PERSONEL GÜÇLENDĠRME SÜRECĠ VE UYGULAMASI

Psikolojik güçlendirme yaklaĢımına iliĢkin ayrıca aĢağıdaki hususların belirtilmesinde fayda vardır (Bolat, 2003, s. 205):

 Öncelikle, bu yaklaĢım, pasif değil aktif bir özelliğe sahiptir ve çalıĢanın yaptığı iĢteki rolünü nasıl algıladığı ile ilgilidir. ÇalıĢanlar yaptıkları iĢlerle ilgili koĢulları ve iĢlerindeki rollerini kendileri Ģekillendirmek isterler; bu noktada güçlendirme çalıĢanların bu beklentilerini karĢılamak için yapılan çalıĢmalar toplamıdır.

 Psikolojik güçlendirme yaklaĢımında güçlendirmenin yukarıda belirtilen dört boyutu bütünlük arz eder ve bu dört boyut bir arada ele alınmalıdır. Bu boyutlardan biri ihmal edildiğinde, güçlendirme tam olarak gerçekleĢtirilemez.

 Personelin güçlendirilmesi ile ilgili olarak "personel güçlendirilmiĢtir ya da güçlendirilmemiĢtir" Ģeklinde bir değerlendirme yapmak doğru değildir. Bunun yerine "daha çok ya da daha az güçlendirilmiĢtir" Ģeklinde yapılacak bir değerlendirme daha doğrudur. Bu yüzden, “personel artık güçlendirilmiĢtir”

deyip güçlendirme ile ilgili çalıĢmalara son verilmemelidir.

geçme yeteneği, baĢkalarının deneyimleri, sözlü ikna ve duygusal uyarım ile personele öz-yeterlilik duygusunun kazandırılmasıdır. Dördüncü aĢama, yapılan uygulamaların sonuçlarının değerlendirilmesidir. BeĢinci ve son aĢama ise güçlendirmenin davranıĢsal etkilerinin yönlendirilmesidir.

AĢama 1

Güçsüzlüğe yol açan faktörler

AĢama 2 AĢama 3 AĢama 4 AĢama 5

Yönetimsel strateji ve tekniklerinin

kullanımı

AĢağıda belirtilen dört kaynağı kullanarak öz-yeterlilik duygusunun

yükseltilmesi

Personel güçlendirmenin

sonuçları

DavranıĢsal etkilerin yönlendirilmesi

Örgütsel faktörler Denetim

Ödüllendirme sistemi ĠĢin doğası

Katılımcı yönetim Hedefleri belirleme Geri bildirim sistemi Rekabete dayalı ödüllendirme ĠĢ zenginleĢtirme

Yasal güç BaĢkalarının deneyimleri Sözel ikna Duygusal uyarım

Performansın ya da personelin yeterliliğine olan inancın yükselmesi/güçlenmesi

Görevle ilgili amaçlara ulaĢmak için gerekli davranıĢlarda devamlılık

Birinci aĢamadaki durumları ortadan

kaldırma ve

ġekil 7. Güçlendirme Sürecinin BeĢ AĢaması (Conger ve Kanungo, 1988, s. 475)

Tablo 8. Güçsüzlüğe Yol Açan Faktörler Örgütsel Faktörler

Önemli örgütsel değiĢimler, transferler Riskli giriĢimler

Rekabet baskıları Bürokratik örgüt iklimi

DüĢük iletiĢim ve sınırlı network sistemleri AĢırı merkezileĢmiĢ örgütsel kaynaklar Denetim Tarzı

Otoriter (Yüksek Kontrol)

Negativizim (BaĢarısızlıklara odaklanma) Nedensiz davranıĢlar (suçlamalar)

Ödüllendirme Sistemleri

Düzensizlik (Keyfi ödüllendirmeler) Ödüllerin değerinin düĢüklüğü Rekabete dayalı ödüllerin eksikliği Yenilikçiliğe dayalı ödüllerin eksikliği ĠĢ Dizaynı

Rol belirsizliği

Teknik destek ve eğitim eksikliği Gerçekçi olmayan hedefler Uygun otorite eksikliği DüĢük iĢ çeĢitliliği

ĠĢ performansı üzerinde direkt etkisi olan kararlara, etkinliklere ve toplantılara sınırlı katılım

