Araştırma Sonuçlarının Değerlendirilmesi

Bu çalışmada takımların toplu yani Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları ile performansları arasındaki ilişkiyi analiz ederken, bir ara kavram olarak Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları önerilmiş, performans analizlerinin bu tanım üzerinden yapılmasının avantajları araştırılmıştır. Ayrıca, yöneticilerin temsil ettiği Beşeri Sermaye Kaynakları’nın bu Brüt-Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları dönüşümündeki rolü ele alınmıştır. Bu amaç çerçevesinde toplanan veriler ile korelasyon, regresyon ve dayanıklılık analizleri gerçekleştirilmiş; elde edilen bulgular bir önceki bölümde aktarılmıştır.

Yapılan analizler sonucunda yeni tanımlanan Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları kavramının Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları-performans ilişkisi içerisinde tezde önerilen modeldeki gibi aracı bir rolünün olduğu ve bu kavramın istatiksel açıdan anlamlı ilişki aramada kullanılabileceği gösterilmiştir. Ayrıca, yapılan analizler ile Yöneticilerin Beşeri Sermaye Kaynakları, takımların Brüt ve Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları arasındaki bağlantının önemli bir düzenleyicisi olduğu da istatistiksel olarak ispatlanmıştır. Bütün olarak bakıldığında ise, Stratejik Beşeri Sermaye alanı ve takım düzeyinde tanımlanmış Beşeri Sermaye Kaynakları araştırmalarına kuramsal ve ampirik bir katkı sunmayı amaçlayan bu çalışmada, ortaya konan hipotezler desteklenmiş ve böylece öne sürülen model kabul edilmiştir.

Elde edilen bulgular değerlendirildiğinde Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları ile Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları bağlantısı ele alınması gereken ilk ilişkidir. Bir işletmede belirli bir görev için işe alınıp yetiştirilmiş insanların fiziksel ve mental yetileri üzerinden ölçeklendirilen Beşeri Sermaye Kaynakları kavramı performans ile

89 ilişkilendirilirken tereddüt yaratan başlıca konulardan biri, o işletme birimindeki bütün insanların aynı anda mal veya hizmet üretmeyişidir. Başka bir deyişle her işletmenin atıl kalan insan kaynağı vardır. Bu atıl kaynağın performans ile ilişkisi kurulurken, arada bir de olsa üretime katılması gerçeği göz önüne alınmaktadır. Ancak, işletmenin o biriminin yürüttüğü işte daha çok görev alan bir çalışan ile daha az görev alan bir çalışanı aynı ağırlıkta görmek en azından sezgisel olarak sakıncalı bulunmaktadır. Dolayısıyla bir takımın yaptığı görevlerde beşeri sermayenin kullanıldığı yani aktif olduğu ölçüde değerlendirmelere katılması o birimin yaptığı görevlerdeki performansını açıklamakta daha doğru olacaktır.

Örneklendirmek gerekirse, bir futbol takımında sezon boyunca hepsi 90 dakika olmak üzere bütün maçlarda aktif görev almış bir oyuncunun temsil ettiği beşeri sermaye ile genelde yedek kalmış, birkaç maçta kısıtlı süreyle oynamış başka bir oyuncunun temsil ettiği beşeri sermayeyi aynı teraziye koymanın sakıncalı olacağı fikri için çok fazla tefekküre gerek yoktur. Bir başka örnek ise; askeri bir birimin sınırlı sayıda personel kullanarak gerçekleştirdiği operasyonlardaki performansını, personel beşeri sermayesi ile ilişkilendirirken ortaya çıkabilir. Yani bir komando tugayının nokta operasyonlardaki performansı, tugaydaki personelin tamamının temsil ettiği beşeri sermayeden çok operasyonlara katılan sınırlı sayıdaki personelin temsil ettiği beşeri sermaye ile ilgilidir. Öte yandan, nokta operasyonu yürüten ekip, tugay personeli içinden yürütülmekte ve genel olarak personel kalitesi ne kadar iyi ise operasyon için ekip seçmek de o kadar kolaylaşmaktadır. Başka bir deyişle belirli bir anda aktif olan ekibin kalitesi, yedekte bekleyen ekibin kalitesi iyi ise standart bir düzeyde tutulabilir.

Dolayısıyla aktif beşeri sermaye ölçeklendirilirken yedekte bekleyen çalışanlara da belli bir ağırlık atfedip yekûna katmak gerekmektedir.

Lokanta ve perakende mağazalarında da garson, satış elemanı gibi çalışanların temsil ettiği beşeri sermayeleri performans ile ilişkilendirirken de benzer ölçeklendirme

90 tereddütlerinin çıkabileceği açıktır. Bu tezde, sözü geçen durumlarda performans ile ilişkisi daha yakın görünen Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları’nın ölçeklendirilmesinde Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları’nın nasıl değerlendirileceği önemli bir uğraş alanıdır.

