ģekli ile ilgili olduğu, ne gibi özgün sonuÑlar doğurduğunun ise tespit edilemediği, ancak duygusal bağlılık kadar olmasa da olumlu sonuÑlar doğuran faaliyetlerle pozitif iliĢkileri olduğunun gözlendiği ifade edilmektedir. Devam bağlılığı olarak adlandırılan üÑüncü boyutun kıdem ve iĢ alternatiflerinin azlığı nedeniyle oluĢtuğu, iĢyeri verimliliğini olumlu yönde etkilemediği tespit edilmiĢtir. Diğer bir anlatımla bu bağlılığın zorunluluktan kaynaklandığı söylenebilir. Kıdem konusu örgüt kademeleri ile doğrudan ilgilidir. Dolayısıyla terfi edemeyen veya ettirilmeyen iĢgörenlerin, mevcut durumlarından daha yüksek bir makam teklif edildiğinde ya da böyle bir iĢ imkÍnı buldukları takdirde iĢten ayrılması beklenebilir. Diğer bir anlatımla örgüte bağlılıklarının zayıf olduğu düĢünülebilir.
Literatürde iĢ tatmini ve örgütsel bağlılık üzerine yapılan ÑalıĢmaların giderek arttığı görülmekte ve iĢ tatmini ve örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler araĢtırmacılar tarafından sıklıkla incelenmektedir. Ancak ÑalıĢılan örgüt kademesinin bireylerin iĢ tatmini ve örgütsel aldıklarını ne Ģekilde etkilediğine yönelik yapılan bir ÑalıĢmaya yerli yazında rastlanamamıĢtır. Yönetimin varlığından söz edebilmemiz iÑin bir örgüt yapısına ihtiyaÑ vardır. ÆalıĢanlar yönetici ve/veya yönetilen rolünü belirli bir örgüt yapısı iÑinde gerÑekleĢtirirler. Érgüt yapıları söz konusu olduğunda ise ilk akla gelen örgüt Ģemalarıdır. Genellikle piramitsel olarak görsel bir Ģekilde ifade edilen bu Ģemaların Ģekline göre basık, az kademeli (yalın) veya daha Ñok kademeli örgüt yapılanmaları söz konusu olabilir. Her ÑalıĢan örgüt iÑindeki iĢini bu kademelerden birisi iÑinde yapar.
Ġlgili yazında iĢ tatmini ve örgütsel bağlılık ile kıdem arasında pozitif ve anlamlı iliĢkiler bulunmuĢtur. Ancak kıdem, iĢgörenin örgütte ÑalıĢtığı süre ile ilgilidir ve örgüt kademesi ile ilgili değildir. Her ÑalıĢanın ÑalıĢtığı süreye bağlı olarak belli sürelerde terfi ettiği bir iĢletme bulunmamaktadır. Tespit edebildiğimiz kadarı ile örgüt kademeleri ile iĢ tatmini ve örgütsel bağlılık konusunda bir araĢtırmaya rastlanmamıĢtır. Yalın örgüt yaklaĢımı kapsamında örgüt kademelerinin azaltılması, ÑalıĢanların güÑlendirilmesi ve takım halinde ÑalıĢmanın motivasyonu ve verimliliği artırdığı ifade edilmektedir. Nitekim yalın örgüt yaklaĢımı; iĢgörenlerin örgütün amaÑları konusunda geniĢ bir bakıĢ aÑısına sahip olduğu, herkesin
dikkatini üretime ve müĢteriye bir ―değer‖ sunmaya yönelttiği, ÑalıĢanlara sorumluluğu paylaĢma, karar verme ve sonuÑlardan sorumlu olma fırsatı vererek yaĢam kalitesinin ve iĢ tatmininin, dolayısıyla örgütsel bağlılığın artmasını sağlayan örgütsel yapılar olarak tanımlanmaktadır (Daft, 2015:83). Dolayısıyla örgütsel kademelerin az olduğu bir örgüt yapısında iĢ tatmini ve örgütsel bağlılığın diğer örgütlere nazaran daha fazla olması beklenebilir. Ancak yukarıda da vurgulandığı üzere bu konuyla ilgili de bir araĢtırmaya rastlanmamıĢtır.
