Kriz Sonrası Yönetimi

Kriz sonrası dönem, krizin son bulduğu, devam eden etkilerinin tamamıyla ortadan kaldırılmaya çalışıldığı dönemdir. Kriz sonrası yönetim: kuruluşun her zamanki faaliyetlerini yürütmesine yönelik oluşturulan kısa, ve uzun dönemli programların geliştirilmesi ve uygulanmasıdır (Tüz, 2004:117). Kriz, bu dönemde kontrol altına alınarak sona erdirilmiştir. Devam eden etkilerin tamamıyla ortadan kaldırılmaya çalışıldığı bu dönem; alınacak önlemler, bu önlemleri uygulayacak kişi ve kurumlar ile önlemlerin uygulama şekline göre uzun ya da kısa olabilir, iyi yönetildiğinde kuruluş için birçok gelişme sağlanabilir.

Kriz sonrası yönetimi, kriz sonrası dönemde kriz anı ve kriz sonrası ile ilgili durum analizi yapmak, kriz öncesi yönetim yapısına dönmek, krizin yıkıcı etkilerinden korunmak, kriz önlemleri (planlama, ekip oluşturma) almak gibi faaliyetlerden oluşur.

Bu aşamada kuruluşun normal işleyiş düzenine geri dönmesine yardımcı olmak amacıyla, kuruluşun yapı, süreç ve prosedürlerinin

yeniden düzenlenmesi yönünde çalışmalar yapılmalıdır. Kriz döneminde en büyük baskıyı ve sıkıntıyı kuruluş çalışanları yaşadığı için tüm personel için sistematik bir eğitim süreci başlatılmalıdır. Çalışma ortamı iyileştirilip, başarılı personel performanslarından dolayı ödüllendirilmelidir. Çalışanların üzerinde doğan olumsuzlukların ortadan kaldırılması için rehabilitasyon faaliyetleri yapılmalıdır. Kriz sonrası dönemde çalışanların yaşadığı ve geride kalan sendromu olarak adlandırılan olumsuz deneyimlerle mücadele de çalışanlara yardımcı olunmalıdır. Gerçektende kriz sonrası dönemde çalışanlarda güvensizlik, şaşkınlık, korku, duyarsızlık, bunalım ve benzeri zihinsel ve duygusal durumlarla birlikte ortaya çıkan, uzun vadeli verimlilik düşüşü, bozuk moral ve bunların getirdiği sağlık sorunları gözlenir (Baltaş, 2002: 38).

Ancak fiziki unsurları ihmal edip sadece insan unsuru üzerinde yapılacak bir değişim ya da bunun tersi kendisinden beklenen yararı sağlamayacaktır. Uygulamada, kamu yönetiminde, genelde kriz sonrası dönemde kriz anından başlayarak çalışanları cezalandırmaya yönelik bir anlayış sergilenmekte, bunun yanı sıra krizin tek nedeninin fiziki eksiklikler olduğu düşünülerek yoğun, kısa vadeli faydaları olan inşaat faaliyetlerine ve fiziki unsurları düzeltim işlerine girişilmektedir.

Kriz sonrası dönemde yapılabilecek en temel işlerden birisi yeni bir vizyon ve misyon tanımlamasına gidilmesidir. Vizyon, mevcut gerçekler umutlar, hayaller, tehlike ve fırsatların bir araya gelmesiyle oluşan kuruluşun bir bütün olarak geleceğini tanımlaması için bilinenden bilinmeyene doğru bir zihni bakış olarak tanımlanabilir (Dinçer, 2004: 4,5). Vizyon strateji olmadan sınanmamış düşünceler ve ham hayallerdir. Misyon ise, kuruluş üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması maksadıyla belirlenmiş ve kuruluşu benzer kuruluşlardan ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli bir görev ve ortak bir değer şeklinde tanımlanabilir (Dinçer, 2004 : 10). Vizyon ve misyonu

yeniden tanımlayarak krize eğilimli ya da kriz evrelerinde yetersiz kalan kurum kültürünü de orta ve uzun vade de gözden geçirip değiştirme ve geliştirmeye çalışmak yararlı olacaktır.

Krizler fırsat dönemleridir. Bu fırsatlar iyi yönetildiği takdirde kuruluş çok kazançlı çıkacaktır. Başarılı bir Fırsat Yönetimi için: ilk 24 saat çok ciddiye alınmalı, sorumluluk üstlenilmeli, bilimsel araştırma ve raporlardan yaralanılmalı, çalışanların enerjileri değerlendirilmeli, medya düşman olarak değil, müttefik olarak görülmeli, kriz yönetimi planları hazırlanmalıdır.

