• Sonuç bulunamadı

2. BÖLÜM: STRATEJİK YÖNLENDİRME

2.3. Vizyon Kavramı

2.3.3. Vizyon Sürecini Etkileyen Unsurlar

2.3.3.1. İç Unsurlar

İşletme içerisinde vizyon uygulama sürecini etkileyen iç unsurlar; liderler ve lider ekipleri, örgüt kültürü, İşgörenler, ortaklar, birimlerin bilgi seviyesi, kurum çerçevesinde değerlendirme metodu, politika ve strateji geliştirme aşaması, iş çıktılarından yararlanma seviyesidir. (Karaman, 2006:136). Çalışmamızda, belirtilen işletme içi unsurlara sırasıyla açıklamalı olarak yer verilecektir.

- Lider ve lider ekipleri

Yönetim literatüründe lider, vizyon oluşturabilen, uygulatabilen; amaçlanan realitenin ve hedeflerin zihinlerde canlandırabilen, ulaşılmak istenen bu hedef ve amaç görselinin algılanabilmesini sağlayan, bahsedilen görseli ulaşılabilir ve gerçekleştirilebilir yapan kişidir. Bir başka ifade ile lider, “sıra dışı nitelikte muhteşem işleri beraber gerçekleştireceğiz” fikrinde olan kişidir. (Özsalmanlı, 2005:140).

Vizyonun ortaya çıkışı, içtenlikle kabullenmesi ve uygulanmasında lider ve lider gruplarının çok önemli bir rolü vardır. Bir lider ilk olarak, işletme motivasyonunu sağlayacak öz bir vizyon ifadesi oluşturma görevini yerine getirmelidir. İşletme içerisindeki ilk görevini yerine getiren lider ya da lider grupları, oluşturduğu vizyon ifadesine bağlılığı ve inancı da insanlara aktarabilmelidir. (Karaman, 2006:137-140).

Örgütlerin vizyonlarının anlaşılmasında ve uygulama sürecinin olması gerektiği şekilde ilerlemesinde lider kilit rol oynar. Çünkü oluşturulan vizyonun, paylaşılabilmesi liderin bu konudaki yeterliliğine bağlıdır. Liderler sahip olunan vizyona bağlılık oluşturmanın yanı sıra vizyonun unutulmaması, dolayısıyla aradaki bağın kopmaması için vizyon uygulama sürecinde belirli zaman aralıklarında tekrarlama, hatırlatma çalışmaları yapmalıdır. (Akgemci, Çelik ve Ertuğrul, 2004:24).

- Örgüt Kültürü

Örgüt kültürü, Örgütün içi mensuplarının davranış ve fikirlerini biçimlendiren bir değer ve inanış sistemidir. (Dinçer, 1998:348)

58 Vizyon kavramı tanımlanırken; “örgütte üyelerinin de içinde olduğu gelecekle alakalı bir fotoğraf, üyelerin paylaştığı ortak anlam ve değerler” ifadeleri kullanılıyorken; Örgüt kültürünün tanımında ise “değerler, kişilerin inanışları, tutum ve davranışlarıdır” ifadeleri kullanılır. İki kavramın tanımından da görüldüğü üzere, hem vizyon hem de örgüt kültürü benzer ya da aynı kavramlardan oluşturulmuştur.

Dolayısıyla vizyon ve örgüt kültürü arasında güçlü bir bağ vardır diyebiliriz. (Dursun, 2013:48-49)

Birbirine yakın daha da ötesi benzer kavramları içeren örgüt kültürü ile vizyon kavramları birbirleri ile etkileşim halindedir. Vizyonun, örgüt kültürüne uygun olarak hazırlanması uygulama başarısında etkilidir. Karaman’a göre (2006:143), örgüt kültürü, örgüt içerindeki iş görenlerde, “vizyonun gerçekleştirilmesi, ilerleyen dönemler için daha rahat ve daha mutlu bir hayat sürmemizi sağlayacaktır” şeklinde bir tutum oluşturmasını sağlayabilir. Ancak bunun aksi şeklinde, örgüt kültürü çalışanlarda, “belirlenen vizyon asla başarılamaz, bu sadece liderin kafasında oluşturduğu hayal ifadesidir” gibi olumsuz tutumlar geliştirilmesine de neden olabilir.

- İşgörenler

İşletmeler, çevrelerinde meydana gelen hızlı değişimlere ayak uydurabilmek daha da ötesi bu değişimlerde belirleyici rol almak mecburiyetindedirler. Böylesi güçlü bir rolü üstlenebilmek ve kalıcı kılmak, için en uyumlu stratejileri rehber almalıdırlar.

Stratejilerin oluşumu , direkt vizyon ve misyon ile alakalıdır. Vizyon ve misyon gerçekleştirilmesinin en temel unsurlarından biri çalışanlarla paylaşılmasıdır. (Çetin, 2009:102). Çalışanlarla paylaşılamayan vizyonların başarısız olma ihtimali çok yüksektir.

