• Sonuç bulunamadı

Altı Sigma Ve Bir Şirket Uygulaması

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Altı Sigma Ve Bir Şirket Uygulaması"

Copied!
136
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

Anabilim Dalı: Metalurji ve Malzeme Mühendisliği Programı: Malzeme Mühendisliği

ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ  FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ

ALTI SĠGMA VE BĠR ġĠRKET UYGULAMASI

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ

Metalurji ve Malzeme Müh. Ġrem BAYRAM

Tez DanıĢmanı: Prof. Dr. Yılmaz TAPTIK

(2)

ÖNSÖZ

Tez çalışmam boyunca öneri ve yardımlarını benden esirgemeyen değerli hocam Prof. Dr. Yılmaz TAPTIK’a teşekkürlerimi bir borç bilirim.

Tez çalışmamın uygulama bölümü için bana kapılarını sonuna kadar açan Borusan Holding’e, Sn. Semih ÖZMEN’e ve uygulama sırasında yol gösteren, yardımlarını eksik etmeyen, sorularımı en içten şekilde yanıtlayan kara kuşak Sn. Ali OKYAY’a en içten teşekkürlerimi bir borç bilirim.

Manevi desteklerinden dolayı tüm aile fertlerime en içten teşekkürlerimi sunarım.

(3)

ĠÇĠNDEKĠLER

KISALTMALAR vi

TABLO LĠSTESĠ

vii

ġEKĠL LĠSTESĠ viii

ÖZET ix

SUMMARY x

1. GĠRĠġ 1

2. KALĠTE KAVRAMI 2

2.1. Kalitenin Tanımı 2

2.2. Son 50 Yıl Ġçindeki Kalite Hareketleri 5

2.2.1. Örnek Planlar 5

2.2.2. Sıfır – Hata Hareketi 5

2.2.3. ISO – 9000 5

2.2.4. Malcolm Baldrige Award 5

2.2.5. Avrupa Kalite Ödülü 6

2.2.6. QS – 9000 6

2.2.7. Toplam Kalite Yönetimi 6

2.2.7.1. W. Edward Deming 6 2.2.7.2. Joseph M. Juran 7 2.2.7.3. Armand F. Feigenbaum 8 2.2.7.4. P. B. Crosby 9 2.2.7.5. Basu ve Wright 10 2.2.8. Altı Sigma 11 3. ALTI SĠGMA 13

3.1. Altı Sigma Nedir? 13

(4)

4. ALTI SĠGMA METODOLOJĠSĠ 23

4.1. Altı Sigma’da Organizasyon ve Roller 23

4.1.1. Üst Kalite Konseyi 24

4.1.2. Yönetim Temsilcisi 25

4.1.3. Kalite Şampiyonu 25

4.1.4. Uzman Kara Kuşaklar 34

4.1.5. Kara Kuşaklar 34

4.1.6. Yeşil Kuşaklar 43

4.1.7. Sarı Kuşaklar 43

4.1.8. Finans Temsilcileri 43

4.2. Altı Sigma Metodolojisini Uygulamanın Temel AĢamaları 43

4.2.1. Tanımla 44

4.2.1.1. Proje Bildirisi 45

4.2.1.2. Paydaşların Bağlılık Analizi 48

4.2.1.3. Afinite Diyagramları 50 4.2.1.4. Müşterinin Sesi 51 4.2.1.5. Kano Modeli 51 4.2.1.6. Güçlü Yönler Analizi 52 4.2.1.7. Pareto Analizi 53 4.2.1.8. Süreç Haritaları 55 4.2.1.9. TGSÇM (SIPOC) 58 4.2.2. Ölç 59 4.2.2.1. Veri Toplama 59 4.2.2.2. Varyasyon 61

4.2.2.3. Sigma Performansının Belirlenmesi 61

4.2.2.4. Gage R & R 63

4.2.3. Analiz Et 65

4.2.3.1. Sebep – Sonuç Diyagramı 65

4.2.3.2. Hata Türü ve Etkisi Analizi (HTEA) 67

4.2.3.3. Hipotez Testleri 68

4.2.3.4. ANOVA 70

4.2.3.5. T – Testi 71

4.2.3.6. Çoklu Değişken Analizleri 72

4.2.4. İyileştir 73

4.2.4.1. Deney Tasarımı 73

4.2.4.1.1. Tam Faktöryel Deney Tasarımı 76 4.2.4.1.2. Kesirli Faktöryel Deney Tasarımı 76

4.2.5. Kontrol Et 77

5. BORUSAN HOLDĠNG VE ALTI SĠGMA 80

5.1. Borusan Holding 80

(5)

5.3. Borusan Mannesmann Boru 84 6. BORUSAN MANNESMANN BORU’DA BĠR ALTI SĠGMA

PROJESĠ UYGULAMA ÖRNEĞĠ 86

6.1. Tanımla 86 6.2. Ölç 87 6.3. Analiz Et 87 6.4. ĠyileĢtir 93 6.5. Kontrol Et 95 7. SONUÇLAR 96 REFERANSLAR 97 EKLER 99 ÖZGEÇMĠġ 126

(6)

KISALTMALAR

ANOVA Analysis Of Variance

ASQ American Society for Quality COPQ Cost Of Poor Quality

Cp Proses Yeterliliği CTQ Critical To Quality

DMAIC Define-Measure-Analyse-Improve-Control FMEA Failure Modes and Effects Analysis

HTEA Hata Türü ve Etkisi Analizi İPK İstatistiksel Proses Kontrol KKF Kalite Kayıp Fonksiyonu KÖB Kalitede Öncelik Belirleme QFD Kalite Fonksiyonlarını Geliştirme

SIPOC Supplier-Input-Process-Output-Customers TD Tolerans Dizayn

TKY Toplam Kalite Yönetimi

TÖAİK Tanımla-Ölç-Analiz Et-İyileştir-Kontrol Et TGSÇM Tedarikçiler-Girdi-Süreç-Çıktı-Müşteriler

(7)

TABLO LĠSTESĠ

Tablo 2.1 Kalitenin Boyutları 4

Tablo 2.2 Kalite Hareketlerinin Karşılaştırılması 12

Tablo 4.1 Altı Sigma’nın Temel Adımları 44

Tablo 4.2 Proje Bildirisi 47

Tablo 4.3 Paydaş Haritası 49

Tablo 4.4 Afinite Diyagramı 51

Tablo 4.5 Bir Üretim Süreci İçin Pareto Diyagramı 54 Tablo 4.6 Yukarıdan Aşağıya Grafikleme Süreç Haritası 55 Tablo 4.7 Fonksiyonel Yerleştirme Haritasında Kullanılan Semboller 57

Tablo 4.8 Fonksiyonel Yerleştirme Haritası 57

Tablo 4.9 TGSÇM Diyagramı 59

Tablo 4.10 Sigma Skor Tabblosu 63

Tablo 4.11 Gage R&R ANOVA Analizi Minitab Çıktısı 64

Tablo 4.12 One – Way ANOVA (Minitab Çıktısı) 70

Tablo 6.1 Ölçüm Sonucu Çıkan Sorunların Pareto Analizi 88

Tablo 6.2 One – Sample T – Test Hızlar 88

Tablo 6.3 Two Sample T – Test Hız vs Yüzey 89

Tablo 6.4 Two Sample T – Test Hız vs İç Çapak 89

Tablo 6.5 One – Way ANOVA Hız vs Malzeme 90

Tablo 6.6 One – Way ANOVA Makine 1 Hız vs Operatör Makine 1 91

Tablo 6.7 One – Way ANOVA Makine 1 Hız vs Operatör Makine 2 91

Tablo 6.8 One – Way ANOVA Makine 1 Hız vs Operatör Makine 3 92

(8)

ġEKĠL LĠSTESĠ

Şekil 2.1 Kalite ve Yönlendirici Güç 10

Şekil 3.1 Populasyonun Standart Sapması 15

Şekil 3.2 Örnek Standart Sapma 16

Şekil 3.3 Normal Dağılım Eğrisi 16

Şekil 3.4 1,5 Sigma Kaydırmanın Dağılıma Etkisi 17

Şekil 3.5 Kalitenin Maliyeti ve Değeri 20

Şekil 3.6 3σ ile 6σ Kârları 20

Şekil 3.7 6σ’ya Doğru Beklenen Gelişim 21

Şekil 3.8 3σ’dan 6σ’ya ppm Değerlerinde Meydana Gelen Değişim 22

Şekil 4.1 Kano Modeli 52

Şekil 4.2 Güçlü Yönler Analizi 53

Şekil 4.3 Sebep – Sonuç Diyagramı 66

Şekil 4.4 Kontrol ve Uygulama Gruplarının Test Sonrası İdealleştirilmiş Dağılımları

71

Şekil 4.5 Aritmetik Ortalamalar Arasındaki Fark İçin Üç Farklı

(9)

ALTI SĠGMA VE BĠR ġĠRKET UYGULAMASI

ÖZET

Bu tez çalışması, Altı Sigma’nın ne olduğu, metodolojisi ve organizasyonel yapısının ne olduğu konusunda bilgilendirme ve bir uygulama örneğiyle açıklama yaparak anlaşılmasını sağlamak için hazırlanmıştır. Altı Sigma’nın gittikçe popülerleşmesinin nedenleri, getirdiği kazançlar ve müşteri ilişkilerine yaptığı etkiler bu tezde açıklanmıştır.

Tezin her bölümünde aşağıdaki sorulara cevap verilmiştir : 1. Bölüm : Giriş

Gittikçe büyüyen ekonomisi olan bir ülkede nasıl ayakta kalınır? Krizlerden zarar görmemek için şirketler neler yapabilir?

2. Bölüm : Kalite Kavramı

Kalite nedir? Kalitenin gelişimi nasıl olmuştur? Kalitenin gelişim adımları nelerdir? Kalite hareketlerinin birbirlerinden farkı nelerdir?

3. Bölüm : Altı Sigma

Altı Sigma ne değildir? Altı Sigma nedir? Altı Sigma’nın vizyonu nedir? Altı Sigma ile Üç Sigma arasında ne fark vardır?

4. Bölüm : Altı Sigma Metodolojisi

Altı Sigma organizasyonunda roller nasıl dağılmıştır? Bu rollerin sorumlulukları nelerdir? Metodolojinin uygulama aşamaları nelerdir? Bu aşamalarda hangi araçlar kullanılır?

5. Bölüm : Borusan Holding ve Altı Sigma

Borusan Holding’in gelişimi nasıl oldu? Borusan Holding neden Altı Sigma’yı seçti? Borusan Holding’in Altı Sigma hedefleri nelerdir? Borusan Mannesman Boru’nun gelişimi nasıl oldu?