Geliştirilen yaklaşımın, beşeri sermaye ölçeği olarak kullanılan kriterlerin duruma uygun düşecek şekilde yenilenmek kaydı ile başka alanlarda da kullanılabileceği umulmaktadır.

Tez bulguları doğrultusunda değerlendirilmesi gereken bir başka husus, Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları’nın Aktif’e dönüşmesi sürecinde futbol takımı teknik direktörlerinin yani Yönetici Beşeri Sermaye Kaynakları’nın rolüdür. Bu konuda önemli bir tartışma noktası, teknik direktörün brüt beşeri sermayeye doğrudan bir katkısının olup olmadığıdır. Profesyonel futbol kulüpleri özelinde teknik direktörler, çoğu zaman oyuncu kadrosu belirli bir takımın yönetiminde görev aldığı için bu tezde kullanılan model, teknik direktörle Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları’nın teşekkülü arasında bir ilişkinin ihmal edilebilir olduğu varsayımına dayanmaktadır. Bu durumun genel anlamda yaygın hal olabileceği varsayılmıştır. Bu kabul ile teknik direktörün beşeri sermayeye müdahalesi, Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları’ndan Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları’nın hesaplanması evresinde gündeme gelmektedir.

Teknik direktörün beşeri sermayesi, futbolcunun işine yatkınlığı için ölçüt olarak seçilen bütün unsurları bir arada değerlendirip kendi oyun planına uygun en iyi takımı kurma evresindeki isabet oranı ile ilgilidir. Bu evrede teknik direktörün beşeri sermayesi, kendi takımı yanında, rakip takımın özelliklerini hesaba katarak karşıt beşeri sermayeye üstün gelecek ekibi seçmesi ile de ilgilidir. Sonuç olarak, bir teknik direktörün temsil ettiği Beşeri Sermaye Kaynakları, Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları’nın Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları’na dönüşmesi evresinde etkindir.

Seçilen modelde bu tespit esas alınmıştır ve analizler bu seçimdeki isabeti desteklemektedir.

91 Öne sürülen model üzerinden bir değerlendirme yapılacak olursa, Yönetici Beşeri Sermaye Kaynakları ile ilgili 3 farklı olasılık mevcuttur. Bu 3 olasılıktan ilki, Yöneticilerin Beşeri Sermaye Kaynakları sadece takımın Brüt ve Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları arasındaki ilişkiyi düzenleyebilecektir. İkincisi, Yöneticinin Beşeri Sermaye Kaynakları gene sadece takımların Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları ile performansları arasındaki ilişkiyi düzenleyebilecektir. Son olarak ise, Yöneticilerin Beşeri Sermaye Kaynakları bu iki bağlantıyı birlikte düzenleyebilecektir. Hipotez 3'ü test edildikten sonra -kuramsal tahminler doğrultusunda- Takımların Brüt ve Aktif Beşeri Sermayesi Kaynakları arasındaki bağlantının düzenlendiği görülmüştür. Bir “post hoc” testi olarak, Yöneticilerin Beşeri Sermaye Kaynakları’nın da kavramsal modelin sağ tarafını yani Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları-performans ilişkisini etkileyip etkilemediği incelenmiş ve bir etkinin olmadığı anlaşılmıştır (p=45). Bir başka deyişle, bu çalışma Yöneticilerin Beşeri Sermaye Kaynakları’nın, Takımların Beşeri Sermaye Kaynakları ile performansları arasındaki bağı yönettiğini savunan önceki çalışmalara, bu bağlantının Takımların Brüt ve Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları arasındaki bağlantının yönetilmesinden kaynaklandığını göstererek ve bu konudaki bilgi dağarcığını geliştirerek katkı sağlamıştır. Yöneticinin Beşeri Sermaye Kaynakları, Takımın Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları ile performansı arasındaki bağlantıda ise bir rol oynamamaktadır.

Yürütülen tezin örneklemindeki futbol sektöründe yer alan teknik direktörlere yüklenen işlevin başka işletme tiplerinde de bir karşılığı çoğu zaman vardır. Örneğin;

bir askeri birlikten belirli bir operasyon için seçilen ekibin kimlerden oluşacağını, askeri birliğin komutanı belirlemektedir. Operasyon timinin sahadaki işleri de çoğu halde bir merkezden izlenebilir ve gereği halinde komutanın müdahale imkânı vardır. Başka bir deyişle komutan teknik direktörün yaptığı işe benzer bir iş yapmaktadır.

92 Farklı bir örnek olarak Dış İşleri Bakanlığı’nın uluslararası düzeyde ülkeyi temsilen yaptığı bir müzakerede başarı, büyük ölçüde, görüşmelere katılan ekibin performansına bağlıdır. Yapılacak müzakerenin hangi tip beşeri sermayeyi gerektirdiğini okumak ve buna uygun en iyi diplomat ekibini seçmek bakanlık müsteşarının işidir. Burada müsteşar futboldaki teknik direktörün karşılığıdır. Onun da diplomatların eğitimlerine katkısı ihmal edilebilir; fakat söz konusu özel müzakere için önemli olan Aktif Beşeri Sermaye Kaynakları’nın (müzakere ekibi) Brüt Beşeri Sermaye Kaynakları (diplomatların tamamı) içinden seçimi müsteşarın işidir.

