Kalite fonksiyon göçeriminde bir uygulama: büro makineleri sektörü

iii

T.C.

BALIKESİR ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİNDE BİR UYGULAMA:

BÜRO MAKİNELERİ SEKTÖRÜ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Murat SEVEN

iv

T.C.

BALIKESİR ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİNDE BİR UYGULAMA:

BÜRO MAKİNELERİ SEKTÖRÜ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Murat SEVEN

Tez Danışmanı

Dr. Öğr. Üyesi Ayşe Gamze ÇİFTÇİ AYTEKİN

iii

ÖN SÖZ

Tezin tüm safhalarında bilgi ve tecrübelerini benimle paylaşıp, yardımlarını esirgemeyen değerli hocam Sayın Dr. Öğr. Üyesi Ayşe Gamze ÇİFTÇİ AYTEKİN’e teşekkürlerimi sunarım.

Veri toplama sürecinde ve anket çalışmalarında değerli katkıları bulunan Muharrem KAYA, Taner BAKIŞ, Mustafa DOĞAN, Mahmut KAYA ve Rıdvan KAYA’ya teşekkür ederim.

Hayatımın her aşamasında bana destek olan annem ile babama teşekkür ederim.

Murat SEVEN Balıkesir, 2019

iv

ÖZET

KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİNDE BİR UYGULAMA:

BÜRO MAKİNELERİ SEKTÖRÜ

SEVEN, Murat

Yüksek Lisans, İşletme Anabilim Dalı

Tez Danışmanı: Dr. Öğr. Üyesi Ayşe Gamze ÇİFTÇİ AYTEKİN 2019, 88 sayfa

Ulusal ve uluslararası pazarda rekabetin günden güne artması, buna bağlı olarak da müşterilerin ne istediklerinin daha çok önem kazandığı günümüzde, firmalar bu koşullarla daha iyi başa çıkabilmek için her zamankinden çok arayış içindedirler. Temelde kalitenin arttırılmasının yanında, maliyetlerin kısılması, hız, parça tedariki, güler yüzlü hizmet gibi birçok faktör tüm firmaların irdelemesi gereken konular olmuştur.

Bu tez çalışması kapsamında, büro makineleri kullanan personelin (müşterilerin) istek ve ihtiyaçlarının en iyi şekilde nasıl karşılanacağı, bu makineleri kullananlar için en iyi şekilde nasıl tasarım yapılması gerektiği ve makinelerin kalitesinin nasıl iyileştirilebileceği Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) ile işlemiştir. KFG müşteri istek ve gereksinimlerini tanımlayarak, bu istekler ile örtüşen ürün veya hizmet geliştirmede kullanılan bir metodolojidir.

Müşteri istek ve ihtiyaçlarına ait önemlerin yüzdeleri hesaplanırken kullanılan çok kriterli karar verme tekniklerinden olan Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP), bu istek ve ihtiyaçların ikili olarak karşılaştırılıp önceliklendirilmesini sağlar. Kalite Evi oluşturulduktan sonra AHP yardımıyla müşteri gereksinimleri karşılaştırılıp önceliklendirilmiştir.

Anahtar Kelimeler: Kalite, Toplam Kalite Yönetimi, Kalite Fonksiyon Göçerimi, Analitik Hiyerarşi Prosesi.

v

ABSTRACT

AN APPLICATION IN QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT:

OFFICE EQUIPMENT SECTOR

SEVEN, Murat

Master Degree with Thesis, Department of Business Administration Supervisor: Assistant Professor Ayşe Gamze ÇİFTÇİ AYTEKİN

2019, 88 pages

Nowadays rising competition day by day in national and global marketplace and accordingly rising expectancy amongst customers leading firms to seek ways to cope with these circumstances. Reducing costs ,accelerating the processes ,supplying items and friendly service as well as quality enhancement has become the subjects for all firms to work on.

In this thesis the problems including how to meet the needs and demands of customers that uses office machines and how to design best for these customers and how to improve the quality of these machines dealt with Quality Function Deployment (QFD). QFD is a methodology that is exercised by defining the needs and demans of customers and developing products and service accordingly.

Analytic Hierarchy Process (AHP) is a structured technique for organizing and analyzing complex decisions and used to calculate the percentages of priorities of customer needs and demands and accomplishes prioritization by comparing the pairs. After forming House of Quality with the help of AHP customer needs and demands have been compared and prioritized.

Keywords: Quality, Total Quality Management, Quality Function Deployment, Analytical Hierarchy Process.

vi

İÇİNDEKİLER

KISALTMALAR LİSTESİ ... xii

1. GİRİŞ ... 1

1.1. Amaç ... 1

1.2. Yöntem ... 1

2. KALİTE, TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ve KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ ... 2

2.1. Kalite Kavramı ve Tanımı ... 2

2.2. Kaliteye İlişkin Yaklaşımlar ... 7

2.2.1. Düşünsel Yaklaşım ... 7

2.2.2. Ürüne Dayalı Yaklaşım ... 8

2.2.3. Kullanıcıya Dayalı Yaklaşım ... 8

2.2.4. Üretime Dayalı Yaklaşım ... 8

2.2.5. Değere Dayalı Yaklaşım ... 8

2.3. Kalite Öncüleri ... 9

2.3.1. William Edwards Deming ... 9

2.3.2. Joseph Moses Juran ... 11

2.3.3. Philip Bayard Crosby ... 12

2.3.4. Armand Vallin Feigenbaum... 13

2.3.5. Kaoru Ishikawa ... 13

2.3.6. Genichi Taguchi ... 14

2.4. Toplam Kalite Yönetimi ... 14

2.4.1. Toplam Kalite Yönetimi Kavramı ve Tanımı ... 14

2.4.2. Toplam Kalite Yönetimi’nin Temel İlkeleri ... 16

2.4.2.1. Üst Yönetimin Liderliği ... 16

2.4.2.2. Müşteri Odaklılık ... 16

2.4.2.3. Sürekli Geliştirme (Kaizen) ... 17

2.4.2.4. Takım Çalışması ... 17

2.4.2.5. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Fonksiyon Göçerimi İlişkisi ... 18

vii

2.5.1. Kalite Fonksiyon Göçerimi Tanımı ... 19

2.5.2. Kalite Fonksiyon Göçerimi Tarihi ... 20

2.5.3. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Yararları ve Sakıncaları ... 21

2.5.4. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Uygulama Alanları ... 24

2.5.5. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Aşamaları ... 24

2.5.5.1. Planlama (Aşama 0) ... 25

2.5.5.1.1. Örgütsel Desteğin Sağlanması ... 25

2.5.5.1.2. Amaçların Belirlenmesi ... 26

2.5.5.1.3. Müşterilerin Belirlenmesi ... 26

2.5.5.1.4. Zaman Ufkunun Belirlenmesi ... 26

2.5.5.1.5. Ürüne Karar Verilmesi ... 27

2.5.5.1.6. Kalite Fonksiyon Göçerimi Takımının Kurulması ... 27

2.5.5.1.7. Kalite Fonksiyon Göçerimi Uygulama Çizelgesi Hazırlanması . 28 2.5.5.1.8. Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması ... 28

2.5.5.2. Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi ... 28

2.5.5.2.1. Müşteri İhtiyaçlarının Tanımlanması ... 29

2.5.5.2.2. Müşteri İhtiyaçlarının Yönetimi ... 29

2.5.5.2.3. Müşteri Sesinin Dinlenilmesi ... 30

2.5.5.2.4. Gemba Analizi ... 30

2.5.5.2.5. Müşteri İhtiyaçlarının Organize Edilmesi ... 31

2.5.5.2.6. Müşteri İhtiyaçlarının Ağırlıklandırılması ... 31

2.5.5.3. Kalite Evinin Oluşturulması ve Analizi ... 32

2.5.5.3.1. Müşteri İstekleri Kısmının Oluşturulması ... 33

2.5.5.3.2. Planlama Matrisinin Oluşturulması ve Analizi ... 33

2.5.5.3.3. Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi ... 34

2.5.5.3.4. İlişki Matrisinin Oluşturulması ve Analizi ... 34

2.5.5.3.5. Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi ... 36

2.5.5.3.6. Teknik Kıyaslamaların Yapılması ve Hedeflerin Belirlenmesi .. 37

2.5.5.3.7. Sonuçlara Dayalı Olarak Geliştirme Projesinin Planlanması ... 37

2.5.6. Kalite Fonksiyon Göçerimi Modelleri ... 38

2.5.6.1. Dört Aşamalı Model ... 38

2.5.6.2. Matrislerin Matrisi Modeli ... 39

2.5.7. Kalite Fonksiyon Göçeriminde Kullanılan Araçlar ... 41

2.5.7.1. Yedi Yeni Yönetim Aracı ... 41

2.5.7.1.1. Etkileşim Diyagramı ... 41

2.5.7.1.2. İlişki Diyagramı ... 41

viii

2.5.7.1.4. Matris Diyagramı ... 42

2.5.7.1.5. Matris Veri Analizi ... 42

2.5.7.1.6. Süreç Karar Program Şeması... 42

2.5.7.1.7. Ok Diyagramı ... 42

2.5.7.2. Analitik Hiyerarşi Prosesi ... 43

2.5.7.3. Yaratıcı Sorun Çözme Teorisi (TRIZ) ... 46

2.5.7.4. Taguchi Metodolojisi ... 49

3. BÜRO MAKİNELERİ SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA ... 50

3.1. Sektör ve Firma Hakkında Bilgi ... 50

3.2. Uygulamanın Amacı ... 52

3.3. Uygulama Süreci ... 52

3.3.1. Planlama... 52

3.3.2. Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi ... 56

3.3.3. Kalite Evinin Oluşturulması ve Analizi ... 57

4. SONUÇ ... 74

EKLER ... 77

ix

ÇİZELGELER LİSTESİ

Sayfa

Çizelge 1 Yüksek Kalite Algısı Oluşturmak 4

Çizelge 2 KFG’nin GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,

Fırsatlar ve Tehditler) Analizi 23

Çizelge 3 İlişki Matrisindeki Semboller 35

Çizelge 4 Korelasyon Simgeleri 36

Çizelge 5 Saaty Göreceli Önem Ölçeği Değerleri 45

Çizelge 6 Mühendislik Parametreleri 47

Çizelge 7 40 Yaratıcı İlke 48

Çizelge 8 2012-2018 Yılları Arasında Fasıllara Göre İthalat

Rakamları 50

Çizelge 9 Sanayi Ürünleri Yıllık Üretim ve Satış İstatistikleri 51

Çizelge 10 Cinsiyete İlişkin Frekans Dağılımı 53

Çizelge 11 Yaşa İlişkin Frekans Dağılımı 53

Çizelge 12 Medeni Duruma İlişkin Frekans Dağılımı 53 Çizelge 13 Eğitim Durumuna İlişkin Frekans Dağılımı 54 Çizelge 14 İşyerinde Çalışma Süresine İlişkin Frekans Dağılımı 54 Çizelge 15 Sektörde Çalışma Süresine İlişkin Frekans Dağılımı 55

