Nascente seja a gestão estratégica e participativa, pois o processo de gestão vigente não está sendo capaz de produzir os resultados esperados pela comunidade escolar e pela Secretaria de Educação do Estado do Rio de Janeiro.
O Colégio Estadual Sol Nascente, por falta de um planejamento estratégico, acaba por conduzir a gestão de forma superficial, principalmente na resolução de problemas do cotidiano escolar, na gestão pedagógica e na gestão de resultado da aprendizagem que merece um olhar mais competente. “Mas é possível afirmar que a falta de planejamento estratégico como instrumento de gestão é responsável em parte pela manutenção de baixos resultados de aprendizagem” (LÜCK, 2000, p. 3).
Por meio do planejamento estratégico, a equipe gestora do colégio terá condições de pensar a gestão de forma dinâmica, interativa e comprometida com a realidade social, que vem a ser a visão estratégica, segundo Lück (2000, p. 4), “é uma forma de apreensão inteligente e sagaz das situações que permeiam todos os diferentes aspectos e segmentos internos e externos de uma realidade.”
A partir do momento que a equipe gestora se propuser a trabalhar à luz do planejamento estratégico, as práticas de gestão serão baseadas na realidade interna e externa, que demanda um envolvimento de toda comunidade escolar na tomada de decisões. Assim, de fato haverá um comprometimento com a transformação da organização escolar.
Por que adotar o planejamento estratégico e participativo no Colégio Estadual Sol Nascente? Lück (2000) apresenta planejamento estratégico voltado para o resultado da organização do plano de ação enquanto que o participativo está direcionado ao processo que envolve a elaboração do plano.
Para Machado (2010), a implementação do planejamento nas escolas justifica-se em função de ser um meio de documentar as decisões tomadas pelos membros da comunidade escolar; pela elaboração do planejamento cria- se um canal de comunicação entre os participantes da escola; a formalização do planejamento permite aos participantes avaliar e comparar os resultados obtidos a cada ano; a metodologia de planejamento contempla as exigências do Sistema Educacional.
Tanto que a Secretaria de Educação do Estado do Rio de Janeiro desde 2011 tem trabalhado na rede de ensino na perspectiva do planejamento estratégico baseado no Sistema de Gestão Integrada da Escola (GIDE). Esse sistema auxilia a escola a implementar a integração das dimensões estratégica, pedagógica e gerencial no planejamento; a solucionar problemas do cotidiano escolar; a identificar os fatores que dificultam a escola atingir resultado satisfatório; a trabalhar pautado em fatos e dados que possibilitem acompanhar e agir corretivamente.
Uma das dimensões do sistema GIDE está ligado à prática dos 5s, que exige da escola um plano de ação que requer uma organização para que a unidade escolar possa atingir os fins no que se refere às condições ambientais.
O sistema GIDE vai ao encontro do modelo de gestão proposto por Heloísa Lück (2009), uma vez que a gestão estratégica tem condições para identificar o que é necessário mudar na organização, de estabelecer nível de prioridade e obter meios para transformar a realidade.
As mudanças propostas pela Secretaria de Educação ao longo do ano de 2011, por meio do Sistema de Gestão Integrada da Escola (GIDE), não foram suficientes para alterar os resultados do colégio supracitado. De acordo com o Relatório de Visita/2011 da Integrante do Grupo de Trabalho (IGT) a realidade inicial não sofreu alteração ao longo do ano, visto que o resultado do Sistema de Avaliação do Estado do Rio de Janeiro (SAERJ) do período 2008- 2011 apresentou uma queda no resultado, bem como o resultado do IDEB.
Faz-se pertinente vislumbrar novas perspectivas de gestão capazes de fazer com que o colégio caminhe na visão sistêmica, que visa a um futuro capaz de promover resultado e, consequentemente, cumprir sua função social.
Uma questão relevante foi a fragmentação da gestão do período 2008- 2011, conforme observação da pesquisadora e através das entrevistas, o gestor do período atuou num perfil de liderança relacional. Mais voltado para o atendimento à comunidade escolar, pouco se envolveu no monitoramento e controle dos resultados do SAERJ nem do IDEB, que envolve aprovação e reprovação dos alunos, bem como permanência na escola, o planejamento das aulas, implementação do currículo escolar e do projeto político pedagógico. Dessa forma, não apresentou contribuição para melhorar a qualidade do processo de ensino-aprendizagem.