Uygun/gerekli kaynakların eksikliği Rutin iĢlerin fazlalığı

Yüksek kuralcı yapı

Ġlerleme fırsatlarının eksikliği

Anlamlı hedef ya da görevlerin eksikliği Üst yönetici ile sınırlı iletiĢim

Kaynak: Conger ve Kanungo, 1988, s. 477

Cook (1994) ise güçlendirme sürecini ġekil 8’deki gibi özetlemiĢtir. Buna göre güçlendirmenin ilk aĢaması uygun bir vizyonun oluĢturulmasıdır (s. 11). Barutçugil (2004) de benzer Ģekilde güçlendirme sürecinin vizyon oluĢturma aĢamasında baĢladığını ve vizyon ve misyonu tanımlayan ifadelerde çalıĢanlara değer veren ve rollerinin önemini vurgulayan ifadelerin olmasının anlamlı olduğunu belirtmiĢtir (s.

400). Cook’a (1994) göre güçlendirmenin ikinci aĢamasında güçlendirmeye uygun

destekleyici bir ortamın oluĢturulması ve örgüt içi iletiĢimi geliĢtirici değerlerin kabul edilmesi gerekmektedir. Üçüncü aĢama ise personele sorumluluk verilmesini, çalıĢanlarla iĢbirliğini geliĢtirecek takımların oluĢturulmasını, çalıĢanların eğitilmesini ve süreçlerin iyileĢtirilmesini içermektedir. Son aĢamada ise tüm bu süreçler gözlemlenmeli ve yeniden değerlendirilmelidir (ss. 11-12).

Vizyon yaratın

ĠletiĢim değerlerini kabul edin

Takımlar

oluĢturun ^Eğitin

Süreçleri iyileĢtirin Sorumluluğu

devredin

Ġzleyin ve gözden geçirin

ġekil 8. Güçlendirme Süreci Basamakları (Cook, 1994, s. 11)

Koçel (2011) personel güçlendirme sürecinin baĢarıya ulaĢması için üç temel unsurdan bahsetmiĢtir. Bu unsurlar: organizasyon, çalıĢanlar ve yöneticiler olarak sıralanmıĢtır.

Bu üç unsurun sahip olduğu özellikler personel güçlendirme uygulamasının baĢarısını etkilemektedir. AĢağıda güçlendirme uygulamalarının baĢarıya ulaĢmasında önemli rol oynayan bu üç unsurun sahip olması gereken özellikler sıralanmıĢtır (ss. 477-480):

I. Organizasyon unsuru

 ĠĢ tanımlarının ve çalıĢma süreçlerinin çalıĢan katılımına imkân verecek Ģekilde tasarlanması,

 Misyon ve vizyon ifadelerinin açık ve net olması ve bunun paylaĢılması,

 Ödüllendirme sisteminin güçlendirilmiĢ davranıĢları destekleyecek nitelikte olması,

 Örgütte bilgi paylaĢımını sağlayacak sistemin tasarlanması,

 ÇalıĢanların sürekli kendini geliĢtireceği eğitim ve öğrenme ortamının yaratılması.

II. Güçlendirilecek personel unsuru

 ÇalıĢanların kendilerini iyi tanıması (kimdir, kuvvetli ve zayıf yönleri nelerdir, istekleri ve kariyer hedefleri nelerdir),

 ÇalıĢanların kendilerini sürekli geliĢtirme arzusu içinde olması,

 ÇalıĢanların değiĢime açık olması ve değiĢimi kolay kabul etmesi,

 ÇalıĢanların kendine güven derecesinin yüksek olması.

III. Yönetici unsuru

 Yöneticilerin açık tartıĢma (problem çözme yaklaĢımı), bağlılık ve güven ortamı yaratması,

 Yöneticilerin katılıma imkân vermesi ve bilgiyi paylaĢması,

 Yöneticilerin örgütte yaĢanan her baĢarı ve baĢarısızlıktan ders çıkarabilmesi,

 Yöneticilerin hata yapma korkusunu ortadan kaldırması, verdiği kararların uygulanmasını teĢvik etmesi ve motivasyon yaratması,

 Yöneticilerin çalıĢanların performansı ilgili olarak net, zamanında, yararlı ve etkin geri bildirim yapması,

 Yöneticilerin misyon ve vizyonu tarif etmesi ve paylaĢması,

 Yöneticilerin, yöneticiliğin "emir - komuta ve kontrol" yerine yol gösterme, geliĢtirme, önünü açma ve koç’luk olduğunu kabul etmesi.