Çizelge 16 Aylık Gelire İlişkin Frekans Dağılımı 55

Çizelge 17 Hiyerarşik Yapı 57

Çizelge 18 Hizmet Boyutu ile Teknik Karakteristiklerin

Karşılaştırılması 58

Çizelge 19 Hizmet Boyutunun Kendi İçinde Karşılaştırılması 58

Çizelge 20 Maliyet Boyutunun Karşılaştırılması 59

Çizelge 21 Müşteri Memnuniyeti ile İşlevsellik Boyutunun

Karşılaştırılması 60

x

Çizelge 23 Teknik Karakteristiklerin Karşılaştırılması 63

Çizelge 24 İlişki Matrisi 65

Çizelge 25 Kalite Evi 66

Çizelge 26 Bütünsel Önem Dereceleri 68

Çizelge 27 Kriter Sıralaması 69

Çizelge 28 Rassal Değer Endeksi 71

xi

ŞEKİLLER LİSTESİ

Sayfa

Şekil 1 PUKÖ Döngüsü 10

Şekil 2 Kalite Evinin Temel Unsurları 32

Şekil 3 Dört Aşamalı Model 38

Şekil 4 Matrislerin Matrisi Modeli 40

Şekil 5 AHP’nin Hiyerarşik Yapısı 44

xii

KISALTMALAR LİSTESİ

Ar-Ge : Araştırma-Geliştirme

çev. : Çeviren

GOAL/QPC : Growth Opportunity Alliance of Lawrence/Quality Productivity Center

HoQ : House of Quality KALDER : Kalite Derneği

KFG : Kalite Fonksiyon Göçerimi

KOBİ : Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler

s. : Sayfa

STK : Sivil Toplum Kuruluşları TKY : Toplam Kalite Yönetimi vd. : Ve diğerleri

1

1. GİRİŞ

Bu tez çalışması kapsamında, Kalite Fonksiyon Göçeriminin (KFG) Büro Makineleri Sektöründeki firmalarca uygulanabilirliğinin gösterilmesi hedeflenmektedir. KFG metodu kullanılarak sektördeki sorunlara çözüm bulmak ve yeni elde edilecek fikirlerle kaliteyi sürekli olarak yukarılara taşımanın firmalara kazandırabileceğinin ortaya konulmasına yönelik olarak bir analiz çalışması gerçekleştirilmiştir. Ayrıca neredeyse tümüyle dışarıya bağımlı olduğumuz bu sektörde yeni ürün tasarımının nasıl yapılabileceği ve yedek parça olarak kendi üretimimiz olan muadil parçaların performansının nasıl olabileceğine ilişkin karşılaştırmalara cevap aranmıştır.

1.2. Yöntem

KFG metodunu ilk kez uygulayacak firmalarda söz konusu yöntemin kurum kültürüne yerleştirilmesi ve bu şekilde hem kalitenin yükseltilmesi hem de müşterilere her zaman kulak verip onların ne istediğinin anlaşılması önemlidir. Şirketler KFG metodunu uygulamayı alışkanlık haline getirebilir, ayrıca daha önceki KFG uygulamalarından elde ettiği bilgilere yenilerini ekleyerek sürekli iyileştirmeyi başarabilirler.

Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP), çok kriterli karar verme tekniklerinden birisi olup en çok kullanılanıdır. Bu çalışmada KFG ile birlikte kullanılan AHP’ne, müşteri istek ve ihtiyaçlarının önem yüzdelerinin hesaplanması ve ikili karşılaştırmalar yapmak amacıyla başvurulmuştur. Bu şekilde müşterilerin tüm istek ve ihtiyaçları ikili olarak karşılaştırılmış ve önem sıraları belirlenmiştir. Önem sıralarına göre ise firma tarafından hangi istek ve ihtiyaçların öncelikli olarak karşılanacağı belirlenip, bu sayede kaliteyi ve kaliteyle birlikte kârı arttırmanın yolları araştırılmıştır.

2

2. KALİTE, TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ve KALİTE

FONKSİYON GÖÇERİMİ

2.1. Kalite Kavramı ve Tanımı

Bir şirketin rakiplerinin önüne geçebilmesi için koruyabileceği bir değer olması gerekmektedir. Müşterilerine böyle bir değer sunan şirketler büyük bir atılım yapabilirler. Günümüzde bu değer de kalitedir.

Günümüzde kaliteyi yönetmek, şirketler için çok önemli bir hâl almıştır. Kalite konusu müşteriler için sadece satın alınan ürünün kalitesi değildir. Kalite çoğunlukla, satın almadan sonraki kalite anlamını da içerir. Lenovo, cihazlarının ne kadar iyi olursa olsun bir noktadan sonra servise ihtiyaç duyacaklarını net olarak görmüştür. Aynı durum Temsa, Tata Motors, Mahindra Tractors için de söylenebilir. Saydığımız şirketler rakiplerinden daha iyi, 24 saat canlı hizmet verip daha hızlı yanıt üreten servis ağları sunmayı hedeflemişlerdir (Chattopadhyay vd. 2012, s. 204-205).

Kaliteyi müşterilerin arzu ettiği niteliklerdeki ürün veya hizmeti sağlayarak kâr edebilme yeteneğiyle beraber düşünmek gerekir. Birçok şirket kaliteyi performanslarını iyileştirip, pazar paylarını korurken ileriye dönük olarak pazar paylarını artırmak için etkin bir strateji olarak görmektedir. Bunun nedeni ise, ürün ve hizmetlerin kalitesi direkt olarak ürün ve hizmetin tedarik edildiği şirketin kalitesini yansıtmasıdır. Bilinmelidir ki yüksek kalite algısı oluşturmak asla bir pazarlama ‘alavere dalaveresi” olamaz. Araştırma-Geliştirme (Ar-Ge) ve çeşitli yenileştirmelerle yüksek kaliteyi oluşturmak ve müşterilerin markayı seçmelerine sebep olabilecek alanlarda gelişmiş üretim ve kalite kontrol mekanizmalarına sahip olunmalıdır (Chattopadhyay vd. 2012, s. 202).

Literatürdeki kalite tanımlarına bakıldığında kalitenin birçok farklı şekilde tanımlanmış olduğu görülür. Bu sebeple genel olarak kalitenin bir tanımının yapılması zordur. Birçok farklı kalite tanımının yapılması ise kalitenin çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır. Bazı kalite tanımları ise şu şekildedir:

 Kalite, amaç ile kullanıma uygunluk ve kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşımdır (Juran, 1988, s. 42).

3

 Kalite; kontrol uygulamak, en ekonomik, en kullanışlı ve müşteriyi sürekli tatmin eden ürünü geliştirip tanımını yapmak, üretmek ve satış sonrası hizmetlerini sağlamaktır (Ishikawa, 1990, s. 93).

 Kalite, müşteri isteklerini en ekonomik seviyede görmeyi planlayan mühendislik, imalat, kalite devamlılığı ve pazarlama özelliklerinin birleşimidir (Feigenbaum, 1991, s. 7).

 Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır (TSE ISO TS 9005 Kılavuzu, Aralık 1991, s. 1).

 Kalite, ürünlerin müşteri tarafından değinilen ya da ima edilen arzuları karşılayabilme niteliğine haiz özelliklerin toplamıdır (Kotler, 1996, s. 56’dan aktaran Bümin ve Erkutlu, 2002, s. 84).

 Kaliteyi en geniş anlamışla şöyle tanımlayabiliriz; müşterilerin isteklerinin karşılanması, tatmini, operasyon performansının iyileştirilmesi, maliyetlerinin düşürülmesi vb. amaçlar için kullanılan stratejik bir yönetim aracıdır (Koç, 2017, s. 231).

Garvin (1987) kalitenin boyutlarını ise şu şekilde belirtmiştir:

 Performans; ürün veya hizmetin temel karakteristiği, iş görme özelliğidir.  Özellikler; daha fazla özellik, ürün veya hizmetin cazibesini artırmadır.  Güvenilirlik; beklenen, arzulanan ve tutarlı performansı sağlamadır.  Uygunluk; ürün veya hizmetin müşteri beklentisini karşılama oranıdır.

 Dayanıklılık; ürün veya hizmetin kullanılabilir ömrüdür, yani uzun süre kullanılabilecek, sağlam bir ürünü veya tatmin olunan bir hizmeti ifade eder.  Satış Sonrası Hizmet; müşteri memnuniyetini doğrulama veya müşteri

şikâyetini karşılamadır.

 Estetik; ürün veya hizmetin görünüşü, hissettirdiği duygu, kokusu ve tadıdır.  Algılanan Kalite; kalitenin dolaylı bir biçimde değerlendirilmesi, ürün veya

hizmetin tüketici gözündeki değeridir.

Kalite kavramı konusunda sanayi devrimi sonrası ilk çalışmaları yapanlar Taylor (1911) ve Fayol (1916) olarak gösterilebilir. 2. Dünya Savaşının bitimiyle ise Japonlar tekrar sanayileşme çabasına girişmişlerdir.