Kriz sonrası değişim için de önemli fırsatlar sağlar. Kriz anında oluşan tatminsizlik ve yetersiz kalmaktan doğan kurum içi ve özellikle kurum dışı baskı - çoğunlukla kamuoyu baskısı - yöneticilere değişim için siyasi ve psikolojik baskı yapar, değişimin önündeki dirençleri azaltır. Burada önemli olan bu baskıların denetim altında tutulup rasyonel ve işlevsel kararlar alınmasını sağlamaktır. Bir başka deyişle kriz sonrası yapılması gereken yönetim reformlarını yapmak veya reformları yönetmektir (Yaşamış, 2001 : 62,63). Değişimi yönetmek değişimin planlı, programlı bir şekilde en az maliyetle en işlevsel sonuçları almaya yönelik faaliyetler sürecidir. Kuruluşta reform faaliyetleri, kuruluşun fiziki, mali ve beşeri unsurları üzerinde lokal, gerekirse topyekun bir iyileştirme faaliyeti olarak ele alınmalıdır. Reorganizasyon faaliyetlerinde, kuruluşun amaçlarına ulaşabilmesi için en iyi yapı oluşturulmalı ve iyileştirme faaliyetleri kesintisiz bir şekilde sürdürülmelidir.

Krizler bir deneyim ve öğrenme sürecidir. Hiçbir organizasyon bütün krizleri önleyemez, fakat her organizasyon krizin meydana çıkma ihtimallerini azaltabilir, krize düşme potansiyelini azaltıp krizin ortaya çıkardığı maliyeti düşürebilir. Bu da ancak krizlerden dersler çıkarmakla ve önlemler almakla mümkün olabilir. Bu bağlamda kriz sonrası yönetimde bir diğer önemli kavram, öğrenen organizasyon kavramıdır. Bir kuruluşun yaşadığı olaylardan sonuç

çıkarma yeteneğinde olması, edindiği tecrübeleri, değişen çevre koşullarına uyum süreçlerinde (kriz sonrası rehabilitasyon) kullanması personelini sürekli geliştirici bir sistem kurarak böylece değişen gelişen ve kendini yenileyen bir sisteme dönüştürmesi anlamına gelmektedir (Tutar, 2000 : 126). Bireysel öğrenme organizasyonel öğrenmeyi garanti etmez. Ancak bireysel öğrenme olmadan da organizasyonel öğrenme olmaz. Öğrenen organizasyonlarda liderler yeteneklerin devamlı olarak gelişmesinden yani öğrenmeden sorumludur.

Kriz sonrasında organizasyonda yatay örgütlenmeye gidilerek organizasyon yapısı sadeleştirilebilir. Yalın organizasyon, organizasyon yapısının basitleştirilmesini ifade eden bir kavramdır. Katma değer oluşturmayan faaliyet ve mevkilerin dışlanması, işi yapan ile karar verenin mümkün olduğunca birbirine yakınlaştırılmasıdır. Yalın organizasyonlarda sıfır hiyerarşi vardır. Sıfır hiyerarşi, hiyerarşinin olmadığı organizasyon yapısı olmayıp bürokratik felç ve sonuçtan çok süreçlere odaklanan bir yapıdır. Yalın organizasyonlarda orta kademe yöneticiler devre dışı bırakılır, adem-i merkeziyetçi bir yapı egemendir, esnektir, dinamik ve sürekli öğrenen bir organizasyon yapısı ile ekip çalışması vardır, grup içinde işbölümü ve görev tanımı yapılmıştır, iş esaslarına dayalı çalışma yöntemlerini içeren bir yapı kurulmuştur. Yalın organizasyonlardan kriz süresince ortaya çıkan merkezileşme ve otoriterleşme eğilimlerinden hızla uzaklaşılması sürecinde yararlanılmalıdır. Bu kamu yönetiminde çoğunlukla mevzuat değişiklikleri gerektirmekle birlikte mutlaka göz önünde tutulmalıdır.

Kriz sonrası yönetimi özetle, kriz anlarında yaşananlardan ve hatalardan ders alma, yeniden yapılanma, kendine çeki düzen verme, bir başka deyişle fırsatları değerlendirme dönemidir.

Anlatılanlar ışığında olması gereken kriz yönetiminin temel ilkeleri şu şekilde belirlenebilir:

1- Krizleri küçük çaplı kazalardan ya da acil durumlardan farkını ortaya koyabilen bir bakış açısını yansıtmalıdır.

2-Kriz yönetiminin zarar azaltma, önceden hazırlık, acil mücadele, iyileştirme ve yeniden yapılandırma aşamalarına bir bütün olarak yer vermelidir.

3-Birikmiş bilgileri ve verileri göz önünde bulundurmalıdır.

4-Yönetimin bütün düzeylerinde (yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararası) öncelikli olarak ele alınmalıdır.

5-Açık, anlaşılır ve kapsayıcı olmalıdır. 6-Topluluk katılımını sağlamalıdır.

7-Yerel koşullara uygun yapılandırılmalıdır.

8-Siyasi iradeyle desteklenmeli ve yasal olmalıdır 9-Esnek ve yeni koşullara uyarlanabilir olmalıdır

10-Yeterli mali olanaklara sahip ve sürdürülebilir olmalıdır 11-Öncelikler ve ihtiyaçlara yönelik olmalıdır

12-Etkilenebilecek tüm aktörlerin rolleri belirlenmelidir.

13-Disiplinler arası ve bütünleştirilmiş bir bakış açısını yansıtmalıdır.

14-Temel konulara odaklanmalıdır

15-Önlemeyi ve zararları en aza indirmeyi sağlayabilecek nitelikte olmalıdır (Yavaş, 2005: 31,32).