6. Bölüm : Borusan Mannesmann Boru’da Bir Altı Sigma Projesi Uygulama Örneği

(10)

SIX SIGMA AND A COMPANY APPLICATION

SUMMARY

The aim of this thesis is to give an idea about the idea of Six Sigma, its methodology and the organizational structure with a applicational example for better understanding. In this thesis, the reason why Six Sigma became so popular, the gains and its effects on customer relationships are explained.

In each chapter the following questions are answered:

Chapter 1 : Introduction

How can you survive in a country with a high growing economy speed? What can firms do to survive from the crisis?

Chapter 2: Quality Concept

What is the meaning of quality? How did the quality evolve? What are the steps? What are the differences between quality moves?

Chapter 3 : Six Sigma

What Six Sigma isn’t? What is Six Sigma? What is the vision of Six Sigma? What is the difference between Six Sigma and Three Sigma?

Chapter 4 : Six Sigma Methodology

How do the roles distribute in Six Sigma organization? What are the responsibilities of these roles? What are the application steps of the methodology? Which tools are used?

Chapter 5 : Borusan Company and Six Sigma?

How did Borusan Company evolve? Why did Borusan choose to implement Six Sigma? What are Borusan Company’s Six Sigma targets? How did Borusan Mannesmann evolve?

Chapter 6 : A Sample Application of Six Sigma in Borusan Mannesmann Pipe Factory

(11)

1. GĠRĠġ

Gittikçe globalleĢen dünya ekonomisinde bir Ģirketin ayakta kalması, kârlılığına bağlıdır. Bir Ģirketin kâr edebilmesi ise, ne kadar verimli çalıĢtığı, kaynaklarını ne kadar ekonomik kullandığına bağlıdır. GeliĢmekte olan ülkelerde ekonominin dengesizliği yatırımcıları risk altında bırakmaktadır. Kendilerini risk altında hisseden yatırımcılar ise, olası kriz ihtimali yüzünden yatırım yapmak konusunda çekimser kalmaktadırlar.

Kriz ihtimali altında büyümeye çalıĢmak bir çok riski beraberinde getirir. Bu durumda Ģirketler de kendilerini korumak için önlemler alma yoluna gitmiĢtir. Maliyeti düĢürme, verimliliği arttırma ve piyasada ayakta kalma konusunda çeĢitli yollar düĢünmüĢlerdir. Kaliteden ödün vermeden bu iĢleri yapanlar ise hem büyümüĢler hem de gözle görülür bir kar elde etmiĢlerdir. Kalite sistemlerini kullanan firmalar ucuz ve tek kullanımlık mal üreten firmalara göre daha kalıcı olmuĢlardır.

Son 50 yıl içinde geliĢen kalite hareketi kalite çemberleriyle baĢlamıĢ ve son olarak da Altı Sigma ile devam etmiĢtir. Altı Sigma diğer sistemlere göre daha kombine bir sistemdir. Milyonda 3,4 hata oranını hedefleyen bu sistemle hem proses iyileĢtirme, hem de yeni süreç geliĢtirmek mümkündür. Altı Sigma adımları düzenli Ģekilde uygulanır ve profosyonel bir Ģekilde ilerletilirse; Ģirketin sıfır hataya, yüksek kaliteye ve kârlılığa ulaĢması mümkündür ve bu da gözlenmiĢtir.

YaĢanan krizleri en az hasarla atlatmak için Ģirketler kendilerini korumaya çeĢitli yöntemlerle devam edecektir. Altı Sigma ise Ģirketlere bu konuda yeni bir bakıĢ açısı sunmaktadır: Fırsatları değerlendirerek hataları azaltmak ve kârı yükseltmek ve bunu takım çalıĢmasıyla baĢarmak.

(12)

2. KALĠTE KAVRAMI

2.1 Kalitenin Tanımı

Günümüzde, Ģirket yatırımları yapanların göz önünde bulundurdukları en önemli kriterlerden biri kârlılıktır. Bir Ģirketin kâr edebilmesi için temel olarak çok satıĢ yapması ve ürettiği malı veya verdiği hizmeti ucuza mal etmesi gerekir. Bu amaçlara ulaĢabilmek için Ģirketler zaman içinde çeĢitli programlardan faydalanmıĢlardır. Bu durumda Ģirketin geliĢebilmesi ve kâr payını arttırabilmesi için kalitenin geliĢtirilmesi gerekir. Bu noktada öncelikle kalitenin tanımının yapılması gerekir. Kalite, çok genel olarak “AMACA UYGUNLUK DERECESĠ” olarak tanımlanabilir. Burada amaç, malı kullanacak kiĢinin gereksinmesine ve ödeme olanaklarına göre belirlenir. O halde bir mamulün kalitesinden söz edilebilmesi öncelikle iki temel faktörün (fonksiyon veya kullanılıĢ amacının ve fiyatının) göz önüne alınması gerekir. Kalitenin tanımını oluĢturan bu iki temel faktörün kapsamında aĢağıda belirtilen çeĢitli alt faktörler vardır:[1]

1. Belirli bir mamulün belirli bir tüketicinin istek ve gereksinmelerini karĢılama derecesi. Buna pazara yönelik kalite ( market – place quality) denilebilir.

2. Bir mamulün genel olarak tüketicilerin potansiyel isteklerini karĢılama derecesi

3. Belirli bir mamulün üretildiği zaman kendisi için tasarlanan kalite düzeyine uyma derecesi. Bu derece için uygunluk kalitesi deyimi kullanılır.

4. Bir mamulün diğer firmalar tarafından üretilen eĢdeğer mamuller karĢısında tüketicinin kendi deneyimlerine göre tercihine sahip olma derecesi. Bu özellik için tüketici tercihi deyimi kullanılır.

5. Bir mamulün boyut, geometrik Ģekil, yüzey düzgünlüğü ve renk gibi fiziksel özellikleri.

6. Ekonomik kullanma süresi, yani ömür.

7. Önceden saptanan belirli bir süre arıza yapmadan çalıĢma olasılığı, yani güvenilirlik.

(13)

8. Hız, harcanan enerji, iĢ miktarı gibi çalıĢma ( performans ) karakteristikleri.

9. Dizayn ve imalat maliyetleri.

10. Üretim yöntemleri ve teknolojik olanaklar.

11. Tamir – bakım ve servis gereksinme ve maliyetleri gibi kriterlerin biri veya birkaçı mamulün kalite düzeyini belirleme amacı ile kullanılabilir. Bu açıklamalardan sonra mamul kalitesi kavramı için Ģöyle bir genel tanımlama yapılabilir:

Bir mamulün kalitesi tüketici gereksinmelerini mümkün en ekonomik düzeyde karĢılamayı amaçlayan mühendislik ve imalat karakteristiklerinin bileĢiminden oluĢur.

Bir ürün ya da hizmet, beklentilerimizi aĢtığında, bu ürün ya da hizmetin kalitesini iyi olduğunu kabul ederiz. Buna göre kalite algıyla bağlantılıdır. Matematik olarak, kalite aĢağıdaki Ģekilde nitelendirilebilir: [2]

Q = Kalite

P = Performans

E = Beklenti olmak üzere;

Q = P „dir. (2.1) E

Algılanan performans, aslında müĢterinin gözünde “bu ürün benim için ne yapabilir”dir. Amerikan Kalite Derneği ( ASQ ) kaliteyi “Her kiĢinin kendi tanımını yapacağı subjektif bir terimdir. Teknik kullanımda, kalitenin iki anlamı vardır: 1. ürün ya da hizmetin özelliklerinin belirtilen veya gerektirdiği ihtiyaçları karĢılayabilmesi, 2. ürün veya hizmetin eksiklerinin olmaması.” Ģeklinde tanımlamıĢtır. [2]

David A. Gavin‟e göre, kalitenin dokuz boyutu vardır. Tablo 2.1‟de bu dokuz boyutun anlamları ve açıklamaları belirtilmiĢtir. [2]

(14)

Tablo 2.1 : Kalitenin Boyutları

Boyut Açıklama ve Örnek

Performans Birincil ürün özellikleri, örneğin resmin parlaklığı

Nitelikler İkincil özellikler, eklenmiş nitelikler, örneğin uzaktan kumanda

Uyumluluk Şartnamelere veya endüstriyel standartlara uygunluk, örneğin işin kalitesi Güvenilirlik Zamanla performans tutarlılığı, ünitenin bozulması için geçen ortalama zaman Dayanıklılık Kullanım zamanı, tamirler dahil

Hizmet Problem ve şikayetlerin çözümü, tamir kolaylığı Karşılık İnsan ilişkileri, örneğin satıcının nezaketi Estetik Duyumsal özellikler, örneğin dış görünüm

Ün Eski performanslar ve diğer görünmeyen özellikler, sınıfında birinci olmak gibi

Kalite hakkında daha bir çok yorum yapılmıĢtır ( www.asq.org ): [2] - Kalite, “vay canına!” demektir.

- Kalite, bir program değil, iĢe bir yaklaĢımdır.

- Kalite, sürekli geliĢmeyi içerir ve olaylara ani saldırılar yapar. - Kalite, iĢte kullanılan güçlü araçların ve kavramların toplamıdır. - Kalite, müĢterin memnuniyetinden yola çıkılarak tanımlanır. - Kalite araç ve teknikleri iĢin her tarafına uygulanabilir.

- Kalitenin amacı performans mükemmeliyetidir; bundan herhangi daha az bir Ģey geliĢmek için bir fırsattır.

- Kalite, müĢteri memnuniyetini arttırır, devir zamanını ve maliyeti azaltır, ve hata ve iĢ tekrarını engeller.

- Kalite sadece iĢ için değildir. Okul, sağlık hizetleri, sosyal hizmetler ve devlet Ģirketleri gibi kar amacı gütmeyen organizasyonlarda da uygulanabilir.

- Sonuçlar ( performans ve finansal ), etkili kalite yönetiminin doğal faydalarıdır.