4

Japonlar ilk başlarda başarısız olup, ucuz fakat son derece kalitesiz ürünler ürettiler. Buna karşılık, başarısızlıklarını görüp değişime inandıkları için Feigenbaum, Juran, Deming gibi kalite öncülerinin öğretilerine uyup, hayata geçirmişlerdir. Söz konusu unsurda da gayet başarılı olmuşlardır.

Müşteriler, bir şirketin kendileri için ortaya koyduğu kalite algısını olduğu gibi kabul etmekte çok zorlanırlar. Araştırmalar göstermiştir ki algı ile gerçek arasında bir fark olduğu zaman, algılanan kaliteyi gerçek kalite seviyesine getirmek 6 yıl sürebilmektedir (Chattopadhyay vd. 2012, s. 201).

Yüksek kalite algısı oluşturmak için izlenebilecek yollar şunlardır: Çizelge 1. Yüksek Kalite Algısı Oluşturmak

Yüksek Kalite Oluşturmak  Malzemeler ve özellikleri  Kalite kontrol

 Servis ve destek

Reklamlarla Yüksek Kalite Algısı Oluşturmak

 İnandırıcılığı zedeleyebilecek konuları önceden belirleyip, hazırlıklı olmak  Markayı daha iyi değer sunmasıyla değil, yüksek kaliteli olmasıyla

konumlandırmak

 Kanıtlar ortaya koyarak, markanızı pazarın lideri ile karşılaştırmak Bilirkişi Onayları ile Güvenirlilik Kazanmak

 Testler, inovasyonlar ve ödüllerle haber değeri içeren hikâyeler oluşturmak  Toplum liderlerini hedeflemek

Başka Markaların Yüksek Kalite Algılarından Yararlanmak İçin Birlikte Markalamak

 Müşterileri, ticari ilişki içinde olunan şirketleri ve tedarikçileri dikkatle seçip, bunun duyurusunu yapmak

 Markayı endüstrinin lider kuruluşları ile ilişkilendirmek  Prestijli etkinliklerin sponsorluğundan yararlanmak Kalite Simgelerine ve İşaretlerine Yer Vermek

 Araştırmalar yaparak bu simge ve işaretleri bulmak  Sertifika, standart ve değerlendirmelerden yaralanmak  Yüksek kalite ima eden tasarımları kullanmak

Kaynak Ülke Algısını Değiştirmek

 Yeni bir küresel ya da bölgesel marka kimliği oluşturmak  Farklı, yerel bir kaynak ülke kimliği yaratmak

Satın Alınan Şirketlerin Markalarının Yüksek Kalite Şöhretlerinden Yararlanmak Kaynak: Chattopadhyay, A., Batra, R., & Özsomer, A., (2012). The New Emerging Market Multinationals: Four Strategies for Disrupting Market and Buildings Brands. New York: McGraw-Hill Education, s. 203’den uyarlanmıştır.

5

Müşterilerin bir markayla ilgili olan algıları, markanın dağıtım kanalındaki sahiplerine ve nasıl bir perspektiften bakılarak oluşturulduğuna bağlı olarak şekillenir. Ürünün kalitesi ile oluşturulmak istenilen imaj arasında bir doğru orantı vardır. Ancak müşteriler ürünü istenilen kalite düzeyinde algılamayabilir. Yani markanın imajı ürünün yüksek kaliteli olduğunu gerçekten aktaramıyorsa, müşteriler üretici markasını olduğundan daha düşük kalitede algılayacaklardır (Erdil ve Uzun, 2010, s. 41).

Bir ürünün kalitesi ve fiyatı tüketicileri markaya çeken esas unsurlardır. Kaliteyi isteyen tüketiciler, istedikleri kalite seviyesini tutarlı biçimde sunan işletmeden sürekli alışveriş yapabilirler. Kaliteli ürün seçiminde; kullanış, uzun ömür, sağlık nitelikleri ile birlikte ürünün müşterilerin kendilerine sağladığı prestij ve statü de etkili olur. Ayrıca kalite ve maliyet arasındaki ilişkide en yaygın inanış, yüksek kalitenin yüksek maliyet getireceği yönündedir. Yönetim katındakiler kaliteyi artırmayı kriz zamanına kadar sürdürebilirler. Fakat işler kötüye gitmeye başladığında genelde ilk olarak işletmedeki kaliteyi artırmaya yönelik uygulamalar birer birer devre dışı bırakılır. Aslında olan, kalitesizliğe doğru geri evirilip maliyetleri kısma çabasıdır. Bu tarz yöneticiler ileriyi düşünemedikleri için orta ve uzun vadedeki düşük kalite, işletmeye çok daha fazla zarar verecektir (Goetsch ve Davis, 2003, s. 42-43). Bank’e (2000) göre kalitenin maliyeti bir işletmenin yıllık cirosunun yaklaşık %20-30 civarında bir kısmına mâl olabilecek bir sorundur. James (1996) ise bu oranın %10-20 civarında olabileceğini belirtmiştir (Weaver, 2003, s. 93).

Farklı bir açıdan bakıldığında kalitenin hem ulusal hem de uluslararası rekabetin önemli araçlarından birisi haline gelmiş olduğu görülür. Ülkeler, kendi işletmelerini uluslararası rekabete dâhil etmek ve bu rekabete hazır hale getirmek amacıyla kalite konusunda kamu ve özel sektörde faaliyet gösteren kurumu işletmelere kalite ödülleri vermeye başlamışlardır. Şimşek (2013) bu ödülleri ve ödül veren ülkeleri şöyle sıralamıştır:

 Deming Ödülü: Japonya’da 1950 yılından itibaren Amerikalı bir kalite öncüsünün ismiyle verilen çok prestijli bir kalite ödülüdür.

 Malcolm Baldrigde Ulusal Kalite Ödülü (Malcolm Baldrigde National Quality Award-MBNQA): Amerika Birleşik Devlerinde 1989 yılından itibaren verilen ulusal kalite ödüllerinin en prestijlilerinden biridir.

6

 KalDer-Türkiye: Kasım 1991 tarihinde kurulan KalDer, ilk olarak 1993 yılında “Ulusal Kalite Büyük Ödülü” vermeye başlamıştır. Ödülü ilk kazanan firma ise ‘Brisa’ olmuştur. 1997 yılında “Başarı Ödülü”, 1998 yılında “KOBİ Ödülü”, 2001 yılında “Ulusal Kalite Ödülü Kamu Sektörü”, 2002 yılında “Ulusal Kalite Ödülü Sivil Toplum Kuruluşları (STK) ve 2007 yılında ise “Mükemmellikte Süreklilik Ödülü” ilk olarak verilmeye başlanmıştır (http://www.kalder.org/upload/files/PDF/TMO_Odul_Kitaplari/odul_kitap_2 008.pdf).

 Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (European Foundation for Quality Management-EFQM): Avrupa Birliği kaynaklı ve 1989 yılından itibaren verilen kalite ödülüdür.

 Avusturya, Danimarka, Fransa, Macaristan, Almanya (Ludwig-Erhardt-Preis Ulusal Kalite Ödülü), Portekiz, İskoçya, Slovenya, Polonya, Romanya (Joseph M.Juran Ulusal Kalite Ödülü), İsveç, İsviçre, İngiltere, Rusya, Kanada, Arjantin, Brezilya, Hindistan (Rajiv Gandhi Ulusal Kalite Ödülü), Singapur. Weaver (2003), kalitedeki başarılarıyla ödüle layık görülen ABD menşeli ünlü bir şirketin genel müdürünün bu başarıdan bahsederken, ödülü kazanmalarını sağlayan iyileştirmeleri gerçekleştirmelerinin önündeki en büyük engelin, şirketin eski yöneticileri olduğunu söyler. Açıklamasının devamında, eski yöneticilerin kötü insanlar olmadığını, sadece şirketin nasıl yürütüleceği hususunda kendilerinden öncekilerden yanlış bilgiler, düşünceler devraldıklarını söyler. Yani şirket kalite ödülünü almadan önce, bu yönetim tarzını değiştirmiştir.

Kalitenin para, zaman ve çaba göstermeye fazlasıyla değen bir konu olduğunu aşağıdaki birkaç örnekle daha iyi açıklayabiliriz:

 ABD’de Hampton Inn otelleri kalite ile ilgili bir programı uyguladıktan itibaren yıllık gelirlerine ek olarak “11 milyon dolarlık” bir artış sağlamıştır (Ettorre, 1994, s. 21).

 Kanada Havayolları müşteri memnuniyeti sağlanmış olarak iş seyahatleri yapan bir iş adamının değerinin on yıllık bir süre içerisinde 915 bin dolar olabileceğini hesaplamıştır (Jenkins, 1992, s. 14).

7

 “Tek bir patron vardır: Müşteri. Genel müdürden en küçük görevliye

varıncaya, herkesi işten atması için gidip parasını başka yerde harcaması yeter” sözüyle kalite konusuna vurgu yapan Wall-Mart’ın kurucusu Sam

Walton (Koç, 2017, s. 229).

Japonya’nın kalitenin öncüleriyle birlikte bir bakıma çağ atladığı kalite devrimine Batılı şirketlerde yönelmiş ve ABD’de çoğu şirket sloganlarında kalite vurgusu yapmışlardır (Kavrakoğlu, 1994, s. 145).

 FORD : Word Class Quality

 XEROX : Total Customer Satisfaction

 IBM : Market Drive Quality

 BOEING : Total Quality Commitment  COCA COLA : Constant Pursuit of Excellence

 RICOH : Market In

Kalitenin işletme tarafından istenilen seviyeye getirilmesi önemli bir süreçtir. İşletmeler için stratejik bir kavram haline gelen kalite, tüketiciler içinse tercihleri belirleyen ana ögelerden biri olmuştur. Kaliteyi artırmak için kalitenin ve kaliteyle ilgili sorunların tespiti öncelikli olmalıdır. İşletmeler yerinde saymayı bırakıp öne çıkmak için bu konuları ayrıntılı bir biçimde ele almalıdırlar.

