• Sonuç bulunamadı

2. ARAŞTIRMANIN KURAMSAL ARKAPLAN İÇERİSİNDE

2.2. Yeni Yönetim Anlayışları: Stratejik Yönetim ve İnsan kaynakları Yönetimi 21

2.2.2. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi

33 Yapılan bu araştırmalar neticesinde, beşeri sermaye stratejik yönetim alanındaki Kaynaklara Dayalı Görüş başlığı altında kendine bir yer edinmiştir.

Diğer taraftan stratejik yönetim alanında işletmelerin en önemli kaynaklarından biri olan insan kaynağına verilen önem giderek artmıştır. Sonuçta işletmelerin insan kaynağı ile ilgili uygulamalarının performans üzerine etkisini konu edinen Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi isminde yeni bir alan doğmuştur (Wright ve Snell, 1991;

Wright ve McMahan, 1992). Bu alan içerisinde de beşeri sermaye araştırmalara konu edilmiş ve performans üzerine etkileri tartışılmıştır (Wright ve McMahan, 2011; Boon, Eckardt, Lepak ve Boselie, 2018).

34 Daha sonraları ise özellikle Kaynaklara Dayalı Görüş’ün 1990’lı yıllarda gelişmesi ile her bir alt başlığın, yine ayrı ayrı, işletmelerin ‘stratejik amaçları’ ile bağlantısı kurulmaya başlanmıştır (ör., Stratejik performans değerlendirmesi, stratejik seçme, stratejik ödüllendirme vb.) (Wright ve Snell, 1991; Hall ve Lengnick-Hall, 1988; Wright ve McMahan, 1992; Delaney ve Huselid, 1996; Grundy, 1998;

Lengnick-Hall, vd. 2009). Ancak bu çalışmalar da stratejik yönetimin amaçları bakımından bütüncül bir yapı oluşturmamıştır (Lengnick-Hall ve Lengnick-Hall, 1988;

Wright ve McMahan, 1992). Son olarak Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi çalışmaları ile arzulanan bütüncül anlayış oluşmaya başlamış, makro düzeyli ve uzun vadeli çözümler esas alınmıştır (Wright ve McMahan, 1992; Boxall, 1996; Barney ve Wright, 1998; Noe, Hollenbeck, Gerhart ve Wright, 2017). Bu yaklaşıma göre Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi’ni; “bir örgütün stratejik amaçlarına ulaşmasını sağlayacak planlı insan kaynakları uygulamaları ve faaliyetleri” biçiminde tanımlamak mümkündür (Wright ve McMahan, 1992; Lengnick-Hall, vd. 2009). Bu tanımda yatay düzlemde insan kaynakları uygulamaları yer almaktadır (Wright ve McMahan, 1992;

Beer, 1997; Grundy, 1998). Dikey düzlemde ise stratejik yönetim süreçleri ve işletme amaçları vardır (Wright ve McMahan, 1992; Beer, 1997; Grundy, 1998). İki boyuttan oluşan Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi içinde yatay düzlemdeki her bir insan kaynakları uygulamaları, dikey düzlemdeki stratejik amaç doğrultusunda tasarlanır ve böylece hem yatay hem de dikey düzlemde eşgüdüm oluşturulur (Wright ve McMahan, 1992; Sayılar, 2004; Lengnick-Hall, vd. 2009).

Stratejik insan kaynakları yönetimi alanın kavramsal alt yapısını oluşturma çabasına giren ilk yazarlardan olan Wright ve McMahan (1992) alanın insan kaynakları uygulamaları ile ilgili kararların belirleyicileri, beşeri sermaye havuzunun kompozisyonu, gerekli insan kaynakları davranışlarının belirlenmesi ve farklı durumlarda altında alınan kararların etkinliğinden oluştuğunu savunmuşlardır. Bu

35 tanımda beşeri sermaye vurgulanırken, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi araştırmaları hızla beşeri sermayeyi etkileyen unsurları araştırmaya başlamıştır (Wright ve McMahan, 2011; Delery ve Roumpi, 2017). Diğer bir ifade ile bu alanda yapılan araştırmalarda insan kaynakları uygulamalarının beşeri sermaye üzerindeki etkileri incelenmiştir. (Huselid, 1995; Combs, Liu, Hall ve Ketchen, 2006; Takeuchi, Lepak, Wang ve Takeuchi, 2007).