Koçel (2011:481) güçlendirme sürecinin baĢarıya ulaĢması için yukarıda belirtilen üç unsurun bir arada olması gerektiğini belirtmiĢ ve güçlendirmenin baĢarı koĢullarını aĢağıdaki gibi özetlemiĢtir:

I. Örgüt içinde bilginin paylaĢılması, güçlendirme uygulamalarının baĢarıya ulaĢmasının en temel koĢullarından biridir. Örgüt içinde, misyon ve vizyondan

haberi olmayan, neyi niçin yaptığını bilmeyen çalıĢanların güçlendirilmesi mümkün değildir. Bu yüzden güçlendirme uygulamalarında baĢarının ilk Ģartının örgüt için bilgi paylaĢımına imkân verecek bir sistemin tasarlanması ve uygulanmasıdır.

II. Güçlendirme uygulamalarının baĢarıya ulaĢmasının bir diğer önemli koĢulu çalıĢanların kendilerini geliĢtirmeleri sağlayacak ortamın oluĢturulması ve eğitim imkânlarının kendilerine sunulmasıdır. ÇalıĢanların, yaptıkları iĢin gerektirdiği bilgi ve beceriye sahip olması hem yapılan iĢten iyi sonuç alınması hem de çalıĢanların kendilerine olan güvenlerinin artması açısından önemlidir.

III. Güçlendirmede baĢarı sağlamanın bir diğer koĢulu çalıĢanlara iĢlerini yapmaları için gereken kaynakların tam olarak sağlanmasıdır. Özellikle para, araç ve gereç gibi kaynakların sağlanması ile güçlendirmenin baĢarılı olma olasılığı artacaktır.

IV. Güçlendirme uygulamalarında baĢarıyı etkileyen bir diğer husus geri besleme, performans değerleme ve olumlu pekiĢtirme yapılmasıdır. Kendilerine sorumluluk ve karar verme yetkileri verilen çalıĢanların performansının değerlendirilmesi ve kendilerine olumlu pekiĢtirici (positive reinforcement) ile desteklenen bir geri besleme yapılması çalıĢanların motive olmalarını sağlayacak ve kendilerine olan güvenlerini yükseltecektir.

Robbin ve diğerleri (2002) ise güçlendirme sürecine iliĢkin olarak güçlendirmenin baĢarıya ulaĢmasında önemli rolü olan unsurları içeren ve güçlendirmenin hem yapısal hem de psikolojik boyutunu ele alan kapsamlı bir model sunmuĢlardır (s. 421). Yazarlar bu modelde güçlendirme sürecinde yer alan değiĢkenleri ve bu değiĢkenler arasındaki iliĢkileri tanımlamıĢlardır (ġekil 9). Buna göre örgütün genel özellikleri güçlendirmeyi doğrudan etkilemekle birlikte iĢ ortamını, algı ve tutumları etkilemesi sebebiyle güçlendirmeyi ayrıca dolaylı olarak etkilemektedir. ĠĢ yapısı, insan kaynakları uygulamaları ve yerel yönetim faaliyetlerini kapsayan iĢ ortamı da benzer Ģekilde güçlendirmeyi hem doğrudan etkilemekte hem de algı ve tutumları etkilemesi sebebiyle güçlendirmeyi ayrıca dolaylı olarak etkilemektedir. Fırsat, destek, taahhüt ve güven faktörlerinden oluĢan algı ve tutumlar ise psikolojik güçlendirmeyi etkilemektedir. Bu arada bu etkiler çalıĢanlardaki bireysel farklılıklara göre farklılaĢmaktadır. Bir baĢka deyiĢle çalıĢanların özelliklerine göre bu değiĢkenlerin birbiri üzerindeki etki dereceleri

de farklı olmaktadır. Son olarak psikolojik güçlendirme sonucunda güçlendirilmiĢ davranıĢ ortaya çıkmaktadır.

Örgütsel Çerçeve

Yerel ĠĢ Çevresi ĠĢ Yapısı

-Güç ve otoritenin transferi -Kaynak ve bilgi paylaĢımı Ġnsan Kaynakları Uygulamaları -Eğitim

-Performans geribildirimi ve değerlendirme -Ödül ve disiplin sistemleri

Yerel Yönetim Faaliyetleri Algı ve

Tutumlara Müdahale -Fırsat -Destek -Taahhüt -Güven

Psikolojik Güçlendirme -Etki -Yetenek -Anlam -Özerklik

GüçlendirilmiĢ DavranıĢ

Bireysel Farklılıklar Bireysel Farklılıklar

ġekil 9. Güçlendirme Süreci (Robbin ve diğ., 2002, s. 421)