2.2. Kaliteye İlişkin Yaklaşımlar 2.2.1. Düşünsel Yaklaşım

Bu yaklaşımda müşteriler tarafından kalite, mükemmele ulaşmak olarak algılanmaktadır. Ürün veya hizmetin diğer ürün veya hizmete olan imaj açısından üstünlüğü, soyut bir kavramdır. Bu şekilde de mükemmelliğe ilişkin tanımlar müşteriden müşteriye farklılık gösterecektir.

8 2.2.2. Ürüne Dayalı Yaklaşım

Ürüne dayalı yaklaşım, kalitenin ölçülebilir değişkenlerinin olduğu ve ürünlerin kaliteleri arasındaki farklılıkların, ürünlerin belli somut kıstasları arasındaki farklılıkları yansıttığı biçimindedir. Örnek olarak bir ürünün optimal kullanım ömrü gösterilebilir. Yalnız bu durum ürünün ölçülebilen özellikleri ne kadar yüksekse kalitenin de o denli yüksek olacağını ifade eder.

Bu tanımda da kalite ile ürün fiyatı arasında bir bağlantı kurulmakta ve ürünün fiyatının yüksek olması kalitesinin de yüksek olacağı varsayılmaktadır.

2.2.3. Kullanıcıya Dayalı Yaklaşım

Bu yaklaşımda, müşterilerin gereksinimlerinin farklılığından dolayı kalite standartları da farklılık gösterir. Müşteriye uygunluk derecesi ya da müşteri tarafından beklenen gereksinimlerin karşılanması ölçüsüyle tanımlanabilir. Bu şekilde de müşteriyi en çok tatmin eden ürün ya da hizmet en yüksek kaliteli ürün veya hizmet olur.

2.2.4. Üretime Dayalı Yaklaşım

İmalat uygulamalarıyla mühendisliğin birleşmesi olarak üretim tabanlı bu yaklaşımda, önceden belirlenen standartlara uygunlukla kalite belirlenir. Standartlardan sapma ise düşük kalite anlamına gelmektedir.

2.2.5. Değere Dayalı Yaklaşım

Değere dayalı yaklaşım, ürünün veya hizmetin fiyatı ile sağladığı memnuniyet ya da yararlılık arasındaki ilişkiyi oluşturur. Değere dayalı yaklaşımda kaliteli bir ürün veya hizmet, rakip firmaların ürün veya hizmeti oranında yarar sağlayan ya da rakip firmaların ürün veya hizmetinden daha düşük fiyatta olmasına rağmen onlar kadar veya daha fazla yarar sağlayabilir.

9 2.3. Kalite Öncüleri

2.3.1. William Edwards Deming

William Edwards Deming 1900 yılında doğmuş, Wyoming Üniversitesindeki öğrenimini müteakip Glorada Üniversitesinde yüksek lisans, Yale Üniversitesinde 1928’de doktora derecesini almıştır.

İstatistiki örneklem konusunda uzman olan Deming, 2.Dünya Savaşında savunma sanayii ile ilgili kontrol yöntemlerinin üretim süreçlerinde nasıl kullanılabileceğini savunma sanayii ile ilgili kuruluşlarda çalışan 31.000 mühendise öğretmiştir (Tenner ve DeToro, 1992, s.17).

Japonya’ya 1947’de nüfus sayımı için davet edilen Deming, bu ülkeye katkısını 2.Dünya Savaşında çok iyi sonuçlar veren istatistiki kontrol yöntemlerini öğreterek sağlamıştır (Weaver, 2003, s. 86).

Japon şirketlerin üstünlüğüyle devam eden 1980’li yıllarda, Amerikan şirketleri bu üstünlüğe son verme yollarını aramaktaydı. Yine 1980 senesinde Amerikan NBC televizyonunda Clair C. Mason tarafından hazırlanıp derlenen “If Japon Can, Why Can’t We” (Eğer Japonya Yapıyorsa Biz Dene Yapamayalım?) adlı dokümanter yayınlanmıştı. Garip olan şu ki bu yıla gelene kadar çok az insan Edwards Demings ismine aşinaydı (Şimşek, 2013, s. 176).

Weaver (2003), 2.Dünya Savaşından sonra Deming’in öğretilerinin çok iyi sonuçlar vermesine rağmen, işletme sahipleri ve yöneticileri tarafından dikkate alınmamasının daha sonra 14 başlıkta geliştirdiği ilkelere de konu olduğundan bahseder.

Toplam Kalite Yönetimi literatürüne kalitede süreklilik prensibini Şekil 1’de belirtilen biçim olarak “Planning-Doing-Checking-Acting” -PDCA- (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al -PUKÖ- ya da Planla-Yap-Denetle-Uygula) “Deming Döngüsü”yle yerleştiren Deming, yine Toplam Kalite Yönetimi’nin klasik ilkeleri arasında bulunan aşağıda özetle bahsedilen 14 ilkeyi geliştirmiştir (Şimşek, 2013, s. 77):

10 Şekil 1. PUKÖ Döngüsü

1. Yönetimin de açık desteğiyle ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi temel amaç olmalıdır.

2. Kalite felsefesi yenilikçi bir bakışla ele alınmalı ve tüm çalışanlar tarafından benimsenmelidir.

3. Hata ve arızaların üretimin sonunda değil de ilk etapta yok edilmesi amaçlanmalı, kalite kontrolü ürünün üretildiği ilk noktada sağlanmalıdır. 4. İşletmeler tedarikçi seçimi için değerlendirmeleri yaparken tek başına fiyata

bağlı olarak tedarikçi seçiminden uzak durmalıdır.

5. Kalitenin iyileştirilmesi işletmeler açısından asla son bulmayacak olan bir süreç olmalı ve sistemin sürekli olarak iyileştirilmesine çalışılmalıdır.

6. İşletme çalışanları için iş içinde eğitim yöntemlerine önem verilmelidir. 7. İşletmeler öncelik olarak üretilen ürünün sayısını değil kaliteyi göz önünde

bulundurmalıdır.

8. Çalışanlar soru sormaktan, problemleri söylemekten veya fikirlerini öne sürmekten dolayı işlerini kaybetme korkusundan arındırılmalıdırlar. Bu şekilde işletme içi korkuya yer bırakılmamalıdır.

9. İşletmedeki departmanlar arasında gözle görülmeyen sınırlar aşılmalı, kaldırılmalıdır. Tüm birimler ekip ruhu içinde kalite ve üretkenliği hedeflemelidir.

10. Ulaşılması imkânsız hedeflerden ve içi boş sloganlardan uzak durulmalıdır. 11. Sayısal olarak belirlenmiş kotalara ilişkin iş standartlarından uzak

durulmalıdır. Çalışanlar sayısal hedeflere ulaşmak için kaliteyi düşürebilir. 12. İşletmedeki çalışanların yaptıkları işle gurur duymalarını sağlamadaki engeller

kaldırılmalıdır. planla uygula kontrol et önlem al

11

13. İşletme içi eğitimlerle birlikte çalışanların kişisel gelişimine yarayacak eğitim programları yapılmalıdır.

14. Değişim için tüm bu maddelerdeki dönüşümü sağlayacak yönetim anlayışı benimsenmeli ve işletmedeki herkesin ekip ruhuyla çalışması sağlanmalıdır.

2.3.2. Joseph Moses Juran

1904 doğumlu olan Joseph Moses Juran, 1924 yılında Minnesota Üniversitesini bitirip Bell telefon şirketinde çalışmaya başlamıştır. 1954 yılında Japonya’ya davet edilerek Deming’le aynı yıllarda kalite kontrol konularında eğitim vermiştir (Şimşek, 2013, s. 78).

Kalite literatürüne “Juran Üçlüsü”nü kazandıran Juran’ın bahsettiği süreçler ise şunlardır (Şimşek, 2013, s. 78-79):

 Kalite Planlaması;

 Kalitenin amaçlarını belirle,  Amaçlara ulaşmak için planla,  Gerekli kaynakları belirle,  Amaçları kaliteye dönüştür,

 Tüm bunları kalite planı olarak özetle.  Kalite Kontrol;

 Performansı değerlerdir,

 Belirlenen hedeflerle performansı karşılaştır,  Aradaki farkı gidermek için yeni metotlar bul.  Kalite İyileştirme;

 Geçmiş zaman performansını daha iyiye götürmek için israfı azalt,  Ürün-hizmet sunumunu geliştir,

 Çalışanların memnuniyetini artır,  Kârlılığı benimse,

12

Ayrıca Juran 85/15 kuralını ise şöyle açıklamıştır; işletmedeki kalite sorunlarının %85’i yönetim tarafından alınan süreç tasarımındaki kötü kararlardan kaynaklanır. Yani yönetim kısmı kalite sorunlarının %85’inden sorumludur. Diğer %15’lik kısım ise çalışanlar ve bu süreçteki kaynaklardan olabilir (Efil, 1996, s. 45).

2.3.3. Philip Bayard Crosby

1926 yılında ABD’nin Batı Virjinya eyaletinde doğan Philip Bayard Crosby, kalite literatürüne 1979 yılında yazdığı “Quality is Free” (Kalite Bedavadır) adlı kitabını kazandırmıştır. Dünyaca ünlü ITT şirketindeki kalite programı ile şirkete bir yılda 720 milyon dolar kazandırmıştır (Tenner ve DeToro, 1992, s. 25).