İnsan kaynakları uygulamaları ve beşeri sermaye kapsamında ilk araştırmalardan birini yürüten Youndt, Snell, Dean Jr ve Lepak (1996) imalat ortamlarında insan kaynakları uygulamaları ile performans ilişkisinin evrensel veya durumsal olması üzerine iki alternatif görüşü incelemişlerdir. Yazarlar 97 üretim tesisinde yaptıkları araştırmada, beşeri sermaye artırımına yönelik bir insan kaynakları yönetiminin üretim performansına olumlu etkisi olduğunu tespit etmişlerdir. Bir diğer çalışmada Ployhart (2006), işletmelerin artan bilgi birikimi, işgücü kısıtları, başvuru sahiplerinin rekabeti ve iş gücü çeşitliliği yüzünden sorun yaşadıklarını ileri sürmüştür. Bu sorunlara çözüm önerisi getirebilmek için, birey düzeyinde seçme ve işe alma araştırmaları yerine birim ve işletme düzeyinde beşeri sermaye edinme araştırmaları üzerine odaklanılması gerektiğini öneren yazar, 2000’li yıllardan itibaren yapılan personel seçme araştırmalarını inceleyerek önerilerde bulunmuştur. Aynı bağlamda bir araştırma yürüten Riley, Michael ve Mahoney (2017) ise çalışanlarının eğitimine yatırım yapan işletmelerin ekonomik değerini etkileyen faktörleri ampirik olarak incelemişlerdir.

Çalışmanın sonucunda yazarlar eğitime ve dolayısıyla beşeri sermayeye yapılan yatırımların işletme çıktılarına olumlu etkisini tespit etmiştir. Ayrıca bu yatırımlar Ar-Ge, fiziki sermaye ve reklam yatırımları ile beraber yapıldığında daha etkili olmaktadır.

Hayton (2003) da beşeri sermaye yönetimi ve insan kaynakları uygulamaları arasındaki ilişkiyi KOBİ'lerin girişimci olma becerileri özelinde tartışmıştır. 99 KOBİ’nin incelendiği bu çalışmada araştırmacı, çalışanların davranışlarını, bilgi paylaşımını ve

36 örgütsel öğrenmeyi teşvik eden insan kaynakları uygulamalarının performans ile pozitif ilişkili olduğu bulunmuştur. Beşeri sermaye ise bu ilişkinin gücünü arttırmaktadır.

Bu alanda ayrıca insan kaynakları uygulamaları ve işletme performansı bağlantısı arasında yer alan “insan kaynakları politika ve uygulamalarının performansı etkilemesine yol açan mekanizmalar” olarak tanımlanmış kara kutu (Black box) (Becker ve Gerhart, 1996; Guest, 1997; Wright ve Gardner, 2003; Wall ve Wood, 2005) kavramının açıklanmasında da beşeri sermaye kavramı kullanılmıştır (Cappelli ve Sherer, 1991; Bowen ve Ostroff, 2004; Gerhart, 2005; Lepak, Liao, Chung ve Harden, 2006; Maltarich, Nyberg ve Reilly, 2010; Wright ve McMahan, 2011; Huselid ve Becker, 2011). Örneğin, Liao, Toya, Lepak ve Hong’un (2009) 91 banka şubesinin müşterileri, çalışanları ve yöneticileri üzerinde yaptıkları araştırmada yüksek performanslı iş uygulamalarının beşeri sermaye üzerindeki rolünü ve ardından beşeri sermaye özelliklerinin hizmet performansı ile ilişkisini incelemişlerdir. Bir diğer kara kutu çalışmasında ise Sirmon, Hitt ve Ireland (2007) dinamik çevre koşullarında değer yaratmayı, beşeri sermaye gibi işletme kaynaklarının yönetimiyle ilişkilendirerek, Kaynaklara Dayalı Görüş’ün mevcut eleştirilerini (dinamizmin gözetimi, çevresel olasılıklar ve yöneticilerin rolü) ele almışlardır. Bu çalışmada araştırmacılar kaynak yönetimi modelinin bileşenlerini; kaynak portföyünü yapılandırmak, yetenekleri geliştirmek için kaynakları bir araya getirmek ve müşterilere değer sağlamak, rekabet avantajı kazanmak ve işletme sahipleri adına zenginlik yaratmak için yeteneklerden yararlanmak olarak sıralamışlardır. Ayrıca araştırmacılar gelecekteki araştırmalar için kaynak yönetimi ve değer yaratmayı ilişkilendiren öneriler sunmuşlardır. Bu çerçeveden bakan akademisyenlerin de genellikle beşeri sermayenin ne olduğundan çok insan kaynakları uygulamaları ile performans arasındaki ilişkide beşeri sermayenin rolüne odaklandıkları görülmüştür (ör., Huselid, 1995; Nyberg vd., 2014).