Görüldüğü gibi kaliteye bir çok tanım getirilebiliyor. Ne istediğimize veya ne beklediğimize göre değiĢen bu tanım hala tartıĢılmaktadır. Peki ya kalitenin geliĢimi nasıl olmuĢtur? Kalite önem kazandıkça değiĢimler hızlanmıĢtır. Ġnsanların kaliteli mal veya hizmetten anladıkları fiyatın ucuzluğu olunca; tek kullanımlık, veya kullanım süresi çok kısa, kullan – at malları üretenler kazandı. Zaman ilerledikçe insanlar, bir malın veya hizmetin sadece ucuz olmasının kaliteli olduğu anlamına

(15)

gelmediğini farketmeye baĢladılar ve bundan sonra aldıkları malın uzun ömürlü olmasını da istediler. Ġstekler böyle devam etti ve kaliteyi iyileĢtirmek için arayıĢlar baĢladı. Bu arayıĢlar son 50 yıl içinde hız kazandı. Ġlerleyen bölümde kalite hareketinin son 50 yıldaki geliĢimi iĢlenecektir.

2.2 Son 50 Yıl Ġçindeki Kalite Hareketleri

Modern haldeki kalite hareketi, kalitede kurtuluĢ ararken, 20. yüzyılın son yarısında, her yeni heves bir önceki hareketi yok ederken, her on yılda bir yeni bir hareketin oluĢtuğu görülür. Bu geliĢimler aĢağıdaki gibi ilerlemiĢtir: [3]

2.2.1 Örnek Planlar

1950‟lerde kalite hareketi örnek planlar ve bu planların Kabul Edilebilir Kalite Planları (KEKP), Ortalama Giden Kalite Seviyeleri (OGKS) ve Parti Toleranslı Yüzde Hataları (PTYH) ile ölçülüyordu. Ġlerleyen zamanlarda, bu hareketin popülaritesi kalmadı.

2.2.2 Sıfır – Hata Hareketi

1960‟larda popüler olan ise sıfır – hata hareketiydi. Eğer çalıĢanlar sıfır – hata için teminat verirse, kalitenin garanti olacağı düĢünülüyordu.

2.2.3 ISO – 9000

1987‟de, bir ülkeler konsorsiyumu tarafından baĢlatıldı. Bu sistemin fazla yüklü prosedürleriyle, bürokratik yükü, sürekli geliĢme felsefesi yerine kavramsal kalite seviyeleri, müĢteriye gösterilen az ilgi ve hataları yok etmek yerine, oldukları seviyede dondurmak gibi dezavantajları vardı. Gerçekte, ISO 9000, kalite hareketini 20 yıl geriye götürmüĢtür.

2.2.4 Malcolm Baldrige Award

1988‟de, Malcolm Baldrige Kalite Ödülü, Amerika‟nın global kalite yarıĢında, özellikle de Japonya‟nın Deming ödülüne karĢı, kendini kabul ettirmek için bulduğu çözümdü. Kalite profesyonellerine bile belirsiz ve kafa karıĢtıcı gelen dili, dıĢ danıĢmanları zenginleĢtirirken, kullanmaya kalkan Ģirketleri yoksullaĢtırıcı etkisiyle dikkat çekmiĢtir. Bu sistem, yüksek amaçları sonuçlara dönüĢtürecek güçlü araçlara

(16)

yeterince ilgi göstermemiĢtir. Bu sistem, tedarikçiler, müĢteri sadakati (müĢteri memnuniyetinden ayrı olarak), liderlik ve en önemli iĢ sonuçları konusunda zayıftır.

2.2.5 Avrupa Kalite Ödülü

1990‟da, Avrupa Birliğinde Avrupa Kalite Ödülü kabul edildi. Prototip olarak Malcolm Baldrige Ödülü‟nü örnek alarak, üzerinde birkaç yapısal ve kozmetik geliĢmeler yapıldı. Diğerlerinden farklı olarak, sonuçları vurgulaması önemlidir.

2.2.6 QS – 9000

QS 9000, 1995‟te, Amerika‟nın üç büyük otomotiv Ģirketi tarafından tedarikçilerinin kalite sistemlerini tekbiçimli yapmak için kuruldu. ISO – 9000 üzerinde varyasyonu azaltma, Cpk‟nın minimum 1,33 olması, yıllık sistem denetimleri ve uygun olan ürün

kalitesi konusunda geliĢmiĢ haliydi. Baldrige Ödülü gibi, QS – 9000‟in zayıflığı da, fazla söz içermesi, diktatörel tarzı, yetersiz detaylanmıĢ araçları, liderliğin ve çalıĢanların zayıf motivasyonu, ve geliĢmeye çalıĢan tedarikçilerle kazan – kazan ortaklığının olmamasıdır. Çoğu tedarikçi, bu üç büyük Ģirketin uygulamacı olmak yerine vaiz olduğunu ve Ģirketlerin bu sistemi kendilerine uyguladıklarında çökeceğini belirtmiĢtir.

2.2.7 Toplam Kalite Yönetimi

1980‟lerde ve 1990‟larda, toplam kalite yönetimi, kalite hareketinin en yeni ve baĢarılı heves, ilaç ve nostrumu olmuĢtur. Buna rağmen, bu yöntem de kalite hareketinde inanç yitimine sebep olmuĢtur.

Kalitenin guruları Toplam Kalite Yönetimine farklı Ģekillerde yaklaĢtılar ve farklı anlamlar kattılar. AĢağıda, Toplam Kalite Yönetimine bazı kalite gurularının yaklaĢımını görebiliriz. [4]

2.2.7.1 W. Edward Deming

Toplam Kalite Yönetimi‟nin temelleri Japonya‟da atılmıĢtır. 1960‟larda Japonya kalite devriminden geçmiĢtir ve bundan sonra “Japon Malı” ucuz mal anlamına gelmiĢtir. 1950‟lerde Japonların kalite standartlarını iyileĢtirme yaklaĢımı, Amerika ve Avrupa‟dan danıĢmanlar iĢe almaktı. Bu danıĢmanların en ünlüsü Dr. W. E. Deming‟di. Deming‟in felsefesi, organizasyondaki en iyi çalıĢmayı kurmak, bunu standart prosedür haline getirmek ve çalıĢanları en iyi Ģekilde eğitmekti. Deming‟in yaklaĢımı, organizasyondaki herkesin katılımını sağlamak ve çalıĢanları kazanmaktı.

(17)

Deming‟e göre eğer her seviyede güven varsa insanlar ancak bu Ģekilde kazanılabilinirdi. Bu da, yönetimin çalıĢanlara sorumluluk vermesi ve desteklemesi; ve çalıĢanların da bu sorumluluğu almaya hazır olmasıyla olabilirdi.

Edward Deming‟in 14 Adımı:

1. Amacın tutarlılığını yaratın

2. Hataları reddedin

3. Denetimi reddedin

4. ĠĢi ödüllendirmek için kalite kriterini kullanın

5. Sürekli geliĢtirin

6. Eğitimi modernize edin

7. Yönetimi modernize edin

8. Korkuyu uzaklaĢtırın

9. Fonksiyonel bariyerleri kırın

10. Hedef ve sloganları eleyin

11. Numerik kotaları eleyin

12. Vardiyalı çalıĢanlardan bariyerleri kaldırın

13. Enerjik çalıĢın

14. Destekleyici yönetim yapısı yaratın

2.2.7.2 Joseph M. Juran

Japonların tek kalite gurusu Deming değildi. Kaliteli ürün için Juran‟la da fikir alıĢveriĢi yaptılar. Juran‟da, Deming gibi Amerikalı bir istatistikçiydi. Her Ģeyden öte, ikisi de kalite için yönetimin sorumluluğunun altını çiziyordu. Ama Juran, kalitenin iletiĢimle baĢarılabileceğini söyleyen ilk guruydu. Juran‟ın kalite için üçlemesi; planlama, kontrol ve geliĢtirmeden oluĢuyordu. YaklaĢımı kalite geliĢtirme için yıllık plan, maliyet düĢürme ve kalite konusunda sürekli eğitim içeriyordu. Juran “kalite kontrol” terimini kullanıyordu, ama bu terimi bir çok organizasyonda olduğu gibi üretim sonrası kontrol için kullanmıyordu. Juran‟ın belirttiği, çok az itirazlar olsa bile, hat sonu üretim sonrası kontrol hataları önlemek için çok geç olduğudur.

(18)

Juran‟a göre kalite üretim süreci sırasında gözlenmeli ve üretimin verimli ve hatasız çalıĢtığından emin olunmalıydı. Bunu da süreç değiĢkenleri ve sonuç ürün arasındaki iliĢkiyi inceleyerek yapıyordu. Juran‟a göre üst yönetimin rolü sadece idareden fazlaydı, hareket sırasında liderlik göstermeliydiler – sadece emir verip, hedefler koymak değil, söylediklerini uygulamalıydılar. Kalitenin bedava olmadığını ve organizasyonun her seviyesinde yatırıma, özellikle de eğitime ( istatistiksel analizi de içeren ) ihtiyaç olduğunu söyler. Juran, kalite çemberlerine de inanıyordu ve bu çemberleri ilgi alanları ortak olan ve problemleri çözmek için bir araya gelmiĢ küçük takımlar olarak tanımlıyordu.

Joseph Juran‟ın 10 Adımı:

1. Ġhtiyaç ve geliĢim için fırsat farkındalığı oluĢturun

2. GeliĢim için amaçlar koyun

3. Amaçlara ulaĢmak için organize olun ( bir plana ve organizasyonel yapıya sahip olun )

4. Eğitim verin

5. Problemleri çözmek için projeleri yürütün

6. Ġlerlemeyi raporlayın

7. Onay verin

8. Sonuçları bildirin

9. Skor tutun

10. Organizasyonun süreçleri ve düzenli sistemleri konusunda yıllık geliĢimleri yaparak momentumu sağlayın.

2.2.7.3 Armand F. Feigenbaum

Feigenbaum, Amerika‟da kalite bilincini yükseltme konusundaki çalıĢmalarıyla tanınır. “Toplam Kalite Yönetimi” terimi, onun ilk olarak 1961‟de basılan “Toplam Kalite Kontrol” kitabından çıkarılmıĢtır. Feigenbaum, Toplam Kalite Kontrolün, müĢteri – merkezli kalite aktivitelerinin genel yönetim ve kalite kontrolün olduğu kadar pazarlama, mühendislik, üretim, endüstriyel iliĢkiler, finans ve hizmetin ana –

(19)

hat operasyonlarının ana görevi olarak yönetim ve teknik ekibi içeren organizasyon – çaplı etkisi olduğunu söyler.

Feigenbaum, kalitenin tasarımcının ( veya mühendisin veya pazarlama departmanının ) DEĞĠL, müĢterinin perspektifinden belirlenmesi gerektiğini söyleyen ilk birkaç yazardan biridir. Bununla beraber, Feigenbaum, en iyinin tamamen mükemmellik değil, belirli müĢteri isteklerinitatmin etmek olduğunu söylemiĢtir. Deming ve Juran gibi Feigenbaum‟da ölçümün gerekli olduğunu görmüĢtür, ama Deming ve Juran ürün ve çıktıları ölçme eğilimindeyken, Feigenbaum, iyi ürün ve servisin istenen müĢteri tatmin seviyesine ulaĢıp ulaĢmadığını ölçmeye yoğunlaĢtı.