Crosby’nin kalite konusunda 14 aşamalı ilke ve önerileri şöyledir (Crosby, 2005, s. 61-64):

1. Yönetimin destekleyiciliği ve inanması, 2. Kalite iyileştirme ekibi kurulması, 3. Kalitenin ölçümlenmesi,

4. Kalitenin maliyeti (israf, hatanın düzeltilmesi, kalite kontrol, sigorta ve denetlemeleri),

5. Kalitenin farkında olmak,

6. Düzeltici işlemler ve bunlara yönelik çözümler, 7. Sıfır hata planlaması,

8. Birim ve ekip yöneticilerinin eğitimi, 9. Sıfır hata günü,

10. Amaç ve hedeflerin belirlenmesi, 11. Hata kaynaklarının yok edilmesi, 12. Takdir,

13. Kalite kurulları, 14. Tekrar baştan başla.

13 2.3.4. Armand Vallin Feigenbaum

1922 yılında doğan Armand Vallin Feigenbaum, 1951 yılında yayınladığı “Toplam Kalite Kontrolü” kitabıyla kalite ve toplam kalite uygulamasında önemli bir isim haline gelmiştir.

Armand V. Feigenbaum’a göre kalite; ürünün kavram olarak oluşturulmasıyla birlikte başlayıp, dizaynı, üretilmesi ve pazara sunumuyla devam eden bir süreçtir. Bu durumda tedarikçiler de önemlidir. Müşteri memnuniyeti en önemli olan tüm bu süreçlerin kontrol altına alınması gereklidir ve bu süreç bir döngüdür. “Sanayi Döngüsü” olarak bilinen bu düşünceyi ortaya atan ilk kişilerden biri de Feigenbaum’dur (James, 1996, s. 75).

2.3.5. Kaoru Ishikawa

1915 yılında doğan Ishikawa, 1939 yılında Tokyo Üniversitesinden mezun olmuştur. Ishikawa’ya göre işletmedeki yöneticilerin işleri de işletmede bulunan işçilerin işleri kadar rutindir. Yöneticileri işçilerden ayıran en önemli özellik ise bedensel güç yerine beyin gücünü çok daha efektif bir şekilde kullanmalarıdır. Ishikawa, “Kalite Çemberleri”ni oluşturarak yöneticiler gibi işçilerinde beyin gücünü kullanmasının önünü açmıştır (James, 1996, s.174).

Ishikawa’nın oluşturduğu kalite çemberleri, 8 ila 10 çalışandan meydana gelir. Kalite Çemberleri, kalite ile alakalı sorunların tanımı, analizi ve çözümü üzerine düzenlenir. Ülkemizde özel sektörde ayrıca çoğunlukla da kamu kurum-kuruluşlarının birçoğunda kalite çemberleri oldukça sık olarak kullanılmaktadır.

Ishikawa kalite çemberleri kavramının yanı sıra ‘Balık Kılçığı Diyagramı’nın da kullanılmasına öncülük etmiştir. Balık kılçığı diyagramlarında ise yapılan, kalite ile alâkalı tatminsizliklerin, şikâyetlerin nelerden oluştuğunu bulmaktır.

14 2.3.6. Genichi Taguchi

1924 yılında doğan Genichi Taguchi, Japonya’da endüstriyel ürün ve süreç (proses) geliştirmesinde önemli çalışmalar yapmıştır. İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japon telefon sistemlerinin geliştirilmesiyle alakalı üstlendiği çalışmalardaki üstün başarısıyla adını dünyaya duyurmuştur.

Taguchi’ye göre kalite, üründeki değişkenliğin minimuma indirilerek arzulanan değerin yakalanabilmesi ve böylece tüketici ihtiyaçlarının optimum düzeyde karşılanmasıdır (Aytekin, 2010, s. 46).

Kusurların %80’inin kötü tasarım nedeniyle oluştuğunu belirten Taguchi, kalitenin tasarım aşamasında yani üretimden önce başladığını belirtmiştir (Çavdar, 2009, s. 28). Bunu belirtmesindeki sebep ise hatalı bir tasarım nedeniyle üretilen mal veya hizmetlerdeki temel sorunlar giderilemeyebilir. Bu nedenle ürün tasarımının geliştirilmesi, hataları da azaltacaktır. Özellikle istatistiksel deneysel tasarım yöntemiyle birlikte, ürünlerin kalitesini yükseltirken, maliyetlerin de düşebileceğini kanıtlamıştır (Kavrakoğlu, 1994, s. 130).

Taguchi kalite geliştirmeyi süreklilik arz eden ve bunun için devamlı hedef değer çevresindeki değişkenliğin azaltılması gereken bir çalışma olarak görür. Üzerinde çalışılan ürün, hedef değerden farklı ortalama değere sahip bir dağılış da gösterebilir. Bu durumda kaliteyi geliştirmedeki ilk yol, olabildiğince ortalaması hedef değere yakın ana kütle dağılımı elde etmektir. Ayrıca Taguchi kalitenin yönetim felsefesi ya da istatistiğiyle değil de, teknik tarafıyla ilgilenmektedir (Aytekin, 2010, s. 49).

2.4. Toplam Kalite Yönetimi

2.4.1. Toplam Kalite Yönetimi Kavramı ve Tanımı

Japonların, müşterilerinin istediği herhangi bir ihtiyacı gidermek için ellerinden geleni yapmasını sağlayan köklü bir hizmet geleneği olduğu aşikârdır. Bununla birlikte Japonlar, 1970 ve 1980’lerde operasyon etkinliğini ele alarak dünya çapında bir oluşum başlatmışlardır.

15

Bunun sonucunda da Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ve Sürekli İyileştirmede (Kaizen) dünyaya öncülük ederek, yıllarca imalatçılarına ciddi maliyet avantajı ve kalite üstünlüğü kazandırmışlardır. Bazı Toplam Kalite Yönetimi tanımları şu şekildedir:

Toplam kalite bir anlamda Taylor’cu ve Batı kapitalizminin dünyaya öğrettiği ‘bireyci’ ve ‘rekabetçi’ kültürden, ‘toplumcu’ ve ‘paylaşımcı/işbirlikçi’ başka bir kültüre doğru çıktığımız yeni bir yolculuğun adıdır (Şimşek, 2013, s. 171).

TKY kapsamlı, sistemli, müşteri odaklı yönetim taktik ve stratejiler bütünüdür (Erkılıç, 2007, s. 55).

Pek çok firma için müşteriler tarafından algılanan kalite, temel stratejik bir değişkendir. Algılanan kalite genelde TKY programlarının nihai hedefidir. Bu şekilde algılanan kalitesi yüksek olan bir işletmede ürünleri veya hizmeti yüksek fiyatlandırmak mümkündür. Böylece işletme kârlılığı arttırabilir ya da yatırım yapmak için kaynaklar bulabilir (Erdil ve Uzun, 2010, s. 234-235).

TKY müşteri memnuniyetini gerçekleştirmek ve kaliteyi geliştirmek için organizasyondaki herkesin katılımı ile harcanan sürekli çabaları içeren bir felsefedir. TKY bir şirketin her düzeyini, her düzeyinin bütün departmanlarını, bu departmanlarda görevli tüm kişileri içini alır. Çünkü Toplam Kalite Yönetimindeki ‘toplam’ kelimesi, en alt çalışandan en üst çalışına kadar herkesin kalite ile ilgili oluşabilecek her türlü soruna aktif olarak katılması anlamındadır. Kalite departmanı olan şirketlerdeki bir kalite sorunu veya eksiklik ile karşılaşan kalite departmanında görevli olmayan bir çalışan, “nasıl olsa bu sorunu veya eksikliği kalite departmanındakiler çözer” anlayışıyla hareket etmemelidir. Bu durum şirket için çok önemlidir (Koç, 2017, s. 240).

TKY sadece kaliteye hâkim olma değil, aynı zamanda bir yönetim düşüncesi ve felsefesidir (Efil,1996, s. 31).

16

2.4.2. Toplam Kalite Yönetimi’nin Temel İlkeleri 2.4.2.1. Üst Yönetimin Liderliği

Üst Yönetimin Liderliğini özetlemek gerekirse Ishikawa’nın şu sözü yeterli olacaktır. “Eğer üst yönetimin desteği yoksa TKY uygulamalarından vazgeçin.” (Ishikawa, 1990, s. 101).

Toplam Kalite Yönetimi uygulanan şirkette başarılı olmak için üst yönetimin olayların içine her zaman doğrudan girmeleri gerekir. Weaver (2003), bu konuya örnek verirken genel müdürlerin, çalışanlara TKY eğitiminin verildiği derslere katılması gerektiğinden söz eder.

Ayrıca TKY’ye doğrudan iştirak eden üst yönetim, çalışanlarla ilgili araştırmalara ihtiyaç da duymaz. TKY’nin nasıl gittiğini bilirler. Birebir bilgiye sahip oldukları için de şirkette işlerin yolunda gitmesini sağlamak için neler yapılması gerektiği konusuna son derece hâkimdirler.

2.4.2.2. Müşteri Odaklılık

Toplam Kalite Yönetiminde müşteri en önemli ögeyi oluşturur. Dolayısıyla da müşterinin tatmini işletmenin asıl hedefi olmalıdır.

TKY’de müşteriler iç ve dış müşteriler olarak ikiye ayrılmaktadır. İç müşteriler, şirket için çalışanlar olarak tanımlanırken, dış müşteriler ise şirket dışındaki yani tüketim yapan, ürün veya hizmeti alan müşterilerdir. Buradaki önemli husus sadece dış müşterilere odaklanmamaktır. İç müşterileri yani çalışanları da dış müşteri gibi görmek, üretimi çalışanların gereksinimlerine göre ayarlar ve kaliteyi yükseltir. Bu şekilde üst yönetim kendi çalışanlarının güvenini kazınır. Böylelikle örgüt kültürü yerleşmeye başlar ve ürün veya hizmet dış müşterilere daha iyi sunulabilir.

Ayrıca dış müşterinin ihtiyaçlarının öğrenilmesi TKY için büyük bir öneme haizdir. Bu sebeple şirketçe her daim dış müşteriler ile ilişki içinde olunmalıdır (Yüksel, 1999, s. 257).

17

2.4.2.3. Sürekli Geliştirme (Kaizen)

TKY şirketlerde tam olarak uygulandığında dahi belirli zamanlarda sorunların çıkması muhtemeldir. Önemli olan bu sorunların azaltılması, daha doğrusu azaltılmasını sağlayacak şekilde şirketin yönetilmesidir. Üst yönetim, rekabetle dolu iş dünyasında şirketin sağlam durmasını istiyorsa zamanının büyük kısmını sorunları çözmeye değil, sürekli iyileştirmeye ayırmalıdır.