Bu kapsamda, yapılan bu araĢtırmanın amacı; görev yapılan örgüt kademesinin ÑalıĢanların iĢ tatmini ve örgütsel bağlılıklarını etkileyip etkilemediğinin belirlenmesidir.
YÖNTEM
Görev yapılan örgüt kademesinin ÑalıĢanların iĢ tatmini ve örgütsel bağladıklarına etkisini belirlemeye yönelik olarak yapılan bu araĢtırmanın katılımcılarını Ankara‘da konuĢlu kamu kurumlarında görev yapan 284 kamu ÑalıĢanı oluĢturmaktadır.
AraĢtırma kapsamında; yapılan ÑalıĢmanın bağımsız değiĢkeni olan görev yapılan örgüt kademesinin tespit edilebilmesi maksadıyla, ġekil 1‘de gösterilen örnek bir organizasyon Ģeması Ñizilerek; katılımcılara ÑalıĢtıkları örgütte kaÑ kademe bulunduğu ve kendilerinin kaÑıncı kademede görev yaptığı sorulmuĢtur.
AraĢtırmada 284 anket değerlendirilmiĢtir. AraĢtırmada Schneider ve Dachler (1978) tarafından geliĢtirilen TürkÑe Ñevirisi Ergin (1997) tarafından yapılan, geÑerlilik ve güvenilirlik analizleri uygun bulunan (Ergin, 1997; Toker, 2007) iĢ tatmini ölÑeği kullanılmıĢtır. Bu ölÑekte sorular; ―Yaptığım iĢi kendim iÑin tatmin edici buluyorum‖, ―ĠĢ arkadaĢlarım ile iletiĢim kurmak kolaydır‖, ―Yöneticilerim, ÑalıĢanlardan gelecek önerilere önem verirler‖, ―ġirkette kendimi geliĢtirmek iÑin yeterince imkÍn sunulmaktadır‖ ve ―Aldığım ücret, bilgi ve deneyimlerimin karĢılığını veriyor‖ Ģeklindedir. ÉlÑek 7‘li Likert tipindedir ve 21 ifadeden oluĢmaktadır.
Katılımcıların örgütsel bağlılığını ölÑmek iÑin Allen ve Meyer (1993) tarafından geliĢtirilen örgütsel bağlılık ölÑeği kullanılmıĢtır. Bu ölÑekte sorular; ―Kariyerimin geri kalan kısmını bu Ģirkette geÑirmek beni Ñok mutlu eder‖, ―ġu anda bu Ģirkette ÑalıĢmaya devam etmek benim iÑin bir istek olduğu kadar bir gereklilik de‖ ve ―Benim iÑin daha avantajlı olsa bile Ģu an bu Ģirketi terk etmenin doğru bir hareket olmadığını düĢünüyorum‖ Ģeklindedir. ÉlÑek 5‘li Likert tipinde ve 18 ifadeden oluĢmaktadır.
ġekil 1: Érnek Bir Organizasyon ġeması
AraĢtırma kapsamında öncelikle örneklem ve ölÑeklere iliĢkin bilgilere yer verilmiĢtir. Ardından örneklem elde edilen veriler ıĢığında oluĢturulan modele iliĢkin analizler yapılmıĢtır. Bu kapsamda öncelikle her bir değiĢkenin doğrulayıcı faktör analizi yapılmıĢ ardından değiĢkenler arası korelasyonlar tespit edilmiĢ, bağımsız örneklemler iÑin tek yönlü Ñok değiĢkenli varyans analizi yöntemi kullanılmıĢtır.
AraĢtırma kapsamında oluĢturulan hipotezler aĢağıda sunulmuĢtur:
Hipotez.1:. ÆalıĢanların görev yaptığı örgüt kademesi, iĢ tatminlerini pozitif ve anlamlı olarak etkiler.
Hipotez.2:. ÆalıĢanların görev yaptığı örgüt kademesi, örgütsel bağlılıklarını pozitif ve anlamlı olarak etkiler.
BULGULAR VE TARTIġMA
AraĢtırma neticesinde örgüt mevkilerinin iĢ tatmini ve örgütsel bağlılık bakımından anlamlı bir farklılık gösterdiği (Wilks Lambda= .966, F(4, 560) = 2,455, p<.05); örgüt kademeleri ile iĢ
tatmini arasında farklılık olduğu (F(2, 281) = 3,55, p<.05) ancak örgüt kademeleri ile örgütsel
bağlılık arasında herhangi bir farklılık bulunmadığı (F(2,281) = 2,896, p>.05) tespit edilmiĢtir.
