Gülme Nedir(gülme davranışı, gülünç ve komik)

Vivemos em um mundo no qual observam-se as empresas como verdadeiros organismos vivos, que precisam aprender a tornar-se flexíveis e a mudar para se manterem competitivas. Alianças são cada vez mais comuns e fundamentais, aumento do uso intensivo de tecnologia, a busca de recursos externos continua ampliando-se ao longo do tempo, a capacidade de aprendizagem contínua é um dos critérios de medição do grau de sucesso organizacional.

Hoje, o êxito de uma empresa ultrapassa a simples frieza dos resultados de um balanço positivo e, em verdade, o quanto esta corporação valoriza os seus empregados, o quanto contribui para a preservação do meio ambiente, o quanto ajuda a comunidade ao redor entre outras ações. São aspectos tão fundamentais quanto qualquer outra argumentação financeira.

Presenciamos, hoje, muitas organizações sendo avaliadas pelo mercado em função dos seus ‘balanços sociais’ e não, como seria de esperar, somente pelos seus balanços contábeis.

Neste “novo” contexto corporativo, a gestão participativa pretende transformar as pessoas em parceiros do negócio, participando dos custos e benefícios da atividade empresarial. É a evolução do processo democrático. A matéria prima dessa forma de gestão está nas pessoas e o que esta postura envolve de desafios e barreiras. O ser humano é extremamente complexo, é psicológico, biológico e social. Cada um tem nuances que o outro não possui e isso torna, muitas vezes, a gestão participativa difícil de ser exercida.

A gestão participativa pressupõe envolvimento e busca incessante do consenso em torno de objetivos estipulados e compartilhados. Por vezes demonstra-se impossível de ser realizada. A empresa percebe que “perde-se” tempo com tantas reuniões, com a administração de conflitos inerentes ao processo democrático, com as lentidões que começam a surgir nas tomadas de decisão. Nessa hora, se a base, se os valores da organização não estão bem consolidados, invariavelmente, acabam por abandonar o modus operandi. Os momentos de “crise” são as melhores oportunidades para observarmos o quanto à gestão participativa está ou não intrínseca nos executivos e o quanto estes acreditam na sua efetividade enquanto técnica gerencial.

Na abordagem da gestão participativa, invariavelmente, precisamos mencionar a figura do líder com novas atribuições e uma nova visão estratégica. O líder de hoje também precisa ser diferente do líder de ontem.

“O líder de hoje precisa criar uma cultura em que as pessoas retraídas possam comunicar suas idéias sem embaraços. Esses líderes estão comprometidos com a descoberta de problemas, e não só com a sua solução. Eles aceitam erros, até fracassos, pois sabem que assim

aprenderão mais do que com o sucesso. (...) Líderes eficazes criam organizações adaptáveis, criativas e capazes de aprender. Essas organizações possuem a capacidade, por mais enfadonha que seja, de identificar problemas antes de se transformarem em crises. São capazes de reorganizar as idéias e informações necessárias para solucionar seus problemas. Não têm medo de testar possíveis soluções”

(Bennis, 1999:107).

O líder, sintonizado com as agruras internas e os desafios da organização pode, atuar como verdadeiro catalisador e solucionador de problemas, criando um espaço capaz de provocar um ambiente de trabalho saudável e como tal, contribuir positiva e decisivamente para o despertar da motivação nos indivíduos, aumentando o compromisso e o envolvimento dos mesmos com a empresa e com os seus resultados. É como um casamento, estão unidos na alegria e na tristeza.

“O líder é alguém que pode organizar a experiência do grupo – seja o pequeno grupo do supervisor, o maior do departamento, ou a fábrica toda -, obtendo, assim, o poder completo do grupo. O líder faz o time. Essa é preeminentemente a qualidade de liderança – a habilidade de organizar todas as forças que há em numa empresa, levando-as a servir a um propósito comum. Homens com essa habilidade criam um poder de grupo, em vez de expressar um poder pessoal. Eles penetram nas conexões mais sutis das forças sob seu comando, tornando todas elas disponíveis e mais efetivamente disponíveis para a realização de seu propósito”

Na visão e nas palavras de Warren Bennis e Mary Parker Follett, podemos, claramente, perceber o novo papel que se impõe ao líder da atualidade e, como tal, este contexto empresarial demanda um novo perfil de dirigente. Atualmente, ainda é muito difícil encontrar executivos com qualificações consideradas razoáveis para assumir estes e outros desafios.

