Aile Şirketleri ve İnsan Kaynakları

İnsan kaynakları; makine, sermaye, malzeme, yönetim girdileri ile beraber işletmeyi var eden en önemli unsurdur. İnsan girdisi diğerlerinin yanında çok farklı bir konuma ve değere sahiptir. İnsan diğer girdileri sağlayan, planlayan, organize eden, yöneten, çalışandır. Sonuç olarak her şey insan içindir.

İnsan kaynakları yönetimi ise iki temel felsefe üzerine kurulur (Palmer ve Winners, 1993):

1. Firmanın hedefi doğrultusunda insan gücünün verimli kullanılması 2. İş gören gereksinimlerinin karşılanması ve gelişmelerinin sağlanması

İnsan kaynakları, insanların azami performans düzeyinde çalışmasını sağlarken çalışanların yaşam kalitesini yükseltmeyi amaçlar. Ancak mutlu ve iş tatminliğine ulaşmış insanlar işletmenin bir parçası olabilirler. İnsan kaynakları iş gücü verimliliği ile iş tatminliği arasındaki dengenin kurulmasını sağlayıcı bir rol üstlenir.

İnsan kaynakları yönetimi, işletmelerin yönetim ve operasyon kısımlarında görev alan personelin organizasyona alınması, yerleştirilmesi, yetiştirilmesi ve etkinliğin sürekli artırılması için gerekli faaliyetlerin yürütülmesini amaç edinir. İnsan kaynakları yönetiminde ilk iş işletme içindeki kadroların oluşturulmasıdır. Personel eğitimi, gelişimi, motivasyonu, performansının artırılması ve sağlık, güvenlik gibi önlemlerin alınması sıra gelen diğer faaliyetlerdir.

İnsan kaynakları yönetimi, çalışan iş gücünün ihtiyaçlarına odaklanan, iş gören ilişkilerini yönetsel bir yapı içinde alan, kurum kültürüne uygun personel politikalarını geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit bir işlev gören bir yapıdır.

İnsan kaynakları işlevinin amaçları genel olarak aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Akyüz, 2001):

 Her şeyden önce, insan kaynakları politikasının ve temel ilkelerin ışığında işletmenin ihtiyaç duyduğu iş gören açığının saptanması, bunların bulunması, seçilmesi ya da işe alınması; bu amaçla çeşitli test ve görüşme yöntemlerinin uygulanması sayesinde uygun olanlar ile olmayanların değerlendirilmesi,

 Uygun görülen elemanların işe başlamadan önce işin gereklerine alıştırılması amacıyla eğitimden geçirilmesi, işe yerleştirilmesi ve uyumunun sağlanması,

 Son gelişmeler ve ihtiyaçlar doğrultusunda, hem işle hem de işgörenin kişilikleriyle ilgili sürekli eğitim ve programlarının düzenlenmesi, uygulanması ve bir eğitim örgütünün kurulması,

 İşgörenlerin bir işten başka bir işe atanmaları, yeteneklerinin değerlendirilmesi, yükselmeleri, işten çıkarılmaları ve özlük hizmetlerinin yürütülmesi

 İşçi sendikaları ile sürekli ilişki kurulması, toplu sözleşmelerin düzenlenmesi, ücret, çalışma saatleri, kıdem tazminatı gibi ekonomik ve sosyal sorunların çözümlenmesi,

 En üstten en alta kadar bütün iş görenlerin ücret ve aylıklarının belirli bir sistem içinde düzenlenmesi, ‘eşit işe eşit ücret’ ilkesi doğrultusunda iş analizleri, tanıtımları ve iş değerlendirilmesi çalışmalarının gerçekleştirilmesi,

 İş görenlere sağlık hizmetleri, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, dinlenme ve tatil imkânlarının hazırlanması, iş kazaları ve çalışma güvenliğine dönük önlemlerin alınması, lojman, kantin, taşıma, haberleşme kolaylıklarının sağlanması gibi çeşitli hizmet, teknik ve yöntemlerin uygulanması, denetlenmesi ve yönetici kesime danışmanlık yapılmasıdır.