Bu bölümün sonunda beşeri sermayenin sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayan bir temel yetkinlik olup olamayacağını değerlendirmek yerinde olacaktır. Beşeri sermaye bireylerin bir işle ilgili aldıkları eğitim, yaşadıkları tecrübe veya doğuştan gelen yeteneklerinin sonucu kendi bünyelerinde bulunan özellikleridir. Bir işletmede çalışan bireylerin beşeri sermayelerinin toplamı da o işletmenin beşeri sermayesini oluşturmaktadır. Bu noktada yapılan işle ilgili yüksek beşeri sermayeye sahip bireylerin işletmede olması değerlidir. Söz konusu durumu futbol sektöründen bir örnekle açıklanırsa, bir takımın iyi bir alt yapıdan yetişmiş, üst düzey futbol yeteneklerine sahip, birçok üst düzeyde maçta oynamış (dünya kupası, şampiyonlar ligi gibi) futbolculara sahip olması, bu takımın sürdürülebilir rekabet avantajı sağlaması için gereklidir.

Ancak yüksek düzey beşeri sermayeye sahip olmak sürdürülebilir rekabet avantajı için yeterli değildir. Bu değerin nadir olması da sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamanın bir diğer şartıdır. Yani işletmenin elinde bulundurduğu beşeri sermayeye rakiplerde sahipse bu beşeri sermayenin rakiplere üstünlük kuran bir temel yetkinlik olma özelliği kalmaz. Örnek olarak, bir futbol takımının sahip olduğu yetenekli futbolculara diğer rakipleri de sahipse bu takımın maçları kazanması zorlaşacak ve rakiplerine üstünlük kuramayacaktır.

93 Sürdürülebilir rekabet avantajı için gerekli diğer bir özellik ise taklit edilemezliktir. Bir işletme, söz konusu değerli ve nadir temel yetkinliği yani beşeri sermayeyi istediği anda elde edebiliyorsa bu temel yetkinlik sayesinde sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamak mümkün olmayacaktır. Bununla beraber futbol sektörü değerlendirildiğinde, bir takımın rakiplerinin farklı yöntemlerle (alt yapıdan yetiştirme, transfer etme veya gözlemcilerinin yaptığı çalışmalar) üst düzey futbolcuları elde edip edemeyeceği, söz konusu takımın beşeri sermayesinin temel bir yetkinlik olup olamayacağını göstermektedir.

Bu değerlendirmede ele alınması gereken son unsur organizasyondur. Beşeri sermayenin temel bir yetkinlik olabilmesi için işletme içerisinde doğru organize edilmesi şarttır. Doğru organizasyon için, işletmenin temel faaliyet alanlarında yaptığı işlerle ilgili ihtiyaç duyulan beşeri sermayenin belirlenmesi gerekmektedir. Daha sonrasında ise, bu beşeri sermayenin nasıl elde edileceği ve nasıl sürekli aynı düzeyde tutulacağı kararlaştırılmalıdır. Ayrıca eldeki beşeri sermayeyi yönetecek kişi de işletmenin beşeri sermayesine uygun yöneticilik özelliklerine sahip olmalıdır.

Organizasyon başlığı futbol sektörü özelinde ele alınırsa, bir futbol takımının başarılı olabilmesi için bir oyun stratejisinin (atak, savunma veya pas) ve bu stratejideki her pozisyonun gerekliliklerini (forvet/gol atma; kalecilik/gol kurtarma) en iyi şekilde yerine getirecek beşeri sermaye özelliklerinin belirlenmesi gereklidir. Aynı şekilde söz konusu takımı yönetecek teknik direktörün de beşeri sermayesi oyun stratejisine uygun olmalıdır. Burada takımların her oyun için uyguladığı maç planı ile genel oyun stratejisi karıştırılmamalıdır. Maç planı teknik direktör tarafından belirlenen bir maç özelindeki planken, oyun stratejisi ise takımın genel uzun vadeli stratejisini ortaya koyan plandır.

Özetle, bir futbol takımındaki bütün beşeri sermayeler belirlenen oyun stratejisi çerçevesinde organize edilmeli ve sürekliliği sağlanmalıdır. Böylece takımlar amaçladıkları uzun soluklu başarıya ulaşabilecektir.

94 Böylece sunulan bu tez çalışmasında gerekli kavramlar geliştirilerek işletmede görev alan bireylerin beşeri sermayelerinin toplu bir şekilde görev performansı nasıl etkilediğine ve bu ilişkide yöneticinin rolüne daha iyi bir açıklama getirilmiştir.