Literatürde iĢ tatmininin örgütsel bağlılığı pozitif ve anlamlı bir Ģekilde etkilediğine dair birÑok araĢtırma mevcuttur. Mevcut araĢtırmada da iĢ tatmini ile örgütsel bağlılık arasında orta seviyede pozitif ve anlamlı bir iliĢki bulunmuĢtur (r =.40, p≤.001).
Bu ÑalıĢma, yönetim kademelerinin iĢ tatmini ve örgütsel bağlılık düzeylerinde farklılık yaratıp yaratmadığını tespit etmek maksadıyla yapılmıĢtır. Yazında örgütlerin temel yetenekleri doğrultusunda küÑülerek ve kademe azaltarak müĢterilerine daha iyi hizmet ettiği, yatay yapılanma ile ÑalıĢanlarını güÑlendirildiği, takım üyelerinin düzenli olarak görev değiĢtirdiği kendi kendini yöneten takımların iĢ ve rekabet koĢullarına daha hızlı adapte olabildiği ifade edilmektedir. Dolayısıyla iĢgörenlerin kendilerini bir takımın üyesi olarak değerlendirdiği durumlarda iĢ tatmini artacak, örgüt kademelerinin fazla olduğu hiyerarĢik bir yapılanmada ise bu durumun tersi söz konusu olacaktır.
SONUÇ VE ÖNERĠLER
Bu ÑalıĢma ile görev yapılan örgüt kademesinin ÑalıĢanların iĢ tatmini ve örgütsel bağlılıklarını nasıl etkilediği araĢtırılmıĢtır. Bu maksatla Ankara‘daki kamu kurumlarında faaliyet gösteren ÑalıĢanlar üzerinde uygulamalı bir araĢtırma yapılmıĢtır. Bu araĢtırmanın bağımlı değiĢkenleri olan iĢ tatminine ve örgütsel bağlılığa görev yapılan örgüt kademesinin bağımsız değiĢkeninin etkisi tek yönlü MANOVA analizi yardımıyla aÑıklanmaya ÑalıĢılmıĢtır. Yapılan araĢtırma ile örgüt kademelerinin iĢ tatmini ve örgütsel bağlılık iliĢkisine yönelik aÑıklayıcı bulgular elde edilmiĢtir.
Analiz sonuÑları incelendiğinde; örgüt kademeleri iĢ tatmini aÑısından anlamlı bir farklılık gösterirken, örgütsel bağlılık aÑısından anlamlı bir fark olmadığı görülmüĢtür. Elde edilen bulguya göre, üst kademede görev yapan ÑalıĢanların iĢ tatmininin alt kademe yöneticilerine göre daha yüksek olduğu tespit edilmiĢtir.
Ulusal kültürel boyutlar dikkate alındığında Hofstede (1980)‘nin araĢtırmasına göre ülkemiz dikey toplulukÑu bir kültüre sahiptir. Bu bağlamda, örgütsel hiyerarĢinin daha yüksek olduğu örgüt yapılanmalarında, aynı atmosfer basıncı gibi, alt kademelere inildikÑe ÑalıĢanların üzerindeki baskı artacaktır. Nitekim elde edilen araĢtırma bulgusu, bu aÑıklama ıĢığında değerlendirildiğinde, üst kademede görev yapan ÑalıĢanların, yönetici olsun olmasın, daha yüksek bir iĢ tatmin seviyesine sahip olmalarında, üstlerinde onlara baskı yapacak kademelerin nispeten az olması değerlendirilebilir.