Dale‟e göre Feigenbaum‟un kaliteye en büyük katkısı, maliyetin üç büyük kategorisinin tahmin etme, önleme ve hata maliyeti olduğunu söylemesidir. Feigenbaum‟a göre kalite geliĢtirmenin amacı genellikle satıĢ maliyetinin %25-30‟u olarak kotalanmıĢ olan toplam kalite maliyetini azaltarak olabildiğince düĢük bir düzeye çekmektir. Feigenbaum kalitenin maliyetine finansal yaklaĢmıĢtır.

2.2.7.4 P. B. Crosby

Amerika‟ya Toplam Kalite Yönetimi‟ni ve “sıfır hata”yı “satan” popülist, 1970‟lerin sonlarından bir guru olan P. B. Crosby‟di. “Sıfır hata” konsepti Altı Sigma‟ya benzer görünmesine rağmen, aslında Crosby; Deming, Juan, Feigenbaum veya Altı Sigma‟dan daha yumuĢak bir yaklaĢım sergiledi. Crosby‟nin sıfır hata konsepti, her zaman iĢleri ilk seferde doğru yapmanın daha ucuz olduğu kabulü ve kalitenin ihtiyaçlara uygunluk olması üzerine temellendirilmiĢti.

Crosby, kalitenin maliyetini hesaplarken, uygunsuzluk konseptini geliĢtirdi. Uygunsuzluk, atık ve hurda maliyetlerini, eksik bakımdan kaynaklanan duruĢlar, iĢleri düzeltme, ürünlerin geri çağrılması, değiĢtirilmesi ve en kötüsü yasal ihbardır. Crosby, kalitenin bedava olduğunu söylemesiyle ünlüdür. Kültürel ve davranıĢsal konuların, Deming ve Feigenbaum‟un istatistiksel yaklaĢımından önde olduğunu belirtir. Crosby, eğer çalıĢanlar doğru davranıĢlara sahipse, standartların ne olduğunu biliyorlarsa ve her seferinde iĢlerini ilk seferde doğru yapıyorlarsa, uygunluğun bedelinin sıfır olduğunu söyler. Crosby, hatalar için çalıĢanların suçlanmaması gerektiğini, yönetimin liderliği ele alması, çalıĢanların onları izleyeceğini söyleyerek

(20)

bitirir. Crosby, kalite problemlerinin %85‟inin yönetim kontrolü çerçevesinde olduğunu önerir. ( Deming bu rakamı %90‟a koyar )

2.2.7.5 Basu ve Wright

Basu ve Wright, kalite yönetimi hiyerarĢisini dört seviyede belirlemiĢtir, bunlar: denetim, kontrol, güvence ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY)‟dir. Kaliteye en temel yaklaĢım denetleme, hatayı belirleme ve hatayı düzeltmedir. Diğer seviye, kalite kontroldür, bu ise denetleme, düzeltme, araĢtırma ve problemin sebeplerini bulma, hataların tekrarlanmasını önlemek için önlemler alma adımlarından oluĢur. Ġki yöntem de gözetim ve denetime güvenir. Üçüncü seviye, kalite güvence, standartların belirlenmesi ve dökümante edilmesini ve belirlenen standartlara göre kontrolün dökümante edilmesini içerir. Bu yaklaĢımlar, soğuk ve steril olarak tanımlanır. En iyi yöntemi sağlaması için denetçiler iĢe alınır. ÇalıĢanların öneriler yapması beklenmezdi, onların iĢi söylenenleri yapmaktı, düĢünmek yönetimin iĢiydi. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) daha farklı bir platformdaydı. TKY‟de önceki sistemler gibi standartlar belirleme ve standartlara uygunluğu ölçmeyi içerir. Bunu yaparken istatistiksel proses kontrol (ĠPK) kullanılabilir, sistemler dökümante edilir ve sonuçların doğru ve zamanında geri bildirimi sağlanır.

ġekil 2.1 : Kalite ve Yönlendirici Güç

Yukarıda görülen ġekil 2.1‟de, TKY‟nin kültürünü gösterir, burada yönetim vizyon sahibidir ve bu vizyon tüm organizasyona iletilir ve organizasyon tarafından

(21)

kabullenilir. Bir kere kalite kültürü organizasyonda köklendiğinde ( iyice yerleĢtiğinde ) devam eden yönlendirici güç “aĢağıdan yukarı”dır.

Genel olarak, müĢteri temsilcisi, telefon operatörleri, Ģoförler gibi daha az maaĢ alan çalıĢanlar fiziksel olarak müĢterilerle karĢı karĢıya gelecekler veya onlara hizmet vereceklerdir ve onların davranıĢları ve müĢterilere yardım seviyeelri müĢterilerin algıladığı genel kalite olacaktır.

Kalite kültürü bir kere köklendiğinde, kalite aĢağıdan yukarı doğru ilerler ve yönetimin yönlendirmesine veya kontrolüne gerek kalmaz. Yönetim, doğal olarak planlama ve çalıĢanların iĢlerini yapması için kaynak sağlamaya devam edecektir ama bununla birlikte, makine operatörleri, müĢteri temsilcileri, telefon operatörleri, temizlikçiler, Ģoförler… kendilerini kaliteye tamamen adamadıkça Toplam Kalite Yönetimi asla oluĢmaz.

Toplam Kalite Yönetimi organizasyonda çalıĢanlardan öteye gider, tedarikçileri, müĢterileri ve genel olarak halkı da kapsar.

2.2.8 Altı Sigma

1987‟de Motorola, Cp, Cpk metriklerine alternatif olan ve Altı Sigma adını verdiği süreci üne kavuĢturdu. Altı Sigma‟nın oluĢmasının ana sebebi, Ģimdiye dek Ģirketin, “müĢteri memnuniyeti”‟ni de katarak kalite seviyelerindeki ulaĢılamayan yükseklikler için yüksek seste bir çağrıydı. Altı Sigma, bütün seviyelerdeki çalıĢanları kaynaĢtıran ve hataları ortadan kaldırmada birleĢtirici bir sembol olmuĢtur. Altı Sigma eğitim programı bir sürü yatırım gerektirir – dıĢarıdan gelen danıĢmanlar için milyonlarca dolar ve iç giderler için bu rakamların birkaç katı. Bu firmalar, kalite yatırımlarının dönüĢü için 2:1‟den 4:1‟e kadar bir geri dönüĢ beklemektedirler.

Yukarıda belirtilen kalite hareketlerinin güçlü ve zayıf yönleri Tablo 2.2‟de açıkça gösterilmektedir. [3]

(22)

Tablo 2.2 : Kalite Hareketlerinin KarĢılaĢtırılması

Kalite

Sistemi Güçlü Yönleri Zayıf Yönleri Etki Oranı

* ISO-9000 * Artık uluslararası bir standart

* Bürokratik,hatalar yok edilmeden

prosedürler dondurulmuş 5

* Çoğu şirket için zorunlu

* Sürekli gelişme yerine sözleşmeli kalite seviyeleri

* "Büyük Kale Avrupa"'ya pasaport

* Liderlik, organizasyon, araçlar, alan, destek hizmetleri ve insanlar üzerinde durulmamış; zayıf temel sonuçlar

* QS-9000 * Amerika'nın 3 büyük otomotiv şirketinden tek biçimli kalite istekleri

* Cpk'nın 1,33 olması ileri bir adım ama yetersiz * Diktatörel ve gereğinden fazla sözcük kullanılmış 10 * Varyasyonun azaltılması baskısı * Bu 3 şirket kendi QS-9000 standartlarını karşılamıyor

* Liderlik, çalışanlar, organizasyon araçları, ve destek hizmetleri üzerinde

durulmamış * Malcolm Baldrige Kılavuzu * Liderlik ve müşteri alanları üzerinde durulmuş

* ISO-9000'e uyma zorunluluğu bu üstün sistemin gücünü gölgede

bırakmıştır * Kelimeler belirsiz ve kafa karıştırıcı

25

* Tüm alanlarda iş mükemmeliyeti için harcamalarda sınırlı kalite takibi

* Avrupa Kalite Ödülü

* Malcolm Baldrige üzerine kurulu

* Malcolm Baldrige'le aynı zayıflıklara sahip ama daha az etkili

30 * Sonuçlar üzerinde

durur

* TKY * Yönetim üzerinde durulmuş

* Hedeflere tam olarak ulaşılamıyor. * Diktatörel ve kontrollu ilişkiler

35

* Ürün zayıflığını kapatmak için hizmet

sözleşmeleri

* Durağan iş süreçleri

* Altı Sigma * Ulaşılabilir hedefler * Sistemin tam ruhunu anlamayan diğer büyük şirketler tarafından kopyalanması 50 * Motorola'da çok iyi

sonuçlar elde edildi.

(23)

3 ALTI SĠGMA

3.1 Altı Sigma Nedir?

Altı Sigma‟yı tarif ederken bir çok tanımla karĢılaĢıyoruz. En temel olarak tarif edecek olursak Altı Sigma, milyon olasılıkta 3,4 hata olasılığı ile mükemmele yakın bir hedefe ulaĢmak için bir proses ölçüm yöntemidir. Bunun ve bu tarif gibi daha bir çok tanımlamayla konu ilerlerken karĢılaĢacağız ama öncelikle, Altı Sigma‟nın ne olduğunu açıklamadan önce; ne olmadığını açıklamak, ileride bu metodolojinin anlaĢılmasında etkili olacaktır. Bu yüzden Altı Sigma metodolojisi konusunda bizi yanılgıya düĢüren 10 Altı Sigma mitini açıklamalıyız. 10 Altı Sigma miti aĢağıdaki gibidir. [5]

 Sadece üretimde iĢe yarar.

 En önemli faydaları arayan müĢteriyi göz ardı eder.

 Paralel bir organizasyon oluĢturur.

 Fazladan bir emek gerektirir.

 Uzun bir eğitim süresi gerektirir.

 Büyük takımlara ihtiyaç vardır.

 Bürokrasi yaratır.

 BaĢka bir kalite programıdır.

 KarıĢık, zor istatistiklere ihtiyaç vardır.

 Mali açıdan verimli değildir. Sadece üretimde iĢe yarar.