Kalite çabalarında Japonların sürekli geliştirme felsefesi olan “Kaizen”in temel alınmasını şu şekilde açıklayabiliriz:

 İşletme sahip olduğu kalite düzeyine aldanıp halinden memnun olabilir ve kendisini iyileştirmeye ve geliştirmeye kapatabilir. Fakat %99,9 kalite oranı bile yetersiz olabilir. %99,9’luk kalite oranı şu sonuçları doğurabilir (Koç, 2017, 230):

 Türkiye’nin en büyük bankalarından birinde her yıl binlerce evrakın kaybolması,

 Yaz aylarında haftada bir kez, Antalya Havalimanı’na inen uçakların birinin yere çakılması,

 Türkiye’nin en pahalı tatil köyünde yazları birçok rezervasyonunun yanlış yapılması.

Sürekli geliştirme aşamasında şirketlerin önüne çeşitli engeller çıkabilir. Bu engeller süreç iyileştirme faaliyetlerinin nasıl organize edilip yönetileceği veya bu faaliyetleri desteklemek için kaynakların nasıl dağıtılacağı olabilir. Bu konuda en önemli olan ise çalışanların değişime açık olmasıdır. Çalışanlar değişime açık olduğunda işbirliğine açık olurlar ve inisiyatif kullanmaktan çekinmezler.

2.4.2.4. Takım Çalışması

Takım çalışması, belirlenen hedefe varmak amacıyla tüm katılanların beraberce hareket ettiği tekniktir.Bir şirkette yalnız yöneticilerle mükemmel ürün veya hizmeti üretmek mümkün olmaz. Takım çalışmasında, kaliteli bir ürün veya hizmet için yöneticiler, çalışanlar, tedarikçiler ile müşterilerin hepsinin işbirliği gereklidir.

18

Toplam Kalite Yönetiminde takım çalışmasını oluşturmak için tüm katılanlar kendilerine, ayrıca takım arkadaşlarına güvenmeli ve birbiriyle her zaman iletişim halinde olmalıdırlar. TKY, takım üyelerinin yeterliliğinin yüksek olmasını gerektirir. Ayrıca süreç iyileştirme ve karar alma sürecinde personelin düşüncesinin alınmasını da destekler (Can, 2008, s. 299).

2.4.2.5. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Fonksiyon Göçerimi İlişkisi

Toplam Kalite Yönetimi geleneksel anlayışların ötesinde, maliyet etkin bir süreç olup sürekli iyileşmeyi amaçlar. Şirketin tüm departmanlarını birlikte çalıştırır. Üst yönetim ve çalışanların aynı amaç doğrultusunda, müşteri memnuniyetini sağlayıp kârı arttırabilmesini ve şirketin belirli bir noktaya ulaşmasını sağlayabilir. Tasarım aşamasında başlayan tüketiciye kaliteli ürün veya hizmet sunabilmek amacı, toplam kalite felsefesiyle birleşip imalatta hatasız üretim sistemini amaçlar.

Üretim bölümündeki mühendisler, mevcut piyasa gereksinimlerini sağlamak için hata oranlarını en aza indirgemeye odaklanırlar. Kaliteyi, sürekli olarak iyileştirmeyi temel alan şirketler yeni teknolojilerin, ürünlerin veya hizmetlerin en az hata ile üretilebilirlik yönünü geliştirmeyi hedefler. Burada da Kalite Fonksiyon Göçerimi önümüze çıkar. KFG, müşterilerin gereksinimleri anlayarak, tasarım aşamasından itibaren üretimde kullanılacak ürün veya hizmeti kalite özelliklerine dönüştürmeyi amaçlayan bir uygulama metodudur. KFG’nin en iyi yanlarından biri, yeni ürün veya hizmetin arzulanan özelliklerinin önceliklendirilip, bunların uygulamaya konulup konulmadığının kontrol edilebilmesidir (Sofyalıoğlu, 2006, s. 12).

19 2.5. Kalite Fonksiyon Göçerimi

2.5.1. Kalite Fonksiyon Göçerimi Tanımı

Birçok sektörde pek çok firma, müşterileri tarafından benimsenmeyen mevcut ürünün revize edilmiş hâlini ya da yeni ürünleri piyasaya sürme başarısızlığıyla karşılaşmıştır. Bu tür problem altında yatan temel neden ise, müşterilerin gerçek istek ve gereksinimlerinin anlaşılamamasıdır. Devamlı başarının sağlanması için şirketler müşterilerinin isteklerini, gereksinimlerini ve memnuniyet seviyelerini bilmelidirler. Bunun için de kaynaklarını bunları araştırmak için kullanırlar.

Kalite Fonksiyon Göçerimi “KFG”, Japonya’da Profesör Yoji AKAO tarafından ortaya atılan müşteri odaklı bir ürün geliştirme yöntemidir (Akao, 1997, s. 1). KFG terimi, Japonca “Hin shitsu”, “Ki nou” ile “Ten kai” sözcüklerinden oluşmaktadır. Akao 1972 yılında Kansas Üniversitesinde misafir araştırmacı olarak bulunduğunda, oradaki araştırmacılardan biri olan L.T. Fan’ın önerisiyle Japonca olan kavram İngilizceye “Quality Function Revolution” olarak çevrilmiştir. Akabinde Amerika Birleşik Devletlerindeki ilk KFG seminerinde ise sponsorları olan Masaaki Imai’nın önerisiyle “Quality Function Deployment” ifadesi benimsenmiştir (Akao ve Mazur, 2003, s. 25). Her ne kadar bu tez kapsamında Kalite Fonksiyon Göçerimi ifadesi kullanılmış olsa da, kavram Türkçe literatürde farklı biçimlerde kullanılmakta olduğu görülmüştür.

KFG, farklı yazarlar tarafından şu şekillerde tanımlanmıştır:

KFG, müşteri taleplerini kalite karakteristiklerine dönüştürüp, her fonksiyonel gerecin kalite karakteristiklerini ilgili parça ve süreçlerin kalitesine yayarak tamamlanmış ürün için tasarım kalitesi geliştiren bir tekniktir (Mazur, 1996, s. 1).

KFG, şekli eve benzeyen bir dizi matris kullanarak, fonksiyonlar arası bir takım tarafından yürütülen ve müşteri girdilerinin tasarım, imalat ile satış sonrası hizmete kadar işletmeye iletilmesine yarayan ürün ve hizmet geliştirme sürecidir (Griffin ve Hauser, 1993, s. 2).

KFG, müşterilerin ihtiyaçlarına göre oluşan, mühendislerin ve müşterilerin ortak bir noktada buluşturup en kısa sürede optimal sonuca ve müşteri memnuniyetine ulaşılmasını sağlayan bir sistemdir (Ardıç vd., 2008, s. 114).

20

KFG, müşteri ihtiyaçlarının önem dereceleriyle, müşteri ihtiyaçları ve teknik karakteristikler arasındaki ilişkiyi ve teknik karakteristikler arasındaki korelasyonun belirlenmesi gibi birçok karar verme sürecini ihtiva eden, yeni veya mevcut ürünün geliştirilip müşteri tatmini optimize etmeye çalışan müşteri odaklı bir yaklaşımdır (Wang ve Xiong, 2011, s. 14428).

Müşteri isteklerinin tam olarak belirlenemediği durumlarda, şirketin mühendislik ve üretim birimleri arasındaki anlaşmazlıklar, müşterinin sesinin kaybolmasına sebebiyet verebilir. Bunun neticesinde de müşterinin ne istediğinden çok, ne istemediğine odaklanılır. KFG, yeni ürünlerin müşterilerin beklentilerini karşıladığını ya da aştığını belirten, sistematik ve kapsamlı bir yaklaşımdır. Müşterinin memnuniyetini arttırmada, ürünün ya da hizmetin pazara giriş süresini kısaltmada, kaliteyi artırmada önemli bir etkiye sahiptir (Vatthanakul vd., 2010, s. 339).

Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG), müşteri taleplerini tasarım hedeflerine ve üretim sırasında kullanılacak başlıca kalite güvence noktalarına dönüştürmek için tasarım kalitesini geliştirmeyi amaçlayan bir yöntemdir. KFG, temel girdisi olan “müşterinin sesi” olarak da adlandırılmaktadır (http://www.kfgturkiye.org/kfg_nedir).

2.5.2. Kalite Fonksiyon Göçerimi Tarihi

Kalite Fonksiyon Göçeriminim ilk kullanımı 1960’lı yılların sonuna doğru başlamış ve 1970’li yıllarda yoğunlukla kullanılmaya başlanmıştır. KFG, 1972’de Mitsubishi Heavy Industri bünyesindeki Kobe Gemi Tersanesinde gemi yapımı için uygulanmış, akabinde 1970’li yılların ortasında Toyota firması Toyota Auto Body ile KFG uygulamalarında oldukça başarılı sonuçlar elde etmiştir (Chan ve Wu, 2002, s. 465).

1978'de Akao ve Mizuno, KFG ile ilgili ilk kitaplarını yayınlamış ve 1994'te bu kitap İngilizce'ye çevrilmiştir (Maritan, 2015, s. 13).

KFG’nin Amerika ve Avrupa’da kullanılması ise 1980’lerin ortasında olmuştur. Yoji AKAO’nun ‘Quality Progress’ dergisinde 1983’de yayınlanan makalesiyle birlikte Amerika’da tanınmaya başlayan KFG’nin aynı ülkedeki ilk uygulayıcı ise Dr. Donald Clausing’in KFG ile ilgili bilgileri Xerox'a getirmesiyle 1984 yılında Xerox firması olmuştur (Maritan, 2015, s. 13).