Aile şirketlerinin temel özelliklerinde de yer aldığı gibi kurumun tepesinde akrabalık bağı bulunmaktadır. Bu durum şirketin büyümesi, gelişmesi ve aynı zamanda insan kaynakları yönetimi için olumlu olabileceği gibi olumsuz sonuçlara da yol açabilir. Aile şirketlerinin temel problemi yönetsel gücün aile dışı yöneticilere verilmemesi eğilimidir. Sayıca anlamlı birçok işletmenin bu yüzden gelişim kaydedemediği bir gerçektir. Yetki verilmekten kaçınılır. Profesyonellere güven oldukça azdır. Bazı aile

Aile şirketlerinde insan kaynakları yönetiminin bir diğer yansıması da hiyerarşide görülür. Tepe yönetim tüm çalışanları kendine bağlamak ve kendiyle ilişkilendirmek ister. Hükmetme ve her şeye hâkim olma duygusu bu yapılanmaya neden olmaktadır. Aile üyeleri arasındaki çekişmeler insan kaynakları yönetimini etkileyen bir durumdur. Çekişmeler alenen olmasa da şirket bölünmelerine ve dağılmalarına sebebiyet vermektedir. Yapılan bir araştırmaya göre; aile şirketlerinde, aile üyesi olmayan profesyonel yöneticiler, performans standartlarının ve terfi sisteminin aile üyesi olanlar ve aile üyesi olmayanlar arasında eşit şekilde uygulanmadığını düşünmektedir (Karpuzoğlu, 2004).

İnsan kaynakları yönetiminde aile şirketleri ile beraber tüm şirketlerde olması gereken şey aileden olmayan çalışanların aileden biri haline getirilmesi ve çalışanlar tarafından bunun hissedilmesidir. Bunun için tüm önyargılar yıkılmalıdır.

Aile şirketleri dünyada ciddi bir istihdam imkânı yaratmakta ve istihdam artırımı için gerekli katkıları yapmaktadır. Aile şirketlerindeki daha hızlı karar alabilme yeteneği pazar fırsatlarının yakalanmasını sağlamakta ve bu da şirket büyümesi ile beraber istihdam artışını beraberinde getirmektedir.

Aile şirketlerindeki geleneksel yönetim modelleri yerini eğitilmiş ve yetkilendirilmiş profesyonellerin bulunduğu modellere bırakmalıdır. Aile şirketlerinde, profesyonel yöneticinin sorumluluk alanlarına giren işlere müdahale edilmektedir (Karpuzoğlu, 2004). Bu durum belirsizlik yaratır ve yetkisini tam olarak bilmeyen yönetici problem yaşayabilir. Ancak özgürlük alanları genişletilmiş profesyoneller yönetime, yenilik ve yaratıcılık getirmektedir.

Aile şirketlerinde insan kaynakları aile bireylerini rekabet ortamına sokacak ortamları oluşturmak yerine birbirlerini destekleyici bir ortam yaratmalıdır. Sosyal yapıya sahip şirket yönetimi oluşturulması yönetim zorluklarının ve finansal problemlerin aile bağlarını zedelemesini engelleyecektir.

Aile üyesi yöneticiler için ödül ve ceza sistemi uygulaması söz konusu değildir. Aile üyesi olan yöneticiler ciddi hatalar yapsalar da cezalandırılmamaktadır (Alayoğlu, 2003). İşten çıkarmak çözüm olmaz. Fakat aynı hatayı ücretli çalışan bir personel yaparsa işten çıkarılmak durumunda kalabilir. Bununla beraber ödüllendirmeye yönelik bir uygulama da söz konusu değildir. Çok genç ve tecrübesiz bir aile üyesinin çok kısa zamanda profesyonel yöneticinin üstü konumuna gelmesi, kariyer

gelişimi bakımından önemli bir problemdir. Bu tip uygulamalar örgüt içerisindeki adaleti bozar ve güveni sarsar.

Aile şirketlerinde profesyonel yöneticiler ile aynı düzeyde olan aile üyesi yöneticilerin aldıkları ücretler ve sahip oldukları sosyal haklar arasında önemli faklılıklar mevcuttur (Karpuzoğlu, 2004). Ayrıca aile şirketlerinde genellikle iş-ücret dengesi ve fazla mesai kavramı ihmal edilmektedir; çağdaş bir ücret ve ödül politikası çoğunlukla söz konusu değildir (Alayoğlu, 2003).