İşletme içerisindeki insanlar vizyonun temel öğelerinden olan işletmenin öz ideolojiye sahip olmaları yönünde zorlamaya tabi tutulamaz. İşletme yöneticileri sürekli, “öz ideolojimizi insanlar nasıl paylaşır?” sorusunu sormaktan vazgeçerek, öz değer ve temel amaçlarına meyilli olan insanları seçerek, onları işletmesine dahil etmelidir. (Collins and Porras, 1996:71). İşletmenin kendi öz ideolojisine meyilli çalışanları bünyesinde dahil etmesi, vizyon uygulama sürecinin başarılı bir şekilde yürütülmesinde anahtar rol oynar. Tam tersi durumda ise, vizyon gerçekleştirilmesi zor durumlara düşebilir.

59 - Ortaklar

Ortaklar, işletmenin anaparasını temin eden özel ya da tüzel kişilerden oluşur.

İşletmenin bütün ortaklarının var olan vizyonu paylaşmaları ya da benimsemeleri işletmenin gelişmesine katkı sağlar. Vizyonun önemini hissedarlara anlatmak vizyon yönetim sürecinde önem arz etmektedir. (Karaman, 2006:145).

- Birimlerin Bilgi Düzeyi

İşletmeye bağlı bütün birimler, vizyon ile alakalı bilgi sürecine dahil edilmelidir. Bununla birlikte, vizyona etki edebilecek bütün bilgilerden, birimler haberdar edilmelidir. (Karaman, 2006:146). Bütün birimlerin kesintisiz bilgiye ulaşılması vizyonun paylaşılmasında ve unutulmamasında etkili olacaktır. Kesintisiz bilgiyi sağlayabilen işletmelerin vizyon uygulama sürecinde daha başarılı olacakları göz ardı edilmemesi gereken bir gerçektir.

- Kurum Çerçevesinde Değerleme Metodu

Belirgin ve öz bir şekilde tasarlanan standartlar belirli zaman aralıklarında değerlendirmeye tabi tutulmalıdır. Dönemsel olarak gerçekleştirilmesi gereken bu değerlemelere, iş çıktılarının doğruluğunu tespit etmede, geri bildirim elde etmek ve işletme çevrelerinin tepkilerinin anlaşılmasını sağlaması açısından ihtiyaç duyulmaktadır. Yapılan değerlemeler aracılığıyla, var olan eksiklikler ortaya çıkar ve gerekli görülürse vizyon ifadesi tekrardan düzenlenebilir. (Karaman, 2006:146).

- Politika ve Strateji Geliştirme Aşaması

Strateji, gelecekte içinde bulunulacak durumların, günümüzden tahmin yürütülemeyeceği kısmen belirsizlik hallerinde ortaya konulan bir karar şeklidir.

Politika kavramı ise, belirsizliğin olmadığı durumlarda, önceden karar verilmiş amaçlara erişmek için takip edilen genel ve bir plan anlamına gelmektedir. Strateji, sürekli değişken olma özelliğine sahipken ve bu değişkenliğin yönünün tam olarak kestirilemediği durumlarda alınırken, politika bir kez kararlaştırıldıktan sonra tekrar tekrar değişime tabi tutulmaz. (Küçüksüleymanoğlu, 2008:409).

Karaman’a göre (2006:147), Mevcut misyonun hayata geçmesini başaracak doğru strateji ve yöntemler olmadan en iyi biçimde oluşturulan vizyonlar dahi,

60 başarısız olabilir. Vizyon açıklamasından çıkartılan stratejiler, işletmenin faaliyetlerinde ve kararlarında yol gösterici rolü üstlenir. Vizyonun gerçekleştirilmesi için stratejiler belirleyerek, somut adımlar gerçekleştirilmiş olur. Böylece, atılan somut adımla vizyonu gerçek hayatta uygulayabilme inancı gücünü artırabilir.

- İş Çıktılarından Yararlanma Seviyesi

İşletmelerin gerçekleştirdikleri faaliyetler yani elde ettikleri iş sonuçları ile ilgili çıktılara yer verdikleri faaliyet raporları, çalışanların yanında başta ortaklar olmak üzere müşterilerin de ilgisini çekebilir. Dolayısıyla ulaşılan iş çıktılarının , iş görenlerle beraber ortaklar ve müşteriler ile de paylaşılması gerekir. İş sonuçlarının paylaşıldığı gruplar, bu sonuçları kullanarak vizyonun başarılmasına katkı sağlayabilirler. (Karaman, 2006:149).

Faaliyet raporları gibi iş çıktılarını inceleyen iç ya da dış unsurları oluşturan grupların, ilan edilen başarılı iş sonuçlarını birebir görmeleri sonucunda, vizyon ve misyon bildirgesine olan inançları ve dolayısıyla bağlılıkları artacaktır. Böylelikle, işletmenin varlığını başarılı bir şekilde devam ettirmesi en büyük görevlerden birine sahip olan vizyonun uygulama süreci sağlıklı bir şekilde devam edilecektir.