Ayrıca toplumumuzda üst kademelerden beklenen tutum ve davranıĢların bazen profesyonel iĢ hayatındaki kuralların, olumsuz bir Ģekilde, ötesine geÑmesi de söz konusudur. Nitekim buna örnek olarak, Mert ve arkadaĢları (2011) tarafından kamu sektöründe yapılan bir araĢtırmada, toplumumuzda geleneksel olarak tercih edilen ödüllendirme sistemlerinin ―mutlak eĢitlikÑi‖ (Hofstede, 1980) bir karaktere sahip olduğu vurgulanmasına rağmen, araĢtırmacılar yaptıkları gözlemlerde, mutlak ve eĢitlikÑi bir yönetim uygulayan yöneticilere karĢı ÑalıĢanların olumsuz bir algı ve yaklaĢım iÑerisinde oldukları ve adaletsizlik olarak nitelendirilebilecek boyutta ayrımcı yönetimin uygulandığı iĢ yerlerinde, bu durumdan fayda sağlayanların utanÑ veya rahatsızlık duymadıkları, aksine ayrıcalıklı olmayı baĢarılarının bir göstergesi olarak gördükleri belirlenmiĢtir. Böyle bir tespit dikkate alındığında, üst kademe sayısı arttıkÑa, bahse konu algı ve beklentinin karĢılanma olasılığını azalacağından iĢ tatmininin olumsuz etkileneceği Ģeklinde değerlendirilebilir.
Érgütsel kademe sayısının artmasının baskıyla iliĢkilendirilmesinin nedeni, az önce de ifade edildiği gibi, dikey toplulukÑu bir kültürde güÑ mesafesinin yüksek olması nedeniyle hissedilen baskıdır. Ancak araĢtırmadan elde edilen bulgulara göre, örgütsel kademenin örgütsel bağlılık üzerinde bir etkisi yoktur. Bu durum, örgütsel bağlılığın iĢ tatminine kıyasla daha farklı faktörlerden etkilendiği değerlendirilebilir. KiĢinin iĢ tatmininde, direkt bağlı olduğu yöneticisi ve üzerinde ona emir komuta edeceği, hesap vereceği diğer üst kademe yöneticilerinin etkisi önemli bir paya sahiptir. Ancak örgütsel bağlılıkta yöneticilerin etkisi belirli bir sınırda kalmakta ve nispeten daha uzun vadeli ve kapsamlı farklı etkiler söz konusu olabilmektedir. Bu nedenle ÑalıĢılan örgüt kademesinin iĢ tatmini üzerinde etkili olurken, örgütsel bağlılık seviyesi üzerinde etkili olmaması gibi bir sonucun kabul edilebilir olduğu düĢünülebilir.
Ġnsanın kapasitesini kullanmasını sağlayan, potansiyel yeteneklerini ortaya Ñıkaran örgüt yapısı ve yönetim anlayıĢıdır, yapıyı harekete geÑiren insandır. Dolayısıyla rekabet üstünlüğü
yaratacak olan da maddi unsurlar değil, nitelikli iĢgörenlerdir. Ġnsan; haz duyduğu, kendisinin faydalı olduğunu düĢündüğü iĢi yaptığı zaman, diğer bir ifade ile yaptığı iĢ kendisi iÑin anlamlı olduğu zaman daha üretkendir, daha yaratıcı olabilecektir. Diğer yandan ÑalıĢanların olumlu nitelikleri arttıkÑa, kendilerine yönelik istihdam edilme talebi de artacaktır. ĠĢgörenler de seÑimlerini kendilerini değerli hissettikleri, tatmin oldukları iĢletmeler lehine kullanmaktadır.
Bu araĢtırmanın bazı sınırlılıkları bulunmaktadır. AraĢtırmanın boylamsal olamaması önemli bir kısıtıdır. Belirli aralıklarla elde edilecek araĢtırma sonuÑlarının daha aÑıklayıcı olabileceği değerlendirilmektedir. Akademisyenlere, bu ÑalıĢma paralelinde yapılacak müteakip araĢtırmalarda, Türkiye‘de farklı sektörlerdeki, farklı ölÑekte ve farklı örgüt kültürleri olan iĢletmelerden sağlanan verilerin analizi suretiyle, ÑalıĢanların örgütsel adalet algılarının, örgütsel bağlılıkları ve etik iklim üzerindeki etkisinin araĢtırılması ve konuyla ilgili daha geniĢ bir perspektif sağlanması hususu önerilebilir.
KAYNAKÇA
ALLEN, N. J. ve MEYER, J. P. (1993). ―Organizational commitment: Evidence of career stage effects?‖, Journal of Business Research, 26: 49-61.
COLQUITT, J.A., LEPINE, J.A. ve WESSON, M.J. 2015. Organizational behavior: improving performance and commitment in the work place, 4th ed., McGraw-Hill New York.