BaĢlangıçta uygulanan çoğu baĢarılı Altı Sigma projelerinde üretim uygulamaları temel alınmıĢtır, buna rağmen yeni yayınlarda Altı Sigma‟nın diğer uygulamalarından da bahsedilmektedir. GE‟nin 1997 yıllık raporunda Jack Welch, gururla Altı Sigma‟nın “müĢterilerini etkileyen her prosesi –her ürün ve hizmet – mükemmele yakın kaliteye doğru ilerletmeye odaklandığını” belirtmiĢtir.

(24)

Kar arayıĢı içinde olan müĢteriyi göz ardı eder

Bu ifade bir mit değil, daha çok yanlıĢ yorumlamadır. Altı Sigma yatırımına değer projeler (1) müĢterinin öncelikleriyle ilgili olmalı ve (2) minimumu gözle görülür Ģekilde geliĢtirme potansiyeline sahip olmalıdır. MüĢteri her zaman önceliklidir ve günümüzün rekabetçi çevresinde, eğer iflas etmek isteniyorsa, kar arayıĢında müĢteriyi göz ardı etmekten daha kesin bir yol yoktur.

Paralel bir organizasyon oluĢturur

Altı Sigma‟nın bir amacı da, organizasyonda bulunabilen en ufak fazlalıkları elemek ve bu kazanımların ufak bir yüzdesiyle geliĢimi arttırmak için tekrar yatırım yapmaktır. Altı Sigma müĢteriye önemli miktarda katkıda bulunurken, en önemli sonuca önemli bir gelir ekler.

Uzun bir eğitim süresi gerektirir

“Değerli buluĢlar, yaĢadığımız bu çağın olumlu sonuçlarıdır, ama bunun maliyeti takım üyelerin durmaksızın sistemi kurcalayıp, devamlı sistemde karıĢıklık çıkarmasıdır. Durup, baĢlangıç seviyesine geri dönmek bizim için iyidir, çünkü sürekli öğrenmenin gerçek anlamı budur. Bu hayat için ustalık yeteneklerine ihtiyacımız yoktur. Yetersizliğe, eksikliğe ihtiyacımız vardır, verimli acemiliğe…” (Vaill)

Fazladan bir emek gerektirir

Bu mit basit olarak “ paralel organizasyon yaratır”ın gizlenmiĢidir. Aynı soru, aynı cevap.

Büyük takımlara ihtiyaç vardır

Bir çok iĢ kitapları ve makaleleri takımların eğer verimli olması isteniyorsa küçük olması gerektiğini açıklar. Eğer takımlar fazla büyük olursa, takım üyeleri arasında iletiĢim problemleri çıkacağından ve kimsenin diğerinin ne yaptığından haberi olmayacağından dolayı sorun kaçınılmaz olur.

Bürokrasi yaratır

Bürokrasinin sözlük tanımı “yönetimsel rutine katı bir Ģekilde bağlılık”tır. Akıllıca uygulanan Altı Sigma metodolojisinin tek katı yanı, müĢteriyi gösteren amansız ısrardır.

(25)

BaĢka bir kalite programıdır

Geçen otuz elli yıl boyunca belirtilmemiĢ kalite programlarındaki zayıf performanslar temel alınırsa, verimli bir program memnuniyetle karĢılanacaktır. Pyzdek‟e göre Altı Sigma “organizasyonu yönetmenin tamamen yeni bir yoludur”. KarıĢık, zor istatistiklere ihtiyaç vardır

Süreç problemlerini tanımlamak ve çözmek için geliĢmiĢ istatistiksel araçlara ihtiyaç duyulduğuna Ģüphe yoktur. Uygulayan kiĢilerin analitik bir altyapıya sahip olmaları ve bu araçları kullanabilmelerine ihtiyaç vardır, ama bu istatistiksel tekniklerin arkasındaki matematiği anlamaları gerekmez. Bu istatistiksel tekniklerin uygulamaları, istatistiksel analiz yazılımlarıyla baĢarıyla çözümlenebilir.

Mali açıdan verimli değildir

Eğer Altı Sigma akıllıca uygulanırsa, organizasyonlar yatırımlarının ilk yılı içerisinde çok yüksek seviyelerde geri kazanımlar elde edecektir.

Yukarıda Altı Sigma‟nın ne olmadığını açıkladığımıza göre Ģimdi ne olduğu konusunda yapılan değiĢik tanımlamaları gözden geçirebiliriz.

Yunanca‟da bir harf olan sigma (σ), dünyaca kabul edilmiĢ standart sapma iĢaretidir. Standart sapma, dağılım veya varyasyonun ölçüsüdür. Ama son yıllarda ortaya çıkan ve bir kalite geliĢtirme yöntemi olan “Altı Sigma” ile bu sembol matematik alanından çıkmıĢ ve daha geniĢ çevrelerde yer almaya baĢlamıĢtır.

Populasyonun standart sapması ( ġekil 3.1 ) genellikle teorik bir sayıdır. Çünkü analiz edilen çoğu sonlu değildir. Diğer bir deyiĢle sonlu olan bir seriyi analiz etmeye gerek yoktur çünkü zaten artık iĢi bitmiĢtir. Standart sapma, bir süreçte ortalamanın çevresindeki varyasyonu ölçmek için bir metottur. ġekil 3.1‟de kökün içi varyanstır. Varyansın kare kökü alınınca da standart sapma bulunur. ġekil 3.1‟de xi = örnek ortalama, µ = teorik ortalama, ve N = populasyon geniĢliğidir. [6]

(26)

ġekil 3.2‟de sonlu olmayan bir populasyonun standart sapma formülü verilmiĢtir. [6]

ġekil 3.2 : Örnek Standart Sapma

Süreç geliĢtirmedeki anahtar hedefimiz varyasyonu azaltmaktır; böylece olayların sonuçlarını öngörebiliriz. Bunu nasıl yapacağımızı da standart sapmayla belirleriz. ġekil 3.3‟te bir normal dağılım eğrisi görülmektedir.

ġekil 3.3 : Normal Dağılım Eğrisi

Normal dağılım eğrisi altında kalan alan çok dardır. Bu yüzden sonuçları gerçekçi kılmak için dağılım her iki tarafa da 1,5 Sigma kaydırılır. ġekil 3.3‟te 1,5 Sigma kaydırmanın etkileri görülebilir.

(27)

ġekil 3.4 : 1,5 Sigma Kaydırmanın Dağılıma Etkileri

Bu grafikten de görülebileceği gibi dağılım iki tarafa kayar. Normal dağılımda 6 Sigma seviyesi milyarda 2 hataya denk gelirken, 1,5 Sigma kaydırmasıyla 6 Sigma milyonda 3,4 hataya gelir. Böylece daha ulaĢılabilir hedefler konur.

Altı Sigma, Japon kalite fikirleri ve kontrol sistemlerinin süreç iyileĢtirilmesi amacı ile Motorola Ģirketi tarafından geliĢtirilmiĢtir. ĠĢletmelerdeki mevcut problemleri çözmek, Altı Sigma kalitesinde yeni ürün ve süreçler tasarlamak için oluĢturulmuĢ, kendini kanıtlamıĢ bir proje yönetim yaklaĢımıdır. [7] Altı Sigma tamamen, proaktif, mantıksal düĢünceyle – ne düĢünüyoruz yerine ne biliyoruz – ilgilidir. Altı Sigma programı uygulanan bir fabrikada “bana verileri göster” çok sık duyulur. Hiç bir gerçek Altı Sigma Siyah KuĢak elinde veriler olmadan önerileri desteklemez. Bu da Altı Sigma‟yı tek yapan karakteristiklerden biridir. Altı Sigma bir çok Ģeydir, ama en önemlisi, süreç geliĢtirme felsefesidir. Bir organizasyonda, iĢlerin nasıl yapıldığı ve kontrol edildiği felsefesidir. Altı Sigma metotu golf oyunlarından, iĢ yürütme planlarına kadar her Ģeyi geliĢtirmek için kullanılabilir. [6]

Honeywell CEO‟su Dave Cote‟a göre “Altı Sigma, içerisinde kuvvetli araçların bulunduğu bir teknik program gibi görünse de, aslında bütününde yönetimsel ve kültürel bir değiĢim programıdır.” [7]

Motorola baĢkanı Robert W. Galvin ise Altı Sigma‟yı tariflerken değiĢkenliğin önemini vurguluyor: “Eğer değiĢkenliği kontrol edebiliyorsanız, tüm parça ve proseslerinizde sıfır hataya – Altı Sigma düzeyine ulaĢabilirsiniz. Motorola

(28)

çalıĢanları bu terminolojiye sıkı sıkıya sarılmıĢtır. DeğiĢkenlerinizi kontrol edebildiğiniz takdirde çarpıcı iĢ sonuçlarına ulaĢabilirsiniz.”

Altı Sigma mükemmellik felsefesi METRICS diye adlandırılan bir sistemdir. METRICS‟in açılımı ise “Measure Everything That Results In Customer

Satisfaction” yani; “MüĢteri memnuniyetiyle sonuçlanacak her Ģeyi ölç” anlamına

gelir. Altı Sigma‟da veri analizinin ne kadar önemli olduğu bir kez daha vurgulanmıĢtır. [8]

Bir Altı Sigma kuruluĢunun vizyonu aĢağıdaki altı temayı da iĢler [9]:

1. MüĢteriyle samimi olarak ilgilenme, yapılan iĢ ile “MüĢterinin Sesi” arasında bağ kurmayı sağlayan sistem ve stratejilerle olduğu kadar, müĢterinin gereksinimlerini üst sıraya yerleĢtiren bir yaklaĢımla da desteklenir.

2. Verilere ve bulgulara dayalı yönetim, hem sonuçları ve çıktıları (Y‟ler) hem de Süreç, Girdi ve diğer önemli öngörülebilir etkenleri (X‟ler) izleyen etkili ölçüm sistemlerine sahiptir.

3. Sürece odaklanma, yönetim ve iyileĢme, büyüme ve baĢarının motoru gibidir. Altı Sigma‟da süreçler sürekli olarak belgelenir, baĢkalarına duyurulur, ölçülür ve iyileĢtirilir. Ayrıca, müĢteri gereksinimlerine ve iĢin koĢullarına ayak uydurmak için belirli aralıklarla tasarlanır ya da tasarımları güncellenir.

4. Proaktif yönetim, sorunları ve değiĢiklikleri önceden gören davranıĢ ve uygulamaları benimsemek, bulgu ve verileri kullanmak, hedeflere iliĢkin fikirleri ve “bir iĢin nasıl yapıldığını” sorgulamak demektir.

