BİREY-DEVLET YA DA YURTTAŞ-POLİTİK BÜTÜN İLİŞKİSİ

A perspectiva tecnológica enfatiza a divisão do trabalho, a especialização de funções e o tipo de tecnologia a ser empregada na produção. Preocupa-se com a racionalidade do processo produtivo, especialmente com espaço, tempo, movimento, custo, qualidade e agregação de valor para a clientela. Essa perspectiva na inovação organizacional adquiriu destaque nas últimas décadas, com algumas práticas iniciais dos programas de qualidade e, num segundo momento, com a reengenharia. As duas propostas têm em comum o objetivo de reconstruir processos organizacionais em função de tecnologias modernas. Procuram também modificar hábitos de ineficiência adquiridos na prática produtiva. Como vantagem, a reengenharia trouxe a utilização da Tecnologia da Informação – TI – (MOTTA, 2000).

A reengenharia se popularizou, na década de 90, propondo uma forma radical de adaptação às conquistas tecnológicas como alternativa para a sobrevivência empresarial, com os trabalhos de Hammer e Champy (1994) dentre outros. A abordagem de reengenharia combinou a adoção de uma visão processual da atividade com a aplicação da reengenharia aos processos- chave. As reestruturações operacionais baseadas em processos permitem às organizações responder às pressões competitivas, mas os clientes têm sido cada vez mais a razão de uma mudança radical nos processos das organizações (DAVENPORT, 1994).

Segundo Davenport (1994), a reengenharia de processos requer uma mudança radical da empresa, exigindo-se que as práticas antigas para a realização de negócios sejam abandonadas. Um processo de planejamento estratégico é útil para a formação de consenso sobre a ameaça externa e o desenvolvimento e fortalecimento da dedicação à visão da mudança. Reuniões com facilitadores externos fora da empresa podem ser recurso interessante para solidificar o consenso e aprimorar a visão. Um vez estabelecido o consenso entre os membros da equipe executiva, identificados os processos estratégicos e fixados os objetivos, pode-se determinar os donos dos processos-chave, ou macroprocessos. O dono tem a responsabilidade final sobre o processo. Portanto, é importante que esteja em um nível elevado o bastante para assegurar a autoridade sobre o processo e suas interfaces.

As oportunidades para apoiar a reengenharia de processos com a tecnologia da informação se enquadram em nove categorias, segundo Davenport (1994). Os impactos da tecnologia da informação sobre a reengenharia de processos são:

1. automacional – eliminação do trabalho humano de um processo;

2. seqüencial – modificar a seqüência de processo ou possibilitar o paralelismo; 3. de acompanhamento – monitoração rigorosa da situação e objetos do processo; 4. analítico - melhorar a análise da informação e tomada de decisão;

5. geográfico – coordenação dos processos à distância; 6. integrativo – coordenação entre tarefas e processos; 7. intelectual – captação e distribuição de bens intelectuais;

8. desintermediação – eliminação de intermediários num processo;

9. informacional – captação da informação de processos com o objetivo de compreensão.

De acordo com Druker (1999), em primeiro lugar, é preciso redefinir quais as informações de que a organização necessita. Em termos contábeis, é necessário passar da tradicional contabilidade de custos (que mede o custo de fazer algo, mas desconsidera o custo de não fazer), para o custeio baseado em atividades – que produz não apenas um controle de custos muito melhor e mais completo, como também permite o controle dos resultados.

No entanto, é preciso ir além. Para uma organização ser competitiva, torna-se necessário conhecer os custos de toda a cadeia econômica em que a mesma está inserida, trabalhando em parceria com os demais elos no gerenciamento de custos e na maximização do rendimento. "O

importante no mercado é a realidade econômica, os custos do processo como um todo, independentemente de quem é dono do quê" (DRUKER, 1999, p.87).

Dessa forma, a evolução tecnológica moderna impõe o uso mais efetivo do saber em todos os níveis da organização. A educação, o conhecimento e a habilidade em manter fluxos de informações adequados tornam-se fatores essenciais para o progresso das empresas. Inovar uma empresa significa particularmente projetar e manter um nível de informações que possibilite o melhor uso de matérias-primas, de maneira a facilitar a ação e o desenvolvimento das pessoas (MOTTA, 2000).

Segundo o mesmo autor, a grande mudança na gerência contemporânea advém das novas formas de tratar a informação. O progresso na área das telecomunicações e no processamento eletrônico de dados provoca mudanças rápidas nas empresas. Os recursos eletrônicos integram meios de comunicação, armazenagem, ordenação e processamento de dados implicando profundas alterações na vida administrativa das organizações.

A utilização dos recursos eletrônicos tem como objetivos: a) melhorar a capacidade de uso da informação para decisão; b) extinguir confidencialidades e exterminar usos restritos da informação; c) reduzir as barreiras geográficas e hierárquicas; d) eliminar intermediários na transmissão de dados; e) criar a instantaneidade no acesso à informação; f) aperfeiçoar a apresentação de dados por meio de tabelas e gráficos, com a utilização de recursos eletrônicos, assim como os interesses e a disponibilidade dos funcionários para coleta e análise de dados (MOTTA, 2000).

Apesar das vantagens que a tecnologia da informação pode trazer para a gestão das organizações, Sancovschi (1999) alerta para o fato de que, muitas vezes, tais investimentos levam a resultados medíocres. Isso porque as organizações estão utilizando tecnologia cada vez mais sofisticada para mecanizar ou informatizar formas tradicionais de realizar tarefas. Portanto, sugere que as tarefas sejam analisadas antes de se recorrer à tecnologia da informação. Esta é uma alternativa para as organizações alcançarem ganhos com a magnitude dos investimentos realizados.

No entender de Davenport (1994, p.111), a maioria das inovações nos processos organizacionais é “possibilitada por uma combinação da tecnologia da informação, a

informação, os recursos organizacionais e humanos”. Para que a reengenharia de processos tenha êxito, o aspecto humano não pode ser desconsiderado. As questões organizacionais e de recursos humanos são mais importantes do que as de tecnologia para as mudanças de comportamento que precisam acontecer em um processo.