Foram aqui agrupados alguns autores, selecionados pela sua marcante contribuição ao tema da inovação nas organizações, cuja característica é apontar aspectos que denotam um paradoxo, ou seja, a necessidade de inovar e a dificuldade ou complexidade em fazê-lo, no contexto das organizações modernas.
Eisenhardt e Brown publicaram importante trabalho acadêmico em 1997, que na seqüência se tornou o livro Competing on the Edge (1998), em que apresentaram estudo em seis empresas de tecnologia da informação. Nesta pesquisa, identificaram quais fatores estavam presentes nas organizações mais bem sucedidas em inovação contínua de produtos, tendo como medida o sucesso da
empresa no mercado. Utilizaram o setor de tecnologia da informação pela sua alta turbulência e intensa demanda por inovação em produto, como protótipo de um mercado em alta velocidade. Uma das suas conclusões importantes, extraídas da pesquisa, foi a relação que estabeleceram entre a capacidade de inovar em produtos com organização e gestão, mostrando que as organizações que possuem estruturas simples permitem liberdade para criar e maior autonomia no trabalho (EISENHARDT; BROWN, 1997).
Em Competing on the Edge, as autoras trazem o conceito de sistema complexo adaptativo, com equilíbrio dinâmico necessário para que a organização não caia nas armadilhas dos extremos: a burocracia ou o caos. Identificam, por exemplo, que a gestão bem sucedida combina uma estrutura limitada com interação e comunicação extensiva, foco e prioridades, liberdade para projetar e improvisar dentro do próprio projeto, com alto grau de flexibilidade. Em um extremo, apontam o paradigma das organizações burocráticas, consideradas quase estáticas, onde velocidade e flexibilidade são menos relevantes e necessárias (característica dos anos setenta), como modelo não viável para acompanhar a demanda dos mercados atuais. No outro extremo, o caos pode ser definido pela ausência de ordem, perda de regras, de responsabilidade, de prioridade e foco. As autoras propõem que o novo paradigma, requerido para sobreviver em setores como o da tecnologia da informação, é o da organização que opera à “beira do caos”.
A beira do caos se situa em uma zona intermediária, em que as organizações nunca chegam a se colocar em um equilíbrio estável, mas tampouco nunca se fragmentam [...] um estado natural entre a ordem e o caos, um acordo solene entre a estrutura e a surpresa. (EISENHARDT; BROWN, 1998, p. 11-12, tradução nossa).
Eisenhardt e Brown constatam que o modelo organizacional com certos atributos é fator importante para criação de um ambiente inovador, entretanto sua abordagem é descritiva e normativa, não toca na gênese das condições que permitem o ponto de equilíbrio entre os dois extremos. Em outro artigo, Eisenhardt expressa com clareza a presença do paradoxo inerente ao processo de mudança organizacional, como um processo que traz em si a coexistência de pares de opostos, o que ela denomina
[...] o paradoxo é a existência simultânea de [...] inovação e eficiência, colaboração e concorrência, ou do novo e do velho. [...] organizações, grupos e indivíduos vibrantes mudam ao conciliarem os dois estados simultaneamente. Tal dualidade de tensões coexistentes cria a beira do caos [...].(EISENHARDT, 2000, p. 703, tradução nossa).
Neste mesmo artigo, a resistência à mudança é vista como fenômeno complexo e multidimensional, mas a autora não explora suas causas
[...] a resistência à mudança tem que ser conceituada por meio de múltiplas dimensões, de modo a capturar a verdadeira complexidade do fenômeno. Dada a ambivalência que emerge entre líderes e seus empregados, a resistência dentro das organizações e entre as pessoas não é uma força unidimensional, como na física. Ao contrário, a ambivalência gera tanto resultados desejáveis como indesejáveis, podendo criar o diálogo e o desaprendizado que estimula a mudança. Seria sábio, por parte dos gerentes, levar a sério as boas intenções daqueles que resistem, à medida que elas se apresentam. (EISENHARDT, 2000, p. 705, tradução nossa). O Minnesota Innovation Research Program (MIRP), (VAN DE VEN et al., 1999, 2000), programa de pesquisa realizado de 1983 a 1999, sobre a gestão de inovação, foi desenvolvido para averiguar a generalidade dos fatores habilitadores de inovações. Com porte e estratégia inéditos, envolvendo cerca de 30 pessoas durante cerca de 17 anos, o programa pesquisou em tempo real inovações variadas (em produtos, processos e administrativas), em empresas de diferentes setores produtivos. Os resultados foram estruturados em cinco conceitos, que compõem a definição de processo de inovação. Segundo o MIRP, inovação pode ser definida como:
Novas idéias, que são desenvolvidas e implementadas para atingir resultados desejados, por pessoas que se empenham em transações (relações) com outros, para mudar contextos institucionais e organizacionais. (VAN DE VEN et al., 1999, p. 6). Na mais extensa análise do MIRP, no livro intitulado Innovation journey (VAN DE VEN et al., 1999), os autores salientam que os muitos tipos de inovação podem ser divididos em duas categorias, que são: inovações que estão focadas no negócio (novas tecnologias, modelos de negócio, produtos, serviços) e inovações de natureza administrativa e gestão (nova organização, modelo de gestão). Para os
autores, fazer tal divisão pode gerar uma fragmentação do processo de inovação, pois muitas inovações possuem aspectos tecnológicos e aspectos administrativos intrinsecamente relacionados e interdependentes. Também apresentam pesquisa de Ruttan e Hayami, que identificaram que muitos avanços tecnológicos nas organizações agrícolas não teriam sido possíveis se arranjos organizacionais não as tivessem precedido. Damanpour e Evans também identificaram uma relação temporal entre a adoção de inovações tecnológicas e administrativas, pois perceberam que inovações administrativas estimulavam a geração de outras inovações. Van de Ven et al. (1999, p. 9) também consideram importante a percepção subjetiva do “novo”.