5. Sınırsız iĢbirliği, kurum içi gruplar arasındaki dayanıĢmayı, müĢteriler, tedarikçiler ve tedarik zinciri üyeleriyle bir arada çalıĢmayı ifade eder.

6. Mükemmele yöneliĢ, hataya karĢı hoĢgörü, risk üstlendikleri ve yanlıĢlardan ders çıkardıkları sırada bile, bir Altı Sigma kuruluĢundaki çalıĢanlara yeni yaklaĢımları deneme özgürlüğü verir. Böylece performans ve müĢteri memnuniyeti konusunda “çıtayı yükseltir”.

(29)

Altı Sigma, hatayı azaltarak ve müĢteri memnuniyetini attırarak mükemmele ulaĢmak için Ģu anda en iyi yol gibi gözükmektedir. ġirketler Altı Sigma‟yı uygulamak için maliyetin yaklaĢık olarak ne olacağını bilmek isterler bu durumda ayıracakları bütçedeki en önemli kalemler aĢağıdaki gib olaraktır[9]:

Doğrudan harcamalar. ÇalıĢanların tam – zamanlı çaba göstermeyi kabul etmesi.

Dolaylı harcamalar. Üst düzey yöneticilerin, ekip üyelerinin, süreç sahiplerinin ve ilgili diğer kiĢilerin, ölçüm, “MüĢterinin Sesi” verilerini toplama ve iyileĢtirme projelerine ayıracağı zaman.

Eğitim ve danıĢmanlık. ÇalıĢanlara Altı Sigma becerilerinin öğretilmesi ve çabalarının nasıl baĢarıya ulaĢtırılabileceği konusunda tavsiyeler alınması da önemli bir yatırım olacaktır.

ĠyileĢtirme uygulama maliyetleri. Yeni çözüm ya da süreç tasarımlarının uygulamaya sokulması için yapılacak harcamalar, birkaç bin dolardan, - özellikle IT bazlı çözümler söz konusu ise – milyon dolarlara kadar uzanabilir.

Bunlara eklenebilecek diğer masraflar ise, ulaĢım ve konaklama, eğitim tesisleri, ekipler için ofis ve toplantı mekanlarıdır.

3.2 Altı Sigma – Üç Sigma KarĢılaĢtırması [10]

Geleneksel 3σ Ģirketi gibi iĢleyen bir iĢletme düĢük kalite yüzünden sürekli müĢteri kaybeder ve rakipleri iĢletmeyi fiyat yönlü rekabette sürekli geride bırakırlar. Kalite problemleri test ve muayeneleri arttırılarak çözülmeye çalıĢılır. Sonuçta kusurlarda bir düĢüĢ gözlemlenebilir fakat bu sürecin doğal sonucu maliyetler artar. Kalitede müĢteri yerleri kesin bir değere sahiptir, kalite düĢük olduğunda müĢteriler ürünleri almaz, kalite iyileĢtirildiğinde maliyetler artar dolayısı ile müĢteriler uygulamak zorunda olunan yüksek fiyatları ödeyemezler. Tipik bir 3σ iĢletmesi için düĢük kalitenin toplam maliyetinin satıĢların %25‟i olduğu durumlarda karlılık maksimum olur, fakat bu maliyet düzeyinde elde edilen kar ġekil 3.5‟ten de görüleceği gibi çok düĢüktür.

(30)

ġekil 3.5 : Kalitenin Maliyeti ve Değeri

3σ kalite düzeyinde iĢletilen bir iĢletme, satıĢlarından elde ettiği gelirin %25‟ini düĢük kalite için harcarken 6σ düzeyinde iĢleyen bir iĢletme için bu oran %5‟tir.

ġekil 3.6 : 3σ ile 6σ Kârları

3σ kalite düzeyini iĢletebilecek düzeyde olan bir iĢletme, varolan sisteminin dıĢında daha iyi kalite düzeyine ulaĢmayı denerse bu, o iĢletme için maliyet artıĢına sebep olur. Aynı zamanda hem daha iyi kalite hem de düĢük maliyetlere ulaĢılabilecek yeni sistemler geliĢtirilmelidir. Bu aĢamada Altı Sigma sistemine ihtiyaç duyulur. Altı sigma bir varıĢ yeri ya da son nokta değildir, Altı Sigma sürekli geliĢme için bir yolculuktur.

(31)

Hiçbir iĢletme 3σ‟dan 6σ‟ya büyük bir atlama ile geçemez. Bunun yerine, genel performans önce 3σ‟dan 4σ‟ya, daha sonra 5σ‟ya artarak, çalıĢanların eğitimi ve sistemlerin yeniden tasarımı ve geliĢtirilmesi ile geliĢir. ġekil 3.7‟de beklenen geliĢim görülmektedir.

ġekil 3.7 : 6σ‟ya Doğru Beklenen GeliĢim

Altı Sigma kalitenin hatırına yapılan bir kalite programı değildir; müĢterilere, yatırımcılara ve çalıĢanlara daha iyi değerler sağlamayı amaçlar. 3σ‟dan 6σ kalite düzeyine doğru milyonda kusur sayıları doğrusal olarak azalmazlar. GeliĢme 3σ‟dan 4σ‟ya 10 kat, 4σ‟dan 5σ‟ya 30 kat, 5σ‟dan 3σ‟dan 70 kat olmaktadır. ( ġekil 3.8 ) Bu da 6σ kalite düzeyine ulaĢmanın iĢletme yararları açısından önemini kanıtlamaktadır.

(32)
(33)

4 ALTI SĠGMA METODOLOJĠSĠ

4.1 Altı Sigma’da Organizasyon ve Roller

Son birkaç yıldır, Altı Sigma büyük ve küçük organizasyonlarda, baskın bir yönetim felsefesi haline gelmiĢtir. Altı Sigma yönetim felsefesindeki fark edilebilir bir değiĢiklik ise, daha önceki kalite metodolojileri ve taktikleri için gösterilen çabalarla, yönetimin gerçek katılımıdır. Takımın rolleri ve sorumlulukları, icra yönetiminin rolü ve proje takımının baĢarısını kesinleĢtirmekle baĢlar.[11]

Takım yaratırken çeĢitli problemler çıkabilir. En tercih edileni takım içinde problem çıkmamasıdır ama bununla birlikte bazı hareketler takımda huzursuzluk çıkmasına, enerjinin problem çözümü için değil, takımın huzurunu sağlamak için harcanmasına sebep olur. AĢağıda, Altı Sigma Takım Dinamiği yaratırken kaçınılması gereken tehlikeler belirtilmiĢtir: [11]

Tehlike #1 Takımın her çalıĢmasına Ģampiyonun katılmaması

Tehlike #2 Toplantılarda her Ģeyin yazılmaması

Tehlike #3 Altı Sigma Takımlarında tanınma ve ödüllendirmeyi açıklama ve resmileĢtirme eksikliği

Tehlike #4 “Ġkna edilmiĢ” direnenlerin potansiyelinin yok sayılması

Tehlike #5 En iyi ve en zekiyi görevlendirmeme

Tehlike #6 Altı Sigma toplantılarında ekip bildirisini kullanmamak

Tehlike #7 Karakter farklılıklarını ortadan kaldırmak için kolaylaĢtırıcı liderlik

Tehlike #8 Takımda fikirlere direnenleri takımdan çok çabuk ayırmak

Tehlike #9 Altı Sigma takımlarından her türlü organizasyonel problemlerin çözümünü beklemek

Tehlike #10 Olaylara çok fazla müdahale etmek

Takımda oluĢabilecek tehlikeleri sıraladıktan sonra, bu tehlikeleri engellemek için gerekli önlemlerin alınması sağlanmalıdır. Bir Altı Sigma projesinde takım elemanları; üst kalite konseyi, yönetim temsilcisi, kalite Ģampiyonu (sponsor), uzman

(34)

kara kuĢak, kara kuĢak, yeĢil kuĢak, sarı kuĢak ve finans temsilcisinden oluĢur. AĢağıda bu rollerin görev tanımları ve sorumlulukları belirtilmiĢtir.

4.1.1 Üst Kalite Konseyi

Altı Sigma projeleri orta düzeyde yer alan uzman kara kuĢaklar ve kara kuĢaklar tarafından yönetilir ama üst yönetim eğer bu projelerle ilgilenmeyip, önem vermezse, hiçbir sonuç elde edilemez. Eğer üst yönetim Altı Sigma projeleri hakkında bilgi edinmek için zaman harcamaz, bu iĢ için en nitelikli personelini görevlendirmez ve ihtiyaç duyulan kaynakları sağlamazsa kara kuĢakların baĢarı Ģansı kalmaz. Bu yüzden, iĢletmelerde bir Üst Kalite Konseyi oluĢturmanın büyük yararı olacaktır. [13]

Üst Kalite Konseyinin görevleri aĢağıda belirtilmiĢtir: [9]

 Altı Sigma giriĢimi bünyesindeki rolleri saptamak ve bunun altyapısını oluĢturmak

 Projeler seçmek ve bunlara kaynak ayırmak

 ÇeĢitli projelerde sağlanan ilerlemeyi düzenli olarak değerlendirmek, fikir ve destek vermek ( örneğin projelerin örtüĢmesini önlemek )

 Altı Sigma projelerine ( bireysel olarak ) “sponsor” sıfatıyla destek vermek

 Altı Sigma çabalarının, Ģirketin net karını nasıl etkilediğinin niceliksel olarak saptanmasına katkıda bulunmak

 Ġlerlemeleri değerlendirmek, çalıĢma bünyesindeki kuvvetli ve zayıf noktaları tanımlamak ( yani, rehavete düĢmeye meydan vermemek )

 En iyi uygulama örneklerini kuruluĢ çalıĢanlarıyla ve gerektiği durumlarda, önemli tedarikçilerle ve müĢterilerle paylaĢmak

 Ekipler, çalıĢmalarının önündeki engelleri bildirdiğinde, bir “buldozer” gibi hareket etmek

(35)

Ayrıca, Üst Yönetim Konseyiyle Altı Sigma takımı arasında yapılan toplantılar ne kadar sık yapılırsa, ilerleme hızı ve iyileĢtirmelerin ardındaki enerjiyi korumak için o kadar iyi sonuç verir.