37 Süregelen kara kutu araştırmalarına yetenek-motivasyon-fırsat (ability–

motivation–opportunity) kavramını ekleyen Demortier, Delobbe ve El Akremi, (2014) önerdikleri modeli ampirik bir çalışma ile test etmişlerdir. Araştırmacılar 341 işveren ve 46 işletme birimi üzerinde gerçekleştirdikleri araştırmalarında, çalışanların sahip olduğu uzmanlık, yetenek, motivasyon etmenlerin ve birim kolektif beşeri sermayesinin insan kaynakları uygulamaları ile birimin performansı arasındaki ilişkide aracı rolünü test etmiş ve kurdukları model destek bulmuştur. Bir başka beşeri sermaye yetenek-motivasyon-fırsat çalışmasında ise Jiang, Lepak, Hu ve Baer (2012) meta analizi yardımı ile insan kaynakları sistemlerinin üç boyutunun (beceri geliştirme, motivasyon geliştirme ve fırsat geliştirme) yakın organizasyonel çıktılar (beşeri sermaye ve motivasyon) ve uzak organizasyon çıktılar (personel devir hızı, operasyonel sonuçlar ve finansal sonuçlar) üzerindeki etkilerini incelemiştir. Çalışmanın sonucunda araştırmacılar, beceri geliştirici uygulamaların diğer uygulamalara göre beşeri sermaye ile daha yakından ilişkili olduğunu, buna karşın işveren motivasyonu ile ise daha uzaktan ilişkili olduğunu tespit etmişlerdir. Ayrıca, insan kaynakları sistemlerinin sayılan üç boyutu personel devir hızı ve operasyonel sonuçlar üzerindeki doğrudan ve dolaylı etkisi ile finansal çıktılara etki etmektedir. Bir başka motivasyon çalışmasında Aryee, Walumbwa, Seidu ve Otaye (2016), toplu beşeri sermaye (yetenek) ve toplu hizmet yöneliminin (motivasyon) yüksek performanslı iş sistemleri ile bireysel düzey hizmet kalitesi arasındaki ilişki üzerindeki etkisini incelemişlerdir. Sonuçta araştırmacılar yüksek performanslı iş sistemlerinin toplu beşeri sermaye ve toplu hizmet yönelimi ile ilgili olduğunu ve bunun da bireysel hizmet kalitesini olumlu etkilediğini ortaya koymuştur. Ayrıca yüksek düzeydeki beşeri sermaye ve yüksek toplu hizmet yöneliminin uyumu bireysel servis kalitesini etkilemektedir.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi alanındaki beşeri sermaye araştırmacıları farklı kavramları da araştırmalarına konu etmişlerdir. Bu kavramlardan ilki Değer