Há evidência de que vários fatores dificultaram à gestão atingir um resultado satisfatório, como: carência de professores em especial de Matemática; o despreparo do gestor que não tem formação nem participou de capacitação para exercer o cargo; uma integrante do grupo de trabalho ausente e, consequentemente, a articulação com a equipe pedagógica da unidade escolar foi comprometida, uma vez que consta na Regional Serrana II que a mesma está apenas “quebrando um galho”; a equipe pedagógica da unidade escolar não conseguiu manter uma relação de trabalho harmoniosa com o diretor escolar; um alto índice de distorção idade-série dos alunos; a Diretoria Regional Pedagógica não autorizou em tempo hábil o início do Programa Mais Educação, que tem por proposta o reforço escolar no contraturno; o desconhecimento do Sistema da GIDE por toda comunidade escolar; o resultado do IDEB do Município de Cachoeiras de Macacu tanto na rede estadual quanto na rede municipal ser preocupante por não terem conseguido atingir a meta prevista pelo INEP; os alunos não foram conscientizados acerca da importância do SAERJ; o funcionamento precário do site da SEEDUC referente ao banco de dados que deveria dar suporte ao professor; a equipe gestora aproveitou pouco os programas federais existentes na escola (Mais Educação e Escola Aberta) para implementar o fazer pedagógico; a questão da infraestrutura referente ao prédio anexo Lelezinho em péssimas condições de conservação.
Enfim, o resultado do Colégio Estadual Sol Nascente é fruto de uma conjuntura local, regional e estadual, ou seja, tanto a unidade escolar, a Diretoria Regional Serrana II e a Secretaria de Educação do Estado do Rio de Janeiro não foram capazes de implementar o Sistema Gestão Integrada da Escola na referida instituição, porque “para obter resultados na escola, precisamos de liderança + gestão integrada + conhecimento técnico, portanto, a principal qualidade que um gestor precisa ter é ser líder”, (GODY, 2010, p. 14-15,) que se entende não ser exclusivamente do gestor escolar, mas de todos os gestores que estão envolvidos no sistema de ensino.
Conclui-se que a SEEDUC apresentou uma proposta alternativa para a rede estadual, em especial, ao colégio em tela. Mas a equipe gestora não está conseguindo sozinha implementar o Sistema GIDE no âmbito escolar.
Pela ausência de suporte técnico, de formação profissional e de capacitação adequadas, a equipe gestora apresentou dificuldade em discutir acerca do SAERJ, quanto ao processo de elaboração e o resultado final junto à comunidade escolar.
Quanto ao Sistema GIDE, ficou claro, ao longo da pesquisa, que faltou uma apropriação por parte da equipe gestora acerca do programa, que se resumia a duas pessoas para implementá-lo, além da IGT não oferecer assistência necessária a sua implementação.
Nem tudo está perdido, a organização escolar tem uma Associação de Apoio à Escola comprometida com as dimensões propostas por Lück (2009), uma vez que faz parte da pauta das assembleias discussões acerca do pedagógico, administrativo, dos resultados dos alunos, cotidiano escolar e, sobretudo, a participação dos membros da comunidade escolar por meio de seus representantes eleitos democraticamente.
Desse modo, a AAE pode ser considerada como um ponto forte da gestão do período 2008-2011 por ter cumprido seu papel na linha de ação. O colegiado não se omitiu em discutir os problemas apontados pelos membros da comunidade escolar nas reuniões mensais. Outro ponto favorável à instituição é a descentralização da verba pública.
Em contrapartida, o ponto fraco da gestão foi não aproveitar as considerações apresentadas pela AAE acerca da realidade escolar para
construir o plano operacional de trabalho, visando, ao final, elaborar o plano de ação ou até mesmo o projeto político pedagógico da unidade escolar.
Sendo assim, o ponto de partida para uma nova caminhada na gestão do Colégio Estadual Sol Nascente perpassa por uma mudança de paradigma. Machado (2010) apresenta o passo a passo rumo à mudança
[...] o primeiro passo para a mudança de modelo de gestão é o de compreensão clara do modelo em si, das exigências que ele coloca para a sua operacionalização na organização. São essas exigências que irão orientar o que e como mudar, em termos de cultura, processos de trabalho e comportamento. É preciso gerenciar as mudanças e não deixar que elas simplesmente atropelem as pessoas, criando mais confusão e conflito do que o necessário (MACHADO, 2010, p. 3).
Nesse sentido, nossa proposta, no capítulo 3, é um plano de ação escolar para o Colégio Estadual Sol Nascente com base na gestão estratégica e participativa fundamentada nas dimensões apresentadas por Heloísa Lück.
3 O PLANO DE AÇÃO ESCOLAR – A INTERVENÇÃO NA REALIDADE DO