“O líder deveria ter o espírito de aventura, mas espírito de aventura não significa temperamento de um jogador viciado. Deveria ser o espírito pioneiro que desbrava novas trilhas. A perspicácia para ver novos caminhos possíveis; a coragem para experimenta-los; o julgamento para medir os resultados – essas são as qualificações do líder”

(Follett, 1997:181).

Ao contrário do que muitos executivos podem supor, a gestão participativa é, sem sombra de dúvida, compatível com hierarquias. As pessoas são envolvidas, estimuladas e desejosas de contribuir, em um clima de confiança entre as partes e isso não significa destruição dos centros de poder. Não se trata de promover a instalação do caos ou algo assim. O que muda, essencialmente, é a forma com que as coisas acontecem, é a promoção de um melhor ambiente de trabalho e do estímulo em cada um dos empregados para que verdadeiramente participem e contribuam para as decisões.

A antítese deste modelo de gestão é a atuação caracterizada pela imposição, pelo mandar, pela fiscalização e controles exacerbados, pela coação e, principalmente, por não ouvir nem discutir. Infelizmente, muitas organizações continuam atuando desta forma, sem

perceber o quanto estes procedimentos empurram os seus empregados para fora de suas empresas.

A mudança cultural da organização que deseja incentivar a gestão participativa é o primeiro e mais importante passo a ser perseguido. A gestão participativa supõe algumas premissas que têm que ser avaliadas para saber se é realmente essa a filosofia de trabalho que a empresa deseja adotar. Ao envolver pessoas e hierarquia é importante perguntar se a liderança tem confiança total em seus empregados; ela admite que eles lhe falem com total liberdade? É capaz de ouvir opiniões dos empregados e adotá-las quando boas?

Por outro lado, os empregados estarão dispostos a aceitar a responsabilidade das decisões, os riscos de erros e acertos? O ambiente de trabalho é propício para este nível de exposição? A organização demonstra querer aprender com os erros ou atua de maneira punitiva e inibidora? Qual a visão atual dos executivos: lideram por exemplo, por hierarquia e cargo, por punição e coerção, por resultados ou ainda, por uma combinação nefasta desses fatores?

Todas as pessoas envolvidas devem ter a visão do negócio. Desde a faxineira até o mais alto executivo. Isso fará com que todos se envolvam e compreendam a importância das partes para o sucesso do todo. Já se foi o tempo em que cada um realizava o seu cada um e estava pouco preocupado com os resultados das outras áreas. A responsabilidade das vitórias e das derrotas deve ser dividida por todos os participantes nos processos.

“A administração participativa constitui uma forma de administração onde as pessoas tenham reais possibilidades de participar, com liberdade de questionar, discutir, sugerir, modificar, alterar, questionar uma decisão, um projeto ou uma simples proposta”

Com a centralização de diversas atividades e procedimentos, o Carrefour, automaticamente e com um só golpe, aniquilou o desejo, a motivação e a vontade de participar de inúmeros empregados.

Do dia para a noite, vários gestores transformaram-se em meros executores de ‘ordens’ e normas. Passou a ser um administrador de controles e um implementador de políticas que, na maioria das vezes, nem sequer participou ou foi consultado acerca da sua definição. É como se retirassem todo o poder criativo, toda a autonomia engendrada ao longo de anos e que, inquestionavelmente, conduziram a organização para o sucesso alcançado.

Será que o Carrefour levou os conceitos da gestão participativa bem como valorizou os verdadeiros responsáveis pelos seus últimos resultados nesta ação de centralização de decisões? Não ouvir as pessoas acerca das suas contribuições e ponderações é sinal claro de que a empresa não está preocupada com isso e, sim, com os lucros, com as finanças, com a liderança econômica no setor.

Paradoxalmente, o Carrefour vem perdendo essa liderança no Brasil para o Pão-de- Açúcar. Coincidência? Os gestores do Carrefour desmotivados, sem direção, sem metas e objetivos tangíveis, com pouca ou nenhuma influência nas decisões que provocam o êxito ou fracasso dos seus negócios, entre outras características facilmente observáveis e contrárias às correntes da administração que advogam pela importância da gestão participativa no mundo contemporâneo.

Será que neste cenário “anti-participativo”, a concorrência tem terreno irrigado para crescer? Nos últimos três anos, o Carrefour estagnou o seu crescimento em vendas no Brasil enquanto o Pão-de-Açúcar cresceu consideravelmente. Segundo a edição de Julho/2001 das quinhentas maiores empresas do Brasil, da editora Abril, o Carrefour cresceu no último ano

4,6% enquanto que o Pão-de-Açúcar cresceu 8,7% em vendas. Será mera coincidência? A diferença entre eles, nos dias que correm, é praticamente nula.