[...] uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é uma ´idéia inovadora´, mesmo que pareça a outros uma “imitação” de algo que já existe em outro lugar. (VAN DE VEN et al.,1999, p.9).
É interessante mencionar que a pesquisa do MIRP, iniciada em 1983, terminou em 1999, com resultados surpreendentes para a época:
O senso comum tratava uma inovação como um simples projeto, que mantinha uma identidade estável durante o seu desenvolvimento [...]. As observações de campo mostraram uma realidade muito diferente [...]. Em vez de uma trajetória única, simples e progressiva, registramos muitos caminhos [...]. A identidade do projeto de inovação perdia sua nitidez. (VAN DE VEN et al., 2000, p. 7).
Também da equipe do MIRP, Angle desenvolve uma análise que ressalta a importância do contexto social e organizacional como fonte propulsora ou inibidora do processo de inovação. Angle formula vinte proposições que caracterizam os atributos das organizações que inovam, as quais podem ser resumidas e agrupadas da seguinte forma: quanto a pessoas, a presença de algumas qualidades como compromisso e comportamentos inovadores; um nível moderado de rotatividade (turnover) e um clima de coesão e de resolução de conflitos; quanto ao contexto organizacional, um ambiente interno que permite e motiva para a inovação (na ausência, serve de obstáculo à inovação); existência de sistemas de recompensa extrínsecos e intrínsecos para estimular a geração e implementação de inovações; motivação intrínseca e extrínseca; comunicação intensa; profissionais de status são mentores de inovações; mecanismos que estimulam a mudar; aceitação de
comportamentos inovadores; gestores balanceiam compromisso com inovação e interesses do dia-a-dia da empresa; quanto ao ambiente externo, em ambiente com algum nível de incerteza, a resposta frente à incerteza é melhor nas organizações “orgânicas” do que nas “mecânicas” (ANGLE, 2000, p.135).
Angle faz sugestões sobre o que permitiria à organização criar condições para inovar, porém não elabora as condições do contexto cultural, o que faz sua análise ser descritiva e insuficiente para a compreensão da complexidade da inovação.
March (1999), em seu livro The pursuit of organizational intelligence, trata do relacionamento entre “explorar” (procurar descobrir, desenvolver, empreender novas possibilidades) e “explotar’ (tirar proveito daquilo que a organização já possui). Para este trabalho, será considerado o conceito de “explorar” como similar ao de inovar.
A exploração está relacionada com busca, assunção de riscos, experimentação de coisas novas, enquanto que a explotação envolve refinamento, produção, eficiência, implementação e execução de aspectos conhecidos. O autor defende um equilíbrio entre explorar e explotar, pois ambos são essenciais para a organização, mas competem pelos mesmos recursos.
March também ressalta a relevância da tomada de decisão no processo de utilização dos recursos: no caso da exploração (inovação) a decisão é explícita, com análise de investimento e retorno, ao passo que na explotação a tomada de decisão é implícita e se manifesta nos procedimentos, hábitos, costumes, regras e metas previamente definidas pela organização. Esse mecanismo de disputa de recursos torna as inovações vulneráveis, pois, à primeira vista, elas sofrem a desvantagem da incerteza de retornos, com resultados mais distantes no tempo, complexidade de viabilização, efeitos difusos; o que pode ser bom no longo prazo pode significar custos no curto prazo, o que pode ser bom para uma parte da organização pode não o ser para uma outra. Ao contrário, a explotação não é vulnerável, pois faz parte da vida cotidiana da organização, sendo decidida no dia-a-dia, sem rituais especiais, pois aparentemente não representa risco. Dessa forma, o paradoxo fica implicitamente enunciado: inovar pode ser necessário, porém se defronta com os naturais mecanismos do funcionamento das entranhas organizacionais.