38 Oluşturma ve Elde Tutma’dır (Value Creation and Capture) (Wright, McMahan ve McWilliams, 1994; Sirmon, Hitt ve Ireland, 2007; Wright ve McMahan, 2011; Nyberg vd., 2014). Bu araştırmalara örnek vermek gerekirse; Molloy ve Barney (2015) işletmelerin çalışanlarının beşeri sermayeleri ile bir değer ortaya koyduklarında bu değeri kimin elinde tuttuğunu sorgulamışlar ve bu sorunun cevabının iş gücü piyasasının rekabetçiliği ile alakalı olduğunu savunmuşlardır. Rekabetçi bir iş gücü piyasasında çalışanlar daha çok değeri ellerinde tutabilirler. Ancak rekabeti düşük bir iş gücü piyasası ortamında değeri kimin elinde bulundurduğu iş gücü piyasasının neden az rekabetçi olduğuna göre değişmektedir.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi alanındaki bazı akademisyenler ise Beşeri Sermaye Mimarisi üzerine araştırmalar yapmışlardır. Örnek olarak; beşeri sermayenin elde edilmesi üzerine çalışan Lepak ve Snell (1999, 2002) tüm çalışanların eşit stratejik öneme sahip bilgi ve becerilere sahip olmadıklarını kabul ederek, bir insan kaynakları mimarisi geliştirmek için işletmelerin iç geliştirme, devralma, sözleşme ve ittifak olmak üzere 4 yöntemi olduğunu ileri sürmüşlerdir. Sonrasında ise araştırmacılar bu mimariyi istihdam biçimleri, istihdam ilişkileri, insan kaynakları yapılandırmaları ve rekabet avantajı kriterleri özelinde tartışmışlardır (Lepak ve Snell, 2002).

Bu alanda araştırmalara konu edilen bir başka kavram da personel devir hızıdır.

Delery ve Roumpi (2017) beşeri sermayenin elde tutulamamasının işletmelere zarar vereceğini iddia ederek başladıkları çalışmalarında, personel devir hızı üzerine kurulmuş literatürü inceledikten sonra insan kaynakları uygulamalarının personel devir hızını azalttığını ileri sürmüşlerdir. Daha sonra ise, araştırmacılar personel devir hızının azaltılmasında arz ve talep tarafı izolasyon mekanizmaları ile ilgili sorunları gündeme getirmişlerdir. Ayrıca araştırmacılar bir işletmenin çalışanlarının alternatif istihdam fırsatları arama ve rakiplerinin işletme personelini transfer etme isteklerini nasıl azaltacağı konuları üzerine de henüz gerekli çalışmaların yapılmadığını dile

39 getirmişlerdir. Aynı kavram üzerine Güney Kore’de yürütülmüş bir diğer çalışmada Kwon ve Rupp (2013), yüksek personel devir hızının işletmelerin performansını olumsuz etkilediğini ileri sürmüşlerdir. Araştırma sonuçları da araştırmacıları desteklemiştir. Ayrıca yazarlar yüksek personel devir hızının olumsuz etkisinin en fazla beşeri sermayeye yatırım yapmayan işletmelerde hissedildiğini tespit etmişlerdir.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, beşeri sermaye ve performans üçgeninde geliştirilen bir diğer kavram ise Beşeri Sermaye Hatları (Human Capital Pipelines) kavramıdır. Brymer, Molloy ve Gilbert (2014) işletmeler arasındaki beşeri sermaye farklılıklarına yeni bir bakış açısı kazandırmak için ortaya attıkları bu kavramı, işletmelerin ihtiyaç duydukları beşeri sermayeyi elde etmesi, saklaması ve böylece risklerini azaltması için kullandıkları bir yöntem olarak değerlendirmişlerdir. Çalışmada araştırmacılar, işgücü piyasasındaki beşeri sermaye kıtlığı, işletme faaliyet sisteminin seçimi ve ürün pazarı belirsizliği gibi durumları sistem kuramının girdi, süreç ve çıktı adımlarındaki belirsizlikler olarak değerlendirmiş ve bu belirsizlik durumlarında işletmelerin rakiplerine üstünlük sağlamasına yardımcı olabilecek bir işe alma modeli önermişlerdir.

Yapılan çalışmalar ile beşeri sermaye Stratejik Yönetim ve Stratejik İnsan kaynakları Yönetimi alanları içerisinde farklı düzeylerde ve farklı kavramlarla araştırmalara konu edilmiş ve farklı düzeylerdeki performanslara etkisi tespit edilerek işletmeler için stratejik önemi ortaya konmuştur. Bu çalışmaların akabinde beşeri sermaye üzerine çalışan akademisyenler artık bir alana referans verme gereği duymadan kendi içerisinde beşeri sermaye çalışmaları yürütmeye ve beşeri sermaye üzerine yeni tanımlamalar yapmaya başlamışlardır. Böylece Stratejik Beşeri Sermaye alanı iki yönetim alanının yardımı ile hayat bulmuştur.

40