4.1.2 Yönetim Temsilcisi

Altı Sigma çabaları üst yönetimden etkili bir lider tarafından yönetilmediği sürece baĢarısızlık Ģansı yüksektir. Bu tür bir görevlendirme Altı Sigma‟ya verilen önemi göstermesi ve faaliyetleri kolaylaĢtırması açısından önemlidir. Yönetim temsilcisi, üst yönetim adına karar verebileceği için proje çalıĢmaları sırasında çıkan sorunların çözümü için konsey toplantıları beklenmeyecektir. Yönetim Temsilcisinin baĢlıca görevlerini; [13]

 Altı Sigma eğitim planlarını hazırlamak ve eğitimin plana uygun olarak icrasını sağlamak

 Gerektiğinde Altı Sigma konusunda, eğitim kuruluĢları, danıĢmanlık Ģirketleri ve diğer ilgili kuruluĢlardan yardım almak

 Altı Sigma konusunda yardım isteyen kuruluĢların taleplerini cevaplamak

 Proje seçimi ve takımların oluĢturulmasında kalite Ģampiyonu/Ģampiyonlarına yardımcı olmak

 Belirlenen projeleri ve bu projeler için oluĢturulan takımları onaylamak

 Takımların ihtiyaçlarını değerlendirmek, uygun gördüklerinden yetkisi dahilinde olanları tedarik etmek, yetkisini aĢanları üst kalite konseyine teklif etmek

 Kalite Ģampiyonlarına her konuda destek olmak

 Tüm iyileĢtirme projelerini takip etmek ve elde edilen sonuçları bir rapor halinde Üst Kalite Konseyine sunmak Ģeklinde özetleyebiliriz.

4.1.3 Kalite ġampiyonu

Kalite Ģampiyonu, iyileĢtirme projelerini Üst Kalite Konseyi adına gözlemleyen kiĢi/kiĢilerdir. Aslında Altı Sigma takımlarını, Toplam Kalite yönetiminin çemberlerinden ayıran temel fark da buradadır. Kalite Çemberlerinde iyileĢtirme konularının seçimi ve projelerin yürütülmesi tamamen çember üyelerinin

(36)

sorumluluğundayken, Altı Sigma‟da bir miktar yönlendirme söz konusudur. Ancak, bu yönlendirme takımların inisiyatiflerini ve yaratıcılıklarına zarar vermemeli, fakat iĢletme amaçlarına doğrudan katkı sağlamayan projelerle zaman harcamalarını önlemelidir. [13]

Sponsorun iĢlevleri arasında Ģunlar bulunur: [9]

 Yönetimleri altındaki iyileĢtirme projelerinin genel hedeflerini – bunların arasında Proje gerekçesi bulunur – saptamak ve korumak ve bu hedeflerin iĢ öncelikleriyle uyumlu olduğundan emin olmak

 Gerektiği takdirde, bir projenin yönü ya da kapsamı konusunda yol göstermek, yapılacak değiĢiklikleri onaylamak

 Projeler için kaynak bulmak ve görüĢmeler yapmak

 Ekibi, Üst Kalite Konseyi önünde temsil etmek ve ekibin savunuculuğunu yapmak

 Ekipler arasında ya da ekiplerle ekip – dıĢı kiĢiler arasında oluĢan sorunların ve mükerrer çalıĢmaların ortadan kaldırılmasına yardımcı olmak

 Bir iyileĢtirme projesinin bitiminde, projenin sorunsuz bir biçimde devredilmesini sağlamak için Süreç Sahipleri ile çalıĢmak

 Süreç ĠyileĢtirmesi konusunda kazandıkları deneyimi, kendi yönetim süreçlerinde uygulamak

Kalite ġampiyonunun, ĠyileĢtirme Projesinin baĢarıya ulaĢması için sorumlulukları içinde en önemli olanı; proje kapsamlarını ayrıntılı biçime getirmelerinde ekiplere yardımcı olmaktır. Kalite Ģampiyonu ekibi Üst Kalite Konseyi önünde temsil edip ekibin savunuculuğunu yapacağından dolayı takımın attığı her adımdan haberi olmalıdır. Bu durumda takımına bazı sorular sorması kaçınılmazdır.

Bir Ģampiyonun proje takımına sorması gereken 95 soru aĢağıdaki gibidir: [11] TANIMLA

1. Takım, bu projede iĢ olanağı olarak ne görüyor?

(37)

3. Takım için proje alanı dıĢında ve içinde kalanlar neler?

4. Takımın, orijinalde belirlenmemiĢ, ama eksik olduğunu düĢündüğü bir ekip üyesi var mı?

5. Takım üyeleri kendi rol ve sorumluluklarını biliyor mu?

6. Takım, projenin müĢterisinin/müĢterilerinin kim olduğunu düĢünüyor?

7. Bu projenin müĢterisinin/müĢterilerinin ihtiyaçları neler?

8. Bu projenin müĢterisinin/müĢterilerinin istekleri neler?

9. Takım, müĢterisinin/müĢterilerinin ihtiyaç ve isteklerini yerine getirebilmek için hangi metotları kullanıyor?

10. Takım, ihtiyaç ve istekleri yerine getirebilmek için görüĢmeler, odak grupları, anketler, müĢteri Ģikayetlerini kullandı mı ve müĢteriyi gözledi veya kendisi müĢteri oldu mu?

11. Takım, yüksek – seviye “mevcut durum” süreç haritasını gerçekleĢtirdi mi?

12. Süreci geçerli kılmak için, Ģu anki süreçten hangi çalıĢanlarla görüĢtü?

13. Beyin fırtınası yapılmıĢ süreç haritasını geliĢtirmek için takım, süreçten geçen ürün ya da hizmeti nasıl simüle etti?

14. Geçerlilik sonucu süreç haritası nasıl değiĢti?

15. Takımın müĢteri datalarından elde ettiği ve verimlilik ölçüsü olarak kullanılacak ilk üç ölçü nedir?

ÖLÇ

16. Bu proje için önemli olan bir veya iki tedarikçi girdisi ne olarak belirlendi?

17. Verimlilik ölçüsü ne olarak belirlendi?

18. Süreç ölçüsü, devir zamanı, maliyet, bağlılık ölçüsü veya Ģu anki sürecin yüzde değerlerinden biri mi?

(38)

20. Göz önüne alınan ölçümlerden herhangi biri süreksizse, sürekli datayla ölçülebilir mi?

21. Eğer bu süreksiz ölçüler sürekli olarak ölçülebiliniyorsa, bu ölçülerin sürekli ölçülere çevrimi ekonomik olarak yapılabilinir mi?

22. Göz önüne alınan ölçümler iĢ olarak tanımlandı mı?

23. Eğer tanımlandıysa, bu tanımların müĢterinin aklında önyargısı var mı?

24. Göz önüne alınan her ölçüm için hedef değer nedir?

25. Sürecin müĢterileriyle iletiĢim kurularak, hedef değer nasıl geçerli kılındı?

26. Göz önüne alınan her ölçü için Ģartnameler nelerdir?

27. Sürecin müĢterileriyle iletiĢim kurularak her ölçü için Ģartnameler nasıl geçerli kılındı?

28. Bu projede kullanılan data toplama formları doğru datayı yansıtıyor mu?

29. Süreksiz data toplandığı zaman, süreksiz data toplama Ģekilleri kullanılıyor mu?

30. Eğer süreksiz toplama Ģekilleri kullanıyorsak, Pareto diyagramı yaratabilmek için toplanacak hata türleri için sebep kodları hazırlandı mı? 31. Eğer sürekli data kullanıyorsak, 5-7 arası ölçüm hücreleri gibi sıklık

dağılım diyagramları oluĢturuldu mu?

32. Örnek planın, örneklenecek daha geniĢ bir popülasyonu temsil edebileceğini garanti etmek için, takım tarafından hangi kriterler belirlendi?

33. Örnek planın, örneklenecek daha geniĢ bir popülasyondan rasgele seçildiğini garanti etmek için, takım tarafından hangi kriterler belirlendi? 34. Hangi örnekleme formülü seçildi?

35. Örnekleme formülü süreksiz veya sürekli datadan birini yansıtmak için uygun mu?

36. Takım, taban performans sigma hesaplamasının biriminin ne olduğunu nasıl tanımladı?

(39)

37. Takım, taban performans sigma hesaplaması için hatanın ne olduğunu nasıl tanımladı?

38. Taban performans sigma hesaplaması için fırsat sayısını takım nasıl tanımladı?

39. Birim baĢına hata veya fırsat baĢına hatadan hangisinin hesaplanacağına karar verilirken kullanılan kriterler nelerdir?

ANALĠZ ET

40. Takımın taban performans hesaplaması neydi?

41. Takım müĢteriyle gerçekleĢtirilen her Kalite Öncelik Belirleme (KÖB, CTQ) için ayrı sigma hesapladı mı veya bütün KÖB‟leri birleĢtirip kümülatif sigma hesapladı mı?

42. TÖAĠK‟in Ölçüm fazında toplanan datayı görsel olarak sergilemek için hangi data analiz araçları kullanıldı?

43. Eğer ölçüm fazında sürekli data kullanıldıysa, takım data analiziyle sürecin yaygın bir sebep mi yoksa özel bir sebep varyasyonu mu gösterdiğini belirledi mi?

44. Eğer süreçteki varyasyon özel sebepse, takım, süreç içeriğinin özel sebebe katkısı olup olmadığını belirtti mi?

45. Elde edilen datanın tipinden bağımsız olarak, takım detaylı, ayrı ayrı mikro- problem ifadelerini yarattı mı?

46. Data analizinden mikro-problem sorusu/sorularına mantıksal bir ilerleme var mı?

47. Takım, alt – süreç haritası yarattı mı?

48. Eğer yaratmıĢsa, takım bu alt – süreç haritasını nasıl geçerli kıldı?

49. Alt – süreç haritası geçerli olduğunda herhangi bir değiĢiklik oldu mu?

50. Takım orijinal “mevcut durum” süreç haritasındaki tüm yüksek – seviye adımların alt – süreçlerini yaptı mı veya ilerlemek için sadece bir alt – süreç adımını mı seçti?

(40)

52. Takım, iĢ analizinin doğasına göre hangi alt – süreç adımlarının müĢteriye artı bir değer kattığını, hangilerinin katmadığını belirledi mi?

53. Takım, süreç özet analiz çalıĢma kağıdını tamamladı mı?

54. Eğer takım süreç özet analiz çalıĢma kağıdını tamamladıysa, birincil tip katma – değeri olmayan adımlar nelerdir?

55. Birincil tip katma – değeri olmayan adımları belirlerken, organizasyonda maliyete toplam sıklık veya katılım mı kullanıldı?

56. Takım, süreç özel analiz çalıĢma kağıdından, mikro – problem soruları yarattı mı?

57. Takım mikro – problem ifadesini açıklayabilecek kadar süreç değiĢkeni için beyin fırtınası yaptı mı?

58. Takım, süreç değiĢkenleri için beyin fırtınası yaparken sebep – sonuç diyagramı kullandı mı yoksa baĢka bir metot mu kullandı?