21

Ardından General Motors, Ford Motor, Hewlett-Packard, IBM, ITT, Procter and Gamble, Digital Equipment gibi birçok firma da KFG uygulamalarına kendi bünyesinde başlamışlardır (Prasad, 1998, s. 224). Ayrıca bu dönemde üç yeni isim olan; Bob King GOAL/QPC (Growth Opportunity Alliance of Lawrence/Quality Productivity Center)’in kurucusu, John Hauser ve Larry Sullivan American Supplier Institute’ün kurucusu olarak ABD'de KFG'nin büyümesine katkıda bulunan ilk araştırmacılar olarak ortaya çıkmışlardır (Maritan, 2015, s. 13).

Türkiye’de ilk kez KFG’yi uygulayan şirket ise 1994 yılında Arçelik firması olmuştur. Şirket 1994 yılında bulaşık makinesi üretiminde, 1995 yıllında da buzdolabı ve çamaşır makinesi gibi çeşitli ürünlerinde KFG’yi denemiştir. Bu şekilde Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan KFG metodolojisini; CMS, BMC, Tofaş gibi firmalar da uygulamaya başlamışlardır. Ayrıca ülkemizdeki ilk Ulusal KFG Sempozyumu 17-19 Nisan 2002 tarihlerinde düzenlenmiştir (Sattarov, 2008, s. 11).

2.5.3. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Yararları ve Sakıncaları

Günümüzde işletmeler bir şekilde bilgiye ulaşabilmektedir. Ama birçok işletmede bilgi olmasına rağmen, bu bilgiyi kullanılabilir hale getirememektedir. Kalite Fonksiyon Göçerimi bilgiyi, bilgiyi işlemeyi ve deneyimi bir arada kullanmaktadır. Eldeki bilgiyi-veriyi işleyip kullanılabilir hale getiren KFG, işletmenin gelecekte yapacağı veya yapmayı düşündüğü çalışmalar için de yazılı veri kaynağı oluşturmaktadır.

KFG müşteri beklentilerinin en iyi şekilde anlaşılmasını ve bu şekilde de müşteri tatmininde artışı sağlar.

ReVelle vd. (1998) KFG’nin yararlarını şu şekilde sıralamıştır:

 Kalite Fonksiyon Göçerimi daha iyi ürün, hizmet veya süreç elde edilmesini katkıda bulunur,

 Daha hızlı sonuç verir,

 Daha az kaynağa ihtiyaç duyar,  Takım çalışmasını ve iletişimi arttırır,

22

 Yeni bir ürün, hizmet veya süreç için sonuçların iyileştirilmesinde önemli bir katkı verir.

Amerika’da KFG uygulayan işletmelerin maliyetlerinde %50 ve ürün geliştirme sürelerinde %33 azalma, verimliliklerindeyse %200 artış olduğu belirtilmektedir (Guinta ve Praizler, 1993, s. 140).

Day (1998), Technosonic Industries firmasının balıkçılar tarafından kullanılan sonar ürettiğini belirtir. Şirket 1977 ile 1983 yılları arasında çoğu mevcut olmayan ihtiyaçlara yönelik toplam dokuz yeni ürün piyasaya sürmüştür. Yeni bir reklam ajansıyla anlaşıp kendilerine danışmanlık yapmalarını istediklerinde, bu ajans müşterilere neler istediklerini sorar ve aldıkları cevapları eyleme dönüştürürler. Bu şekilde Technosonic, müşterilerle konuşarak onların beklentilerine cevap veren yeni bir ürün geliştirir ve satışlarını 1985 yılında 31 milyon dolara, 1986’da 56 milyon dolara ve 1988’de ise 70 milyon dolara çıkarmıştır.

Kalite Fonksiyon Göçeriminin sağladığı yararların yanı sıra, bu uygulamada bir takım sakıncalar ile de karşılaşılabilir. KFG’deki bu sakıncalar ise şu şekilde sıralanabilir (Yalçın, 2005, s. 100):

 Kalite evinin çok büyük olması,

 İstenilen kalitenin tam olarak anlaşılmasının güçlüğü,

 Müşteri ihtiyaçlarının tanımlanması sürecindeki müşterilerin sesinin doğru anlaşılamaması,

 Tüm ihtiyaçların beraberce kalite fonksiyonları haline getirmenin, zor ve sıkıcı bir süreç halini alabilmesi,

 Müşterinin talep ettiği/beklediği kalitenin uygun olup olmadığına karar verilmesi,

23

KFG’nin yararları ve sakıncaları adı altında, güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlarını ve kısıtlarını gösteren, GZFT analizi (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) şu şekilde olabilir:

Çizelge 2. KFG’nin GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) Analizi

Kaynak:ReVelle vd., 1998: 257-259’den aktaran Sofyalıoğlu, Ç. (2006). Kalite Fonksiyon Göçerimi ve Gıda Sanayiinde Uygulanabilirliği: Kano Modeli ile Bütünleşik Bir Yaklaşım, Doktora Tezi, Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Manisa, s. 30.

Güçlü Yönler

Daha az kaynak kullanır,

Daha az risk alıp, daha fazla bilgi toplama ile yüksek başarı ihtimali vardır, Geliştirme programı başına maliyetler daha azdır ve bu nedenle,

 Tasarım aşamasında yoğun bir çalışma yapıldığından, sonraki aşamalarda daha az değişiklik yapılır,

 Yapılan değişikliklerin büyük bir kısmı ilk aşamalarda olduğu için daha kolay olur ve az maliyetlidir,

Pazara daha erken girilip, pazar payı yüksek olduğu için yatırımların dönüşü daha büyüktür, Hayat döngüsü maliyetleri daha azdır çünkü,

 Tasarımdan üretime buradan müşteri kullanımına ve kullanım sonrası yok etme veya yeniden değerlendirmeye kadar hepsiyle bütünleşmiş ürün yaşam döngüsü olduğundan tasarım daha iyi olur,

 Daha iyi tasarlanmış ürün veya hizmetlerle birlikte,  Yüksek müşteri memnuniyeti,

 Daha az ürün dönüşü ve şikâyetle karşı karşıya kalma,  Daha az bakım ve servise ihtiyaç duyması.

Zayıf Yönler

Şirket içi departmanlar anlaşma için 3-6 ay gibi uzun bir döneme ihtiyaç duyulabilir, Yeni bir yaklaşım olduğu için,

 Karmaşık görülebilir,

 Başlangıçta ek çalışmalara gerek duyulabilir,

 Şirket içinde belki de ilk kez birbirini görenlerden takım çalışması yapması beklenir,  Kurumsallaştırılması zordur.

Fırsatlar

Kısa vadede ürün veya hizmet geliştirme maliyetlerini azaltır, Orta vadede imalat ile dağıtım maliyetlerini azaltır,

Uzun dönemde yaşam döngüsü maliyetlerini azaltır,

Daha esnek ürünlerle mevcut pazardaki pay arttırılabilir ya da yeni pazarlara girilebilir, Müşteri gereksinimleri göz önünde tutularak daha kısa bir süreçte ve daha düşük bir maliyetle daha yüksek kalite elde edilebilir.

Olası Tehditler

KFG takımı birçok güçlükle karşılaşabilir, bu nedenle kolaylıkla in aktif bir duruma getirilebilir. Bunlar,

 Politik hareketler,

 Kaynakların kısılması ve saklanması,

 Tepe yönetiminin KFG takımına karşı sorumluluklarını yerine getirmemesi. KFG ardışık bir süreç olduğu için tıkanan bir adım sonrası ilerlemek kolay olmayabilir ve süreç tamamen tıkanabilir.

24

KFG’den azami derecede fayda sağlamak için, yöntemin gereklerinin eksiksiz olarak yerine getirilmesi gerektiği gerçeği unutulmamalıdır.

2.5.4. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Uygulama Alanları

Literatür taramasında karşılaşılan Kalite Fonksiyon Göçeriminin bazı kullanım alanları şunlardır:

 Bankacılık sektörü (Andronikis vd., 2009, s. 320),

 Üniversitede bulunan kampüslerin geliştirilmesi (Kapucugil vd., 2006, s. 225),  Süreç ile ürün geliştirme (Shiu vd., 2007, s. 404),

 E-İşletme planlaması (Tan, Tang ve Forrester, 2004, s. 803)  Kütüphane hizmetleri (Bayraktaroğlu ve Özgen, 2008, s. 328).

2.5.5. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Aşamaları

Kalite Fonksiyon Göçerimi literatürde genelde dört aşamada gösterilir. Bu aşamaların bazıları dört basamakta gösterilirken bazen de son iki aşama beraber gösterilir. Çalışmamızda son iki aşama beraber gösterilecektir.

İlk aşama olan ‘Planlama’ aşama “0” ile gösterilir. Bu aşamanın “0” ile gösterilmesinin nedeni uygulama için ön hazırlıkların yapılmasından kaynaklanmaktadır. Hazırlıkların tamamlanmasına müteakip aşağıda gösterilen diğer aşamalara geçilir.

 Planlama (Aşama 0)

 Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi (Aşama 1)

25 2.5.5.1. Planlama (Aşama 0)

Planlama aşaması; örgütsel desteğin sağlanması, amaçların belirlenmesi, müşterilerin belirlenmesi, zaman ufkunun belirlenmesi, ürüne karar verilmesi, KFG takımının kurulması, KFG uygulama çizelgesinin hazırlanıp, gerekli malzeme ve tesisin sağlanışını içerir.

Şirkette uygulanacak Kalite Fonksiyon Göçerimi projesi belirli bir plan dâhilinde yürütülmelidir. Hedefler konulmalı, zaman ve bütçe ayarlanmalıdır. Bunun için de üst yönetim projenin amaç ve kapsamını belirleyip KFG ekibini kurmalı, KFG ekibinin çalışacağı ürüne ve hangi müşterilere ulaşılabileceği konusunda ortak bir karar vermelidir. Bu şekilde hazırlanmayan daha doğrusu kötü olarak hazırlanan bir proje KFG’nin başarısını tehlikeye atabilir (Shillito, 1994, s. 102).

