2. ULUSLARARASI HUKUK VE ADALET
2.1. Adaletin Küreselleşen Uluslararası Hukuk Yoluyla Sağlanması
Nesse mesmo contexto de reforma legislativa que visava acabar com parte desta liberdade total dos concessionários de serviços de Saneamento Básico, grandes mudanças ocorreram na forma de prestação da SABESP.
Se Pudermos assumir, como é razoável, que a companhia vinha sendo pressionada pelos mercados para se tornar mais eficiente, de forma a diminuir custos e aumentar o seu lucro125, essas pressões foram exacerbadas pela obrigação legislativa de celebração de contratos de concessão com os Municípios126. Neste período, no que foi, ao menos em parte, uma resposta a essas demandas, a SABESP passou por uma grande reorganização corporativa.
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É difícil, inclusive, de se acreditar que não há correlação entre a entrada da empresa no Novo Mercado em 2002 (seu real início no mercado de capitais, ao menos para efeitos de controle), e a forma de cálculo objetiva de reajuste tarifário, assegurando a companhia um retorno médio esperado, conforme aquela implementada em 2003, sejam mera coincidência.
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Uma vez que haveria a necessidade de se renegociar os contratos de concessão, agora dispondo de maneira clara e objetiva sobre os planos de investimento para universalização, taxa de retorno e etc. além da introdução de um órgão regulador interno que fiscalizasse a companhia.
Como mera exemplificação, podemos ver que o Estatuto Social anterior ao ano de 2005 previa apenas que as diretorias executivas da empresa fossem compostas por seis diretores, sendo um chamado presidente e os outros sem qualificação, devendo o CA determinar suas funções127. Com a reforma implementada nesse ano, conforme explicado na seção 4.2.3, cada diretor passou a ter atribuições específicas, sendo que ao Diretor Presidente, ao Diretor Metropolitano e ao Diretor de Sistemas Regionais cabe negociar e supervisar a implementação das metas e termos dos contratos de programa. Esse processo é importante, pois delimita e individualiza responsabilidades, aumentando sua
accountability não apenas perante o CA, como também todos os stake e stockholders da empresa128.
Igualmente, reconhecendo o volume das mudanças regulatórias que viriam129 e buscando aproveitar oportunidades que poderiam surgir desse processo (como por exemplo a criação de novas barreiras à entrada a empresas concorrentes)130, a companhia criou ainda em 2006 uma divisão especializada na renovação dos futuros contratos de programa. Tal divisão tinha, como objetivo primordial, organizar a celebração de contratos que fossem responsivos às novas exigências regulatórias. Em 2008, após se estudar a forma utilizada por outras companhias públicas e privadas que relacionam-se diretamente com
127 Artigo 24 do Estatuto Social da companhia pré-alteração “A Diretoria será composta por 6 (seis) Diretores, residentes no país, acionistas ou não, eleitos pelo Conselho de Administração, sendo um designado Presidente e os demais diretores sem designação específica, os quais exercerão suas funções nos termos das atribuições estabelecidas pelo Conselho de Administração”.
128 Conforme indicado por MILLER E KURUNMAKI (2006), a ausência de responsabilidades claras quando
da prestação de serviços, principalmente em um contexto de reforma do Estado, torna a criação de mecanismos capazes de medir a performance de cada parte um processo mais complicado.
129 Conforme explicado pela empresa, as reformas foram feitas visando adaptá-la a nova regulação que já
era discutida. “In February 2006, we created a new division to manage the renewal of expiring concessions.
The main responsibility of this division, which reports directly to the Chief Executive Officer, is to renew and thus maintain the existing base of municipalities that we operate and formalize contracts under the new model of associated management. Following the increase in the demand for regulatory work, this division has begun to focus on regulatory matters, with its principal activities being centralizing communications with regulatory agencies, driving business to the new regulatory regime and proposing matters in which we have in interest to ARSESP”, SABESP (2010, p. 32).
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Conforme descrito por NACCACHE (2011, p. 99), “O novo marco regulatório represente especial
oportunidade para a empresa inserir maior racionalidade a diversos aspectos dos serviços, entre os quais se destacam: estrutura das tarifas, segmentação de mercados, melhora do atendimento aos consumidores, aumento de eficiência operacional e aumento legítimo de barreiras à entrada de outras empresas”.
órgão reguladores131, essa divisão especial tornou-se a “Superintendência de Assuntos Regulatórios”, área encarregada de promover toda a interface com órgãos reguladores. A ela cabe então toda a comunicação não só com a agência reguladora, mas também com a CVM e a SEC, além dos processos de adaptação dos antigos negócios a este regime regulatório diferenciado e também a defesa dos interessas da companhia dentro do âmbito regulatório.
O resultado dessa reforma organizacional tem sido de relativo sucesso, ao menos sob o ponto de vista formal. Conforme reportado pela companhia, até o meio de 2010, a SABESP já havia firmado 196 contratos de programa com entes do Estado, sendo que 60 outros contratos estavam em negociação, 80 ainda eram vigentes e 30 ainda não tinham negociações sequer iniciadas132. Dessas renegociações, a principal foi a contratualização da concessão com o Município de São Paulo (“SP”) por período de 30 anos133. Firmado em junho de 2010, este contrato de programa dá à empresa segurança jurídica para a sua atuação no mercado que representa mais da metade de seu faturamento bruto134.
É inclusive muito interessante de se notar que todo esse avanço nas assinaturas dos contratos de concessão foi feito sem que a lei 11.445/07 tenha previsto qualquer sanção para as empresas e municípios que não cumprissem o prazo de dezembro de 2010. Assim, fica reforçada a visão defendida por MILHAUPT e PISTOR (2008) de que o direito pode ter uma importante função informacional/sinalizatória, ao indicar aos mais diversos agentes qual a conduta esperada pelo Estado, moldando a sua atuação.
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Os estudos feitos pela SABESP visando a implementação de sua superintendência, e as conclusões dele obtidas, são descritos por NACCACHE (2011, p. 110 – 112 e 115 - 117).
132 SABESP (2010, p. 14 – 15 e 32 – 33).
133 Cláusulas 1a e 67 do contrato de programa firmado entre a SABESP, o Estado e o Município de São
Paulo.
134 Principalmente se considerado o já afirmado que a companhia operou durante antes apenas em acordos