DAFT, R.L. (2015). Érgüt Kuramları ve Tasarımını Anlamak, Æev.Ed. Émür N. Timurcanday Ézmen, Nobel, Ankara.
ERGĠN, C. (1997). ―Bir iĢ doyumu ölÑümü olarak iĢ betimlemesi ölÑeği: Uyarlama, geÑerlik ve güvenirlik ÑalıĢması‖, Türk Psikoloji Dergisi, 12(39): 25-36.
GREENBERG, J. ve BARON, R.A. 2000. Behavior in organizations, 7th ed., Prentice Hall: New Jersey.
GRUSKY, O. 1966. ―Career mobility and organizational commitment‖, Administrative Science Quarterly, 10: 488-503.
HOFSTEDE, G. (1980). Culture‘s consequences: International differences in work-related values, Sage, Beverly Hills, CA.
JUDGE, T.A., HULIN, C.L. ve DALAL, R.S. (2009). Job satisfaction and job affect, Oxford University Press, New York.
LOCKE, E.A. (1976). ―The nature and causes of job satisfaction‖, M.D. Dunette (Der.), Handbook of industrial and organizational psychology, 1297-1349, Rand McNally: Chicago. MCDONALD, D.J. ve MAKIN, P.J. (2000). ―The psychological contract, organizational commitment and job satisfaction of temporary staff‖, Leadership and Organization Development Journal, 21(2): 84-91.
MERT Ġ. S., KESKĠN N. ve BAġ T. (2011). ―Adaletsizlik, bir yönetim stratejisi olabilir mi? Bankacılık sektöründe keĢfedici bir araĢtırma‖, Amme Ġdaresi Dergisi, 44(2): 99-129.
MERT Ġ. S. (2010). ―ĠĢ Tatmini Alt Boyutlarının Érgütsel VatandaĢlık DavranıĢı Êzerindeki Etkisi: Yöneticiler Êzerine Bir AraĢtırma‖, KHO Savunma Bilimleri Dergisi, 9(2): 117-143. ÉRÊCÊ, E., YUMUġAK, S. ve BOZKIR, Y. (2006). ―Kalite yönetimi ÑerÑevesinde bankalarda ÑalıĢan personelin iĢ tatmini ve iĢ tatminini etkileyen faktörlerin incelenmesine
yönelik bir araĢtırma‖, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 13(1): 39-51.
ÉZCAN, E.D. (2011). KiĢilik bakıĢ aÑısından örgüt yapısı ve iĢ tatmini, Beta Yay., Ġstanbul. ROBBINS, S.P. ve JUDGE, T.A. (2013). Érgütsel davranıĢ, 14. basımdan Ñeviri, Æev. Ed. Prof. Dr. Ġnci Erdem, Nobel: Ankara.
SCHNEIDER, B., DACHLER, H.P. (1978). ―A note on the stability of the job descriptive index‖, Journal of Applied Psychology, 63(5): 650-653.
SCHULTZ, D.P ve SCHULTZ, S.E. (1990). Psychology and industry today: An introduction to industrial and organizational psychology, 5th ed., MacMillan: New York.
SHELDON, M.E. (1971). Investments and involvements as mechanisms producing commitment to the organization, Administrative Science Quarterly, 16: 143-150.
STEERS, R.M. (1981). Introduction to organizational behavior, Goodyear Publishing Company Inc., Santa Monica-California.
TOKER, B. (2007). ―Demografik DeğiĢkenlerin ĠĢ Tatminine Etkileri: Ġzmir‘deki BeĢ ve Dört Yıldızlı Otellere Yönelik Bir Uygulama‖, DoğuĢ Êniversitesi Dergisi, 8(1): 92-107. UGBORO, ISAIAH O. ve OBENG, K. (2000). ―Top management leadership, employee empowerment, job satisfaction, and customer satisfaction in TQM organizations: An empirical study‖, Journal of Quality Management, 5: 247-272.
WASTI, A. (2012). ―Érgütsel Bağlılık Kavramı, Odakları, Éncül ve SonuÑları‖, Keser, A., Yılmaz, G. ve Yürür, S. (2012). ÆalıĢma YaĢamında DavranıĢ, Umuttepe Yay., Kocaeli.