2.5.5.1.1. Örgütsel Desteğin Sağlanması

Kalite Fonksiyon Göçerimi uygulayan şirketlerde tepe yönetiminin desteği, projenin başarılı olması için elzemdir. Örgütsel desteği ise; yönetimin desteği, fonksiyonel destek ve KFG teknik desteği olarak ayırabiliriz (Shillito, 1994, s. 104).

Yönetim desteği; şirketin tepe yönetimince KFG sürecinin başlamasıyla bitirilmesi arasında gereken zaman, para, müşteri isteklerinin belirlenmesi, KFG liderinin belirlenip takımının oluşturulması olarak sıralanabilir.

Fonksiyonel destek, KFG sürecine katılacak şirketteki departmanların ihtiyacı olduğu kadarıyla projeye desteklemelerini kapsar.

Teknik destek ise, KFG projesinin başarıya ulaşabilmesi amacıyla KFG takımında bulunan herkesin başlangıç itibariyle seminer almaları ve uygulamalar hakkında bilgilendirilmesi olarak açıklanabilir.

26

2.5.5.1.2. Amaçların Belirlenmesi

Şirkette Kalite Fonksiyon Göçerimi uygulaması için kurulacak takımın odaklanacağı bir amacın olması gerekmektedir. KFG çalışmasının neden/niçin yapılacağı sorusuna aranacak yanıtlar aşağıdakiler olabilir (Shillito, 1994, s. 115):

 Yeni bir ürün veya hizmet geliştirmek,

 Maliyeti kısma amacıyla ürünü veya hizmeti yeniden tasarlamak,

 Müşteri gözünde ürün veya hizmetin kalitesini, güvenilirliğini ve değer algısını arttırmak.

2.5.5.1.3. Müşterilerin Belirlenmesi

Kalite Fonksiyon Göçerimi müşteri gereksinimlerinin yeni bir ürünün planlanmasında öncü bir rol oynamasına dayandığı için KFG sürecinde ilk adımın müşterinin kim olduğunu belirlemek doğru olur (Franceschini, 2001, s. 34). Müşterilerin belirlenmesinde ise tepe yöneticilerinin ve Kalite Fonksiyon Göçerimi ekibinin lideri önemli rol oynamaktadır. Müşterilerin belirlenmesi karmaşık bir süreç olabilir çünkü çoğu durumda birden fazla müşteri vardır.

Örneğin, bir fotokopi makinesi yapıyorsanız, nihai müşteriniz makineyi alan veya bazı belgelerin kopyasını alan kişi olur. Ara müşteriler, ekipmanın bakımını yapan kuruluş, makineyi çalıştıran ana operatör gibi makineyi nihai müşteriye ulaştıran firma veya kişilerdir. İçsel müşteriler ise fotokopi makinesi firmasının kendi çalışanlarıdır. Her müşterinin kendisi için önemli olan farklı ihtiyaçları vardır. KFG ekibi bu müşterilerin her birinin ihtiyaçlarına ayrı ayrı odaklanmalıdır.

2.5.5.1.4. Zaman Ufkunun Belirlenmesi

Şirkette uygulanacak Kalite Fonksiyon Göçeriminin bir zaman dâhilinde gerçekleştirilmesi, ekip üyelerince planlamanın gerçekçi olduğu hissini uyandırır. Bu sayede tüm ekip aynı amaca odaklanabilir. Ayrıca belirlenen zaman ufkunun tutarlı bir şekilde uygulanması gerekir.

27

2.5.5.1.5. Ürüne Karar Verilmesi

Şirkette Kalite Fonksiyon Göçeriminin uygulanacağı ürünün ne olacağına karar verilmesi, projenin şirket içerisinde anlaşılmasını ve uygulanması konusunda odaklanılmasını sağlar. KFG projesinde, projeye nelerin dâhil edileceğine ve edilmeyeceğine düzgün bir şekilde karar verilmesiyle, ilerlemesi uygun olmayan verilerin göz ardı edilmesi ve buradan kazanılacak zamanı proje için uygun olan diğer bütün alanlarda kullanılması sağlanabilir. (Yenginol, 2000, s. 65).

2.5.5.1.6. Kalite Fonksiyon Göçerimi Takımının Kurulması

Kalite Fonksiyon Göçerimi ekip çalışmasını geliştirmek için en iyi yaklaşımlardan biridir. Çünkü tüm kararlar uzlaşmaya dayanır ve adil bir tartışma konusu olur (Bossert, 1991, s. 4). Böyle bir ekipte herkesin görüşlerini açıklamalarına, fikir birliğine ulaşmalarına ve proje üzerinde ilerlemelerine izin verilir. Takım üyelerinin toplam sayısı, görüş birliğine varmak ve alakasız konularda konuşmaların engellenmesi amacıyla sınırlı tutulmalıdır. KFG takımı için 6 ideal rakamdır bu sayı en çok 10 üye ile sınırlandırılmalıdır (Day, 1998, 234).

İdeal olarak KFG’ye başlamadan önce, takım iki şeyi gerçekleştirmek için buluşmalıdır, birincisi, projenin kapsamını öğrenmek ve ikincisi de KFG süreci hakkında bilgi edinmek.

Ayrıca bir yönetici tüm takımın KFG projesinin öneminin farkında olmalarını sağlamalı, takımın başarılı çalışabilmesi için amaçlar açık olarak belirlenmeli, ihtiyaç duyulan verilere rahat bir şekilde ulaşım mümkün olmalı, karar vermede tam destek sağlanmalı ve şirketin stratejik işletme planına ulaşabilme özgürlüğü oluşturulmalıdır (Yenginol, 2000, s. 67).

28

2.5.5.1.7. Kalite Fonksiyon Göçerimi Uygulama Çizelgesi Hazırlanması

Kalite Fonksiyon Göçerimini uygulamak için öncelikle, yöneticiler zamana göre çalışanlarına taahhüt vermeye istekli olmalıdır. Yani çok sık bir şekilde KFG egzersizi başarısızlığa mahkûm olabilir, çünkü takımın her zaman bir araya gelmesi mümkün olmaz. Bir yönetici, projede yer alan personeline görevlerini tamamlamaları için gerekli olan her zamanı vermeye istekli olmalıdır

Yöneticiye yapılacak raporlama için tecrübe, ekip liderinin aylık olarak yöneticiye rapor vermesi durumunda, ilerlemeyi ölçmek için yeterli zaman olduğunu göstermiştir. Bazı durumlarda da bu raporlama iki haftada bir olabilir (Bossert, 1991, s. 8).

2.5.5.1.8. Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması

Kalite Fonksiyon Göçerimi süresince, KFG takımının şirketteki projeyi yürütmeleri için yer gereklidir. Konsantrasyonu tam olarak sağlamak için çoğunlukla takım üyelerinin normal çalışma yerlerinden farklı bir yer KFG ortamı olarak seçilir. Bu şekilde gereksiz telefon görüşmeleri ya da ziyaretçiler nedeniyle toplantıların bölünmesi engellenmiş olur. (Çinpolat, 2007, s. 39).

Ayrıca KFG çalışmalarının sonuçlanıncaya kadar aynı odada sürdürülmesi; dokümanların sürekli taşınmasını engelleyecek ve böylece çalışmalarda süreklilik sağlanacaktır (Yenginol, 2000, s. 70).

2.5.5.2. Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi

Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi aşaması; müşteri ihtiyaçlarının tanımlanması, müşteri ihtiyaçlarının yönetimi, müşteri sesinin dinlenilmesi, Gemba analizi, müşteri ihtiyaçlarının organize edilmesi, müşteri ihtiyaçlarının ağırlıklandırılmasını içerir.

29

Ulusal ve uluslararası pazarda devamlılığı sağlayabilmek ya da pazar paylarını arttırmak için birçok şirket müşterilerinin/olası müşterilerin ihtiyaçlarını, ne istediklerini bilmenin önemini kavramıştır.

Şirket, müşterilerin ürün veya hizmete ilişkin gereksinimlerini karşılamada yetenekli olursa, karışık ve değişen pazarda rekabet gücünü geliştirebilir (Adiano ve Roth, 1994, s. 25). Yeni ürün veya hizmetin tasarımı ya da mevcut ürün veya hizmetin geliştirilmesi için müşteri gereksinimlerinin belirlenmesi günümüz pazarında başarılı olmak için hayati öneme haizdir. Ayrıca pazar konusunda yeterince bilgi sahibi olmak yeni ürünlerin pazara girişinde başarılı olabilmesi için çok önemlidir (Franceschini, 2001, s. 35).

2.5.5.2.1. Müşteri İhtiyaçlarının Tanımlanması

Başarılı bir ürün tasarlamak ve hizmet sunmak için potansiyel müşterilerin hislerini anlamak önemlidir. Dikkatli bir şekilde müşteri davranışı analizi yapılırsa KFG ekibinin fırsatları algılaması kolaylaşır ve bu durum da karar alma sürecini iyileştirmeye katkıda bulunur (Franceschini, 2001, s. 37).

Müşteri ihtiyaçları tanımlanırken tüm bilgilerin neyi anlattığına ve neyi ihmal ettiğine dikkat edilmelidir. İşletmeler, müşterilerinin düşüncelerini belirlemeye ve ne istediklerini anlamaya çalışırken gözden kaçan durumlar olabilir. KFG ekibinin görevi müşteri ihtiyaçlarının tam olarak tanımlanması, ihtiyaçların özele indirgenip beklentilerin tam anlamıyla özümsenmesidir. İstenilen kalite özelliklerine ulaşmanın yolu bu şekildedir.

2.5.5.2.2. Müşteri İhtiyaçlarının Yönetimi

KFG müşteri odaklı bir süreç olduğu için müşteriye güçlü bir odaklanma sağlar. KFG çalışmaları, eldeki müşterilerin geri bildirimleri sayesinde ileriyi görme ve mevcut tüm rekabetçi bilgilerle karşılaştırılan bir takım temel ihtiyaçlarda gereksinimleri belirlemede kullanılabilir (Bossert, 1991, s. 3).