March avança no tema quando descreve como as organizações aprendem, e explica os mecanismos de como a função “explorar” pode ficar comprometida. Para o autor existe um processo de aprendizagem mútua, o das organizações e o dos indivíduos, sendo que estes dois tipos de aprendizagem ocorrem de forma simultânea. As organizações armazenam conhecimento em seus procedimentos, normas e regras, ou seja, através do tempo vão sendo estabelecidos padrões de como decidir e resolver, os quais vão sendo inseridos nas maneiras formais de trabalhar. Os indivíduos, por seu lado, aprendem uns com os outros os padrões da organização, compartilhando entre si tais padrões em seu processo de aculturação dentro da organização. Assim sendo, conhecimentos, valores e crenças estão difundidos nos indivíduos que participam da organização. Ao mesmo tempo, por ser um processo simultâneo, o código da organização é adaptado ao sistema de crenças dos indivíduos e estes modificam suas crenças como conseqüência da aculturação ao código organizacional – influenciam e são influenciados. As crenças dos indivíduos e o código organizacional, se não sofrerem outras influências através do tempo, tenderão a convergir e a ser mais homogêneos. No entanto, segundo o autor, essa estabilidade pode ser rompida, podendo ampliar-se a exploração pela presença de duas variáveis: a rotatividade de pessoas e a turbulência ambiental (MARCH, 1999).
A importância do trabalho de March está em apresentar uma lógica da dinâmica interna das organizações que interfere no ato de inovar, retirando das decisões estratégicas sua pretensão de qualidade implícita e exclusivamente racional.
Christensen (1997), em seu livro The innovator’s dilemma, descreve a dificuldade, e até mesmo o fracasso, de organizações tidas como competentes que, ao se defrontarem com a necessidade de inovar, não conseguem fazê-lo ou encontram grandes obstáculos. Portanto, enfrentam o “dilema” de ter que inovar para competir e a dificuldade de se mobilizarem para tal, podendo isso ser considerado um paradoxo.
O autor argumenta que organizações grandes, com mercados estabelecidos, encontram dificuldade em identificar a necessidade de inovações advindas de rupturas em tecnologia, o que pode levá-las ao fracasso. O autor aponta que
competências desenvolvidas para atender mercados conhecidos se tornam fonte de incompetência para atuar em mercados com demandas muito diferentes do seu nicho atual. Essa incapacidade não está relacionada a pessoas, mas à organização em si: pode-se selecionar o melhor profissional, com os requisitos necessários, conhecimento, capacidade de julgamento etc., mas a organização pode não estar preparada para utilizá-lo.
[…] alguns gerentes não analisam tão rigorosamente a capacitação de suas organizações para executarem com sucesso tarefas que lhes podem ser atribuídas. Freqüentemente, estes gerentes imaginam que se as pessoas envolvidas no projeto tiverem, individualmente, as capacidades necessárias para fazer um bom trabalho, então a organização em que trabalham terá a mesma capacitação […]. (CHRISTENSEN, 1997, p. 161, tradução nossa). O autor avalia três categorias de fatores da vida organizacional que são relevantes para o sucesso ou fracasso na implementação de inovações e caracteriza-os como cruciais para a tomada de decisão de inovar: “recursos” são os aspectos mais visíveis e materiais e envolvem toda a natureza de recursos requeridos para se estabelecer um projeto de inovação, sendo que estes mesmos recursos para organizações diferentes geraram resultados diferentes; “processos” são as maneiras pelas quais o trabalho é realizado; valores dizem respeito a como as organizações estabelecem suas prioridades e tomam suas decisões. Valores têm um significado mais amplo, pois é através deles que a as pessoas nas empresas estabelecem prioridades, formam julgamentos, definem o nível de importância dos clientes e decidem se uma idéia é boa ou não. Também são os valores que modelam decisões de investimento em produtos, serviços, processos.
Christensen amplia o conceito de processo quando menciona a dimensão implícita de como o trabalho é executado, ou seja, a dimensão inconsciente de como “habitualmente” as pessoas simplesmente fazem o que fazem. Processos em negócios estabelecidos, amadurecidos, com escala, que tratam de dimensões já conhecidas e rotineiras para a organização, tendem a tornar-se burocráticos e ineficientes quando utilizados para executar atividades inovadoras, que têm muito de experimental, de criação, de tentativa e erro. Segundo Crhistensen (1997, p. 164,
tradução nossa), “Isto significa que os próprios mecanismos com os quais as organizações criam valores são intrinsecamente antagônicos à mudança” .
O trabalho de Christensen é relevante no que apontou para uma questão complexa: dificuldade de inovar e suas implicações na dinâmica interna das organizações. Entretanto, ele não se aprofunda numa fundamentação que permita compreender os aspectos envolvidos.