59. Takım, beyin fırtınasına tüm katılımcıların katılmasını nasıl sağladı?

60. Takım, mikro – problem ifadesini ya da sorularını (örn: hipotezleri ) açıklayabilecek toplam süreç değiĢkenleri listesini daralttı mı?

61. Takım, hipotezlerini test etmek için, temel data toplama metotlarını kullandı mı?

62. Eğer takım hipotezini test etmek için temel data toplama metotlarını kullandıysa, bu toplanan datalardan ne buldular?

63. Takım, hipotezini test etmek için dağılım analiz veya daha sofistike bir regresyon analiz metodu mu kullandı?

64. Takım, hipotezini test etmek için tasarlanmıĢ bir deney mi kullandı, yoksa tasarlanmıĢ deneyler serisi mi kullandı?

65. Eğer takım hipotezini test etmek için tasarlanmıĢ bir deney kullandıysa, bu geçerlilik TÖAĠK‟in Ġlerle fazında kullanılabilecek potansiyel çözümler sağladı mı?

(41)

ĠLERLE

66. Takım, sigma performansında geliĢme etkisi gösterebilecek kadar çok çözüm için beyin fırtınası yaptı mı?

67. Takım, beyin fırtınasında çıkan sonuçları yakalamak için bir benzerlik diyagramı veya daha baĢka bir araç kullandı mı?

68. Takım, toplam çözümler listesini, en olası çözümler listesine nasıl daralttı?

69. Takım, daraltılmıĢ çözüm listesine zorunlu kriter uyguladı mı?

70. Bu projede kriteri karĢılayamayan ve bu yüzden artık göz önünde bulundurulmayacak çözümler neler?

71. Takım, kalan çözümlerin uygulanmasını önceliklendirmek için, kalan çözümlere istenen kriterleri uyguladı mı?

72. Takım, önceliklendirdiği çözümlerden etkilenecek anahtar paydaĢları belirledi mi?

73. Takım, önceliklendirilen sonuca göre Ģimdiki ve istenen seviyede destek için paydaĢ analizi yaptı mı?

74. Anahtar paydaĢlar için istenen seviyede destek olmasını engelleyecek problemlerin ne olduğu konusunda bir etkilenme stratejisi geliĢtirildi mi? 75. Takım, anahtar paydaĢların önceliklendirilen sonuçlara direnmesini

yenmek için herhangi bir strateji geliĢtirildi mi?

76. DeğiĢime direnen anahtar paydaĢların desteğini kazanmak için, herhangi bir önceliklendirilen sonucun geliĢtirilmesi ya da elenmesi gerekiyor mu? 77. Takım, anahtar paydaĢların desteği olan öncelikli çözümler için bir

uygulama planı geliĢtirdi mi?

78. Uygulama planı, geliĢmelerin gerekliyse yapılacağı deneme bazında önceliklendirilen çözümlerin geliĢtirildiği “pilot” uygulama içeriyor mu? 79. Takım, “pilot” uygulamayı tamamladı mı?

(42)

81. “Pilot” uygulamalardan öğrenilenler temel alınarak önceliklendirilmiĢ sonuçlarda ne gibi geliĢtirmeler yapıldı?

82. ÖnceliklendirilmiĢ çözümleri uygulamak için herhangi bir sıra dıĢı kaynak gerekli mi?

83. Proje takımı bu kaynaklar için yönetimin desteğine ihtiyaç duyuyor mu?

KONTROL

84. Takım, yeni bir “olması gereken” süreç haritası yarattı mı?

85. Takım, yeni “olması gereken” süreç haritasında ürün ya da hizmetin ortaya konma seviyesini belirledi mi?

86. Takım, yeni “olması gereken” süreç haritasındaki standardizasyon seviyesini belirledi mi?

87. Ortaya konma ve standardizasyon seviyelerinin belirlenmesi sonucu, takım, çözümlerin zamanla devam etmesini garantileyecek uygun teknik kontrol araçlarını seçti mi?

88. Takım, süreçten etkilenecekler arasında kullanım ve anlayıĢ kolaylığı sağlamak için kontrol araçlarının kullanımına baĢladı mı?

89. Proje takımı, yeni “olması gereken” sürecinde görüntülenmesi gereken ölçüleri belirledi mi?

90. Bu ölçüler süreç katılımcılarına yeni mi?

91. Eğer ölçüler yeniyse, süreç katılımcılarına nasıl data toplanması ve kontrol aracının nasıl kullanılması gerektiği konusunda uygun eğitim verilmesi, proje takımının uygulama planında var mı?

92. Yeni “olması gereken” sürecinde, ölçüler için yeni hedefler var mı?

93. Yeni “olması gereken” sürecinde, ölçüler için yeni Ģartnameler var mı?

94. Proje takımı, sürecin kontrolden çıkması durumunda, bu çözümlerin sürdürülmesinin temin edildiği, tüm öncelikli çözümleri içeren bir karĢı plan hazırladı mı?

(43)

Bu soruların cevaplarını alan Kalite ġampiyonu, Üst Kalite Konseyinin soracağı her soruyu cevaplayabilir ve ekibi savunabilir. Son olarak, eğer Kalite ġampiyonunun görevlerini takım oluĢmadan önce, takımın varlığı sırasında ve takımın varlığı sona erdiğinde belirtirsek;

 Takım OluĢmadan Önce ġampiyonun Sorumlulukları[11] o Takım üyelerini seçmek

o Proje için iĢ sorunu yaratmak

o Problemin baĢlangıç ifadesini formüle etmek o Projenin baĢlangıç olanağını belirlemek o Projenin baĢlangıç amacını belirlemek

o Takımın çalıĢmalarını tamamlaması için kaynaklar ayarlamak o Takım liderini (kara kuĢak ya da yeĢil kuĢak) belirlemek o ĠĢ sorununu her takım üyesine açıklamak

o ÇalıĢmaları tamamlamaları için takım üyelerine zaman sınırını belirtmek

o ġampiyonun girdilerini için dönüm noktalarını belirtmek

o Bağımsız takım kararlarından Ģampiyon girdilerine ihtiyaç olan kararları ayırmak

 Takımın Varlığı Sırasında ġampiyonun Sorumlulukları o Bildiriyi onaylayıp kesinleĢtirmek

o Bütün proje takımının iĢini gözleyip onaylamak

o Takımın baĢarısına engel olabilecek bariyerleri ortadan kaldırmak o Takımın hızını ayarlayıp, takımı iĢ baĢında tutmak

o Takımda direnenlerle anlaĢmak o Ġlerlemeyi üst yönetime bildirmek o Devam eden eğitim

(44)

o Proje sırasında fırsatı tekrar değerlendirmek

 Takımın Varlığı Sona Erdiğinde ġampiyonun Görevleri

o ĠĢ Kalite Konseyine yeni süreci (ve sonuçlarını) iletmek o Öğrenilen derslere egemen olmak

o Yeni prosesin performansını gözlemlemek o Takdir et, ödüllendir, ve baĢarı ve çabayı kutla

4.1.4 Uzman Kara KuĢaklar

Altı Sigma ile ilgili her konuda en üst düzeyde teknik bilgiye sahip uzmandır. Bu görev, Altı Sigma çalıĢanlarının baĢlangıcında dıĢ kuruluĢlardan kiralanan bir danıĢman tarafından yürütülebilir. [13]

Uzman Kara KuĢaklar, gerçek bir danıĢman olduğu için, baĢarısını belirleyen kilit noktalardan birisi, insanların üstleneceği roller ile, proje ve süreçlerde ne dereceye kadar doğrudan rol üstlenecekleri konularında net bir anlaĢmaya varılmasını sağlamaktır. Teknik desteğe ek olarak Uzman Kara KuĢakların görevleri arasında; [9]

 Proje Sponsoru ve Üst Kalite Konseyi ile iletiĢim kurmak

 Proje için kesin bir program yapmak ve buna sadık kalmak

 KuruluĢ içindeki insanların göstereceği direnci ya da iĢbirliği konusundaki yetersizlikleri ortadan kaldırmak

 Potansiyelleri tahmin etmek ve sonuçları kontrol etmek ( hatalar giderildi, giderler kısıldı vb. )

 Ekip üyeleri arasındaki uyuĢmazlıkları, zıtlıkları vb. çözümlemek

 Ekip çalıĢmaları hakkında veri toplamak ve analiz etmek

 Ekiplere baĢarılarını duyurmada ve kutlamada destek olmak

4.1.5 Kara KuĢaklar

Kara KuĢaklar Altı Sigma iyileĢtirme takımının lideridir. ĠyileĢtirme projelerinin seçilmesi, yürütülmesi ve elde edilecek sonuçlardan birinci derecede sorumludur. Kara KuĢak görevini yürüten kiĢi tam zamanlı olark projesiyle ilgilenir. Kara

Referanslar

Benzer Belgeler

Çünkü ona göre, mutlak devlet, dünyanın neresinde olursa olsun, yürürlükte olan siyasi rejimden yani hükümet oluşum tarzından bağımsız olarak, kapitalist

Diğer taraftan, sanatçıların, işlerinin işçi tanımına uygun bir bağımlılık unsurunu taşımamakla birlikte, aslında birçok yönden menajerlere, yayımcılara,

Bu makale Türkiye genelinde düşük olan kadın istihdamının Ege ve Güneydoğu Anadolu bölgelerinin işgücü piyasası verilerinin

Yaşadığımız hayat ne derece çir­ kin, kaba, güzellik, aşk, iyilik gibi yüce de­ ğerlerden yoksun da olsa, kişi Sait Faik’in ebemkuşağı gibi renk renk, hatta renkle­

Siyasetnameler daha iyi bir devlet yönetiminin sağlanması için devlet adamlarına, yöneticilere öğüt veren eserlerdir. Nasihatna- meler de siyasetnamelerin içinde veya onların

En üstteki etnolingvopanizm, yani tek bir dili kullanma birbirine yakın ancak, ayrı topluluklardan hatta milletlerden daha büyük milleti oluşturma ve bu milletin tek millî

Her ne kadar vasküler proliferasyon skoru sıra ortalama değerleri kontrol grubuna göre hatta tüm gruplara göre daha iyi olsa da; bal grubunun fibrozis, inflamasyon

Tüm insanlık tarihinin lineer doğrusal bir çizgide evrilip değiştiği ki bu sürecin en üst noktasında batı uygarlığının temel esprisi olan modernleşme vardır ve her